Expansión

MG, JAC, Geely, Chirey, Omoda: los jefes de los autos chinos que conquistan México; Slim apostó por una

Josep Rodríguez — Thu, 30 Apr 2026 13:17:28 GMT

Los autos chinos dejaron de ser una curiosidad. En 2025, cinco marcas de origen chino vendieron en conjunto más de 101,000 unidades en México , según el Registro Administrativo de la Industria Automotriz de Vehículos Ligeros del Inegi . A simple vista parecen una sola categoría. No lo son. Detrás de cada nombre hay estructuras de propiedad y decisiones empresariales que no tienen nada en común. Una de esas marcas ensambla sus vehículos en Hidalgo dentro de una empresa donde participa Carlos Slim . Otra conserva un nombre inglés de hace un siglo que terminó en manos del gobierno chino tras una quiebra. Y la que más crece a nivel global pertenece a un empresario que comenzó fabricando piezas para refrigeradores.

Los autos chinos más vendidos en México: MG lidera con 48,816 unidades MG: el nombre inglés de 1924 que hoy produce el gobierno chino JAC: ensamblado en Hidalgo, en una planta donde Slim tiene intereses

De acuerdo con el RAIAVL 2025, MG Motor encabeza las ventas chinas en México con 48,816 unidades. Sus tres modelos más vendidos son el MG5 con 21,132 unidades, el MG3 con 9,730 y el MG One con 4,710. JAC ocupa el segundo lugar con 24,445 unidades. El Frison lidera con 9,610; lo siguen el JAC8 con 2,772 y el JAC4 con 2,686. Geely cierra el podio con 22,258 unidades. El Emgrand domina con 11,973; después vienen el Coolray con 3,257 y el EX5 EM-i con 1,920. Chirey suma 3,642 unidades, encabezadas por el Tiggo 2 con 1,600, el Tiggo 4 con 691 y el Tiggo 7 con 595. Omoda cierra el ranking con 1,917 unidades: el O5 con 898, el C5 con 841 y el Jaecoo 7 con 178. MG no nació en China . La marca fue fundada en Oxford, Inglaterra, en 1924 como la división deportiva de Morris Garages. Durante décadas construyó una reputación en pistas y entre aficionados al automovilismo con modelos como el MGB. El punto de quiebre llegó en 2005, cuando MG Rover colapsó y la empresa china SAIC Motor adquirió la marca . Para 2016, la producción ya se había trasladado completamente a China. Hoy, SAIC Motor está supervisada por la Comisión de Supervisión y Administración de Activos Estatales de Shanghái (SASAC) . El auto más vendido entre las marcas chinas en México lleva un nombre británico de más de 100 años, pero lo produce el gobierno chino. JAC no solo destaca por su volumen de ventas, sino por la forma en que opera en México. En 2016, la marca estableció una alianza con Giant Motors Latinoamérica para ensamblar y distribuir sus vehículos en el país. Carlos Slim , a través de Grupo Carso, y la familia Massri son los principales accionistas de Giant Motors . El resultado es que los autos se ensamblan en Ciudad Sahagún, Hidalgo, y se venden bajo el sello “Hecho en México”.

Geely: el único privado, dueño de Volvo y accionista de Mercedes-Benz Chirey: estatal, con raíces en una joint venture con Jaguar Land Rover

Aun así, la propiedad de la marca sigue en China. JAC pertenece al gobierno de la provincia de Anhui . Giant Motors no es dueño de la marca: aporta la operación, la logística y la red comercial. Geely es la única de las cinco marcas donde el Estado chino no forma parte de la estructura. El grupo pertenece a Li Shufu , hijo de agricultores que en 1986 fundó una fábrica de repuestos para refrigeradores. El salto llegó en 1997, cuando entró al negocio automotriz y se convirtió en el primer fabricante privado de autos en China. A partir de ahí, el crecimiento fue acelerado. En 2010 compró el 100% de Volvo . Según la historia oficial del grupo, Li Shufu también es uno de los mayores accionistas individuales de Mercedes-Benz. A eso se suman marcas como Lotus y Proton . Lo que comenzó como un negocio de partes hoy es uno de los portafolios automotrices más amplios del mundo. Chirey —conocida globalmente como Chery— pertenece al gobierno municipal de Wuhu, en China . Fundada en 1997, su evolución tuvo un punto clave en 2012, cuando estableció una empresa conjunta con Jaguar Land Rover. Esa alianza le permitió incorporar estándares internacionales de diseño y manufactura. No fue un acuerdo menor: trabajar con una marca de ese nivel aceleró su desarrollo como exportador global. La empresa llegó formalmente a México en 2022 con la familia Tiggo . Sin embargo, no opera sola. El mismo grupo también controla Exeed, Jetour y Arrizo . En el país decidió entrar con una sola marca, pero el ranking muestra que su estrategia no se queda ahí.

Omoda: la segunda apuesta de Chery para cubrir otro segmento Lo que el ranking revela cuando se mira hacia adentro

Omoda no es una compañía independiente. Fue creada por Chery Group en octubre de 2022 como una división enfocada en mercados internacionales, con un diseño centrado en crossovers y SUVs. Su llegada a México ocurrió prácticamente al mismo tiempo que su debut global. Opera en paralelo a Chirey como parte de una estrategia clara: dos marcas distintas para distintos perfiles de comprador, bajo el mismo grupo. Es el movimiento más sofisticado del ranking. No se trata de entrar a un mercado, sino de ocupar más espacio dentro de él. Chirey y Omoda compiten en segmentos distintos, pero el capital detrás es el mismo. Eso es algo que no se percibe cuando solo se leen los nombres. Las cinco marcas más vendidas suman 101,078 unidades en 2025, según el RAIAVL/INEGI. Detrás de esa cifra hay cuatro empresas controladas por distintos niveles del gobierno chino y una sola de capital privado. También hay una marca con origen en Oxford hace un siglo y una operación industrial en Hidalgo con participación de Carlos Slim. El auto chino no es un bloque uniforme. Es el resultado de años de estrategia estatal, compras de marcas occidentales en crisis y alianzas locales con actores que conocen el mercado. Quien compra uno de estos vehículos no solo elige precio o diseño. También está entrando en una red de decisiones empresariales y políticas que llevan décadas construyéndose, dentro y fuera de China.

]]>

Economía mexicana se contrae 0.8% en el primer trimestre de 2026

Expansión — Thu, 30 Apr 2026 12:36:48 GMT

La economía mexicana inició 2026 con una caída trimestral . El Producto Interno Bruto (PIB) se contrajo 0.8% en el primer trimestre del año respecto al periodo previo, de acuerdo con la estimación oportuna del Inegi . Con cifras desestacionalizadas, la caída trimestral se explicó por retrocesos en los tres grandes sectores: las actividades primarias disminuyeron 1.4%, las secundarias 1.1% y las terciarias 0.6%. El resultado refleja un debilitamiento generalizado de la actividad económica y supera incluso las estimaciones de algunos analistas.

A tasa anual, el PIB mostró un crecimiento de 0.2% frente al mismo trimestre de 2025. Por sector, los servicios fueron el único componente que logró sostener el avance anual, con un incremento de 0.9%. En contraste, las actividades primarias retrocedieron 0.1% y las secundarias cayeron 1.1% , reflejando una debilidad más marcada en el aparato productivo. Recientemente, Hacienda mantuvo su expectativa de crecimiento económico en un rango de entre 1.8 y 2.8% para 2026, de acuerdo con los Pre-Criterios de Política Económica recientemente publicados. Además, el Fondo Monetario Internacional también prevé que la economía mexicana tenga un crecimiento de 1.6% para todo el año. La estimación oportuna del PIB, publicada 30 días después de concluido el trimestre, ofrece una señal temprana del desempeño económico, aunque sus cifras pueden ajustarse posteriormente conforme se integra información más completa.

]]>

Más conectados, ¿menos democráticos? Otro dilema de las redes sociales

Alejandro Martín del Campo Huerta — Thu, 30 Apr 2026 12:04:04 GMT

En un entorno donde la conversación pública se desplazó hacia las plataformas digitales, la relación entre redes sociales y democracia se vuelve cada vez más compleja. El informe del proyecto Democracia para todos de Gallup ofrece una radiografía de esta tensión: las redes sociales ensanchan la participación cívica, pero también introducen riesgos que pueden debilitar la calidad democrática.

El reporte señala que, en Estados Unidos, seis de cada 10 personas afirman prestar atención alta y moderada a los asuntos políticos. Este dato no es menor: la información es un prerrequisito de la participación. Quienes se mantienen informados tienden a involucrarse y expresar sus opiniones y confían en la capacidad ciudadana para generar cambios. Sin embargo, el mismo documento revela una paradoja central: el consumo intensivo de redes sociales incrementa la sensación de empoderamiento, pero no necesariamente fortalece el compromiso con la democracia como sistema de gobierno. Los usuarios intensivos —aquellos que pasan más de cinco horas diarias en plataformas— reportan sentirse más representados y con mayor capacidad de incidencia política. Por ejemplo, 44% considera que los ciudadanos pueden generar cambios, frente a 30% de quienes no usan redes . No obstante, este mismo grupo es menos proclive a considerar a la democracia como la mejor forma de gobierno y tiende a sostener posturas más extremas o menos conciliadoras. A ello se suma un fenómeno crítico: la sobrecarga informativa. Cerca de 60% de los encuestados afirma sentirse abrumado por la cantidad de información. Esta saturación no es trivial: reduce la confianza para participar, inhibe la expresión pública y genera la percepción de no estar suficientemente informado para involucrarse. En otras palabras, más información no necesariamente produce mejores ciudadanos, pues, en algunos casos, los paraliza. México no es ajeno a los hallazgos. Por un lado, la OCDE reporta que el país se encuentra entre aquellos con mayor uso de redes sociales como fuente de información. Por otro, los datos de Gallup permiten advertir que la centralidad de estas plataformas puede amplificar la participación, pero también profundizar la desinformación, la polarización y la fatiga informativa. Otro dato clave del estudio es que 77% de las personas considera a su entorno cercano —familia, amigos, vecinos— como fuente importante de información. Este elemento es especialmente pertinente para México, donde la confianza interpersonal suele superar la confianza en instituciones. La circulación de información en redes, entonces, no es solo algorítmica: es también social, mediada por vínculos de confianza que pueden tanto fortalecer como distorsionar el debate público.

El reto no es menor. La discusión ya no gira únicamente en torno al acceso a la información, sino a su calidad, su interpretación y su impacto en la acción colectiva. En sociedades altamente conectadas, la alfabetización mediática y digital se vuelve una condición estructural para la democracia. No basta con estar informados: es necesario saber discernir, contextualizar y no sucumbir a la saturación. Las plataformas socio digitales son empresas que obtienen millonarios ingresos a partir de maximizar el tiempo de permanencia. Son infraestructuras de interacción cuya influencia está en mediar la información y estructurar la conversación política cotidiana. En el caso mexicano, el desafío adquiere una dimensión adicional. De acuerdo con la OCDE, México se ubica en el tercer lugar entre los países con mayor confianza en la información que circula en redes sociales. A esto se suma un dato preocupante: cerca de 60% de la población estaría dispuesta a aceptar un gobierno no democrático si este resolviera problemas económicos y de empleo (Latinobarómetro, 2024). Ambos elementos configuran un escenario delicado: altos niveles de exposición y confianza en contenidos digitales, combinados con una disposición pragmática frente a la democracia. En este contexto, los algoritmos no solo amplifican información, sino también sesgos, emociones y narrativas que debilitan la deliberación pública. El desafío es doble: fortalecer las capacidades críticas de los ciudadanos y, al mismo tiempo, repensar el papel de las plataformas en la vida democrática. Porque estar más conectados no garantiza, por sí mismo, estar mejor informados ni ser más democráticos. Lea el informe completo aquí https://www.gallup.com/file/analytics/704255/Kettering-Gallup_Peoples_Role_in_Democracy_Report.pdf

Nota del editor: Alejandro Martín del Campo Huerta es profesor y director del Observatorio de Medios Digitales del Tecnológico de Monterrey. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

La trampa de la inercia; no todo lo que se mueve avanza

Alexis Ibarra — Thu, 30 Apr 2026 12:02:07 GMT

Seguro lo has sentido: esa presión invisible que te susurra que, si no estás produciendo, estás desapareciendo. En un mundo que premia la velocidad obsesiva, detenerse no se ve como descanso, se ve como una falla en el sistema. Nos han enseñado que el éxito es una línea recta, ascendente y, sobre todo, ininterrumpida.

La dictadura del movimiento perpetuo La trampa de la continuidad (¿De qué huyes cuando no te detienes?)

El resultado es una generación de profesionales agotados, operando en piloto automático por el simple miedo a tener que explicar un "hueco" en su trayectoria. El problema es que hemos confundido la inercia con el avance. Estamos tan obsesionados con proyectar una carrera "limpia" y decisiones firmes, que terminamos construyendo trayectorias de plástico: impecables en el papel, pero vacías de propósito. Queremos que el mercado nos compre nuestra eficiencia sin antes habernos permitido cuestionar nuestra dirección. Hemos construido un estándar de éxito que no deja espacio para lo humano, donde cualquier pausa empieza a parecer sospechosa ante los ojos de los demás (y los propios). El error número uno es creer que un espacio en blanco en tu historial es una debilidad. Eso no es una falta de dirección; es, muchas veces, un acto de responsabilidad personal. Las carreras que realmente tienen impacto no son las que nunca se detuvieron, sino las que supieron cuándo frenar para no estrellarse. La gente no busca robots que nunca se cansan, busca líderes con criterio. Si tu trayectoria no admite un momento de cuidado familiar, una búsqueda consciente o una reconstrucción interna, no estás construyendo una carrera; estás alimentando un algoritmo.

Construir desde la intención, no desde la urgencia Estrategia, no inercia El Reto de hoy: deja de intentar justificar tus silencios

La autoridad no nace de estar siempre ocupado. Nace de la capacidad de decir "no" a lo inmediato para poder decirle "sí" a lo adecuado. Moverse rápido no siempre es moverse bien. En el ecosistema de la empleabilidad, muchos se han convertido en esclavos de la inmediatez. Aceptas el primer proyecto que aparece, respondes correos a medianoche y sostienes ritmos insostenibles solo para no "perder tiempo". Pero, ¿de qué sirve ganar tiempo si estás perdiendo el rumbo? El verdadero valor de una pausa no es la ausencia de movimiento, es la presencia de claridad: - No veas el desempleo como un vacío; míralo como un filtro para no repetir entornos tóxicos. - No justifiques tu pausa con timidez; defiéndela como el espacio de conciencia donde decidiste no operar desde la desesperación. Ahí es donde dejas de ser un perfil transaccional que "llena huecos" para convertirte en una voz que decide su propio camino. Como siempre digo, no todo lo que se mueve, avanza; y no todo lo que se detiene, se pierde. Una pausa estratégica actúa como un selector natural: te permite entender qué ya no estás dispuesto a negociar y qué tipo de entorno realmente necesitas. Seguir por inercia en el lugar incorrecto solo para mantener la "continuidad" es la decisión menos estratégica de todas. La marca personal con propósito se alimenta de decisiones valientes, y a veces, la decisión más valiente es soltar el acelerador. Piensa en esa pausa que hiciste (o que necesitas hacer). No la maquilles con términos corporativos ni busques suavizarla. Mírala como lo que es: un acto de salud mental y una toma de control sobre tu propia vida. Al final del día, el mercado olvidará tus fechas de entrada y salida, pero tú vivirás con las consecuencias de los lugares donde decidiste quedarte por miedo a parar. Tu trayectoria no es una carrera de 100 metros planos, es el eco de tu congruencia. A veces, la pausa no interrumpe el camino... lo redefine. ____ Nota del editor: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Alexis Ibarra. Síguela en LinkedIn . Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Lo que hoy funciona en el liderazgo

Aldo Cívico — Thu, 30 Apr 2026 12:01:40 GMT

Estábamos en su oficina, en el piso 22, con la ciudad desplegada abajo como un mapa. Llevaba media hora describiéndome su estrategia, sus metas, sus KPIs. Era preciso, exhaustivo. Entonces le hice la pregunta que siempre interrumpe: ¿Y tú cómo estás? Hubo un silencio largo. “Honestamente”, dijo, “creo que mis colaboradores me temen”. “Y lo peor es que antes eso me parecía bien”.

Lo que ese gerente describía sin saberlo no era un problema de estilo de liderazgo. Era una soledad. La soledad particular de quien dirige desde arriba y nunca se entrenó para caminar al lado. Pienso en él cuando veo a ciertos líderes. Su certeza de que dirigir significa tener respuestas y tomar decisiones. Pero debajo de esa superficie pulida hay equipos que cumplen pero no se comprometen, colaboradores que asienten pero no preguntan, y un entusiasmo que se fue apagando lentamente, sin renuncia formal. Lo que algunos investigadores llaman “quiet cracking”; la fractura silenciosa que no aparece en las métricas de desempeño, pero que erosiona lentamente el alma de una organización. La aceleración de la Inteligencia Artificial, la fragmentación del trabajo híbrido, la incertidumbre económica; todo esto ha vuelto obsoleto el modelo del líder que dirige desde la cima, que señala el camino, que imparte órdenes con precisión quirúrgica. Lo que se necesita hoy no es más autoridad. Es otra cosa. Una cosa más antigua y, paradójicamente, más urgente. Me gusta llamarla acompañamiento. El término proviene de la tradición espiritual, pero su raíz es aún más profunda. No significa dirigir a alguien, sino caminar junto a alguien. Con humildad y presencia. En el contexto del liderazgo corporativo, representa un giro fundamental: no liderar desde el frente, sino estando al lado. No resolver los problemas de las personas, sino acompañarlas mientras los atraviesan. Verlas enteras, con sus vidas, sus angustias, sus aspiraciones, y no reducirlas a sus indicadores de rendimiento. Esto no es liderazgo blando. Creo que es el liderazgo más difícil que existe. Para entender de dónde viene esta sabiduría, hay que ir al desierto. No al desierto metafórico de la jerga corporativa, sino al desierto real: Egipto, entre los siglos III y V de nuestra era. Allí, en los páramos de Escetis y en la Tebaida, surgieron comunidades de monjes y eremitas que buscaban lo esencial, despojándose de todo lo accesorio. Los llamamos los Padres del Desierto, y su legado vive en una colección de dichos y relatos conocida como la Apophthegmata Patrum, los dichos de los padres del desierto.

Lo que distinguía a estos maestros —los Abbas y las Ammas— no era su doctrina, sino su estilo de relación. El Abba no comandaba desde arriba. Acompañaba al discípulo adonde fuera necesario ir. Su rol era pastoral en el sentido más literal: cuidar, escuchar, estar presente. Guiar a través del ejemplo y la vulnerabilidad compartida, no mediante la prescripción. Hay un relato que me habla directamente al liderazgo moderno. Cuando un hermano fue expulsado de su comunidad por un hecho grave, el Abba Macario se levantó y lo siguió. Yo también soy pecador, dijo, y se sentó junto a él. No hubo juicio ní protocolo. Solo presencia y solidaridad en la fragilidad. Ese gesto pequeño es un modelo para cualquier líder que hoy enfrente a un colaborador en crisis, a un equipo al borde del agotamiento o a una organización que ha perdido su sentido de cohesión. He visto esto funcionar. Un director general en una empresa de tecnología empezó a hacer lo que llamó “caminatas sin agenda”: salidas de cuarenta minutos con distintos miembros de su equipo, sin objetivo predefinido. Solo escuchar. A los seis meses, su equipo tenía la menor tasa de rotación de la empresa. No había cambiado el salario ni los beneficios, pero las personas sentían que alguien las veía. En la era del trabajo voluntario, cuando la lealtad no se compra, sino que se cultiva, el acompañamiento no es un lujo sentimental. Es una ventaja estratégica. Las personas permanecen donde se sienten acompañadas. Se comprometen donde el liderazgo tiene cara humana. El acompañamiento también transforma la manera en que un líder aborda el agotamiento. Ya no es un problema que se resuelve con un taller de mindfulness, sino una realidad que se enfrenta juntos. La pregunta no es: ¿cómo te pongo a rendir otra vez? sino: ¿cómo camino contigo a través de esto?

Eso es lo que sugiero a todos mis clientes: agendar tiempo no estructurado para estar con las personas, no para evaluarlas. Ser vulnerables y compartir las propias incertidumbres, porque la vulnerabilidad del líder no debilita, sino que construye. Sobre todo, acompañar, compartir.. Aquel ejecutivo en el piso 22 terminó nuestra sesión de pie, aún mirando hacia la ventana. Antes de salir, me dijo: “Creo que nunca le he preguntado a nadie de mi equipo cómo está. De verdad”. Lo dijo con la seriedad de quien acaba de ver algo que no puede dejar de ver. El Abba en el desierto egipcio no señalaba el camino desde lejos. Caminaba junto a su discípulo, paso a paso. Ese es el liderazgo que necesitamos hoy: no el que apunta solo a la cima, sino el que camina al lado. No restaura solo la cultura de una empresa. Restaura el alma del trabajo. ____ Nota del editor: Aldo Civico, Ph.D. es antropólogo y coach ejecutivo, clasificado por Global Gurus entre las autoridades de liderazgo más destacadas del mundo. Es profesor de negociación y resolución de conflictos en la Columbia University de Nueva York. Es autor de La Bitácora Interior, una newsletter semanal enfocada en el desarrollo del liderazgo personal. Email: aldo@aldocivico.com Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Open AI reclama su corona con GPT 5.5

Juan Carlos Chávez — Thu, 30 Apr 2026 12:00:50 GMT

La carrera de la Inteligencia Artificial (IA) dejó de parecer una competencia de chatbots. Hoy se parece más a una disputa por quién construye el nuevo sistema operativo del trabajo. Anthropic venía ganando terreno con Claude, Claude Code y Opus 4.7; Google y Amazon han reforzado su apuesta por la compañía con compromisos de cómputo e inversión multimillonarios. Pero OpenAI acaba de responder con GPT-5.5, y el mensaje es claro: la corona no se entrega, se defiende.

GPT-5.5 no debe entenderse como “un ChatGPT que contesta mejor”. Es algo más trascendente: un modelo diseñado para ejecutar trabajo complejo. Puede leer grandes volúmenes de información, razonar durante varios pasos, usar herramientas, programar, revisar documentos, construir planes, analizar datos, detectar errores y convertir una instrucción ambigua en una tarea terminada. En ChatGPT está llegando a usuarios Plus, Pro, Business y Enterprise; en Codex se orienta al trabajo técnico, y la API se anunció con una ventana cercana al millón de tokens, a precios de 5 dólares por millón de tokens de entrada y 30 por salida. Los datos explican el golpe. OpenAI reporta 82.7% en Terminal-Bench 2.0, prueba enfocada en flujos complejos de línea de comandos; 84.9% en GDPval, que mide trabajo profesional en 44 ocupaciones; 78.7% en OSWorld-Verified, orientado a operar entornos reales de computadora; y 98% en Tau2-bench Telecom, un benchmark de atención compleja al cliente. En investigación científica, GPT-5.5 muestra avances en GeneBench y BixBench, e incluso OpenAI afirma que ayudó a encontrar una prueba matemática sobre números de Ramsey, después verificada en Lean. La comparación con Anthropic es inevitable. Opus 4.7 llegó una semana antes con mejoras en codificación, agentes, visión y tareas multietapa; Anthropic también reconoció que su modelo interno más poderoso, Mythos Preview, sigue limitado por riesgos de ciberseguridad. Ahí está el contraste estratégico: Anthropic ha cultivado una reputación de prudencia y excelencia técnica; OpenAI apuesta por llevar la frontera al mercado masivo antes que nadie. En foros como Hacker News, la conversación ya no gira solo en torno a “qué modelo sabe más”, sino a cuál sostiene mejor trabajo real durante horas. La integración de GPT Image 2 vuelve más importante este lanzamiento. No hablamos solo de generar imágenes bonitas. Hablamos de unir razonamiento, lenguaje, visión, edición y diseño en una misma cadena productiva: un emprendedor puede pedir un concepto de marca, un anuncio, un prototipo visual, una presentación y una campaña; un profesor puede producir infografías; un equipo de producto puede convertir una idea en activos listos para discutir. GPT Image 2 soporta generación y edición de alta calidad, tamaños flexibles e insumos visuales de alta fidelidad.

