(Expansión) - Una situación que suele presentarse en las empresas familiares es la decision de incorporar o no incorporar a los familiares políticos en la dirección de la empresa.
En la mayoría de las empresas mexicanas los fundadores prefieren no incorporar a los familiares políticos, salvo excepcionalmente.
Hay argumentos a favor y en contra. Sobre este asunto no existe unanimidad ni en la literatura ni en la práctica. El asunto debe resolverse de acuerdo con las circunstancias de cada familia y de cada persona.
Sin embargo, sí es conveniente reflexionar sobre el criterio prudencial que aconseja no incorporar a los familiares políticos a la dirección de la empresa familiar, a menos de que existan fuertes razones para incorporarlos.
Estas razones pueden ser las siguientes: no hay en la familia familiares consanguíneos con el perfil adecuado o estos no tienen interés de dirigir la empresa familiar. En estos casos es posible conseguir un director externo y no incorporar al familiar político.
En todo caso, cuando se incorpora a un familiar político es indispensable que se hayan establecido, previamente, las condiciones de contratación, prestaciones, ingresos, reglas de evaluación de desempeño y, desde luego, las condiciones de salida, en su caso.
Y es muy conveniente que la decisión de su contratación y las condiciones de la misma sean establecidas por un comité externo y no solamente por “el suegro” o “la suegra“.
Si bien en general es aconsejable no incorporar familiares políticos a la dirección de la empresa, hay casos notables de éxito. En México tenemos varios como el de FEMSA.
Discutíamos este asunto con un grupo de empresarios españoles hace tres años, cuando uno de ellos interrumpió y dijo “yo soy el yerno, mi suegro era el presidente de la empresa y él, a su vez, heredó el puesto de su suegro, que a su vez había sido yerno del fundador. Ambos hemos multiplicado el tamaño de las utilidades de la empresa”.
Todos conocemos casos exitosos de familiares políticos en las empresas familiares, pero también conocemos muchos casos que han generado conflictos en la familia.
Hay requisitos para que funcione bien la contratación de un familiar político. El primero de ellos es que haya acreditado talento directivo y empresarial a través de una práctica profesional exitosa en una empresa fuera de la familia. Por otra, que lleve una buena relación con los miembros de la familia y los accionistas, de tal suerte que sea aceptado por todos ellos.
También, que no haya otros “aspirantes”, como nueras o yernos, que no tienen la capacidad ni el perfil adecuado y que podrían sentirse discriminados al no ser incorporados.
Cuando se invita a un familiar político para ocupar la dirección general, conviene que su línea reporte sea al Consejo de Administración y no a la figura de su suegro o suegra. Cuando ingrese a un puesto de dirección que no sea el del director general, conviene evitar que su jefe directo sea un miembro de la familia.
Nuestra práctica de consultoría nos ha mostrado la utilidad del comité independiente, en el que participan consejeros externos a la familia. Este comité realiza la contratación, establece las condiciones, supervisa y evalúa el desempeño del familiar político.
El comité independiente tiene varias ventajas, por una parte quita presión moral al presidente de la empresa y a los familiares, permite decisiones más objetivas, con menor compromiso emocional y reduce el riesgo de conflictos familiares.
Adicionalmente, la evaluación y el feedback pueden hacerse de manera neutral.
Es muy conveniente también que al asumir la dirección, el pariente político se comprometa con algunas metas, y a tomar la iniciativa de dejar la empresa en el caso de que no pueda cumplir dichas metas en el plazo establecido. Esto facilita una decisión de salida más ordenada y menos conflictiva.
Nota del editor: Carlos Núñez Urquiza es el director ejecutivo del Centro Citibanamex para el Desarrollo de la Empresa Familiar. Ha sido empresario, consultor de empresas familiares, instructor de desarrollo de talento, profesor universitario, conferencista, director de la escuela de Administración de la Universidad iberoamericana y miembro de diversos consejos de administración. Es LAE por la UIA y MBA por Stanford Univeresity. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.
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