Para usar GPT-5.5 bien debemos cambiar de hábito. No le pidas “una respuesta”; asígnale una misión. “Analiza estos documentos y dame riesgos”. “Construye un plan financiero”. “Revisa este código y propón pruebas”. “Convierte esta idea en una presentación”. “Diseña una imagen coherente con esta estrategia”. La diferencia está en tratarlo como colaborador, no como buscador. El valor emerge cuando datos, intención y acción se integran en decisiones con sentido; la tecnología es medio, no fin. Lo que viene es aún más profundo. GPT-5.5 no es AGI ni ASI, pero sí acelera el camino hacia agentes capaces de trabajar para individuos y corporaciones con autonomía creciente. Si la IA anterior era una linterna, esta nueva generación se parece más a un equipo: investiga, crea, prueba, corrige y ejecuta. La pregunta ya no es si la IA pensará por nosotros. La pregunta decisiva es si aprenderemos a dirigirla con propósito, creatividad y responsabilidad. Ahí, más que una corona tecnológica, está en juego el futuro del trabajo humano. ____ Nota del editor: Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon y síguelo en Facebook , Instagram , YouTube y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Usuarios de iPhone hacen 75% más compras iniciales en apps que Android

Selene Ramírez — Thu, 30 Apr 2026 11:55:49 GMT

En México, la mayoría de los smartphones son Android , pero cuando se trata de gastar dentro de aplicaciones, el dominio cambia de manos. Hoy, tres de cada cuatro usuarios de iPhone en el país realizan una compra en su primer mes tras instalar una aplicación, de acuerdo con datos de AppsFlyer , plataforma de medición y atribución que permite a las empresas rastrear el origen y el comportamiento de sus usuarios en apps móviles. “México está madurando, y su economía de apps también. Vemos consumidores migrando a segmentos más premium y el iPhone va con ellos”, señala Guille Álvarez, vicepresidente de ventas para Latinoamérica de AppsFlyer.

iPhone: menos usuarios, más gasto

El especialista asegura que México ya es un mercado móvil en toda forma, pues cerca del 80% de las compras digitales ocurre desde el celular, y el país cuenta con más de 118 millones de usuarios de smartphones, según datos de Statista . A nivel global, el sistema operativo de Google mantiene una cuota de mercado cercana al 72%, frente a 27% de Apple, según Statista. En México, la brecha también se mantiene. Datos de AppsFlyer indican que la penetración de iPhone pasó de alrededor de 10% a 31% en un periodo reciente, impulsada por mayores facilidades de financiamiento y su carácter aspiracional, mientras que el resto corresponde a Android. Las cifras del Instituto Federal de Telecomunicaciones confirman el dominio de Android en el país, impulsado por una mayor oferta de dispositivos en distintos rangos de precio. El organismo señala que el acceso a smartphones se ha masificado en los últimos años, lo que explica por qué el volumen de usuarios se concentra en ese sistema operativo, incluso cuando los patrones de gasto favorecen a iOS . Sin embargo, cuando se trata de ventas en el ecosistema de aplicaciones, la ecuación cambia. De acuerdo con un estudio presentado por AppsFlyer, el 75% de los usuarios de iOS en México concreta al menos una compra en los primeros 30 días de uso de una aplicación, frente al 66% en Android. Esta diferencia también ha inclinado la inversión hacia iOS, pues el gasto en adquisición de usuarios por parte de las marcas cayó 31% en Android durante 2025, mientras que en iOS creció 77%. Aunque durante años, las marcas midieron su crecimiento por descargas, hoy, el enfoque cambió hacia el uso y la monetización. “Descargar una app no es ganar dinero; la clave es que el usuario regrese y compre”, explica Álvarez. Es así como el llamado re-engagement , es decir, las estrategias para reactivar usuarios existentes, se disparó hasta 6.6 veces en iOS y cuatro veces en Android entre 2024 y 2025.

Un cambio que redefine la competencia

La diferencia en el comportamiento de los usuarios no es exclusiva de México, un análisis de la firma Adapty muestra que los usuarios de iPhone tienden a gastar más en aplicaciones, presentan mayores tasas de retención y muestran una disposición más alta a pagar por servicios digitales, en comparación con Android. Este patrón se relaciona tanto con el poder adquisitivo como con el ecosistema cerrado de Apple, que facilita la integración de pagos y experiencias dentro de las apps. Además, la empresa de gestión de ingresos para compras en la aplicación asegura que Apple ha logrado mantener a su base de usuarios más actualizada en términos de sistema operativo, lo que permite a desarrolladores y empresas implementar funciones más rápido y con menos fricción. En contraste, la fragmentación de Android, con múltiples fabricantes y versiones activas, complica la estandarización de experiencias y puede afectar la conversión. El desplazamiento del gasto hacia iOS no significa el fin de Android, aclara Álvarez, sino una reconfiguración del ecosistema. Las marcas ahora diseñan estrategias diferenciadas para cada plataforma, con Android como base de volumen y iOS como motor de ingresos. El reto hacia adelante será equilibrar ambos mundos en un entorno cada vez más complejo. La fragmentación de canales, el uso de inteligencia artificial en campañas y eventos de alto impacto, como el Hot Sale y el Mundial de 2026, dice, “elevarán la competencia por la atención del usuario”. El especialista señala que México se perfila como un laboratorio clave, con una población altamente conectada y hábitos de consumo móvil consolidados. Por ahora, el país muestra hacia dónde se dirige la economía de las apps: menos descargas y más valor de venta.

]]>

México encarece autos chinos y obliga a fabricantes a replantear lanzamientos

Tzuara De Luna — Thu, 30 Apr 2026 11:55:33 GMT

Pekín, China.- El lanzamiento de un vehículo para cualquier automotriz implica la planeación de escenarios antes, durante y después de que el modelo llegue a cualquier mercado. En el caso de la china Chirey , que arribó a México en 2022, las decisiones se toman de manera minuciosa al otro lado del mundo, desde su país natal. Los aranceles de hasta 50% que entraron en vigor este año para vehículos fabricados en países sin tratados de libre comercio con México, como China, han cambiado las reglas del juego para la compañía, que había previsto lanzar su primera pickup en el país, Himla , para la primera mitad de este año. “Himla es una pickup que queremos tener en México, pero no hay fecha definitiva, porque el tema de los aranceles reconfigura la estrategia… En vez de estar preocupados, estamos ocupados en poderla traer, porque se trata de un segmento en el que no competimos y eso nos abriría una nueva cartera de clientes”, comenta en entrevista con Expansión Ricardo Humphrey, vicepresidente de Chirey Motor México.

Eficiencia en toda la cadena

Al otro lado del mundo, las decisiones se toman con calculadora en mano. Las nuevas tarifas de internación para los vehículos ‘Made in China’ en México han obligado a revisar dónde es posible hacer ajustes para contener el aumento arancelario y así no impactar los precios que se ofrecen al consumidor final. A diferencia de otras automotrices nacidas en el gigante asiático que operan en México, el margen de maniobra de Chirey es amplio: la automotriz lleva 23 años consecutivos siendo la que mayores volúmenes de automóviles envía al exterior desde China, además de contar con alianzas con empresas de logística de gran calibre como Maersk y MSC, así como con grandes corporativos en temas de proveeduría como Bosch, Continental, Magna, CATL, Michelin y PPG, entre otros. “¿Qué es lo que debemos hacer? Buscar eficiencias en toda la cadena de suministro, desde la logística, los costos de producción y los márgenes que manejamos en diferentes áreas de la empresa, pero siempre cuidando no afectar a nuestros distribuidores y, obviamente, tampoco al cliente final. Entonces sí es un reto, pero es algo que pasa en el sector automotriz”, añade. Aunque la nueva política comercial en México llevó a pausar el lanzamiento de la pickup este año, Chirey alista la incursión de tres vehículos para 2026, de los cuales uno o dos serán híbridos y que se agregarían a su oferta de automóviles a gasolina e híbridos conectables con los que ya cuenta en el territorio nacional. Entre los posibles modelos que podrían llegar están Omoda 4 y 7, ambos presentados en Auto China 2026, aunque aún no hay información oficial al respecto. Pero los aranceles en el país, que buscan fortalecer el mercado interno de productos de origen nacional, no significan necesariamente malas noticias para Chirey o Chery, como se le conoce en su natal China. “Chery siempre se va a regir bajo las normas del gobierno local. En el caso de México, por los aranceles, Chirey debe ser más eficiente. Esto de los aranceles lo sabíamos desde el año pasado y aun así nuestra estrategia es crecer a doble dígito, crecer más que la industria”, expone.

Importar desde Brasil o España

El lanzamiento de un producto implica una estrategia de largo plazo, de al menos tres años, en la que las redes de concesionarios conocen el producto para después incorporarlo a sus pisos de venta y dotar al personal de las agencias de información en torno a los nuevos vehículos y, posteriormente, crecer también la red de suministro para el after-market. Aunque desde China Chery o Chirey cuenta con un ecosistema robusto de proveeduría en Wuhu, su ciudad centro de operaciones, así como una cadena de suministro a través de más de 2,000 proveedores, la situación en cada mercado y latitud es diferente, lo que obliga a tomar decisiones de manera precisa. Humphrey no descarta que, para paliar los aranceles en México, en algún momento puedan observarse vehículos de la automotriz manufacturados en Brasil o España, países en donde la compañía está construyendo nuevos ecosistemas de manufactura fuera de su país de origen, aunque aún parece temprano tomar esa decisión. “El lanzamiento de productos lleva tiempo, por eso queremos hacerlo bien y no acelerarnos en lanzar un producto para que después no haga sentido al mercado o internamente tenga problemas de rentabilidad. Todo lo estamos llevando con calma y siempre pensando cuál es la mejor estrategia a largo plazo”, sostiene. La empresa hoy no reporta ventas al Inegi, pero Humphrey asegura que en el último año sus niveles de comercialización repuntaron a doble dígito, una cifra que espera replicar en 2026, lo que implicaría crecer por encima del mercado doméstico, donde la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores conserva una expectativa de crecimiento de entre 2 y 5%. El año pasado Chirey anunció que en su misma red de distribuidores convivirían también sus marcas Jaecoo y Omoda, una estrategia que Humphrey denomina como “co-living”. Desde la incorporación de esta estrategia, el directivo asegura que el último año ha sido de aprendizajes y resultados positivos para el corporativo y sus asociados. “Sí fue un proceso largo, pero ya todos nuestros distribuidores están bajo este concepto de co-living. Es una forma de hacer más fuerte nuestra red y de facilitar al cliente la interacción con nuestras marcas, porque es un solo punto para tres firmas o marcas diferentes. Nuestra marca paraguas es Chirey, pero tenemos dos más. Ha sido una estrategia que nos ha tomado tiempo, pero ha sido muy exitosa y de consolidación”, subraya.

Exeed, en stand-by

Chirey, que llegó a México en 2022, concentra hoy 70% de sus ventas en el país bajo su marca principal, mientras el 30% restante está entre Omoda y Jaecoo, acorta la distancia entre México y China con una comunicación constante entre ambos países en torno a qué estrategia es mejor tomar. En 2023, la compañía anunció la incorporación de una cuarta marca en México, Exeed, que sería su oferta tope de gama, pero permanece en stand-by, ya que el objetivo actual es consolidarse con lo que ya tiene. Mientras la toma de decisiones comienza en un lugar y termina en otro, la nueva política arancelaria de México, en vigor desde el primer día del año, obliga a las automotrices chinas a delinear un nuevo escenario, algo que sucede en el continente americano, pero que también repercute en Asia. “Definitivamente tienes que volver a hacer números (por los aranceles), pero esto no necesariamente quiere decir que no vayas a lanzar los productos. Quizás lo tienes que posponer un momento o buscar otras configuraciones, pero es justo ahí donde tenemos que ver de qué manera hacerlo positivo para todos”, concluye Humphrey.

]]>

México duplicó su dependencia del acero extranjero en la era postpandemia

Patricia Tapia — Thu, 30 Apr 2026 11:55:19 GMT

El acuerdo firmado entre el gobierno federal y la industria siderúrgica busca fortalecer el uso de acero nacional . La medida apunta a reducir importaciones y dar mayor espacio a la producción local en obras públicas. Pero los datos de comercio exterior muestran que será un reto.

El salto del acero

Las cifras de Banxico indican que México sigue dependiendo más del acero del exterior, incluso con la caída reciente en las compras. En 2025, las importaciones de fundición, hierro y acero, es decir, insumos básicos para la industria , sumaron 16,362 millones de dólares. El monto es menor que el máximo de 21,547 millones alcanzado en 2023 y también baja frente a los 20,243 millones de 2024. A primera vista, parece una corrección, pero el dato cobra relevancia cuando se compara con el pasado. En 2015, México importaba 9,406 millones de dólares en esta misma categoría. Esto significa que, aun con la baja reciente, el país compra ahora 1.7 veces más en acero que hace una década. El crecimiento se concentró después de la pandemia y la entrada en vigor del T-MEC. En 2020, las importaciones tocaron un nivel de 8,802 millones de dólares . Un año después, subieron a 17,523 millones. Para 2022 superaron los 20,822 millones y en 2023 marcaron su punto más alto. La balanza comercial de México en fundición, hierro y acero se volvió más desigual. El déficit pasó de 7,178 millones de dólares en 2015 a 13,366 millones en 2025 . Estados Unidos fue el principal proveedor de acero como insumo para México, con 38.7% de las compras. Después aparecen Brasil con 14.3%, Japón con 12%, Corea del Sur con 6.8% y China con 5.9%. México consume más acero del que produce y recurre al exterior para cubrir esa diferencia. La comparación con la importación de manufacturas de fundición, hierro o acero, es decir, productos ya transformados o terminados, cuenta otra historia. En este segmento, las importaciones pasaron de 9,386 millones de dólares en 2015 a 10,422 millones en 2025, lo que refleja un crecimiento limitado. México incrementó la compra de insumos básicos, pero el avance en productos con mayor valor agregado fue mucho más limitado. El país no solo compra más acero. Depende más de él para sostener actividades clave como la construcción, la industria automotriz y la manufactura. En este contexto, el acuerdo del gobierno con la industria siderúrgica cobra sentido. Los datos muestran que México enfrenta un desbalance entre lo que produce y lo que consume. En 2025 la producción nacional de acero se ubicó en 14 millones de toneladas , mientras que el consumo alcanzó 28 millones . Es decir, el país cubre la mitad de su demanda con importaciones , lo que explica la creciente dependencia del exterior. En este escenario, los principales productores que se verán beneficiados por la nueva política industrial son ArcelorMittal, Deacero, Frisa Forjados, Gerdau Corsa, Grupo Acerero, Grupo Simec, Suacero, Tenaris TAMSA, Ternium y Tyasa , empresas clave para el abasto de insumos en sectores como construcción, automotriz y manufactura.

Competencia desleal y aranceles

La industria enfrenta dos presiones que han limitado su competitividad. Por un lado, la competencia de China. Por otro, los aranceles de Estados Unidos. Sergio de la Maza Jiménez, presidente de la Canacero, advirtió que China concentra 53% de la producción mundial de acero , con 961 millones de toneladas , y exporta bajo condiciones de dumping y subsidios. Este acero no solo llega de forma directa, también se incorpora en productos manufacturados como autos, maquinaria y electrodomésticos. En México, las importaciones indirectas de acero ya alcanzan 11 millones de toneladas , lo que refleja la magnitud del reto para la industria local. En 2025, México importó acero básico desde China por 974.6 millones de dólares , muy por encima de los 293 millones registrados antes de la pandemia y del T-MEC. Pero vale la pena destacar que China no es el principal proveedor asiático de acero para México, ese lugar lo ocupa Japón. A esta presión se suma la política comercial de Estados Unidos. A esta presión se suma la política comercial de Estados Unidos. Bajo la Sección 232, el gobierno de Donald Trump impuso un arancel de 25% al acero en marzo y posteriormente lo elevó a 50% en junio , con la posibilidad de reducirlo a 25% para México y Canadá , pero sujeto a condiciones. Estas medidas han tenido impacto. Las exportaciones mexicanas de acero hacia Estados Unidos cayeron 24% en 2025 frente al año previo. Ante la negativa de Estados Unidos de eliminar los aranceles al acero, México opta por aplicar medidas para fortalecer y proteger su industria nacional. Marcelo Ebrard dijo que, tras reunirse con la Presidenta y el sector acerero, se definió la estrategia para cumplir con ese fin. Por ello, se firmó un acuerdo que plantea que el gobierno priorice la compra de acero hecho en México y respalde a las empresas para ampliar su capacidad. El acuerdo también contempla inversiones enfocadas en producir acero más sofisticado y sustituir importaciones.

]]>

Liverpool sufre caída de 17% en utilidades por violencia en regiones del Pacífico y Bajío

Expansión — Thu, 30 Apr 2026 04:21:37 GMT

El débil consumo no fue el único reto para El Puerto de Liverpool en el primer trimestre del año. El desempeño de la empresa también se vio impactado por eventos de inseguridad , entre ellos los registrados en Jalisco , que afectaron a las regiones del Pacífico y Bajío por cierres temporales de tiendas de entre dos y tres días. El efecto de los episodios de violencia, incluidos los enfrentamientos registrados en Guadalajara tras la captura y muerte de Nemesio Oseguera Cervantes, alias “El Mencho”, en febrero, tuvo un impacto más allá del cierre temporal de tiendas, ante la cautela de los consumidores para evitar zonas de inseguridad.

"Los incidentes de seguridad ocurridos en febrero afectaron principalmente al estado de Jalisco, pero tuvieron un impacto en los estados del Pacífico y en toda la región de Baja California. No se trató solo de cierres de dos o tres días, sino que también tuvo un efecto continuo durante las semanas siguientes, con una reducción en el consumo general”, dijo Gonzalo Gallegos, director de Finanzas de El Puerto de Liverpool. Durante la llamada con analistas para comentar los resultados financieros del primer trimestre del año, el directivo señaló otros factores con impacto negativo, como interrupciones en la cadena logística durante el despliegue de su nueva planta logística, lo que generó problemas de disponibilidad en categorías como ropa y calzado importados, cuyas ventas cayeron 20%. A este panorama se suma un entorno de consumo cauteloso, que llevó a los clientes de Liverpool a concentrar su gasto en eventos promocionales, lo que derivó en un decremento de 0.2% en las ventas consolidadas, que cerraron el primer trimestre en 5,418 millones de pesos. Las ventas de las tiendas con más de un año en operación disminuyeron 2.5% en Liverpool y 3.1% en Suburbia, afectadas principalmente por una menor afluencia, efecto parcialmente mitigado por un mayor ticket promedio. “Respecto a los eventos estacionales, creemos que estos elementos temporales que afectaron nuestras operaciones internas ya quedaron atrás. Por lo tanto, somos optimistas respecto a los eventos de temporada”, declaró Gallegos. El contexto afectó las ganancias de El Puerto de Liverpool, que cerró el primer trimestre en 1,915 millones de pesos, una reducción de 17.2% en su comparación anual. El EBITDA disminuyó 6.2%, a 5,143 millones de pesos. Aun así, Gallegos se mostró optimista hacia el futuro. “Hoy, las condiciones operativas han mejorado sustancialmente y los niveles de ventas se han normalizado en su mayoría. Por lo tanto, los flujos de mercancías son significativamente más estables ahora que en febrero”, declaró.

Liverpool acelera expansión con 25 tiendas Express El Puerto de Liverpool aceleró las aperturas de su formato Express, tiendas de menor tamaño dirigidas a compradores digitales y que fortalecen su presencia en zonas urbanas donde ya no hay disponibilidad de terrenos para tiendas tradicionales. En el primer trimestre del año, el conglomerado abrió 25 Liverpool Express para cerrar con 69 tiendas en operación. “Creemos que es muy conveniente y nos está ayudando a llegar a un número de clientes que no necesariamente estaban incluidos en nuestra presencia anterior. Y por eso hemos abierto tantos”, dijo Gallegos.

]]>

Gas natural y tipo de cambio frenan recuperación de la CFE

Diana Gante — Thu, 30 Apr 2026 03:21:43 GMT

La Comisión Federal de Electricidad Comisión Federal de Electricidad (CFE) arrancó 2026 con un resultado aún en terreno negativo, aunque con una mejora significativa frente al golpe financiero del año previo. Al cierre del primer trimestre, la empresa estatal reportó pérdidas por 402 millones 395,000 pesos, un ajuste relevante si se compara con los 16,092 millones de pesos que perdió en el mismo periodo de 2025. El resultado fue presentado en su reporte enviado a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), donde la compañía encabezada por Emilia Esther Calleja explicó que el desempeño estuvo presionado principalmente por las fluctuaciones cambiarias y el comportamiento de los precios de los energéticos, en particular el gas natural, insumo clave para la generación eléctrica.

En términos de ingresos, la CFE registró 159,659 millones de pesos entre enero y marzo de este año, lo que implicó una caída de 3.2% respecto a los 164,989 millones de pesos reportados en el mismo periodo de 2025. La baja responde, principalmente, a menores ingresos por la venta de combustibles a terceros y a una disminución en el transporte de energía, afectado por la volatilidad del mercado del gas natural. Del lado operativo, los costos de ventas sumaron 122,818 millones de pesos, una reducción frente a los 143,109 millones del año anterior. Esta disminución está asociada a un entorno de menores precios internacionales del gas natural, que ha aliviado parcialmente la presión sobre la estructura de costos de la empresa. La generación de energía eléctrica sigue siendo el principal motor de ingresos de la empresa productiva del Estado. En el periodo reportado, la venta de electricidad alcanzó 114,911 millones de pesos, con un desempeño diferenciado por segmentos: el sector industrial creció 15%, mientras que el consumo doméstico avanzó 6.8%, reflejando una demanda más sólida en ambos frentes. Sin embargo, ese dinamismo en la venta de electricidad no fue suficiente para compensar otros frentes de presión. Los costos totales de la compañía bajaron 15.9%, al ubicarse en 126,898 millones de pesos, impulsados por una caída de 33.2% en el costo de energéticos y otros combustibles, derivada de menores precios del gas natural, así como una reducción de 22.2% en el costo de combustibles vendidos a terceros.

El impacto cambiario también volvió a jugar en contra. La empresa registró una pérdida por fluctuación cambiaria de 9,230 millones de pesos, más del doble de lo observado un año antes, cuando este rubro implicó un impacto negativo de 4,234 millones de pesos. La variación, de 117%, refleja la sensibilidad de la CFE a la volatilidad del tipo de cambio, dado su nivel de exposición a insumos y deuda en moneda extranjera.

]]>

Después del 1 de mayo, ¿cuándo es el siguiente puente oficial en México?

Expansión Digital — Thu, 30 Apr 2026 02:21:35 GMT

El 1 de mayo, el Día de Trabajo, es un día de descanso obligatorio para estudiantes y trabajadores en México, según la Ley Federal del Trabajo. En 2026, la fecha coincidió con el viernes, lo que asegura un fin de semana largo para quienes pueden disfrutar de estar fuera de las oficinas y las aulas. Después, pasarán más de cuatro meses para el siguiente festivo, y aún más para el puente oficial.

¿Cuándo es el siguiente feriado en México? Próximo puente para los estudiantes ¿Cómo se pagan los feriados?

De acuerdo con el artículo 74 de la Ley Federal del Trabajo (LFT) , que establece de manera general cuáles son los días de descanso obligatorio, la siguiente fecha será hasta el miércoles 16 de septiembre , por la celebración oficial de la Independencia. Esta fecha no puede ser recorrida, por lo que será un día inhábil en medio de la semana. Después de esta fecha, quedarán dos más: - Lunes 16 de noviembre , por la conmemoración del inicio de la Revolución (20 de noviembre). - Viernes 25 de diciembre , por Navidad. En el caso de los estudiantes de educación básica, tendrán cuatro días de descanso durante mayo. El Calendario Escolar 2025-2026 de la SEP determina que habrá suspensión de labores docentes en tres días: - Viernes 1 de mayo - Día del Trabajo - Martes 5 de mayo - Aniversario de la Batalla de Puebla - Viernes 15 de mayo - Día del Maestro Además, habrá reunión de Consejo Técnico el viernes 29 , por lo que estudiantes de preescolar, primaria y secundaria no tendrán que acudir a clases. De acuerdo con el artículo 75 de la LFT, los empleadores y trabajadores deberán acordar quienes deban prestar sus servicios durante los días de descanso obligatorio. En tal caso, los trabajadores tienen derecho a que se les pague, “independientemente del salario que les corresponde por el descanso obligatorio, un salario doble por el servicio prestado”. Es decir, un salario triple en ese día. Para calcularlo, se debe sumar el monto diario y uno doble por prestar servicios en esa fecha. La manera más sencilla de calcularlo es multiplicar por tres el salario diario. En caso de que no conozcas cuánto te corresponde, puedes consultarlo en tu recibo de nómina o en la Constancia de Semanas Cotizadas del IMSS , en el apartado de Sueldo Base de Cotización. Las personas que reciben el salario mínimo, deberían obtener los siguientes montos, con la actualización de 2026 : Mínimo General Salario diario: 315.04 pesos Salario para el 1 de mayo: 945.12 pesos Zona Libre de la Frontera Norte Salario diario: 440.87 pesos Salario para el 1 de mayo: 1,322.61 pesos

¿Qué hago si no me pagan como se debe?

En caso de que no hayan pagado el día de descanso obligatorio como se debe, el primer paso es acudir con el área de recursos humanos o con el patrón para hablar del ajuste. En caso de que no haya una respuesta positiva, la Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo (Profedet) puede intervenir para defender los derechos del trabajador. La Profedet brinda asesoría, conciliación y representación jurídica gratuita. Puedes solicitar apoyo en sus redes sociales oficiales o en los siguientes medios de comunicación: Teléfonos : 800 717 2942 y 800 911 7877 Atención Ciudadana : 079, línea del Gobierno de México Consulta la dirección de sus oficinas por estados aquí.

]]>

José Cuervo sufre caída de 66% en ganancias por menor consumo de tequila

Expansión — Thu, 30 Apr 2026 01:50:02 GMT

Becle, la empresa dueña del tequila José Cuervo , apagó la fiesta en el primer trimestre del año, periodo en el que cayeron las ventas de todas sus tequilas y otros espirituosos, lo que no solo afectó sus ingresos, sino también sus ganancias. El panorama no es nuevo, pero sí desafiante para la empresa que, después del boom que vivió en la pandemia, no solo enfrenta un consumo que avanza con cautela, sino también cambios de hábitos en las generaciones más jóvenes, que no ven como opción el consumo de bebidas con alcohol.

En el primer trimestre del año, las ventas estuvieron en picada. José Cuervo decreció 25.7%, ‘Otros Tequilas’ disminuyeron 17.5%, ‘Otros Espirituosos’ bajaron 25.7%, las bebidas listas para beber (RTD, por sus siglas en inglés) se contrajeron 37.7% y las no alcohólicas decrecieron 14.3%. "Durante el trimestre, nos enfocamos en fortalecer el negocio mediante una ejecución disciplinada y acciones estratégicas puntuales, en un entorno desafiante y de contracción para la industria. Estas acciones impulsan el reposicionamiento de nuestra plataforma comercial y refuerzan nuestra capacidad para capturar oportunidades de crecimiento y generar valor sostenible a largo plazo”, dijo la administración de la empresa en el informe enviado a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). En el primer trimestre del año, la utilidad neta consolidada disminuyó 66.5% a 330 millones de pesos, desde los 1,166 millones de pesos del mismo periodo de 2025. En el periodo, el EBITDA se redujo 22.5% a 1,030 millones de pesos. La empresa facturó ventas netas por 7,405 millones de pesos, una caída de 23.1% en comparación con los 9,628 millones de pesos del primer trimestre de 2025, con un impacto por la baja de 13.4% en el volumen de ventas por cajas de nueve litros, afectado por la transición de distribuidores en Estados Unidos. Por region, en Estados Unidos y Canadá, las ventas netas disminuyeron 36.6% por un entorno más competitivo y efectos desfavorables del tipo de cambio. En México, las ventas netas disminuyeron 1.2% impactadas por la venta de la marca de bebidas energéticas b:oost. Las ventas netas en la región Resto del Mundo incrementaron 5.9%,

]]>

Línea 2 del Metro CDMX operará de forma parcial en el puente y cierra dos estaciones hasta nuevo aviso

Expansión Digital — Thu, 30 Apr 2026 01:23:26 GMT

El Sistema de Transporte Colectivo (STC) Metro realizará ajustes en la operación de la Línea 2 durante el viernes 1, sábado 2 y domingo 3 de mayo de 2026 , como parte de las obras de modernización vinculadas a la preparación de la Ciudad de México para el Mundial de Futbol 2026. Las intervenciones forman parte de un proceso más amplio de reconfiguración de la infraestructura de movilidad en la capital, en el que la Línea 2 se perfila como un corredor estratégico por su conexión hacia el sur de la ciudad y su enlace con el Estadio Azteca — actual Estadio Banorte —, una de las sedes del torneo.

Así operará la Línea 2 del Metro CDMX Durante los días de ajuste, la Línea 2 funcionará de manera parcial en dos tramos : de Tasqueña a Xola y de Cuatro Caminos a Pino Suárez , sin servicio continuo en toda la línea. Para apoyar la movilidad de los usuarios, la Red de Transporte de Pasajeros (RTP) brindará servicio en el tramo interrumpido. El horario de operación será el siguiente: Viernes 1 y domingo 3 de mayo: 7:00 a 24:00 horas Sábado 2 de mayo: 6:00 a 24:00 horas Portales y Nativitas, cerradas hasta nuevo aviso Además, a partir de las 22:00 horas del jueves 30 de abril y hasta nuevo aviso permanecerán cerradas las estaciones Portales y Nativitas , por lo que se recomienda a los usuarios considerar rutas alternas y tiempos adicionales de traslado. Como medida complementaria, el viernes 1 y el domingo 3 de mayo aplicará el programa Tu bici viaja en Metro, que permite el ingreso de bicicletas en horarios establecidos.

El corredor que se redefine para el Mundial 2026 Los ajustes en la Línea 2 no son únicamente operativos, sino parte de una intervención estructural en uno de los corredores más sensibles de la movilidad capitalina. Esta línea conecta directamente con Tasqueña , punto clave de enlace con el Tren Ligero hacia el Estadio Azteca , lo que la coloca en el centro de la estrategia de movilidad para el Mundial 2026. A ello se suma la transformación del entorno urbano en Calzada de Tlalpan , donde avanzan proyectos como la ciclovía de la Gran Tenochtitlán y obras de reordenamiento vial y peatonal. El objetivo es crear un corredor de acceso más eficiente hacia el estadio, que también absorberá flujos de turistas nacionales y extranjeros. En conjunto, estas obras muestran un rediseño anticipado de la infraestructura de movilidad de la ciudad, donde el transporte público deja de ser solo un servicio cotidiano para convertirse en pieza central de la logística de un evento global.

]]>

Bimbo arranca 2026 con récord operativo impulsado por compras en África y mayor demanda

Mara Echeverría — Thu, 30 Apr 2026 00:50:59 GMT

La expansión inorgánica volvió a jugar a favor de Grupo Bimbo en el arranque de 2026. En el primer trimestre, la panificadora reforzó su presencia en África con la adquisición de Bonel en Túnez , un fabricante local de snacks a base de arroz, maíz y cereales, dueño de marcas como Rollito, Snappy, Chocopop y Taboo. La operación, de monto no revelado, se suma a la compra de Moulin d’Or en 2024, que le permitió acceder a una red de 26,000 puntos de venta en ese país. Este movimiento forma parte de un plan de inversión de entre 1,200 y 1,400 millones de dólares para este año, enfocado en modernización de plantas, aumento de capacidad productiva y renovación de flota eléctrica. En conjunto, las adquisiciones recientes comenzaron a reflejarse en los resultados operativos del grupo , en línea con su estrategia de diversificación geográfica y de portafolio.

La compañía reportó ventas netas por 100,319 millones de pesos en el primer trimestre, una caída de 3% en términos reportados, afectada por el tipo de cambio, pero con un crecimiento de 4.8% al excluir este efecto, lo que representó un nivel récord para un primer trimestre. El avance fue impulsado por una mezcla de precios favorable, crecimiento en volúmenes y la contribución de adquisiciones recientes. En ese contexto, la empresa destacó el arranque de año como uno de los más sólidos en su historia reciente. “Iniciamos 2026 con un desempeño sólido… con Ventas Netas récord y el margen UAFIDA más alto para un primer trimestre”, afirmó Alejandro Rodríguez Bas, director general. La operación mostró una mejora en rentabilidad. La utilidad de operación creció 17.4% y el margen operativo se expandió 140 puntos base para ubicarse en 7.9%. A su vez, la UAFIDA ajustada aumentó 15.2% sin considerar el efecto cambiario, con un margen de 14%, el más alto registrado para un primer trimestre. Para la dirección financiera, los resultados reflejan tanto crecimiento como disciplina en la ejecución. “Reflejan la solidez y la calidad de nuestro crecimiento… con una rentabilidad récord y desapalancamiento continuo”, señaló Diego Gaxiola, director global de administración y finanzas.

México, el arranque sólido de un año con cifras récord En México, uno de sus principales mercados, la compañía alcanzó ventas récord por 39,726 millones de pesos, con un crecimiento de 4.5%, apoyado por el desempeño en categorías como pan dulce y botanas saladas, así como en canales de conveniencia y tradicional. El margen UAFIDA en el país se ubicó en 20.5%, también en niveles históricos para un inicio de año. En Norteamérica, que concentra más del 40% de las ventas, el crecimiento fue más moderado. Los ingresos avanzaron 0.7% a tipo de cambio constante, aunque la región logró expandir su margen UAFIDA a 8.6%, acumulando tres trimestres consecutivos de mejora, impulsada por eficiencias operativas y menores costos de materias primas. Las regiones de Europa, Asia y África (EAA) y Latinoamérica mostraron mayor dinamismo. En EAA, las ventas crecieron 12.6% a tipo de cambio constante, con un margen récord de 8.8%, apoyado por el desempeño operativo y adquisiciones como Don Don y Karamolegos. En Latinoamérica, los ingresos aumentaron 15.1% en moneda local, impulsados por mercados como Brasil, donde la integración de Wickbold continúa aportando volumen, aunque presionó ligeramente los márgenes. Deuda a la baja y flujo de efectivo en niveles históricos fortalecen la posición financiera La utilidad neta mayoritaria alcanzó 2,362 millones de pesos, un incremento de 32.3% respecto al mismo periodo del año anterior, favorecida por el crecimiento operativo y la venta de una participación minoritaria en una empresa asociada en México. En paralelo, la empresa fortaleció su posición financiera. La razón de deuda neta a UAFIDA ajustada se redujo a 2.5 veces, desde 2.9 veces un año antes, mientras que el flujo libre de efectivo ascendió a 7,428 millones de pesos, un aumento significativo frente al primer trimestre de 2025. La administración también subrayó señales de mejora en la demanda. “Observamos señales alentadoras de mejora en la demanda… que refuerzan nuestra confianza en un crecimiento sostenible”, agregó Rodríguez Bas. “Estos resultados refuerzan nuestra confianza en la solidez de nuestro modelo de negocio y capacidad para seguir impulsando un crecimiento sostenible y rentable”.

]]>

Citi termina la venta del 22.6% de Banamex, otro 1.4% espera aprobación regulatoria

Expansión — Thu, 30 Apr 2026 00:16:55 GMT

Citigroup informó que las autoridades mexicanas aprobaron la compra del 22.6% de Banamex a inversionistas institucionales y family offices. Con esto se avanza en la desconsolidación de una parte del banco, que había sido anunciada en febrero pasado. Se espera que la venta de la participación del 1.4% restante se complete en los próximos meses. La aprobación de la venta ocurre luego de que Manuel Romo, director general de Banamex, anunciara su salida del banco. Banamex fichó entonces a Edgardo del Rincón , que hasta finales de este mes dirige Banco del Bajío.

"Una vez que ocurra el cierre del 24% comprometido, sumado a la adquisición de la participación accionaria del 25% de Fernando Chico Pardo, como el accionista de referencia, Citi habrá vendido 49% del total de acciones de Banamex", destacó Citi en un comunicado. El año pasado, Citi vendió el 25% de Banamex al empresario mexicano Fernando Chico Pardo , con lo que lo convirtió en el accionista mayoritario y presidente del Consejo de Administración. Los compradores de ese 24% adicional incluyen a siete inversionistas institucionales: General Atlantic, Afore SURA, Banco BTG Pactual, Chubb, así como fondos gestionados por Blackstone, Liberty Strategic Capital, y Qatar Investment Authority (QIA). El banco que dirige Jane Fraser no anticipa ventas adicionales en 2026, para permitir al actual grupo de inversionistas impulsar la creación de valor. “Estamos muy orgullosos del compromiso de estos socios con México y sus perspectivas, además de su confianza en nuestra gestión de Banamex. El cierre de estas operaciones, sumado a mi adquisición del 25%, coloca cerca del 49% de las acciones de Banamex en manos de nuevos inversionistas, lo que nos acerca a completar el proceso de desconsolidación de Citi", dijo Fernando Chico Pardo. Una nueva venta directa o el lanzamiento de la Oferta Pública Inicial (OPI) se determinará por varios factores, incluyendo las consideraciones financieras, condiciones del mercado y la obtención de autorizaciones regulatorias.

]]>

Las 10 empresas que controlan el negocio del acero en México; de Luxemburgo a Monterrey

Roberto Trejo — Wed, 29 Apr 2026 23:34:35 GMT

México cuenta con una de las industrias siderúrgicas más importantes de América Latina. Desde la producción de acero plano y largo hasta el procesamiento de aluminio y metales especializados , el sector abastece a industrias clave como la automotriz, la construcción y la manufactura. Detrás de esta cadena industrial —fundamental para el desarrollo de infraestructura y la producción manufacturera— se encuentra un grupo de empresas que concentra buena parte del negocio del acero y los metales en el país. De acuerdo con el ranking Las 500 empresas más importantes de México , elaborado por Expansión, al menos 10 compañías del sector de siderurgia y metalurgia destacan por el tamaño de sus ingresos y su presencia en el mercado nacional. La radiografía del sector muestra que estas empresas generan más de 467,000 millones de pesos en ingresos combinados, lo que refleja el peso que tiene la industria del acero y los metales dentro de la economía mexicana. Estas son las compañías que encabezan el sector (datos de ingresos y empleados correspondientes a 2024):

Ternium (Luxemburgo) Ingresos: 162,433 millones de pesos Empleados: 10,581 Considerada una de las mayores productoras de acero de América Latina, la compañía abastece a industrias clave como la automotriz, la construcción y la manufactura. Opera 18 centros productivos en países como México, Argentina, Brasil, Colombia y Estados Unidos, además de contar con centros de servicio y operaciones mineras en la región. Con una producción anual superior a 14 millones de toneladas de acero terminado, mantiene un sistema industrial integrado que abarca desde la extracción de mineral de hierro hasta la fabricación de aceros de alto valor agregado. Grupo Villacero (México) Ingresos: 66,200 millones de pesos Empleados: no disponible Con más de seis décadas de trayectoria, este grupo originario de Monterrey se ha consolidado como uno de los principales comercializadores y transformadores de acero en México y América. Su modelo de negocio combina servicios de logística, centros de servicio y plantas de transformación que abastecen a sectores como construcción, infraestructura, industria metalmecánica, automotriz y agroindustria. Además del negocio acerero, el conglomerado participa en el sector financiero a través de Afirme Grupo Financiero, ampliando su presencia en distintas áreas de servicios y financiamiento empresarial. DeAcero (México) Ingresos: 65,000 millones de pesos Empleados: 11,000 Fundada en 1952 en Monterrey, esta empresa acerera se ha consolidado como uno de los mayores recicladores de acero en México y un actor relevante en el mercado de productos largos como alambres, varillas y perfiles. La compañía mantiene operaciones industriales y comerciales en América del Norte y del Sur, apoyada en una red de plantas, centros de reciclaje y distribución. Su modelo de producción se basa en el aprovechamiento de chatarra metálica como materia prima, lo que la posiciona como uno de los referentes del sector en materia de economía circular y sostenibilidad. ArcelorMittal México (Luxemburgo) Ingresos: 51,085.7 millones de pesos Empleados: 6,022 Parte del mayor grupo siderúrgico del mundo, la compañía mantiene operaciones integradas de minería y producción de acero en México desde la década de 1970, con una fuerte presencia en el estado de Michoacán. Sus instalaciones producen acero plano y largo para sectores como la construcción, la manufactura y la industria automotriz. Con una capacidad cercana a seis millones de toneladas de acero crudo al año y más de 6,000 empleos directos, se ha consolidado como uno de los mayores productores de acero del país. Industrias CH (México) Ingresos: 38,384.2 millones de pesos Empleados: 5,533 Con más de siete décadas de trayectoria, esta empresa mexicana se ha consolidado como uno de los principales productores y procesadores de acero en la región. La compañía es líder en la fabricación de aceros especiales en Norteamérica y de perfiles comerciales y estructurales en México. A partir de una estrategia de expansión basada en adquisiciones, ha integrado diversas plantas y subsidiarias en México, Estados Unidos y Brasil, fortaleciendo su presencia en el mercado de productos siderúrgicos de alto valor agregado. Grupo Simec (México) Ingresos: 33,657.7 millones de pesos Empleados: 4,443 Originado en Guadalajara en 1969, este grupo siderúrgico se ha consolidado como uno de los principales productores de aceros especiales en Norteamérica. A lo largo de su proceso de expansión ha incorporado operaciones en México, Brasil y Estados Unidos, fortaleciendo su presencia en el mercado regional. Con una producción anual superior a 7.5 millones de toneladas de acero, la compañía abastece a diversos sectores industriales y mantiene una estrategia enfocada en eficiencia operativa, expansión internacional y desarrollo de nuevos negocios. Grupo Cuprum (México) Ingresos: 16,174 millones de pesos Empleados: 6,506 Fundada en 1948 en Monterrey, esta empresa mexicana se ha consolidado como uno de los principales transformadores de aluminio en América Latina. Es el mayor extrusor de aluminio de la región y mantiene una amplia red de distribución en México, además de presencia en mercados como Estados Unidos y Canadá. Su negocio abarca desde la fundición y extrusión del metal hasta la fabricación de productos finales como perfiles, ventanas y escaleras, con una estrategia basada en integración industrial, innovación y reciclaje dentro de sus procesos productivos. Grupo Acerero (México) Ingresos: 15,212 millones de pesos Empleados: 2,282 Fundado en 1995, este grupo industrial se ha consolidado como uno de los principales productores de acero para la industria de la construcción en México. Con plantas ubicadas en el centro del país, mantiene un modelo de integración vertical que abarca desde el reciclaje de chatarra hasta la producción de acero líquido, varilla, alambrón y productos trefilados. La compañía produce más de 750,000 toneladas de acero al año y se posiciona como el principal productor de placa en hoja en México, además de exportar a Estados Unidos, Canadá y otros mercados de América Latina. Grupo Collado (México) Ingresos: 11,000.1 millones de pesos Empleados: 3,762 Fundado en 1949 por Lorenzo Collado Casanueva como una pequeña empresa dedicada a la venta de celosía, el grupo se transformó con el tiempo en uno de los principales distribuidores y procesadores de acero en México. A través de adquisiciones y la creación de centros de servicio y transformación, la compañía expandió su presencia a distintas regiones del país para atender a sectores como la construcción, la manufactura y la infraestructura. Actualmente cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y opera múltiples instalaciones enfocadas en la comercialización y procesamiento de productos de acero. Molymex (Chile) Ingresos: 8,534 millones de pesos Empleados: 150 Ubicada en Sonora y adquirida en 1994, esta planta tiene una capacidad anual de procesamiento equivalente a 28 millones de libras de molibdeno. Produce principalmente óxido técnico de molibdeno en polvo y briquetas, además de ácido sulfúrico y servicios de limpieza de concentrados para la industria metalúrgica y química. Forma parte del consorcio chileno Molibdenos y Metales (Molymet), uno de los mayores proveedores mundiales de productos de molibdeno, y ha obtenido certificaciones ambientales y de gestión industrial en México por sus estándares en calidad, seguridad y cuidado del medio ambiente.

El gobierno apuesta por acero hecho en México En este contexto, el gobierno federal acordó con la industria siderúrgica que el acero utilizado en obras públicas financiadas con recursos federales deberá ser producido en el país . La medida introduce el origen del material como criterio en las compras públicas, con el objetivo de sustituir importaciones —especialmente de China— y fortalecer la demanda para los productores nacionales. La decisión busca apuntalar a un sector que en los últimos años enfrentó una doble presión: el aumento de acero importado a precios más bajos y el endurecimiento de las barreras comerciales en Estados Unidos, su principal mercado de exportación. Con ello, la inversión pública en infraestructura —como carreteras, trenes, puentes o vivienda— se perfila como un motor adicional de demanda para la industria acerera mexicana .

Un sector estratégico en redefinición La radiografía del sector muestra una industria altamente concentrada y estratégica para la economía mexicana, donde un puñado de empresas —con presencia tanto nacional como internacional— domina la producción, transformación y comercialización de acero y metales. Con ingresos combinados superiores a 467,000 millones de pesos , estas compañías sostienen cadenas clave para la infraestructura, la manufactura y la industria automotriz, al tiempo que reflejan la integración del mercado mexicano con las dinámicas globales del acero. Sin embargo, el entorno competitivo ha cambiado. La presión de importaciones más baratas , especialmente de Asia, y las crecientes tensiones comerciales han obligado al sector a replantear su estrategia , ya sea mediante inversiones en aceros de mayor valor agregado, expansión internacional o una mayor vinculación con el mercado interno. En ese escenario, la apuesta del gobierno por privilegiar acero producido en México en la obra pública podría convertirse en un punto de apoyo para la industria. Más que un simple cambio en las compras gubernamentales, la medida apunta a reforzar una cadena industrial clave en un contexto global donde el comercio del acero se ha vuelto cada vez más estratégico.

]]>

¿Qué pasó con Cablevisión? De pionero en la TV de paga a transformarse en Izzi y ofrecer paquetes de internet

Carolina Aguilar — Wed, 29 Apr 2026 23:18:09 GMT

Cablevisión empezó como una pionera en la industria de la televisión por cable en México, pero ha tenido diferentes transformaciones para seguir en operación, aunque no con el mismo nombre. Su historia se inició en 1966 para transmitir conferencias y programas de medicina preventiva para hospitales del IMSS, luego se posicionó en el mercado televisivo y a Pago por Evento, y actualmente se encarga de comercializar servicios de televisión, internet y telefonía bajo la firma de Izzi , una empresa de la familia Azcárraga .

Inicios de Cablevisión, pionera de la TV de paga Crecimiento de Cablevisión

En el mundo de las telecomunicaciones, las empresas tienen mucha trayectoria. Tal es el caso de Cablevisión, integrante del consorcio de Televisa, que incursionó en la industria de televisión por cable desde octubre de 1966 con el liderazgo de Benjamín Burillo Pérez. Al inicio, no se trataba de entretenimiento, sino de un sector muy específico de usuarios en el entonces Distrito Federal: el personal médico. Cablevisión empezó transmitiendo conferencias, simposios, intervenciones quirúrgicas y programas de medicina preventiva en hospitales y clínicas del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), a través de un circuito cerrado. En 1969, consiguió un permiso provisional de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) para iniciar la construcción de una red de 124 kilómetros para las colonias Del Valle y Polanco, donde empezó el servicio de televisión por cable. Con 300 suscriptores, Cablevisión ofrecía los canales locales 2, 4, 5 y 9, el 13 – operado por el gobierno– y el canal 10, que incluía una programación estadounidense con señales de la NBC, CBS y ABC. Dos años después, incluyó el canal 7, de generación propia donde se transmitían películas y programas de entretenimiento general. En 1974, la Secretaría de Comunicaciones le dio la concesión para explotar un sistema de distribución de señales de televisión por cable , con capacidad para 12 canales y operación continúa las 24 horas en el Distrito Federal y áreas circundantes del Estado de México. Cablevisión tuvo que esperar diez años desde su primer permiso para obtener una concesión para asegurarse la operación por ese mismo tiempo. Para 1990, la oferta de contenido creció a 17 canales de los cuales 11 eran de televisión de paga y el resto de TV abierta , y un año después, inició a comercializar un servicio premium que incluía Pago por Evento . Tras la aprobación de la Ley de Telecomunicaciones en 1995, que aumentó de 15 a 30 años para las concesiones, y operar la red pública de telecomunicaciones, permitió a las empresas ampliar la gama de servicios ofrecidos, como telefonía e internet.

Cablevisión sumó más productos a su cartera: amplió los paquetes premium y añadió más canales al servicio básico para tener una ventaja competitiva, operar los canales 46 y 56 del UHF – de acceso restringido– , obtuvo el permiso de transmisión de datos en tiempo real y en el 2000 inició la comercialización de servicios de internet a través de Cablemódem , para el segmento residencial y empresarial. 2003 fue un año relevante, ya que realizó la reingeniería de toda su infraestructura tecnológica, implementando un nuevo head-end totalmente digital para la transmisión de contenidos, además de que inauguró su nuevo centro de operaciones en la CDMX. A partir de entonces, empezó el proyecto de digitalización, que consistía en sustituir la señal analógica por la digital a través de un decodificador. Al último día de diciembre de 2006, el 100% de sus suscriptores tenían la nueva señal. Mismo año en que logró adquirir el 43% de participación de Cablemás y el 51% de TVI. El 13 de diciembre de 2007, Cablestar una empresa subsidiaria de Cablevisión, compró la mayoría de activos de Bestel , otra compañía telefónica que se centraba en proveer servicios de transmisión de datos, servicios de telefonía local fija y de larga distancia, además de poseer 8,000 kilómetros de fibra óptica. Esta compra, realizada por 256 millones de dólares, le permitió proveer conectividad entre Estados Unidos y México. En ese entonces, el 70% de Cablestar era de Cablevisión, de la cual Televisa tenía una participación accionaria de 51%, con el liderazgo de Emilio Azcárraga Jean. Más tarde, Televisa buscó controlar la totalidad de Cablevisión y sus subsidiarias, cosa que logró hasta enero de 2015. Otros hechos relevantes en estos años de innovación y crecimiento fueron:

Era de cambios: de Cablevisión a Izzi Telecom

2005 - Lanzamiento de señales de Alta Definición y del equipo DVR, para grabar y programar contenido para verlos posteriormente en un DVD digital. 2007 - Cablevisión obtuvo una concesión para prestar servicios de telefonía local fija en la CDMX y el área metropolitana. Comenzó con su operación en julio de ese año. Introdujo los servicios de triple play. 2011 - Adquisición del 100% de Cablemás 2012 - Adquisición del 48% de Cablecom 2013 - Adquisición del 52% de Cablecom 2015 - Adquisición del 100% de Cablevisión Red (Telecable) Después de casi 50 años con el mismo nombre, la marca de Cablevisión pasó a convertirse a Izzi Telecom . El cambio ocurrió después del 31 de octubre de 2014 , según un comunicado de la Bolsa Mexicana de Valores. El nombre “Izzi” salió del equipo de marketing del corporativo en Televisa, después de 400 opciones. La empresa tuvo un cambio para competir de manera más agresiva contra Telmex en el negocio de servicio de internet y telefonía. Bajo el nuevo nombre, Televisa ofreció paquetes de telefonía fija e Internet de banda ancha a un precio fijo desde 400 pesos mensuales a través de su unidad de televisión de paga en la Ciudad de México . El comienzo fue complicado. Las empresas de Cablevisión perdieron 90 millones de pesos en el cuarto trimestre de 2014, tanto por la depreciación de peso como por los gastos de lanzamiento de la marca Izzi. Los gastos financieros se dispararon 190%, a 255 millones de pesos. Pero a finales de 2015, ya tenía 1.1 millones de clientes , de los cuales alrededor de 770,000 fueron de nueva suscripción. De acuerdo con Adolfo Lagos, vicepresidente corporativo de Telecomunicaciones en Televisa, Izzi Telecom se encargaría de englobar la oferta de televisión de paga, internet y telefonía fija. La excepción fue la TV satelital, ya que esa la tenía Sky.

Fusión Izzi + Sky ¿Cablevisión ya desapareció?

Desde 2015, ambas empresas operaron sus propios negocios de manera separada, pero Televisiva tuvo otros planes: combinarlas para obtener una sola compañía de entretenimiento con la más extensa red de banda ancha del país. A finales de 2025, la fusión concluyó : Izzi concentra su operación en servicios de televisión de paga, conectividad fija y móvil, a través de su Operador Móvil Virtual (OMV), Izzi Móvil, mientras que Sky ha estado enfocada principalmente en servicios de televisión y conectividad satelital. El objetivo de la fusión es mejorar la perspectiva financiera de los negocios de telecomunicaciones , así como saldar la compra de la participación de 41% de Sky en manos de AT&T que realizó en 2024. No. De hecho, aún figura dentro de la Bolsa Mexicana de Valores bajo el nombre Empresas Cablevisión, S.A. de C.V. Cablevisión es una muestra de cómo una empresa ha tenido que adaptarse a las nuevas tendencias y necesidades del mercado para seguir adelante y crecer.

]]>

Microsoft Azure crece 40%, mientras Xbox cae 7%

Expansión — Wed, 29 Apr 2026 22:30:15 GMT

Las empresas de tecnología siguen demostrando su capacidad de diversificación y rentabilidad, aunque Microsoft volvió a entregar un trimestre sólido para Wall Street, el reporte también dejó una fotografía cada vez más clara de sus prioridades y de sus problemas. La compañía reportó ingresos por 82,900 millones de dólares en su tercer trimestre fiscal de 2026, un crecimiento anual de 18% y una utilidad neta de 31,800 millones. La empresa atribuyó el desempeño a la demanda por Microsoft Cloud, Azure e IA, los negocios que hoy sostienen la narrativa de crecimiento de la tecnológica.

El contraste está en Xbox, su vertical de videojuegos que durante los últimos meses vio la despedida de Phil Spencer como su líder y afronta retos de flujo. Mientras Azure y otros servicios en la nube crecieron 40%, el negocio de videojuegos de Microsoft cayó 7%, equivalente a 380 millones de dólares menos frente al mismo periodo del año anterior. Dentro de Gaming, el hardware de Xbox retrocedió 33% por menor volumen de consolas vendidas, mientras Xbox content and services, que incluye videojuegos, Game Pass, suscripciones, cloud gaming y otros servicios, bajó 5%. En el lado contrario, Microsoft Cloud generó 54,500 millones de dólares en el trimestre, un crecimiento anual de 29%, y Satya Nadella, CEO de Microsoft, dijo que el negocio de IA ya superó sus ingresos anuales, pues tuvo un avance del 123%. Durante los últimos trimestres, la compañía ha defendido su inversión en infraestructura, centros de datos, chips y alianzas estratégicas como una apuesta de largo plazo. El reporte de este trimestre le da argumentos para sostener que esa inversión ya se está convirtiendo en ingresos. Azure no solo crece a doble dígito alto, sino que es la pieza que conecta sus principales apuestas, como nube empresarial, Copilot, GitHub, consumo de IA y servicios asociados a OpenAI. Xbox ya venía de una etapa de recortes y reorganización. En 2024, Microsoft cerró estudios como Arkane Austin, Tango Gameworks y Alpha Dog, y consolidó equipos como parte de un ajuste de costos dentro de su división de videojuegos. En 2025, Microsoft anunció recortes equivalentes a casi 4% de su plantilla global en medio de mayores inversiones en infraestructura de IA.

]]>

La Comer crece en ventas, pero su utilidad avanza apenas 1%

Expansión — Wed, 29 Apr 2026 22:25:06 GMT

El primer trimestre de La Comer mostró un avance en ingresos, pero con una rentabilidad que se mueve con cautela. De acuerdo con el reporte financiero enviado a la Bolsa Mexicana de Valores, la utilidad neta de la minorista creció apenas 1% , esto es, que los gastos operativos avanzaron por encima del ritmo del negocio. En términos económicos, la utilidad neta alcanzó 742 millones de pesos, mientras que los ingresos alcanzaron 12,007 millones de pesos en el periodo reportado, con un crecimiento de 8.4% anual.

Por otro lado, las ventas mismas tiendas avanzaron 5.5%, por encima de ANTAD, impulsadas por el desempeño en perecederos y alimentos, así como por la aportación de nuevas tiendas, que mantienen tracción desde su apertura. El avance en ventas viene acompañado de una mejora en margen. La utilidad bruta creció 9.7% y alcanzó 3,678 millones de pesos, con un margen de 30.6%, esto es, 35 puntos base por encima del año previo. La empresa lo atribuye a un cambio en la mezcla de productos hacia categorías con mayor diferenciación y a eficiencias en distribución e inventarios. La presión aparece en la operación, ya que los gastos generales subieron 13.0%, por encima del crecimiento de ingresos, impulsados por un programa de expansión más acelerado, mayores costos laborales derivados de cambios en legislación y un adelanto en campañas publicitarias. El incremento reduce la capacidad de conversión del negocio. La utilidad de operación apenas incrementó 1.5% y el margen pasó de 8.9% a 8.3%. El EBITDA se mantuvo prácticamente sin cambio, con un avance de 0.1% y un margen que pasó de 12.5% a 11.6%. En cuanto a número de tiendas, La Comer cerró el trimestre con 93 tiendas, tras la apertura de una unidad Fresko en Mérida, que implicó una inversión cercana a 885 millones de pesos. El área de venta aumentó 4.7%, lo que explica parte del crecimiento en ingresos. Asimismo, la compañía mejoró su eficiencia operativa. Los días de inventario bajaron de 68 a 65, aunque también se redujo el plazo con proveedores, lo cual mantiene una brecha acotada en capital de trabajo. El canal digital también se mantuvo estable, sin cambios relevantes en su contribución a las ventas totales, como señal de que el crecimiento sigue dependiendo principalmente del piso de venta físico.

]]>

Petróleo supera los 100 dólares, la Fed enfría expectativas y mercados cierran con cautela

Octavio Torres — Wed, 29 Apr 2026 21:58:44 GMT

La Bolsa de Nueva York cerró con resultados mixtos este miércoles, en una sesión marcada por la cautela de los inversionistas ante la incertidumbre geopolítica y el rumbo de la política monetaria, mientras los precios del petróleo volvieron a escalar a niveles críticos por el conflicto en Oriente Medio. El índice industrial Dow Jones retrocedió 0.57%, mientras que el tecnológico Nasdaq avanzó marginalmente 0.04% y el S&P 500 cedió 0.04%, en un mercado que mostró dificultades para consolidar una tendencia clara. En México, el S&P/BMV IPC cayó 0.26% a 67,097 puntos, en línea con el sesgo bajista global, aunque se mantiene por encima del umbral de 67,000 unidades.

Acciones de Meta caen más de 6% tras cierre Dólar se fortalece y presiona al peso

Entre las emisoras con mejor desempeño destacaron Walmart de México (4.00%), GCC (2.66%), Grupo Bimbo (1.70%) y Cemex (1.33%). En contraste, las mayores pérdidas fueron para Megacable (-4.53%), Kimberly-Clark de México (-3.71%), Quálitas (-3.14%), Peñoles (-2.97%) y Grupo Financiero Inbursa (-2.56%). El mercado también operó con cautela ante la publicación de resultados de gigantes tecnológicos como Alphabet, Amazon, Microsoft y Meta Platforms, que reportaron después del cierre y superaron expectativas. Este miércoles, de hecho, Meta reportó resultados sólidos en el primer trimestre , con un crecimiento de 33.1% en ingresos y de 20.4% en utilidad por acción, superando ampliamente las expectativas del mercado gracias al impulso publicitario de sus plataformas (Facebook, Instagram, WhatsApp y Messenger) y el uso de inteligencia artificial. Sin embargo, la compañía elevó su guía de gasto de capital para 2026 hasta un rango de 125,000 a 145,000 millones de dólares, lo que generó cautela entre inversionistas por los mayores riesgos de ejecución, en un contexto donde su división Reality Labs sigue registrando pérdidas significativas; tras el reporte, la acción caía alrededor de 6.7% en operaciones posteriores al cierre. En días previos, el sector tecnológico había resentido un ajuste tras reportes de que OpenAI no alcanzaría sus objetivos de crecimiento, lo que reavivó dudas sobre la sostenibilidad del boom de inversión en inteligencia artificial. Por su parte, Microsoft superó las expectativas, con crecimientos de 18.3% en ingresos y 23.4% en utilidades, impulsada por el fuerte avance de su negocio en la nube y la inteligencia artificial, especialmente Azure; no obstante, pese al sólido desempeño y perspectivas positivas, la acción caía alrededor de 2.1% en operaciones posteriores al cierre. En el mercado cambiario, el peso mexicano se debilitó en línea con el fortalecimiento global del dólar . De acuerdo con Monex, la divisa cerró en 17.55 unidades por dólar, con una depreciación de 0.89%, dentro de un rango de operación entre 17.34 y 17.57. El avance del índice dólar (DXY), que subió 0.33%, respondió tanto a la incertidumbre geopolítica como a los comentarios del presidente de la Fed, Jerome Powell. Como anticipaba el consenso, la Reserva Federal decidió mantener sin cambios su tasa de referencia. Sin embargo, el mensaje del banco central dejó señales de división interna.

El petróleo continúa al alza

“Nadie se sorprendió de que la Fed mantuviera sus tipos sin cambios”, señaló Chris Zaccarelli, de Northlight Asset Management. No obstante, destacó que tres miembros del comité se opusieron a un tono más dovish en el comunicado, lo que evidenció tensiones sobre el rumbo futuro de la política monetaria. El conflicto en Oriente Medio ha complicado el panorama inflacionario. La Fed reconoció que la guerra eleva la incertidumbre sobre las perspectivas económicas, especialmente por su impacto en los precios de la energía, lo que podría retrasar los recortes de tasas previstos para 2026. En contraste, el mercado energético vivió una jornada de alta volatilidad. El precio del crudo se disparó ante la posibilidad de un bloqueo prolongado en el estrecho de Ormuz, una ruta clave para el suministro global. El barril de WTI subió 6.96% a 106.88 dólares, mientras que el Brent avanzó 6.09% a 118.03 dólares, llegando a tocar máximos de 119.76 dólares, su nivel más alto desde mediados de 2022. El estrecho de Ormuz concentra cerca del 20% del flujo mundial de petróleo y ga s, por lo que cualquier interrupción tiene efectos inmediatos en los precios. Analistas advierten que el mercado comienza a descontar un escenario sin una solución rápida al conflicto. Con información de AFP.

]]>

La falta de energía limita el crecimiento económico de México

Octavio Torres — Wed, 29 Apr 2026 21:51:20 GMT

La economía mexicana enfrenta un nuevo límite estructural para crecer: la energía. En un contexto de relocalización industrial y expectativas de mayor inversión, el rezago en infraestructura eléctrica, la limitada capacidad de almacenamiento y la dependencia externa comienzan a perfilarse como un freno para la expansión productiva del país. De acuerdo con estimaciones del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) , México podría enfrentar hacia 2030 un déficit de generación eléctrica superior a 48,000 GWh, incluso bajo escenarios conservadores de demanda. Este faltante comprometería la llegada de industrias intensivas en energía, uno de los pilares del nearshoring.

La energía barata de EU tiene límites

El sistema eléctrico mexicano comienza a perfilarse como un cuello de botella para el crecimiento , en un contexto de mayor demanda impulsada por la digitalización y el uso intensivo de tecnologías como la inteligencia artificial. S&P Global advierte que la capacidad del país “está teniendo dificultades para crecer al mismo ritmo que lo hace la demanda”, lo que ya se traduce en “bajos márgenes de reserva y precios volátiles” . Para cerrar esta brecha, se requerirán al menos 36,000 MW adicionales en los próximos años, con inversiones superiores a 30,000 millones de dólares en generación y otros 12,000 millones en transmisión y distribución; sin embargo, la propia calificadora señala que la CFE enfrenta limitaciones financieras por su alto nivel de deuda y restricciones presupuestarias, lo que vuelve clave, pero incierta, la participación del sector privado para cubrir la demanda futura. Además, la firma subraya que "el consumo de energía está estrechamente vinculado al crecimiento del PIB", por lo que un sistema eléctrico limitado puede convertirse en un freno estructural para la expansión económica. El rezago en inversión energética se combina con una dependencia estructural del gas natural importado desde Estados Unidos, lo que deja a México expuesto a disrupciones externas. De acuerdo con la Secretaría de Energía (SENER), alrededor de 62% de la generación eléctrica del país se realiza con gas natural, mientras que la U.S. Energy Information Administration (EIA) estima que cerca de 70% del gas consumido en México es importado desde Estados Unidos. Y si bien esta dependencia ha permitido acceder a uno de los combustibles más baratos del mundo, también ha limitado el desarrollo de infraestructura propia , particularmente en almacenamiento y diversificación de fuentes. El riesgo de una interrupción deliberada en el suministro de gas desde Estados Unidos es limitado, debido a la propia dinámica del mercado energético. Explica que buena parte del gas que México importa corresponde a excedentes de producción en regiones como Texas, que, de no exportarse, tendrían que ser quemados o desaprovechados. “Es un gas que, si no se envía a México, tendría que quemarse”, señala Óscar Ocampo, especialista del IMCO. En ese sentido, más que un riesgo geopolítico, el verdadero problema es la falta de infraestructura de almacenamiento en México para enfrentar disrupciones temporales. No obstante, advierte que el principal riesgo no es la disponibilidad inmediata del gas, sino la falta de capacidad de respuesta ante contingencias. “El almacenamiento es el gran pendiente. Incluso con objetivos de cinco o hasta diez días de inventarios, no ha habido avances sustanciales”, señaló.

Impacto en manufacturas y PIB

Actualmente, México cuenta con inventarios energéticos de apenas cinco días, un nivel que reduce significativamente su margen de maniobra frente a choques externos. Y, sobre el impulso de la Presidencia a la implementación del fracking para explotar reservas de gas natural, el investigador señaló que "no es una solución inmediata; los resultados podrían verse en una década”. La fragilidad energética no solo es un problema técnico: tiene implicaciones macroeconómicas. Un sistema con márgenes de reserva ajustados y precios volátiles —como advierte S&P Global— puede traducirse en mayores costos de producción, presiones inflacionarias y menor competitividad frente a otros países. Además, en un contexto de relocalización industrial, la incertidumbre energética puede convertirse en un factor decisivo para empresas globales al momento de definir la ubicación de nuevas plantas, particularmente en industrias intensivas en electricidad, de acuerdo con estimaciones del IMCO. En este contexto, organismos internacionales ya anticipan un crecimiento moderado para México. El Banco Mundial proyecta una expansión de apenas 1.3% en 2026 y 1.7% en 2027, mientras que estimaciones de centros de análisis sitúan el crecimiento incluso por debajo de 1.5%, niveles insuficientes para detonar una mejora sostenida en productividad. Y de acuerdo con el más reciente Economic Survey de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), el crecimiento potencial de México está estrechamente ligado al cierre de brechas en infraestructura , particularmente en energía, un factor que incide directamente en la productividad y la inversión. El organismo advierte que limitaciones en el suministro eléctrico y en su competitividad pueden restringir la expansión de sectores clave, en especial la manufactura, que es el principal motor del PIB. A pesar de estas barreras, el nuevo esquema de inversión mixta en el sector eléctrico busca cerrar la brecha entre oferta y demanda, en un contexto donde la CFE enfrenta limitaciones financieras por su nivel de deuda y restricciones presupuestarias. De hecho, S&P Global considera que la participación privada será determinante para satisfacer la demanda futura , aunque advierte que la confianza de los inversionistas se ha visto afectada por cambios regulatorios recientes y la incertidumbre en el sector .

]]>

Amazon acelera en IA, pero su flujo libre de efectivo cae 95%

Expansión — Wed, 29 Apr 2026 21:45:45 GMT

Las big techs padecen el mismo problema de tener una ambición costosa. Pues la IA y sobre todo el desarrollo de su infraestructura les está pegando en sus reportes trimestrales. Amazon vendió más, ganó más y logró que su negocio de nube volviera a crecer con fuerza, pero también señaló que buena parte de su efectivo disponible está destinado para financiar la infraestructura que exige la IA.

Esto porque su flujo libre de efectivo cayó 95% en los últimos 12 meses, al pasar de 25,900 millones de dólares a solo 1,200 millones, a causa de que las compras de propiedad y equipo aumentaron en 59,300 millones de dólares, principalmente por inversiones en IA. En el lado positivo de su reporte, sus ventas netas crecieron 17% en el primer trimestre, hasta 181,500 millones de dólares. La utilidad operativa subió de 18,400 millones a 23,900 millones. Y AWS, su negocio de nube, avanzó 28%, hasta 37,600 millones de dólares, el ritmo más alto de crecimiento para esa división en 15 trimestres, según Andy Jassy, CEO de la empresa. Amazon destacó que su negocio de chips, que incluye Graviton, Trainium y Nitro, ya supera un ritmo anualizado de ingresos de 20,000 millones de dólares y crece a tasas de triple dígito. La empresa también informó compromisos relevantes con OpenAI y Anthropic. OpenAI consumirá aproximadamente dos gigawatts de capacidad Trainium a través de infraestructura de AWS a partir de 2027, mientras que Anthropic aseguró hasta cinco gigawatts de generaciones actuales y futuras de chips Trainium para entrenar y operar sus modelos avanzados. Amazon también informó avances en Bedrock, su plataforma para que las empresas usen modelos de IA generativa. Según el reporte, Bedrock procesó más tokens en el primer trimestre que en todos los años anteriores combinados y el gasto de clientes en la plataforma creció 170% frente al trimestre previo.

Aunque la firma generó 148,500 millones de dólares de flujo operativo en los últimos 12 meses, 30% más que en el periodo comparable anterior. Sin embargo, la inversión en propiedad y equipo creció con tal fuerza que casi borró el efectivo libre disponible. El reporte muestra que las compras de propiedad y equipo, netas de ventas e incentivos, llegaron a 147,300 millones de dólares en los últimos 12 meses, 67% más que un año antes. En su negocio de comercio electrónico, las tiendas online crecieron 12%, los servicios a vendedores externos avanzaron 14%, las suscripciones subieron 15% y la publicidad creció 24%. Este último negocio es especialmente relevante porque Amazon ya no compite solo por ventas de comercio electrónico, sino también por presupuestos publicitarios que antes se destinaban a medios, televisión o plataformas digitales tradicionales.

]]>

Meta crece 33%, pero su apuesta por IA elevará su gasto hasta 145,000 mdd

Expansión — Wed, 29 Apr 2026 21:40:25 GMT

Las empresas más grandes de tecnología tienen una misma visión por generar infraestructura en Inteligencia Artificial. Meta cerró el primer trimestre de 2026 demostrando que su maquinaria publicitaria es una de las más rentables de la economía digital, pero con la mira en ser cada vez más IA. La empresa reportó ingresos por 56,311 millones de dólares, 33% más que un año antes, y mantuvo un margen operativo de 41%, el mismo nivel del primer trimestre de 2025, pese a que sus costos y gastos crecieron 35%. Los anuncios generaron 55,024 millones de dólares, prácticamente todo el ingreso de la compañía, donde la mejora no vino sólo de vender más espacios, sino también de cobrarlos mejor, ya que las impresiones publicitarias en la familia de aplicaciones crecieron 19% y el precio promedio por anuncio aumentó 12%.

Sin embargo, la base de usuarios también muestra resistencia, aunque con señales de madurez. Meta reportó 3,560 millones de personas activas diarias en promedio durante marzo, 4% más, pero la propia empresa reconoció una ligera caída frente al trimestre anterior, atribuida a interrupciones de internet en Irán y a restricciones de acceso a WhatsApp en Rusia. Pero a pesar de tener números sanos, el reporte de la firma liderada por Mark Zuckerberg levanta las cejas de los inversionistas al informar más gasto en infraestructura. Investigación y desarrollo llegó a 17,699 millones de dólares, frente a 12,150 millones un año antes. Los gastos de capital, incluyendo pagos de arrendamientos financieros, fueron de 19,840 millones de dólares en el trimestre. Para todo 2026, Meta elevó su previsión de capex a un rango de entre 125,000 y 145,000 millones de dólares, desde una guía previa de 115,000 a 135,000 millones. La explicación oficial es el aumento en precios de componentes y mayores costos de centros de datos para capacidad futura. Reality Labs, el segmento que agrupa hardware, software y contenido de realidad virtual y aumentada, tuvo ingresos por apenas 402 millones de dólares, por debajo de los 412 millones del año anterior, y una pérdida operativa de 4,028 millones. Aunque la pérdida fue ligeramente menor que en 2025.

También llama la atención que no hubo recompras de acciones en el trimestre, frente a 12,754 millones de dólares un año antes, mientras los pagos de dividendos fueron de 1,346 millones. Para el segundo trimestre de 2026, Meta espera ingresos de entre 58,000 y 61,000 millones de dólares, con un viento a favor cambiario de alrededor de 2%. También mantuvo su previsión de gastos totales del año entre 162,000 y 169,000 millones de dólares, y dijo que espera superar en 2026 la utilidad operativa de 2025. En paralelo, advirtió que sigue monitoreando riesgos regulatorios y legales en la Unión Europea y Estados Unidos, incluyendo escrutinio sobre temas relacionados con jóvenes y juicios programados para este año que podrían derivar en pérdidas materiales.

]]>

Natura abre tienda en Mercado Libre y asegura que “no canibaliza negocio de consultoras”

Mara Echeverría — Wed, 29 Apr 2026 21:40:10 GMT

Natura dio un nuevo paso en su estrategia de diversificación al abrir su tienda oficial en Mercado Libre , un canal que amplía su alcance digital y reconfigura el equilibrio de su modelo comercial, históricamente centrado en consultoras , aunque la empresa insiste en que no existe canibalización . La decisión se enmarca en una transformación más amplia del modelo de negocio de Natura, que busca consolidar una operación omnicanal en respuesta a cambios en los hábitos de consumo y a la aceleración del comercio electrónico en los últimos años.

Durante décadas, la compañía construyó su crecimiento sobre la venta directa por catálogo, un esquema basado en la cercanía entre consultoras y clientes. Sin embargo, la pandemia rompió ese vínculo al limitar las interacciones físicas y restar efectividad a ese formato. Ese punto de quiebre obligó a Natura a replantear su estrategia. Primero exploró el comercio electrónico propio y, posteriormente, incursionó en tiendas físicas, una apuesta que terminó por validar la necesidad de diversificar canales. Hoy, con 18 tiendas físicas en operación, la empresa avanza en la integración de plataformas digitales de terceros como parte de su siguiente etapa de crecimiento.

Un canal para crecer fuera de la red tradicional La entrada a Mercado Libre responde a un objetivo puntual: ampliar la base de clientes y fortalecer la presencia digital de la marca. “La idea es llegar a más personas”, dice Guido Gallo Martín, director de ecommerce en Natura. El directivo explica que este canal permitirá llegar a zonas donde no existe presencia de consultoras, con la expectativa de que ese primer contacto derive después en ventas a través de la red tradicional. “El objetivo es llegar a lugares donde posiblemente no hay consultoras, con el objetivo de acercar algunos productos de la marca y que esas compradoras después se acerquen a las consultoras”. En la plataforma, Natura ofrecerá productos de cuidado de la piel, fragancias, cuidado del cabello e higiene personal, que serán enviados desde los centros logísticos de Mercado Libre, con tiempos de entrega de hasta 24 horas. A diferencia del catálogo tradicional, la oferta en el marketplace es resultado de una curaduría específica. La empresa trabajó con el equipo de la plataforma para identificar productos con alta demanda en búsquedas que no estaban siendo atendidas. El catálogo físico y digital propio, en contraste, mantiene una oferta más amplia que incluye maquillaje, accesorios, productos para mascotas e incluso artículos electrónicos, además de promociones vinculadas a fechas comerciales.

El reto de crecer sin desplazar a las consultoras La estrategia tiene antecedentes en otros mercados de América Latina, como Argentina y Brasil, donde la presencia en marketplaces ha generado un efecto de arrastre que, según la empresa, también beneficia a las consultoras. En algunos casos, estas redes han registrado crecimientos superiores al 30% anual tras la integración de nuevos canales digitales, un comportamiento que Natura busca replicar en México. “El foco es no canibalizar, y es lo que vamos a cuidar como equipo de ecommerce, sino trabajar en conjunto con el equipo de venta directa para evitar que esto ocurra, con el uso de métricas a nivel regional”, afirma Gallo Martín. Aun con esos resultados, la expansión hacia nuevos canales ha sido recibida con escepticismo por parte de las consultoras, que han pasado de ser el eje exclusivo del negocio a convertirse en un canal más dentro de la estructura comercial. Natura sostiene que la venta directa sigue en el centro de su modelo. “Tenemos más de 420,000 consultoras y consultores activos; la idea es que este número crezca y tiene que ver con este acompañamiento para que entiendan el nuevo mercado y puedan comprender cómo vender mejor”, señala el directivo.

]]>

Google Cloud crece 63% y confirma que la IA ya es uno de los motores de Alphabet

Expansión — Wed, 29 Apr 2026 21:15:33 GMT

Durante los últimos dos años, Alphabet tuvo que defender que Google seguiría siendo la puerta principal de entrada a internet. La aparición de ChatGPT, Perplexity, Claude y otros servicios de inteligencia artificial generativa puso bajo presión el modelo que durante décadas sostuvo al gigante tecnológico, pero en su último reporte trimestral no sólo demuestra que sigue siendo rentable, sino que ahora también su IA lo es. Sus ingresos crecieron 22%, hasta 109,896 millones de dólares y su utilidad operativa aumentó 30%,pero además los motores de negocio ahora son tres: Search, Cloud y suscripciones. Sundar Pichai, CEO de Alphabet y Google, dijo que las inversiones en IA y el enfoque de “full stack” de la compañía están iluminando cada parte del negocio.

Esa integración empieza a aparecer en los números. Alphabet reportó que Search tuvo un trimestre fuerte, con experiencias de IA impulsando el uso, consultas en máximos históricos y crecimiento de 19% en ingresos. El segundo frente relevante es Google Cloud, que tuvo uno de los desempeños más llamativos del trimestre. Sus ingresos crecieron 63%, hasta 20,028 millones de dólares, impulsados por Google Cloud Platform en soluciones empresariales de IA, infraestructura de IA y servicios centrales de nube. Además, su utilidad operativa pasó de 2,177 millones a 6,598 millones de dólares en un año. El reporte también menciona que el backlog de Google Cloud casi se duplicó trimestre contra trimestre y superó los 460,000 millones de dólares. En términos simples, el backlog representa compromisos de ingresos futuros asociados con contratos y servicios que los clientes ya han contratado o comprometido. En un tercer frente está Gemini, pues la empresa dijo que este fue su trimestre más fuerte para planes de IA de consumo, impulsado por la app de Gemini, y que el número total de suscripciones pagadas llegó a 350 millones, con YouTube y Google One como principales motores.

Gemini Enterprise tuvo un crecimiento de 40% trimestre contra trimestre en usuarios activos mensuales pagados. Aunque el reporte no detalla la base absoluta de usuarios, el crecimiento ayuda a sostener la idea de que la IA generativa ya está entrando en presupuestos corporativos. Alphabet dijo que procesan más de 16,000 millones de tokens por minuto mediante uso directo de API por parte de clientes, un aumento de 60% frente al trimestre anterior. Para quienes no están familiarizados con el término, los tokens son fragmentos de texto o información que los modelos de IA procesan para entender instrucciones, generar respuestas, resumir documentos o ejecutar tareas. Si una empresa usa la API de Gemini para atender clientes, analizar documentos, programar código o crear contenido, cada interacción consume tokens. En cuanto a los gastos, Alphabet reportó compras de propiedad y equipo por 35,674 millones de dólares en el trimestre, más del doble que los 17,197 millones del mismo periodo del año anterior. Ese gasto de capital refleja, en buena medida, la carrera por construir infraestructura suficiente para sostener la demanda de IA y nube.

]]>

De vender tubos a convertirse en “el barón del acero”: el empresario que levantó su imperio al estilo Slim

Roberto Trejo — Wed, 29 Apr 2026 21:12:20 GMT

En México hay empresarios sumamente mediáticos , como Carlos Slim , Ricardo Salinas Pliego o Emilio Azcárraga . Sin embargo, también existen otros que, aunque aparecen con menor frecuencia en las noticias o en redes sociales, tienen un peso determinante en la economía del país. Uno de ellos es Rufino Vigil González , conocido como el “ barón del acero ”. El empresario figura en la lista de Los 100 empresarios más importantes de México , en el puesto 88, elaborada por Expansión, mientras que su compañía, Industrias CH , también ocupa una posición destacada en el ranking de Las 500 empresas más importantes de México. Estas posiciones lo han llevado a ser considerado uno de los hombres más ricos del país , incluso dentro del top 10 nacional. Por ello, vale la pena revisar quién es Rufino Vigil González, cómo construyó su fortuna, cuál es el alcance de su empresa y por qué, en algunos momentos, se le ha comparado con Carlos Slim por ciertas estrategias empresariales.

¿Quién es Rufino Vigil González y cómo hizo su fortuna? Rufino Vigil González nació el 1 de junio de 1948 en la Ciudad de México y es ingeniero civil egresado de la Universidad Iberoamericana . De acuerdo con la Bolsa Mexicana de Valores , hoy preside el Consejo de Administración de Industrias CH (ICH) y de su principal subsidiaria, Grupo Simec, dos compañías clave dentro de la industria siderúrgica en Norteamérica. Su trayectoria en el sector comenzó lejos de las oficinas corporativas. A los 25 años trabajaba como vendedor de tubos de acero y, desde 1973, empezó a ocupar puestos directivos en empresas vinculadas a esta industria . El punto de inflexión llegó en 1991 , cuando su familia adquirió los activos de Industrias CH al Grupo Industrial Hermes. En ese momento, la compañía tenía una capacidad de producción cercana a las 100,000 toneladas anuales. A partir de esa base comenzó una estrategia de crecimiento apoyada en adquisiciones . Primero sumó Procarsa en 1993, especializada en tubería con costura. En 2001 concretó la compra de Grupo Simec por unos 280 millones de dólares, operación que duplicó los activos del grupo y le dio control de plantas en Guadalajara y Mexicali. Más adelante incorporó la estadounidense Republic Steel en 2005 y Grupo San en 2008, fortaleciendo su presencia en distintos segmentos del mercado del acero, según su página web La expansión también cruzó fronteras. Entre 2011 y 2018 , el grupo instaló operaciones en Brasil , con lo que Industrias CH se convirtió en la primera siderúrgica mexicana con presencia productiva en ese país. Actualmente el conglomerado opera en México, Estados Unidos, Canadá y Brasil , con una capacidad instalada cercana a las 7.5 millones de toneladas de acero líquido al año. Buena parte de la fortuna de Vigil González está ligada a su participación en la empresa, donde posee alrededor del 63.32% de las acciones . Según estimaciones para 2026, su patrimonio ronda los 2,900 millones de dólares .

¿Por qué se le ha comparado con Carlos Slim? En distintos análisis del sector empresarial, Rufino Vigil González ha sido comparado con Carlos Slim por la forma en que ha hecho crecer su compañía: a través de la compra de empresas existentes , muchas veces cuando atraviesan dificultades o están subutilizadas. La lógica es similar a la que utilizó Slim para construir su imperio. Durante crisis económicas o momentos de debilidad empresarial , el magnate adquirió compañías a precios bajos para reorganizarlas y volverlas rentables. Vigil ha seguido una estrategia parecida dentro del negocio del acero: identificar empresas con potencial, comprarlas y mejorar su operación mediante control de costos y mayor eficiencia. Esa fórmula explica varias de las adquisiciones que han impulsado el crecimiento de Industrias CH , como Procarsa en 1993, Grupo Simec en 2001 o la estadounidense Republic Steel en 2005. En todos los casos, la apuesta ha sido fortalecer la operación industrial y aprovechar el flujo de efectivo del propio negocio para financiar la expansión. Además, ambos empresarios comparten una filosofía de gestión marcada por la austeridad, estructuras corporativas ligeras y una fuerte disciplina financiera. Sin embargo, hay una diferencia clara en el alcance de sus estrategias: mientras Slim construyó un conglomerado diversificado con presencia en múltiples sectores, Vigil ha concentrado su expansión casi exclusivamente en la industria siderúrgica , donde ha consolidado su posición como uno de los principales productores de acero en el continente.

La actualidad de Industrias CH Según su reporte anual 2024 , Industrias CH mantiene una posición financiera sólida pese a un entorno complicado para sectores como la construcción y el automotriz. La empresa reportó ventas por 38,384 millones de pesos , una caída de 18% frente a 2023, mientras que su EBITDA fue de 7,576 millones de pesos. En contraste, la utilidad neta mayoritaria se elevó a 9,386 millones de pesos. Uno de los rasgos distintivos del grupo es su disciplina financiera: la compañía no tiene deuda bancaria y financia sus operaciones con flujo de efectivo propio. Además, su capital contable creció 18% en 2024 , hasta alcanzar 70,771 millones de pesos. El conglomerado opera 28 plantas en México, Estados Unidos, Canadá y Brasil , con ventas de 2.27 millones de toneladas de acero. México concentra 58% de sus ingresos, mientras que Brasil, con 36%, se ha convertido en su principal apuesta de expansión. En contraste, la empresa suspendió indefinidamente en 2023 las operaciones de su subsidiaria Republic Steel en Estados Unidos por condiciones económicas adversas. En México, Industrias CH mantiene posiciones relevantes en el mercado del acero , con cerca de 20% del segmento de aceros especiales, además de participaciones en perfiles comerciales, varilla y tubería. En el ranking de Las 500 empresas más importantes de México , elaborado por Expansión, la compañía ocupa el lugar 137 .

Las lecciones del “barón del acero” La trayectoria de Rufino Vigil González deja varias lecciones sobre cómo construir un imperio industrial en un sector tan cíclico y competitivo como el del acero. La primera es la paciencia estratégica : su crecimiento no se basó en expansiones aceleradas, sino en identificar oportunidades concretas, muchas veces en empresas con problemas operativos o financieros. La segunda es la disciplina operativa . A diferencia de otros conglomerados que apuestan por estructuras corporativas complejas, su modelo ha privilegiado organizaciones ligeras, control estricto de costos y un uso prudente de la deuda. Finalmente, su historia también muestra el valor de la especialización . Mientras otros empresarios mexicanos diversificaron sus inversiones en múltiples sectores, Vigil concentró sus esfuerzos en entender a fondo un solo negocio y escalarlo a nivel internacional. Ese enfoque, sostenido durante décadas, es lo que terminó por convertirlo en una de las figuras más influyentes —aunque discretas— de la industria siderúrgica en el continente.

]]>

El Tianguis Turístico y el reto de posicionar a México como un destino atractivo

Nancy Malacara — Wed, 29 Apr 2026 20:02:27 GMT

Acapulco, Guerrero.- Casi un año le llevó a Creaturismo trazar cómo sería el Tianguis Turístico , no como un evento más en el calendario, sino como una plataforma donde el país se negocia frente a compradores que ya llegan con agenda en mano y con decisiones por tomar. El tiempo, más que en montar stands y definir activaciones, se enfoca en ordenar encuentros, porque cuando el evento arranca, buena parte del trabajo ya ocurrió antes, con miles de citas previamente programadas que convierten al piso de exposición en un espacio de ejecución más que de descubrimiento.

“El Tianguis Turístico es vender México dentro de México. Es un evento donde lo que buscamos es generar negocio entre quienes venden destinos y quienes los compran”, explica Rodrigo Hurtado, director operativo de Creaturismo. Creaturismo es la empresa encargada de ejecutar el Tianguis Turístico y otras ferias para la Secretaría de Turismo, con un rol que trasciende la logística y que se acerca al de un operador de eventos de negocio , donde cada decisión impacta la forma en que se concretan acuerdos. Su trabajo consiste en diseñar el entorno donde ocurre esa conversación, desde la agenda de citas hasta la distribución del espacio, en un formato que busca facilitar encuentros entre oferta y demanda sin depender de la improvisación. A diferencia de otras ferias, donde el recorrido define la experiencia, aquí el punto de partida es la agenda, lo cual implica que compradores y expositores llegan con reuniones previamente acordadas y con objetivos específicos sobre qué negociar. “Al día de hoy tenemos más de 58,000 citas generadas y esperamos superar por mucho las 60,000, aunque la tasa de cierre no la puedes anticipar, porque es un evento B2B , un evento para profesionales donde lo que importa es que las reuniones ocurran y avancen”, explica Hurtado. Hoy, el valor del tianguis se mide por la cantidad de conversaciones que se activan y por su capacidad de avanzar más allá del evento, pues el volumen también funciona como una fuente de datos que permite identificar qué destinos generan mayor interés, qué mercados están creciendo y en qué tipo de experiencias se concentra la demanda. Hurtado lleva dos décadas involucrado en la operación del Tianguis Turístico, tiempo en el que ha visto cómo el evento evolucionó hasta su edición 50, pasando de un formato más cercano a la exhibición de marcas hacia uno enfocado en negocio. En ediciones pasadas, el esquema se acercó a activaciones y despliegues que buscaban llamar la atención, aunque con el tiempo empezó a generar fricciones entre quienes necesitaban cerrar acuerdos y quienes querían exhibir su oferta.

En consecuencia, el evento se reordenó hacia un entorno más profesional, donde el componente B2B define la experiencia y donde los elementos culturales o de espectáculo ocurren en momentos específicos, sin interferir con las reuniones que sostienen el negocio. Sin embargo, la tensión no desaparece, pues los destinos necesitan mostrarse y diferenciarse, mientras que los compradores requieren condiciones para avanzar en negociaciones sin interrupciones, por lo que el papel de Creaturismo se mueve en ese punto intermedio donde ambos intereses tienen que convivir. Uno de los retos aparece cuando esa misma dinámica tiene que trasladarse a la narrativa, ya que en un mismo piso conviven varios estados, países, empresas privadas y marcas con intereses distintos que necesitan proyectarse sin romper la coherencia del evento. “Se hace un master graphic , que es toda la imagen del evento y a partir de ahí se detona toda la comunicación, desde la publicidad hasta la página web y los espacios del evento, todo se rige por esa línea”, explica Hurtado. El concepto creativo cambia cada año , ya sea por tendencias de diseño o por coyunturas específicas como aniversarios, y en esta edición el desarrollo se trabajó de forma interna junto con el estado sede, Guerrero, a partir de varias propuestas que terminaron por definir la identidad visual del evento. Hurtado señala que el tianguis forma parte de una estrategia más amplia que incluye ferias en Europa, Asia y otros mercados, donde muchas de las conversaciones que inician allá encuentran continuidad o cierre en México. “El recorrido del comprador no empieza aquí, se construye a lo largo de distintos puntos de contacto y el evento actúa como un momento de consolidación dentro de ese proceso”. Este cruce lo convierte en un punto de llegada, pero también en un espacio donde se concreta negocio que impacta directamente en la industria turística, un sector que representa cerca del 8.7% del PIB del país y que depende de este tipo de encuentros para mantener flujo de visitantes e inversión. La marca México aparece como el marco que integra a estados, empresas y oferta turística en un mismo lugar, como un activo que facilita la conversación frente a compradores internacionales y permite ordenar la propuesta país. El formato, además, empieza a moverse hacia una dimensión más internacional, con la participación de otros países que buscan tener presencia dentro del tianguis, lo cual cambia la escala del evento y lo acerca a la dinámica de las grandes ferias globales. “Hoy el valor del tianguis está en lo que ocurre después, en los acuerdos que avanzan, en las rutas que se abren y en las decisiones que terminan por traducirse en visitantes, inversión y actividad económica. Aquí el marketing no busca atraer miradas, busca facilitar decisiones ”.

]]>

La guerra contra Irán cuesta 25,000 millones de dólares a Estados Unidos

Expansión Digital — Wed, 29 Apr 2026 20:00:42 GMT

El secretario de Defensa de Estados Unidos, Pete Hegseth , chocó el miércoles con legisladores demócratas durante su primera comparecencia en el Congreso por la guerra con Irán lanzada por Donald Trump hace más de dos meses. Al presentarse ante la Comisión de Servicios Armados de la Cámara de Representantes, Hegseth adoptó rápidamente un tono combativo. Afirmó al comienzo de la sesión que el principal desafío "las palabras derrotistas de los demócratas del Congreso y de algunos republicanos".

¿Cuánto ha costado la guerra contra Irán?

El funcionario de Trump dijo que el costo del conflicto se estima en 25,000 millones de dólares (mdd) hasta el momento. En su defensa preguntó a los legisladores: "¿Cuánto vale garantizar que Irán nunca obtenga un arma nuclear ?". El monto proporcionado por el jefe del Pentágono equivale a casi el 0.1% de toda la economía de Estados Unidos. Adam Smith, el demócrata de más alto rango del comité, apuntó a las repercusiones regionales de la guerra y a su costo tanto para las tropas estadounidenses como para los civiles, señalando que quería respuestas sobre hacia dónde se dirige el conflicto y "el plan para alcanzar nuestros objetivos". Posteriormente preguntó a Hegseth cómo se podía convertir la "acción cinética, letal" de la guerra en una mejora respecto al programa nuclear de Irán, que Washington busca eliminar. Hegseth arremetió contra el acuerdo nuclear con Irán, al que calificó de "muy malo" y que Trump desechó durante su primer mandato.

Mentiras con la guerra

El representante John Garamendi, otro demócrata, acusó a Hegseth de "mentir al pueblo estadounidense sobre esta guerra desde el primer día" y describió lo que está ocurriendo en Oriente Medio como una "calamidad geopolítica, un error estratégico que ha derivado en una crisis económica mundial". "Durante los 60 días de la guerra de Trump con Irán, se han gastado municiones críticas a un ritmo alarmante, reduciendo los niveles de existencias por debajo de lo que se considera necesario para mantener a raya a China", dijo Garamendi, quien describió la guerra como "atolladero". Hegseth respondió que calificar la guerra como "atolladero" es "entregarles propaganda a nuestros enemigos". Trump aún no ha presentado públicamente un plan para poner fin a la guerra que lanzó junto a Israel el 28 de febrero y que llevó a Irán a cerrar el estrecho de Ormuz, lo que ha disparado los precios del petróleo. El presidente prorrogó indefinidamente lo que empezó como un alto el fuego de dos semanas, pero las negociaciones aún no han producido avances. Este mes, los demócratas de la Cámara presentaron seis procedimientos de juicio político contra Hegseth, aunque no tienen chances reales de prosperar. Lo acusan de "delitos y faltas graves", entre ellos librar la guerra contra Irán sin la aprobación del Congreso.

]]>

Telefónica supera 1.3 millones de conexiones IoT en medio de su transición hacia Oxio

Expansión — Wed, 29 Apr 2026 19:49:05 GMT

Telefónica México está en medio de un proceso de venta con Oxio, pero la compañía mantiene su apuesta por fortalecer su unidad empresarial. El operador de origen español reveló que su vertical de negocio B2B, particularmente de Internet de las Cosas (IoT), cuenta con más de 1.3 millones de conexiones enfocadas en soluciones de seguridad, smart retail y smart energy, entre otras. El dato es relevante si se toma en cuenta que esta división de soluciones digitales se ha convertido en uno de los segmentos de mayor dinamismo dentro del sector, no solo para Telefónica, sino para la industria en general.

El negocio tradicional de telecomunicaciones —líneas móviles, conexiones y enlaces— enfrenta un mercado maduro, altamente competido y fuertemente regulado, cuyo potencial de crecimiento es cada vez más limitado. En contraste el IoT continúa en expansión en sectores como logística, transporte, retail, agricultura y ganadería. En este contexto, Movistar Empresas, bajo el soporte tecnológico de su aliado Telefónica Tech, busca posicionarse no solo como proveedor de conectividad, sino como habilitador integral de transformación digital. Los clientes de IoT que mantiene Telefónica pasarán de manera directa a Oxio una vez que la autoridad regulatoria avale la compra. Esta vertical es relevante para el nuevo jugador del mercado móvil quien enfoca sus esfuerzos a esta vertical de negocio. "El programa de Aliados es un catalizador de eficiencia operativa. Buscamos que nuestros socios no solo vendan conectividad, sino que escalen sus negocios. El programa considera impulsar el desarrollo y la adopción de soluciones de IoT en el mercado empresarial, a través de un ecosistema de aliados que integren sus capacidades con la conectividad y tecnología de Movistar Empresas", afirmó Gustavo Rodríguez, director de Movistar Empresas en México citado en un comunicado de prensa. La digitalización industrial exige soluciones cada vez más integradas y escalables. De acuerdo con el Informe de Tendencias Pyme 2025, elaborado por Movistar Empresas, el 58% de las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) en México han dado un paso adelante para su transformación digital. De ellas, 64% han apostado por soluciones de IoT para 2025.

]]>

Mony de Swaan será el nuevo presidente de la Asociación de OMV en México

Ana Luisa Gutiérrez — Wed, 29 Apr 2026 19:45:10 GMT

La Asociación Mexicana de Operadores Móviles Virtuales (AMOMVAC), que agrupa a 23 telefónicas y contabilizan en conjunto a un millón de usuarios, cambiará de liderazgo. Mony de Swaan Addati, analista y excomisionado del antiguo regulador Cofetel, será el nuevo presidente de la agrupación en sustitución de Rocío Villanueva, quien es la fundadora de la Asociación. La AMOMVAC surgió en enero 2023 para representar a las pequeñas y medianas empresas de OMV en México con el objetivo de impulsar su crecimiento y mejorar sus condiciones frente a los proveedores de red. En la actualidad este tipo de operadores ya representan alrededor del 15% del mercado móvil.

El cambio implicará que Villanueva mantenga un rol dentro del Consejo de la AMOMVAC para enfocarse en proyectos alternativos como son de perspectiva de género, así como la operación de sus OMV JR Móvil y Mujer Móvil. Rocío Villanueva explicó que la decisión de De Swaan Addati como presidente de la AMOMVAC reside en que fue uno principales artífices, promotores y diseñadores conceptuales de la Red Compartida en México de Altán Redes, en cuya operación corre la operación de los más de 100 OMV que actualmente operan en el país. El cambio se prevé quede materializado rumbo a la primera quincena de mayo. Mony de Swaan indicó que su equipo estará integrado por la abogada en derecho constitucional, juicio de amparo y competencia económica, Luz Guerrero, quien será la directora ejecutiva en esta nueva era de la AMOMVAC. De Swaan, quien actualmente funge como fundador del Centro de Investigación y Estudios Avanzados de la Población (CIEAP), dijo que unos de los objetivos como presidente será atraer a más operadores a la AMOMVAC y mantener una defensa en la política del registro telefónico que afecta a los usuarios y empresas móviles, así como estar al tanto de la próxima licitación 5G. De Swaan reconoció que aunque no cuenta con un OMV, a diferencia Villanueva, su expertise en áreas regulatorias permitirá ayudar a las empresas móviles desde otros frentes. Uno de los grandes frentes de los operadores móviles es la entrada de CFE como competidor frontal a través de tarifas difíciles de replicar amparadas en los acuerdos comerciales con Altán Redes, al ser una empresa de control estatal desde la administración del expresidente López Obrador. “Decía el IFT tenemos más de 100 OMV los queremos en AMOMVAC queremos que la Asociación sea realmente un organismo que represente a todos y que seamos una voz y podamos impulsarlos más”, aseguró De Swaan.

]]>

Las Adidas Adios Pro Evo 3 con las que Sawe hizo historia: la tecnología detrás del maratón más rápido del mundo

Josep Rodríguez — Wed, 29 Apr 2026 19:34:53 GMT

Sabastian Sawe cruzó la meta frente al Palacio de Buckingham en 1 hora 59 minutos y 30 segundos. Por primera vez en la historia, un ser humano completó un maratón en menos de dos horas en una competencia oficial. Pero hay una pregunta que los mejores fisiólogos del ejercicio todavía no pueden responder: ¿cuánto de ese récord pertenece al corredor y cuánto al zapato? Las zapatillas que usó Sawe —las Adidas Adizero Adios Pro Evo 3 — pesan menos de 100 gramos, aproximadamente lo mismo que una baraja de cartas, y tienen un precio cercano a los 500 dólares (unos 8,765 pesos mexicanos) .

Cómo las zapatillas devuelven energía en cada paso del maratón Por qué estas zapatillas obligan a correr distinto

Detrás de ese diseño hay más de una docena de versiones probadas en laboratorios en Alemania y en centros de entrenamiento de altitud en Kenia y Etiopía, según Patrick Nava, director general de running de Adidas. La suela tiene la forma de una mecedora: una espuma ultraligera que envuelve una placa de carbono curva . Caminar con ellas resulta incómodo; correr 42 kilómetros, no. El funcionamiento es sencillo en idea, pero complejo en ejecución. Cuando el pie toca el suelo, la espuma se comprime y la placa de carbono se dobla, almacenando energía. Al despegar, esa energía se libera y empuja al corredor hacia adelante. "Es como tener un resorte adherido al pie", explica Daniel Lieberman, profesor de biología en Harvard y maratonista amateur. "El zapato almacena energía elástica y luego la devuelve, impulsando al corredor al aire." El efecto es medible: según estimaciones de Lieberman, esta generación de zapatillas permite gastar entre 4 y 6% menos de energía por zancada. En un maratón, esa diferencia se acumula. Un corredor de élite da cerca de 40,000 pasos para completar los 42.195 kilómetros. Llegar al final con entre 4 y 6% más de energía en cada uno equivale , en términos prácticos, a correr los últimos kilómetros con una ventaja que antes no existía. La curvatura de la suela no es un detalle estético . Está diseñada para mantener al corredor sobre la parte delantera del pie y evitar el contacto con el talón. "Te coloca más hacia adelante", explica Brad Wilkins, director del Performance Research Laboratory de la Universidad de Oregon. Algunos modelos, añade, ni siquiera incluyen suela en el talón, porque el diseño asume que no se va a utilizar. La razón es física. Cuando el talón golpea primero, genera un impulso hacia atrás que el cuerpo debe compensar para seguir avanzando. Al eliminar ese impacto, también desaparece esa pérdida de energía.

Cuánto del récord es del atleta y cuánto de la tecnología

Por qué correr un maratón en menos de dos horas ya no parece imposible

La discusión viene de años atrás. Nike introdujo las primeras "super shoes" hace cerca de una década , y desde entonces la competencia tecnológica entre marcas no se ha detenido. Los datos muestran el cambio: los 14 tiempos más rápidos en maratón masculino y los 9 más rápidos en el femenino se lograron después de la llegada de las zapatillas con placa de carbono, según registros de medios especializados. No es solo entrenamiento. "La tecnología de las super shoes es el factor más grande en el aumento reciente del rendimiento", dijo Dathan Ritzenhein, tres veces atleta olímpico, aunque aclara que no es el único. Lieberman lo plantea de forma más directa. Define el récord de Sawe como "asistido por tecnología". No para restarle mérito, sino para precisar la diferencia. " No es exactamente lo mismo", dice, al comparar con la hazaña de Roger Bannister en 1954, cuando rompió la barrera de la milla en menos de cuatro minutos sin este tipo de tecnología. "Las zapatillas han tenido un efecto mayor en la capacidad de lograrlo. Estos atletas son excepcionales, pero la tecnología está ahí." Lo que nadie puede calcular con precisión es cuántos segundos del 1:59:30 pertenecen a Sawe y cuántos a los ingenieros de Adidas en Herzogenaurach. En 1991, Michael Joyner, fisiólogo del ejercicio en la Clínica Mayo, desarrolló un modelo matemático que estimaba que el límite humano para el maratón era de 1 hora, 57 minutos y 58 segundos. En ese momento, el récord mundial estaba casi nueve minutos por encima, y ninguna revista científica quiso publicar su trabajo.

Treinta y cuatro años después, el récord oficial está a menos de dos minutos de esa proyección. La diferencia es que Joyner calculó el límite del cuerpo humano, no el de la tecnología que lo acompaña. Wilkins cree que los récords seguirán cayendo. "La barra ha cambiado 100 por ciento", dice. Su proyección es clara: correr un maratón por debajo de las dos horas dejará de ser una excepción y se convertirá en el nuevo estándar entre la élite. Sawe fue el primero en cruzar esa línea. Lo hizo con menos de 100 gramos en cada pie.

]]>

¿Quién es el dueño de Pemex?

Expansión Digital — Wed, 29 Apr 2026 19:34:40 GMT

Petróleos Mexicanos (Pemex) es la empresa petrolera con mayor presencia en México, por lo que vale la pena recordar cómo funciona, quién es el dueño y otros datos que permitan visualizar su importancia para la vida política y económica del país. “Durante años, Pemex representó corrupción y privilegios”, dijo la presidenta Claudia Sheinbaum el pasado 18 de marzo durante la conmemoración de la expropiación petrolera. A decir de la jefa de Estado, su gobierno busca revertir esa situación mediante un modelo enfocado en la "transparencia, la eficiencia y el servicio al pueblo".

¿Qué tipo de empresa es Pemex?

Con esta visión, recientemente se creó la Comisión Consultiva del Petróleo, que encabeza Cuauhtémoc Cárdenas. Pemex fue creada en 1938 por el entonces presidente Lázaro Cárdenas vía decreto el 7 de junio de ese año, con lo que se convertía en la única empresa petrolera de México para hacer trabajos de exploración, explotación, refinación y comercialización de petróleo. El 20 de diciembre de 2013, durante el mandato de Enrique Peña Nieto, se aprobó la Reforma Energética que sentó las bases para eliminar el monopolio estatal que tenía hasta entonces Pemex y propiciar la apertura de la industria energética. Con este cambio, Pemex dejó de ser una empresa paraestatal del Gobierno Federal para convertirse en una Empresa Productiva del Estado. El cambio más reciente llegó con la presidenta de México, Claudia Sheinbaum Pardo, quien durante los primeros días de su mandato, que arrancó el 1 de octubre de 2024, impulsó una reforma constitucional para devolverle a Pemex el carácter de empresa pública del Estado. " Somos la empresa pública del Estado mexicano responsable de la exploración, producción, refinación, transporte, almacenamiento y comercialización de hidrocarburos y sus derivados. Nuestra labor es estratégica para garantizar el abastecimiento energético del país y contribuir al desarrollo económico y social de México", dice la petrolera en su página web. "Es patrimonio de todas y todos los mexicanos, y trabajamos día a día para que la energía siga siendo motor de progreso, seguridad y prosperidad para las generaciones presentes y futuras", destaca. Pemex es la empresa que lidera el ranking de las 500 Empresas más importantes del país de la revista Expansión en su edición 2025, entre los datos que destacan se encuentran los siguientes: Reportó ganancias por 1.67 billones de pesos durante 2024. El listado detalla que tiene 129,198 empleados. Las marcas que maneja son: Pemex Exploración y Producción, Pemex Transformación Industrial, Pemex Logística.

¿Quién es el dueño de Pemex?

El dueño de Pemex es el Estado mexicano , sin embargo, es administrado por una alta dirección, a cargo de Víctor Rodríguez Padilla . También se conforma por un Consejo de Administración liderado por cinco funcionarios federales, otros cinco suplentes y tres consejeros independientes. Los 5 titulares son los siguientes: Luz Elena González Escobar, secretaria de Energía. Édgar Amador Zamora, secretario de Hacienda. Alicia Bárcena Ibarra, secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales. Rosaura Ruiz Gutiérrez, secretaria de Ciencia, Humanidades, Tecnología e Innovación. Emilia Eshter Calleja Alor, directora general de la Comisión Federal de Electricidad.

La Empresa Pública del Estado trabaja actualmente rumbo a la autosuficiencia energética y el desarrollo nacional, tomamos un nuevo rumbo hacia el fortalecimiento productivo, reducción de emisiones, responsabilidad social y solidez financiera.

]]>

Walmart acelera nuevos negocios: Bait y retail media validan su diversificación más allá del supermercado

Nancy Malacara — Wed, 29 Apr 2026 19:32:35 GMT

Los nuevos negocios de Walmart de México y Centroamérica empiezan a dejar de ser una apuesta y se convierten en una fuente tangible de crecimiento. En un entorno de consumo débil, la minorista encontró en la diversificación una vía para sostener su expansión más allá del formato tradicional de supermercados. Por un lado, Bait , su operador móvil virtual, alcanzó 26.6 millones de usuarios activos y generó ingresos por 3,400 millones de pesos, con un crecimiento de 48% anual. Por otro, Walmart Connect, su plataforma de retail media, elevó ingresos 33%, impulsada por la recuperación de la inversión publicitaria y eventos de alto tráfico como el Mundial y el Hot Sale.

Ambos negocios monetizan activos existentes. Bait utiliza la red de tiendas como canal de distribución, mientras que Walmart Connect capitaliza el tráfico físico y digital para vender espacios publicitarios. A esto se suma el fortalecimiento en datos. Durante el trimestre, la compañía lanzó Digital Landscapes, una herramienta que permite entender el recorrido completo del cliente antes de la compra. El ecosistema se complementa con su programa de beneficios, que ya suma 47.2 millones de clientes activos contactables. Esta base se convierte en un activo estratégico para personalizar promociones, mejorar la conversión y aumentar la frecuencia de compra.

El frente digital, dos realidades El canal digital mantiene dinamismo, aunque con contrastes. Por un lado, el e-commerce —donde Walmart de México y Centroamérica vende inventario propio— mantiene tracción en México. El GMV (Gross Merchandise Value) —o valor bruto de mercancía— avanzó 9.1% y las ventas netas 14.4%, reflejando no solo mayor volumen, sino una captura más directa de ingresos. La penetración digital alcanzó 7.7% del total, 30 puntos base más que el año anterior. El impulso proviene del canal On Demand, que creció 19.5% y confirma que el negocio digital de primera parte está cada vez más ligado a la operación física. La logística acompaña ese ritmo: el 68% de los pedidos se entrega el mismo día y el 14% en menos de dos horas, reforzando un modelo enfocado en frecuencia de compra y conveniencia. En paralelo, el marketplace —donde la compañía opera como intermediario para vendedores externos— enfrenta un ajuste. A diferencia del e-commerce propio, aquí el GMV no se traduce directamente en ventas netas, sino en comisiones. En el trimestre, ese indicador cayó 14.4%, afectado por disrupciones con vendedores clave, particularmente en la categoría de electrónica. La compañía ya trabaja con Walmart Inc. para corregir el desempeño en este frente. Desempeño financiero La utilidad neta alcanzó 12,500 millones de pesos, equivalente al 5.1% de las ventas. En términos anuales, el crecimiento fue de 1.5%, en línea con el avance de los ingresos. La compañía mantiene disciplina financiera en un mercado donde el consumo sigue débil y el tráfico aún no alcanza el nivel esperado. El contraste más claro aparece al mirar la operación en México. Aquí el negocio mantiene tracción. Los ingresos crecieron 4.4% y las ventas mismas tiendas avanzaron 3.1%, con lo que superó al mercado de autoservicio afiliado a ANTAD por 170 puntos base. La mejora operativa también se observa en el margen bruto, que subió a 24.4%, con una expansión de 40 puntos base. Pero ese avance no llega sin costo. Los gastos operativos crecieron y alcanzaron 16.8% de las ventas, 65 puntos base por encima del año previo. El resultado es un margen EBITDA de 10.4%, con una contracción de 30 puntos base. La empresa gana participación, pero paga por sostener precios, surtido y disponibilidad. El margen bruto avanzó a 24.3%, con una mejora de 20 puntos base, apoyado en un mejor diferencial de precios. Sin embargo, los gastos operativos subieron a 16.9% de las ventas y terminaron por presionar la rentabilidad. El EBITDA consolidado se ubicó en 24,979 millones de pesos, con un margen de 10.2%, lo que implica una contracción de 20 puntos base frente al año anterior. El foco estratégico se mueve hacia la experiencia. Walmart reporta mejoras en catálogo, disponibilidad y ejecución en tienda. El indicador de orden perfecta subió 130 puntos base en Supercenter y Walmart Express. En Bodega, el avance fue mayor, con un incremento de 600 puntos base y un crecimiento de 27% en clientes recurrentes.

En Centroamérica, el ritmo es distinto. Los ingresos crecieron 2.5% en moneda constante, con ventas mismas tiendas de 0.9%. El resultado se vio afectado por Costa Rica, donde presiones deflacionarias y mayor competencia impactaron el desempeño. Sin ese mercado, la región habría crecido 6.7%. El margen bruto en la región se contrajo a 24.1%, mientras que el margen EBITDA se ubicó en 9.2%, 20 puntos base por debajo del año anterior. Aun así, la operación muestra eficiencias en gastos que ayudaron a contener parte del impacto. El canal digital también avanza en esta región. El GMV creció 24%, impulsado por el negocio On Demand, en un entorno donde la digitalización sigue ganando terreno.

]]>

La Fed mantiene sin cambios su tasa, en medio de la lucha contra la inflación

AFP — Wed, 29 Apr 2026 19:01:46 GMT

La Reserva Federal de Estados Unidos mantuvo sin cambios las tasas de interés por tercera reunión consecutiva este miércoles, en un contexto de incertidumbre por la guerra entre Estados Unidos e Israel contra Irán. "La inflación sigue siendo elevada, en parte por el reciente aumento de los precios mundiales de la energía", señaló el banco central. La decisión de la Fed mantiene las tasas en un rango de entre 3.50% y 3.75%. Pero cuatro de los 12 funcionarios con derecho a voto se opusieron a la decisión, incluido Stephen Miran, quien abogaba por un recorte de un cuarto de punto.

Otros tres —Beth Hammack, Neel Kashkari y Lorie Logan— respaldaron la pausa, pero no la declaración de la Fed que señala una inclinación hacia tasas de interés más bajas. Esta fue la mayor cantidad de votos disidentes desde 1992, y la divergencia entre los funcionarios será observada de cerca. La Fed ha seguido una senda de recortes de tasas desde finales del año pasado. Pero con el aumento de los costos de la energía y los trastornos en las cadenas de suministro provocados por la guerra , los analistas están observando si la inflación podría llevar a los responsables de la política monetaria a considerar, en cambio, la necesidad de un aumento de tasas. La reunión del Comité de Política Monetaria de la Fed (FOMC) probablemente haya sido la última presidida por Jerome Powell , un blanco frecuente de la ira del presidente Donald Trump. La conferencia de prensa de Powell está programada para a las 14:30 locales. Además de su evaluación del impacto económico de la guerra, todas las miradas estarán puestas en sus planes de futuro. El mandato de Powell como presidente de la Fed concluye el 15 de mayo , y una comisión del Senado ha votado a favor de avanzar la nominación del candidato de Trump para nuevo presidente de la Fed, Kevin Warsh. Sin embargo, el periodo de Powell como miembro de la Junta de Gobernadores de la Fed se extiende hasta enero de 2028 , por lo que podría seguir siendo un alto funcionario de la institución.

]]>

“Mi promedio es de un minuto y diez segundos”: el tras bambalinas de Rappi Turbo

Selene Ramírez — Wed, 29 Apr 2026 19:00:17 GMT

En un almacén de la colonia Anáhuac, los repartidores entran y salen sin pausa. En la entrada no hay vitrinas, ni promociones, ni carritos, tampoco un letrero que explique lo que ocurre adentro. Entro y, si no supiera a qué vine, pensaría que es una bodega más en la Ciudad de México, pero no lo es. Aquí, a unos minutos de Polanco, se arma el súper que promete llegar en minutos a la puerta de tu casa de la mano de Rappi Turbo y Chedraui Selecto . Adentro, el lugar imita a un supermercado, pero sin los adornos ni los letreros de 2x1, es piso de cemento pulido, racks sin precios visibles, pasillos estrechos que obligan a moverse con precisión.

Afuera hace calor, pero el clima dentro de la bodega se siente templado gracias a los techos altos que mantienen el espacio fresco sin llegar a ser frío. Solo en algunas zonas baja la temperatura debido a los refrigeradores donde guardan lácteos, bebidas y congelados. Hay un ventilador grande, listo para encenderse cuando el calor aprieta, aunque hoy permanece apagado. Es viernes y aunque son las 9:00 a. m., el sonido de notificaciones simultáneas se repite y marca el ritmo del lugar, que va aumentando conforme pasan las horas, son los pedidos que activan los teléfonos de los trabajadores una y otra vez. Uno acepta la orden y avanza con un morral pequeño, sus movimientos parecen coreografiados. No buscan, ya saben dónde están las cosas. Los productos más pedidos viven cerca de las ventanillas de entrega, como agua, leche, pan, queso y, por supuesto, las estrellas del lugar: cerveza fría y botanas. En un cuarto cerrado, una farmacia opera bajo reglas distintas. Un responsable certificado valida recetas que los usuarios envían desde la app para adquirir antibióticos, mientras que otros como analgésicos y productos de cuidado básico son de venta libre. Desde las ventanillas de entrega, los “ pickers ”, como llaman a quienes seleccionan los productos aquí, gritan nombres: “¡Gabriela! ¡Juan! ¡Alan!”. Los repartidores se acercan, confirman y arrancan a su destino. Algunos ni siquiera recibieron el pedido y se trasladaron a la dark store , hacen base en el punto y ya están ahí antes de que el pedido termine de armarse. Veo un ciclo completo. La notificación entra e indica que alguien, en algún lugar cercano, pidió un enjuague bucal. Nayeli, quien trabaja en el lugar, toma el pedido sin dudar, camina directo al estante, lo escanea y regresa a la ventanilla. Lo mete en una bolsa, sella y lo deja listo. Todo ocurre en 30 segundos. “Mi promedio es de un minuto con diez segundos”, dice. Mientras le habla al repartidor que ya espera del otro lado. El estándar que Nayelli menciona coincide con el objetivo que plantea Andrés Felipe Palacio , director de Rappi Turbo en México, con un minuto para el picking y menos de otro para entregar al repartidor, para que en un máximo de dos minutos el pedido esté en camino.

El trabajo me recuerda a varias cosas al mismo tiempo, tiene algo de quienes acomodan mercancía en un supermercado, con esa memoria precisa de dónde está cada producto, pero también el ritmo de una cocina en hora pico con pedidos que entran constantemente y manos que no dudan. A ratos, el flujo baja, pero las pausas son breves, de uno o dos minutos en los que los pickers se agrupan cerca de las ventanillas de entrega, conversan y hacen bromas. Incluso mientras seleccionan productos cercanos, siguen hablando. No es un lugar con ruido de maquinaria, lo que se oye son los motores de las motocicletas arribando, el sonido de las notificaciones y las voces de quienes laboran ahí. Antes de moverse con esa velocidad, los pickers pasan por una capacitación que dura una semana. Ahí aprenden a usar la aplicación interna, a ubicar los productos, a reducir recorridos y a sostener el ritmo. En cada turno trabajan entre 15 y 20 pickers, distribuidos a lo largo del día en tres bloques que mantienen la tienda activa de forma continua. Según Rappi , hay pausas entre los cambios de turno y tiempo para comer, pero los tiempos varían dependiendo de la sede. La exigencia física me parece evidente, ya que los encargados de seleccionar los productos permanecen de pie, en constante desplazamiento, repitiendo una misma secuencia con velocidad. En un momento, una picker no alcanza un producto en un anaquel alto y pide ayuda; alguien más se acerca y la asiste para bajar un bote de suavizante de telas. No parece un trabajo sencillo, más bien uno que exige resistencia, memoria y coordinación para sostener una y otra vez. Mientras los observo moverse con precisión, me hago una pregunta: ¿Yo podría trabajar aquí? Hay algo atractivo en el ritmo, en la claridad de cada tarea, en ver cómo todo encaja y se resuelve en minutos, pero también pesa la repetición, el cuerpo en constante movimiento, la exigencia de no fallar. Intuyo que podría adaptarme, al menos por un tiempo, a aprender la lógica, seguir la coreografía, pero no estoy segura de querer sostenerla. Quizá mi lugar está aquí, mirando, entendiendo, contando lo que pasa antes de que alguien toque a la puerta.

El tiempo como producto

Este punto Turbo Selecto forma parte de una red de más de 80 dark stores entre Rappi y Chedraui en el país y planea abrir 30 más antes del Mundial de 2026 . Hoy ya operan en ciudades como Ciudad de México, Guadalajara, Monterrey, Mérida y Cancún. La inversión supera los cinco millones de dólares y busca consolidar el llamado quick commerce en México. “Estamos viendo una transformación profunda en cómo los mexicanos compran”, dice Palacio, quien apunta que su objetivo es ofrecer productos al mismo costo que en tienda física, pero con entrega inmediata. En números, cada tienda maneja entre 5,000 y 7,000 productos, un surtido comparable al de un supermercado mediano. No hay cajas, no hay efectivo, no hay clientes recorriendo pasillos. Todo ocurre en función de los datos. “Esto tiene mucha analítica detrás”, explica Palacio. El acomodo responde a patrones de consumo por zona, hora y día. Lo que más se vende, más cerca está de la salida y la tienda cambia según el barrio. Ese mismo sistema permite anticipar la demanda, por ejemplo, las frutas, verduras y lácteos llegan con frecuencia diaria, gracias a que los algoritmos ajustan el inventario para reducir mermas. Si algo está por caducar, entra en promoción dentro de la app o se dona a organizaciones con las que operan Rappi y Chedraui, aunque no revelaron el nombre de éstas. “Esta alianza nos permite llegar a hogares que nunca habían interactuado con la marca”. Incluso en ciudades donde no tienen presencia física, dice Dennys Espinoza , subdirector de omnicanalidad de Chedraui. Más de 400 personas trabajan dentro de estas tiendas a nivel nacional, sin contar a los repartidores, centros de distribución y operadores logísticos. Aun así, el sistema depende de un equilibrio delicado, pues la promesa de entrega en 10 minutos exige precisión en cada paso con el inventario correcto, picker disponible, repartidor cercano, ruta optimizada. Todo está calculado para que nadie tenga que correr, pero nada puede fallar.

La batalla por los pedidos en minutos

Para dimensionar el terreno en el que se mueven modelos como Rappi Turbo, los datos de Sensor Tower muestran un mercado en expansión, pero también cada vez más competido. En el cuarto trimestre de 2025, Rappi mantuvo una trayectoria ascendente gracias a que sus descargas semanales partieron de unas 64,000 y alcanzaron picos de 76,600 a mediados de diciembre. Ese impulso también se reflejó en su base de usuarios activos, que creció de alrededor de 3.8 millones a más de 4.3 millones antes de un ligero ajuste al cierre del año. Uber Eats mostró uno de los repuntes más agresivos del trimestre, con descargas que pasaron de 49,500 a más de 76,000 hacia finales de diciembre. Sin embargo, ese crecimiento en instalaciones no se tradujo de forma lineal en uso sostenido, pues sus usuarios activos fluctuaron y terminaron ligeramente por debajo de los 3.7 millones. En cuanto a DiDi Food se mantuvo como un competidor estable, con descargas que escalaron de 42,700 a 57,300 y una base de usuarios activos que creció de 2.6 a casi 2.9 millones. “Estamos viendo un cambio en el comportamiento: cuando el usuario sabe que puede recibir todo en 10 minutos, deja de pensar en salidas pequeñas y empieza a resolver su consumo desde la app”, dice Palacio. Como usuaria frecuente de Rappi Turbo, salgo de este lugar con una sensación distinta a la que llegué. Ya no pienso en la app como un botón que resuelve urgencias, sino como una cadena de movimientos precisos que empiezan mucho antes de que el pedido llegue. Ahora le pongo rostro a esa velocidad: Nayeli, el repartidor que espera del otro lado, las manos que acomodan, escanean y sellan en segundos.

]]>

Woodside Energy arranca perforación en 24 pozos marinos del campo Trión

Diana Gante — Wed, 29 Apr 2026 18:32:57 GMT

La compañía petrolera australiana Woodside Energy, encargada del desarrollo del campo petrolero Trión, dio inicio a la perforación de 24 pozos submarinos como parte de los avances para alcanzar la meta de producción en 2028. Al cierre del primer trimestre del 2026, el desarrollo del proyecto en aguas ultraprofundas, ya alcanzó el 56% de avance, y se espera que la instalación de los equipos submarinos arranque en el tercer trimestre del año.

Según su reporte trimestral, la construcción de la Unidad Flotante de Producción (FPU) ya concluyó la instalación de la estructura del casco y la instalación de dos módulos superiores de 6,000 toneladas métricas. Lo que continúa es la fabricación de los bloques estructurales de la unidad flotante de almacenamiento y descarga (FSO). En cuanto a la boya de amarre tipo torreta desconectable está prácticamente terminada, con pruebas de acoplamiento finalizadas. “Iniciamos la campaña de perforación en Trión y completamos la elevación e instalación de dos módulos de superficie en la unidad de producción flotante (FPU). El proyecto se encuentra completado en un 56% y tiene como objetivo la primera producción de petróleo en 2028", aseguró Liz Westcott, CEO de Woodside Energy.

Gran apuesta Trión es un gran campo petrolero que fue descubierto desde 2012 por Pemex, pero la falta de recursos para invertir, de desarrollo de infraestructura y la tecnología fueron retrasando el proyecto por más de 14 años.

Ante la falta de capacidad, Pemex permitió la incorporación de Woodside Energy como socio para el desarrollo del proyecto; el cual se espera pueda iniciar producción en 2028 y aportar hasta 100 mil barriles diarios. El yacimiento, que se estima cuenta con recursos prospectivos de 181 millones de barriles de petróleo crudo, se ubica en 180 kilómetros de las costas de Tamaulipas y a 90 kilómetros de la frontera marítima con Estados Unidos; y con un tirante de agua de 2,550 kilómetros respecto a la superficie. El tipo de hidrocarburo identificado a lo largo de un área de 1,2285 kilómetros es aceite ligero y gas natural asociado, que podrá ayudar a mantener los niveles de producción nacional que han venido a la baja en los últimos años. El pasado 4 de marzo, el Gobierno federal y Woodside dieron el ‘banderazo’ de inicio a las actividades de Trión, el cual contempla inversiones por 10,400 millones de dólares que contemplan capital y gastos operativos. Se contempla que el proyecto aporte 10,000 millones de dólares en impuestos y regalías para el país a lo largo de la vida del proyecto, cuyo contrato se extiende hasta 2052.

]]>

Acereros consiguen lo que pidieron por décadas: frenar importaciones chinas

Ivet Rodríguez — Wed, 29 Apr 2026 18:01:41 GMT

Las compras de acero para obras públicas en México ya no se decidirán solo por precio o disponibilidad. A partir de ahora, tendrán un criterio adicional: el origen. El gobierno federal acordó con la industria siderúrgica que el acero utilizado en proyectos financiados con recursos públicos deberá ser producido en el país, con el objetivo de desplazar importaciones —particularmente de China — y reactivar a un sector que llevaba más de una década denunciando competencia desleal. La decisión forma parte de una estrategia más amplia que el gobierno ha desplegado por etapas para contener el avance de productos chinos en distintas industrias. Primero fueron el calzado y el textil, sectores que durante años vieron caer sus ventas frente a importaciones más baratas. Luego vino el automotriz, donde en apenas cinco años las marcas chinas capturaron cerca de una quinta parte del mercado mexicano, lo que derivó en la imposición de aranceles de hasta 50%.

Del calzado al acero El acero llega a esta secuencia con un historial más largo de presión. La siderurgia mexicana ha sostenido durante más de una década denuncias por prácticas de dumping, especialmente en productos destinados a la construcción. El segmento más expuesto ha sido el de aceros largos, utilizados en obra civil. En este mercado, donde el precio determina la compra, las importaciones —principalmente de origen chino— han ganado terreno de forma sostenida, desplazando producción nacional y presionando márgenes. La queja del sector no es nueva. Durante años promovió investigaciones y logró, en algunos casos, cuotas compensatorias. Sin embargo, el volumen de importaciones continuó creciendo, alimentado por precios que, según los industriales, no reflejan condiciones de mercado. Ante esa presión, una de las rutas planteadas fue migrar hacia aceros de mayor valor agregado, menos expuestos a la competencia por precio. Empresas como Ternium avanzaron en esa dirección con su complejo en Pesquería, orientado a la producción de aceros de alta especialidad. En paralelo, ArcelorMittal invirtió más de mil millones de dólares en la modernización de su planta en Lázaro Cárdenas, enfocándose en acero plano para la industria automotriz.

El punto de quiebre del sector El deterioro del sector se aceleró el año pasado por la convergencia de dos presiones simultáneas: la entrada creciente de acero chino —directa e indirectamente— y el cierre del mercado estadounidense. Para la Cámara Nacional de la Industria del Hierro y del Acero, ese doble frente llevó a la industria a un punto crítico, en el que la pérdida de mercado interno coincidió con la contracción de su principal destino de exportación. Al asumir la presidencia del organismo, Sergio de la Maza Jiménez describió la magnitud del ajuste: el sector operaba apenas al 55% de su capacidad instalada, un nivel que calificó como crítico. La producción de acero terminado cayó 8.1% en 2025, a 16.8 millones de toneladas, mientras el consumo interno se redujo 10.1%, en lo que el organismo identificó como la mayor contracción reciente de la industria. El dirigente atribuyó buena parte de estas distorsiones a China y “sus países satélites”. El país asiático concentra 53% de la producción mundial de acero, con 961 millones de toneladas, y ha extendido su presencia a través de exportaciones indirectas incorporadas en manufacturas como autos, camiones, maquinaria y electrodomésticos. En México, estas importaciones equivalentes superaron ya los 11 millones de toneladas —11.1 millones en 2024—, con el sector automotor como principal vía de entrada, lo que amplificó el desplazamiento del acero producido localmente. A este escenario se sumó el endurecimiento de la política comercial de Estados Unidos. La reactivación de la Sección 232 en 2025, con un arancel de hasta 50% al acero, revirtió la excepción de la que México había gozado y provocó un desplome en las exportaciones. De acuerdo con el entonces presidente del organismo, Víctor Cairo, las ventas al exterior cayeron más de 50% tras la medida; en diciembre de ese año se contrajeron 52% anual y, en todo 2025, retrocedieron 21.6% a 2.4 millones de toneladas. El resultado fue un sector atrapado entre importaciones crecientes y mercados externos cada vez más cerrados.

El giro hacia el mercado interno Con un mercado externo más restrictivo, el interno volvió a cobrar relevancia. Es en ese contexto donde se inserta el nuevo acuerdo impulsado por el gobierno federal. “Este es un acuerdo para que lo que se produzca en México se compre por el Gobierno, que no importemos productos que se fabrican en México”, sintetizó la presidencia Claudia Sheinbaum. El alcance de esa decisión no es menor. El secretario de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes, Jesús Antonio Esteva Medina, dimensionó la demanda: tan solo en 2026, el gobierno requerirá alrededor de 150,000 toneladas de acero de refuerzo y 50,000 toneladas de acero estructural para proyectos de carreteras, puentes, escuelas y centros deportivos. A lo largo del sexenio, la cifra escala a más de un millón de toneladas únicamente para la construcción de trenes de pasajeros, lo que convierte al gasto público en un ancla de demanda para la industria. El acuerdo se alinea con el Plan México, que busca utilizar la inversión pública como palanca para fortalecer cadenas productivas locales en un entorno internacional más restrictivo.

Efectos en cadena y retos pendientes La medida también fue respaldada por otros sectores vinculados. Desde la Cámara Nacional de la Industria de Desarrollo y Promoción de Vivienda, su presidente Carlos Ramírez Capó señaló que el acuerdo fortalece programas como Vivienda para el Bienestar, al que se suman 128,000 viviendas adicionales. Por su parte, la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción destacó el potencial de la medida para articular la producción nacional con las necesidades de infraestructura del país. “Es una gran oportunidad para vincular la producción nacional con las obras que el país necesita”, afirmó su presidente, Luis Rafael Méndez Jaled. El respaldo institucional reflejó la amplitud del acuerdo. A la firma acudieron titulares de dependencias como Hacienda, Energía, Pemex, CFE, Conagua, Infonavit y el ISSSTE, junto con directivos de empresas siderúrgicas. En términos de mercado, el acero sigue siendo altamente sensible al precio. En julio de 2025, el acero estructural se ubicaba en alrededor de 2,653 dólares por tonelada. La varilla, uno de los insumos más utilizados en construcción, se encontraba entre 15,244 y 16,132 pesos por tonelada, dependiendo del volumen. En ese contexto, la entrada de acero importado más barato ha sido históricamente determinante en la decisión de compra, especialmente en proyectos de gran escala. El nuevo acuerdo busca alterar esa dinámica al introducir el origen como criterio en las compras públicas. La experiencia reciente en otros sectores sugiere que este tipo de medidas puede contener el avance de importaciones, aunque también reconfigura la competencia. En el caso del acero, el efecto podría ser más inmediato debido al peso de la obra pública en la demanda total. Aun así, el reto estructural permanece. La protección puede ofrecer un respiro, pero la viabilidad de largo plazo seguirá dependiendo de la capacidad de la industria para competir en costos, calidad e innovación. Por ahora, la política industrial avanza con una lógica clara: intervenir donde la apertura no logró sostener a ciertas industrias. El acero es el siguiente capítulo de esa estrategia.

]]>

¿El 1 de mayo de 2026 es feriado o se recorre?

Expansión Digital — Wed, 29 Apr 2026 17:52:52 GMT

El 1 de mayo se conmemora el Día del Trabajo en México y el mundo, con marchas que honran los logros alcanzados por la clase trabajadora del siglo pasado, como una jornada laboral remunerada y el empleo femenino. Este 2026 , la fecha cae en viernes , por lo que se considera un megapuente que también se puede aprovechar para descansar o visitar algún lugar turístico del país.

¿Se trabaja el 1 de mayo 2026?

El artículo 74 de la Ley Federal del Trabajo (LFT) establece de manera general cuáles son los días de descanso obligatorio en México, generalmente estas fechas se recorren al día lunes, pero hay casos específicos en los que sí se respeta el día oficial. El 1 de mayo es uno de estos casos, por lo que el viernes sí es día de descanso oficial y el puente no se recorre a lunes. Para los empleados que asistan a trabajar este día deberán ser remunerados con paga doble, pues la Ley Federal del Trabajo (LFT) reconoce este día como feriado oficial. De acuerdo con el artículo 75 de la misma legislación, los empleadores y trabajadores deberán acordar quienes deban prestar sus servicios durante los días de descanso obligatorio. En tal caso, los trabajadores tienen derecho a que se les pague, “independientemente del salario que les corresponde por el descanso obligatorio, un salario doble por el servicio prestado”. Es decir, un salario triple en ese día.

¿Qué pasa si no me pagan el triple?

El primer paso es acudir con el área de recursos humanos o con el patrón para hablar sobre el pago. En caso de que no haya una respuesta positiva, la Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo (Profedet) puede intervenir para defender los derechos del trabajador. La Profedet brinda asesoría, conciliación y representación jurídica gratuita. Puedes solicitar apoyo en sus redes sociales oficiales o en los siguientes medios de comunicación: Teléfonos : 800 717 2942 y 800 911 7877 Atención Ciudadana : 079, línea del Gobierno de México. La Profedet recuerda que en México incluyeron las huelgas de Cananea, Sonora, en 1906, y la de Río Blanco, Veracruz, en 1907. Ambas fueron reprimidas por el régimen de Porfirio Díaz. Durante la Revolución mexicana, la Casa del Obrero Mundial, una asociación de corte anarcosindicalista, unificó a varias organizaciones obreras y decidieron conmemorar públicamente el 1 de mayo como el día internacional del trabajo a partir de 1913, mismo año en el que se celebró el primer desfile de más de 25 mil trabajadores en las calles del centro del país. Aunque el presidente Álvaro Obregón promulgó la fecha conmemorativa, fue hasta 1925 que Plutarco Elías Calles lo estableció como celebración oficial.

A pesar de que hay algunas conquistas como la reducción laboral en México, existen claroscuros como la prevalencia del trabajo informal sobre el formal, lo que deriva en menos accesos a prestaciones como el ingreso al seguro social.

]]>

Uber entra al negocio hotelero: ahora ya podrás hacer tu reservación desde la app

Expansión Digital — Wed, 29 Apr 2026 17:27:48 GMT

Uber presentó el miércoles una nueva función que permite reservar una habitación de hotel directamente desde su aplicación , lo que ilustra una tendencia hacia el modelo de aplicaciones "todo en uno". La plataforma que nació como reserva de vehículos de alquiler con conductor ya había ampliado su oferta en 2014 con el lanzamiento del servicio de entrega de comida a domicilio, Uber Eats .

Este último servicio ha ido ampliándose de la comida a la entrega de todo tipo de productos. "Ya no somos solo una aplicación para desplazamientos, ni siquiera una familia de aplicaciones para el transporte y la comida", explicó el director general, Dara Khosrowshahi , durante una presentación el miércoles en Nueva York. La empresa de San Francisco ofrecerá a partir de ahora a sus usuarios la posibilidad de reservar una habitación de hotel desde la aplicación, gracias a una colaboración con la web de viajes Expedia, que da acceso a más de 700,000 alojamientos. La colaboración prevé la incorporación, más adelante, de alojamientos de alquiler a corto plazo en la plataforma Vrbo, aplicación similar a Airbnb.

Esta funcionalidad se asemeja a la de la mayoría de los sitios web de reservas hoteleras en línea, con un motor de búsqueda, un mapa y filtros como el precio, las comodidades o la puntuación media otorgada por los clientes. En mediados de 2025, Airbnb incorporó la posibilidad de contratar servicios como peluqueros y masajistas. Elon Musk también quiere convertir la red social X en una aplicación todoterreno, y ha anunciado el inminente lanzamiento de servicios bancarios. Con información de AFP

]]>

Los fabricantes de IA demandan 67 terawatts en solo un año

Eréndira Reyes — Wed, 29 Apr 2026 17:00:28 GMT

Si hay algo que la Inteligencia Artificial demanda es mucha energía, no solo para procesar cada una de las consultas que los usuarios hacen a través de chatbots, sino para poder operar los centros de datos que crecen exponencialmente en el mundo e incluso para la fabricación de sus componentes. Al manufacturar cualquier cosa se necesita electricidad, pero la demanda que los fabricantes de chips especializados tienen ha crecido con creces. Un reporte de UBS sobre Taiwán y Corea del Sur expone esta situación. TSMC , el fabricante taiwanés que produce algunos de los chips más avanzados del mundo, reportó en 2024 un consumo total de energía de 27,456 gigawatts hora, de los cuales cerca de 93% correspondió a electricidad comprada. Eso equivale a unos 25.5 terawatts hora de electricidad en un año.

¿Por qué creció la demanda?

La cifra es suficientemente grande para volver a la empresa relevante no solo en la industria tecnológica, sino dentro del propio sistema eléctrico de Taiwán. De acuerdo con UBS, TSMC representa alrededor de 9% a 10% del consumo eléctrico total de la isla. En el caso de Samsung Electronics, se reportó un consumo eléctrico de 32,083 gigawatts hora a nivel grupo, mientras que su negocio de semiconductores utilizó 28,996 gigawatts hora. SK Hynix consumió 12,620 gigawatts hora en 2024. En conjunto, TSMC, Samsung y SK Hynix suman alrededor de 67 terawatts hora al año. El punto central no es solo que estas empresas gasten más luz, pues la fabricación de semiconductores avanzados se está volviendo más exigente porque los chips para IA requieren procesos más complejos. Los nodos más avanzados implican más pasos de fabricación y mayor uso de litografía EUV. Por ejemplo, la memoria HBM, indispensable para entrenar y operar modelos avanzados, añade otra capa de intensidad energética. El empaquetado avanzado, como CoWoS, también demanda más capacidad eléctrica. Por eso UBS plantea que la vieja idea de que la industria podía producir más chips sin que la electricidad se volviera un problema central ya no funciona tan bien en la era de la IA.

Taiwán y Corea han absorbido aumentos importantes en las tarifas eléctricas desde 2021 sin que eso haya destruido la rentabilidad de sus fabricantes de semiconductores. TSMC, Samsung y SK Hynix pueden pagar más por la electricidad, pero lo que no pueden hacer es operar normalmente si la energía falla, o hay caídas de voltaje, según el reporte. En una fábrica de chips, un corte breve puede generar pérdidas por obleas dañadas, por eso las plantas cuentan con sistemas de respaldo, generadores y redundancias, aunque esas defensas no resuelven una crisis sistémica de suministro. UBS estima que TSMC tenía cerca de 70% del mercado de foundry en 2025, mientras que Samsung y SK Hynix tenían alrededor de 68% de los ingresos de DRAM y SK Hynix cerca de 56% de los ingresos de HBM. Si Taiwán enfrenta un choque severo de energía, no se perdería solo algo de producción industrial, podría afectarse una parte crítica de los chips y empaquetados que permiten desplegar servidores de IA.

La demanda energética de los centros de datos Los centros de datos, donde se alojan y operan los modelos de IA, también están elevando la demanda eléctrica global. La Agencia Internacional de Energía calcula que los centros de datos consumieron alrededor de 415 terawatts hora en 2024, equivalente a 1.5% del consumo eléctrico mundial. Para 2030, el consumo podría más que duplicarse y llegar a 945 terawatts hora. Entre 2024 y 2030, el consumo eléctrico de los centros de datos crecerá cerca de 15%, más de cuatro veces más rápido que el resto de los sectores. Además, estas instalaciones no se distribuyen de manera uniforme. Se concentran en polos específicos, donde pueden presionar redes locales, permisos, subestaciones, transformadores y capacidad de transmisión.

La AIE también advierte que los servidores acelerados, asociados principalmente con IA, crecerán alrededor de 30% anual en consumo eléctrico en su escenario base. Es decir, la demanda no viene solo de guardar fotos, viene de una nueva generación de infraestructura que necesita más poder de cómputo. En Estados Unidos, China y Europa se concentrará buena parte de esta presión, pero el fenómeno ya se está expandiendo a mercados que quieren atraer infraestructura digital, incluidos los países de América Latina. México entra en esta historia por una vía distinta, pues el país no está en el centro de la manufactura global de chips avanzados, pero sí depende de esa cadena para su industria automotriz, electrónica, manufacturera y tecnológica. Pero en el caso de los centros de datos, la Asociación Mexicana de Data Centers estima que la industria invertirá 18,000 millones de dólares entre 2025 y 2030 para sumar 1,516 megawatts de capacidad de cómputo y almacenamiento en el país. El sector reconoció que la energía es el obstáculo más delicado, porque los proyectos necesitan electricidad suficiente que en este momento no está garantizada. México tiene además un sistema eléctrico que ya enfrenta presiones de crecimiento. El análisis del PRODESEN 2024 a 2038 citado por el IMCO estima que el consumo neto anual pasará de 358,670 gigawatts hora en 2024 a 495,781 gigawatts hora en 2038, un incremento de 38.2%. El mismo análisis advierte que satisfacer la demanda máxima será cada vez más difícil y que la capacidad instalada no ha crecido al ritmo de la demanda.

]]>

El Aveo desbanca al Versa como el auto más vendido en México: el precio marca la diferencia

Expansión Digital — Wed, 29 Apr 2026 16:37:03 GMT

Durante casi tres años, el Nissan Versa se mantuvo como referencia dentro del mercado automotriz mexicano. Desde julio de 2022, ningún otro modelo logró superarlo en ventas mensuales . Fueron 32 meses seguidos en la primera posición dentro del segmento más disputado del país: el de los sedanes accesibles, donde la mayoría de compradores adquiere su primer auto financiado. Esa racha terminó en marzo de 2026 . El Chevrolet Aveo registró 6,643 unidades vendidas , mientras el Versa alcanzó 6,329 . La diferencia fue corta, pero suficiente para modificar el orden.

¿Qué pasó en marzo y por qué cayeron la ventas del Versa 2026? Lo que cuesta cada uno y lo que entrega a cambio Chevrolet Aveo Hatchback Precio: desde 315,000 pesos (LS manual) hasta 374,000 pesos (LT Plus CVT) Motor: 1.5 litros, 4 cilindros, 98 hp en todas las versiones Seguridad (desde base): 6 bolsas de aire, frenos de disco con ABS en las 4 ruedas, control de estabilidad StabiliTrak, ISOFIX Lo que no incluye en base: pantalla táctil ni conectividad; audio de 4 bocinas; dirección electroasistida Tope de gama agrega: rines de aluminio de 15” bitono, aire acondicionado electrónico con control en pantalla, USB en segunda fila, palanca forrada en piel. Chevrolet Aveo Sedán Motor y seguridad: mismos que hatchback Versión base: vidrios eléctricos con función desde control remoto, faros halógenos con proyector Versión alta: consola central con tapa, aire acondicionado electrónico Precio: desde 328,500 pesos (LS manual) hasta 385,000 pesos (LT Plus)

Más que un tema de cifras, el cambio de marzo coincide con un movimiento clave de la marca. Nissan eligió ese mismo mes para introducir en México la nueva generación del Versa , con ajustes en diseño, mayor potencia y una propuesta más cargada en pantallas. Ese tipo de cambios suele frenar decisiones. Quien ya tenía en mente comprar un Versa espera a ver el modelo actualizado; quien aún no se decide, abre el abanico y compara. En ese espacio de indecisión, el Aveo entra con un argumento directo: es más barato desde el primer escalón. Antes de entrar a precios, hay que considerar cómo se reportan las ventas. General Motors agrupa Aveo sedán y hatchback en un solo bloque. Nissan hace lo mismo con Versa y V-Drive . Ese es el criterio que utiliza el INEGI, por lo que la comparación contempla las cuatro variantes dentro de cada familia. Aquí está el punto central.

Nissan V-Drive Precio: desde 339,900 pesos (V- Drive Base TM) hasta 374,9000 (TM) Transmisión: solo manual (sin opción automática) Diferenciador: pantalla táctil de 7” con Apple CarPlay y Android Auto desde base Seguridad (versión alta): Frenado Inteligente de Emergencia y Alerta de Colisión Frontal Nota: estos sistemas no están en ninguna versión del Aveo Motor: 1.6 litros Nissan Versa Precio: desde 374,900 pesos (manual) hasta 470,900 pesos (Exclusive CVT) Versión base incluye: pantalla de 9” con Apple CarPlay y Android Auto inalámbrico, encendido por botón, faros LED delanteros y traseros Tope de gama agrega: pantalla de 12.3”, monitor TFT de 7”, audio BOSE de 8 bocinas, rines de aluminio de 17”, monitoreo de punto ciego Motor (nueva generación): 1.6 litros, 118 hp La brecha que lo explica todo El Versa sigue siendo el líder del año

La diferencia arranca desde el precio de entrada. Entre el Aveo hatchback y el Versa hay 59,900 pesos de distancia. Frente al V-Drive, la brecha es de 24,900 pesos. En un segmento donde la compra depende del financiamiento, esa cifra cambia la decisión. Con un enganche del 20% y pagos a 48 meses, esos casi 60,000 pesos se convierten en mensualidades más altas durante varios años . Quien opta por el Aveo no se queda sin lo básico en seguridad, pero sí renuncia a elementos como la conectividad o la pantalla táctil que el Versa integra desde el inicio. Al final, la decisión se mueve entre dos enfoques. Por un lado, un modelo que prioriza cumplir en seguridad al menor costo posible. Por el otro, una opción que apuesta por más tecnología y equipamiento, con un precio que exige un esfuerzo mayor. El resultado de marzo no borra la tendencia acumulada. En el primer trimestre de 2026 , el Versa se mantiene como el modelo más vendido con 21,249 unidades . Nissan además coloca varios modelos dentro del top 10, como NP300, Magnite, Kicks, Sentra y March, y continúa como la marca con mayor presencia en el mercado.

Aun así, el resultado de marzo marca un cambio. El Versa ahora necesita justificar su precio frente a opciones más accesibles. La nueva generación suma potencia, tecnología y equipamiento. La decisión queda del lado del comprador: definir si esas mejoras pesan más que la diferencia de precio. En este segmento, la respuesta se refleja en ventas mes a mes. Y en marzo, el orden ya cambió.

]]>

Comisión cero en gasolineras costará 1,600 mdp a bancos y emisores

Luz Elena Marcos Méndez — Wed, 29 Apr 2026 15:45:25 GMT

El acuerdo para reducir a cero la cuota de intercambio en pagos con tarjeta costará a los bancos y valeras cerca de 1,600 millones de pesos. El lunes, la Secretaría de Hacienda publicó en el Diario Oficial de la Federación la regulación para que las cuotas de intercambio en gasolineras fueran a tasa cero, Esto significa que los gasolineros dejarán de pagar una de las comisiones asociadas al uso de terminales bancarias . El gobierno anunció ese mismo día, durante la conferencia matutina de la presidenta, que el acuerdo con los bancos tendrá una duración de seis meses , con el fin de ayudar a que el aumento de los precios de combustibles impacte lo menos posible al bolsillo de los consumidores.

Hacienda recalcó que cada vez que una persona pague en gasolineras con tarjeta de débito, el banco emisor dejará de cobrar en promedio 2.57 pesos al dueño de la gasolinera mientras que cuando el pago sea con crédito, el descuento es de hasta 7.45 pesos en promedio . Datos del Banco de México (Banxico) muestran que entre mayo y octubre del año pasado se realizaron 401.3 millones de pagos con tarjeta en gasolineras, de los cuales 30% de estos pagos se efectuó con tarjeta de crédito. El presidente de la Asociación de Bancos de México (ABM), Emilio Romano, dijo durante la firma del acuerdo que es difícil estimar cuánto costaría este acuerdo, pero destacó que los bancos lo ven como una inversión. "Es una inversión importante que está haciendo la banca porque nuestro objetivo es ampliar el mercado para que tengamos a más mexicanos en el mundo digital", dijo Romano. En el acuerdo participan valeras y bancos; la Asociación Mexicana de Sofipos (AMS) dijo a Expansión que ellos no participan en este acuerdo, sin dar más detalles de los motivos; la Asociación Fintech tampoco participa en este acuerdo. Para Carlos Valderrama, abogado y fundador de la firma Legal Paradox, este acuerdo aunque busca que los gasolineros tengan más ganancias al reducir costos operativos, será difícil que ese ahorro lo vean los usuarios finales. "En este momento si como consumidor vas a la gasolinera y cargas gasolina, pagas exactamente lo mismo si es en efectivo o si es con tarjeta", dijo. "Al final los ahorros que los comerciantes tendrían, nunca se terminan trasladando al consumidor". El acuerdo entre banqueros, gasolineros y gobierno ocurre en un contexto de aumento en los precios de los combustibles en los últimos meses tras el conflicto en Medio Oriente. "Se trata también como de un plan alineado a reducir el costo de gasolinas en este contexto y aquí la geopolítica juega un papel importante", añadió Valderrama. Pero no solo se trata de precios de combustible y apoyos al sector. De cara a la renegociación del T-MEC, el gobierno de Estados Unidos ha hecho llamados a México para facilitar y mejorar el mercado en medios de pago electrónicos. En el Informe Nacional de Estimaciones Comerciales de 2026 , Estados Unidos consideró que las medidas que se han implementado en materia de medios de pago son insuficientes, especialmente para empresas con sede en su país. El documento, de más de 500 páginas, señala que mantiene un monitoreo en la forma en que México cumple con sus compromisos del T-MEC en materia de pagos digitales.

¿Qué son las cuotas de intercambio? Las cuotas de intercambio son comisiones que se cobran entre los bancos por el uso de su infraestructura (cajeros, sucursales o terminales). Existen cuatro tipos de cuotas de intercambio: en cheques en donde la comisión es de seis pesos, de acuerdo con Banxico. También están las cuotas de intercambio que se cobran en las domiciliaciones que son de 0.70 pesos por cargo . En cajeros automáticos, la cuota de intercambio varía dependiendo de cada banco y esta comisión es transmitida al tarjetahabiente en la comisión que le cobra el banco operador del cajero. En el caso de las terminales punto de venta, que es donde se da el acuerdo con gasolineros, las cuotas van de 1.91% sobre el monto total del pago que se está realizando en tarjetas de crédito y hasta 1.15% en tarjetas de débito, sin que el cobro por dicho concepto pueda exceder de 13.50 pesos, de acuerdo con el banco central.

]]>

La mezcla mexicana supera los 100 dólares por barril y bolsas abren mixtas

Octavio Torres — Wed, 29 Apr 2026 14:59:27 GMT

Los precios del petróleo repuntan con fuerza este miércoles y vuelven a colocarse por encima de los 100 dólares por barril, en medio de la persistente tensión geopolítica en Medio Oriente. La mezcla mexicana se ubica en 101.77 dólares por barril, mientras que el WTI sube 5.03% a 104.96 dólares y el Brent avanza 5.21% a 109.84 dólares, impulsados por la falta de una solución en el Estrecho de Ormuz. Estados Unidos indicó que mantendrá el bloqueo naval sobre los puertos iraníes, en un intento por frenar las exportaciones de petróleo de Teherán y presionarlo para que regrese a la mesa de negociación.

Bolsas abren con cautela

El presidente estadounidense, Donald Trump, aseguró el martes que Irán se encuentra en un “estado de colapso”. Posteriormente, su secretario del Tesoro, Scott Bessent, afirmó que la campaña de “máxima presión” de Washington ha acelerado la inflación en ese país y que sus capacidades de almacenamiento de crudo están llegando al límite, lo que pronto obligaría a recortar la producción. En paralelo, el rial iraní se ha depreciado de forma significativa en los últimos dos días, de acuerdo con el sitio bonbast.com, que monitorea su valor en el mercado paralelo, lo que apunta a una creciente presión sobre la economía del país. En este contexto, la Bolsa de Nueva York inició la jornada con caídas moderadas, en espera de la decisión de política monetaria de la Reserva Federal y de una batería de resultados tecnológicos. El Dow Jones cede 0.02%, el Nasdaq retrocede 0.23% y el S&P 500 baja 0.04%. Por su parte, l a Bolsa Mexicana de Valores opera prácticamente sin cambios . El S&P/BMV IPC cae 0.01% a 67,259.39 puntos, en línea con el comportamiento mixto de los mercados globales. A pesar de la debilidad inicial, el mercado mantiene un sesgo de cautela con cierto apetito por riesgo en tecnología, donde los inversionistas compran en las caídas ante los reportes de Alphabet, Microsoft, Amazon y Meta, que serán clave para definir la continuidad del rally. La atención se centra en la Reserva Federal, donde se anticipa que la tasa de fondos federales se mantenga sin cambios en un rango de 3.50% a 3.75%. El mercado estará particularmente atento al mensaje de Jerome Powell para evaluar el rumbo de la política monetaria en 2026. En el frente económico, las órdenes de bienes duraderos en Estados Unidos crecieron 0.8% mensual en marzo, superando las expectativas, mientras que en Alemania la inflación preliminar se desaceleró a 0.6% mensual en abril, por debajo de lo previsto. En el mercado cambiario, el peso mexicano muestra una depreciación de 0.02% y cotiza en 17.40 unidades por dólar, afectado por la fortaleza del dólar, que avanza 0.07%, y la cautela de los inversionistas ante la Fed.

]]>

El Canal de Panama es el nuevo centro de pelea entre Estados Unidos y China

Expansión Digital — Wed, 29 Apr 2026 14:56:45 GMT

Estados Unidos encabezó un grupo de países de la región que piden respaldar a Panamá en una disputa con China por el canal, y asegura que las acciones de Pekín son una amenaza para todos. Washington, que ya se había pronunciado con firmeza sobre este asunto, lideró una declaración conjunta de países de la región, en su mayoría con gobiernos de derecha: Bolivia, Costa Rica, Guyana, Paraguay y Trinidad y Tobago.

¿Quién controla el Canal de Panamá?

Las acciones de China "son un intento flagrante de politizar el comercio marítimo e infringen la soberanía de las naciones de nuestro hemisferio", dice un comunicado difundido por el Departamento de Estado de Estados Unidos. "Panamá es un pilar de nuestro sistema de comercio marítimo, y como tal debe permanecer libre de cualquier presión externa indebida", agregó. "Cualquier intento de socavar la soberanía de Panamá es una amenaza contra todos nosotros", se lee en el comunicado. Panamá tomó control de dos puertos que antes eran operados por un conglomerado con sede en Hong Kong en este paso crucial para el comercio mundial, tras una decisión de la Corte Suprema en enero. Consultado el miércoles a propósito, Lin Jian, un portavoz del ministerio chino de Relaciones Exteriores, denunció ante la prensa las declaraciones según él "totalmente infundadas" de Estados Unidos. Esta vía es vital para el comercio mundial, facilitando cerca del 6% del intercambio marítimo global y conectando 180 países. Es el motor económico de Panamá (aporta cerca del 7% del PIB) y clave para la logística global, con un valor de mercancías que supera los 600,000 millones de dólares cada año.

"¿Quién codicia el canal de Panamá y trata de convertir esta vía navegable internacional, que debería ser neutral en todo momento, en su propio canal privado? ¿Y quién desprecia la soberanía de los países de la región? Creo que la respuesta está clara", dijo refiriéndose a Washington. Estados Unidos, "con una hipocresía desconcertante, siembra rumores y calumnia a diestro y siniestro", agregó el portavoz, que pidió a los países firmantes de la declaración a "no dejarse cegar o utilizar por fuerzas malévolas". El mes pasado, el secretario de Estado estadounidense, Marco Rubio, denunció a China por la supuesta retención de dos barcos de bandera panameña en retaliación por la sentencia de la Corte. China amenazó a Panamá con represalias pero negó la detención de los barcos, y dijo que los comentarios de Washington fueron "infundados". Trump regresó al poder el año pasado y prometió recuperar el control estadounidense del Canal de Panamá.

]]>

Javier Aguirre revela a los primeros convocados para el Mundial

Paulina Galindo — Wed, 29 Apr 2026 12:17:35 GMT

Este miércoles, Eréndira Reyes y Patricia Tapia cuentan que Javier Aguirre presentó la primera lista rumbo al Mundial 2026. Entre los convocados están 12 futbolistas considerados para sostener la estructura del equipo en la Copa del Mundo y 8 como apuestas para el siguiente ciclo, aunque faltan los que juegan en el extranjero.

También cuentan todo lo que debes saber sobre otros temas: - Inversión china en México se enfría y registra una caída de 80% ante la cautela por el T-MEC - El tope al diésel frena importaciones y obliga a racionalizar consumo - Banxico perfila un último recorte antes de cerrar ciclo de bajas - Netflix vende atención: su publicidad logra 84% de visualización efectiva

]]>

El arte de dirigir en la era de la Inteligencia Artificial

Horacio Arredondo — Wed, 29 Apr 2026 12:04:13 GMT

Hoy, en plena consolidación de la Inteligencia Artificial (IA) en las organizaciones, las empresas mexicanas enfrentan un reto que no es tecnológico, sino de liderazgo. Esta discusión no es nueva. En diciembre de 2017, el Foro Económico Mundial publicó un artículo provocador: " Is the era of management over ?” (¿Se acabó la era del management ? ). Su argumento principal desafiaba la idea del management basado en planificar, asignar, supervisar y controlar, para proponer un enfoque en las dimensiones creativas de la gestión. Dado que el trabajo creativo no admite control, el principal desafío de los directivos sería dar contexto a equipos autónomos de alto desempeño. Pero en 2026 es una realidad, salvo que estos equipos ahora son híbridos: están formados por humanos y agentes de IA.

La brecha no es tecnológica, sino de liderazgo El desafío de la adopción en América Latina

Un estudio reciente de McKinsey revela que el 88% de las organizaciones utiliza IA en al menos una función de negocio. No obstante, el dato relevante es otro: de 25 atributos organizacionales analizados, el que más impacta en el EBIT no es la sofisticación de los algoritmos ni el volumen de inversión, sino el rediseño de los flujos de trabajo. Un estudio de Boston Consulting Group halló que la mayor parte del valor de la IA (70%) proviene del componente humano. Las empresas que realmente capturan valor con IA tienen retornos al accionista hasta cuatro veces superiores a los de las rezagadas. No gana quien tiene la mejor tecnología, sino quien mejor rediseña la forma de trabajar. Este es precisamente el punto donde muchas empresas en México están fallando. Anthropic, la empresa detrás de la herramienta de IA generativa Claude.ia , aporta una perspectiva adicional. Utilizando datos de uso de sus propios ingenieros, descubrió que los profesionales asistidos por IA se vuelven más generalistas y autónomos, capaces de abordar tareas fuera de su expertise habitual. Si cada profesional puede hacer más por sí mismo, ¿qué le queda al directivo que solía asignar tareas y supervisar entregas? La respuesta no es que el directivo desaparece, el directivo se debe transformar. El problema es que en muchas empresas mexicanas este cambio aún no ocurre, a pesar de que ya están invirtiendo en IA. Cada vez hay más consenso en que escalar la IA no es una historia de tecnología, sino de rediseño organizacional y confianza cultural, como se reconoció en la última Industry Strategy Meeting del WEF en Múnich. La estrategia no puede ser planificar a cinco años cuando las reglas cambian cada trimestre. El alineamiento ya no se logra con cascadas de objetivos cuando los equipos se autoconfiguran. Y la ejecución -la parte que más supervisión requería- es la que la IA absorbe con mayor rapidez. La IA no es oportunidad ni amenaza, es una paradoja y, por ende, una tensión permanente. La paradoja de las paradojas es que estas no se resuelven, sino que se gestionan. Esa es, en mi opinión, la competencia central y más urgente del liderazgo en esta era: dejar de pensar con una lógica “ either/or ” para comenzar a pensar en términos “ both/and ”, donde ambas -oportunidad y amenaza- coexisten. Nuestra región, donde domina un estilo de dirección profundamente jerárquico, muestra el mayor rezago en la adopción avanzada de IA. México no es la excepción y refleja de forma clara estas limitaciones. La ventana para dar el salto, no solo tecnológico sino organizacional, todavía está abierta, pero se va a cerrar rápidamente. Mantenerse en la ola requiere de directivos cuyo rol ya no es controlar la ejecución, sino diseñar los marcos -contexto, cultura, incentivos y arquitectura de decisiones- dentro de los cuales los equipos autónomos, asistidos por IA, generen valor.

La conversación se queda corta cuando se limita al presente. A mi juicio, no somos capaces de imaginar cómo será el 2030 porque la velocidad del cambio ha superado nuestra capacidad de proyección lineal. Lo que vimos en 2025 y lo que estamos viviendo en 2026 no es el cambio, es solo el prólogo. Las transformaciones radicales que nos esperan en los próximos dos años -en la forma de trabajar, decidir, competir y formar talento- solo serán un atisbo de la magnitud de lo que viene. Quienes piensen que la IA es un tema de tecnología, o que el cambio organizacional puede esperar a que "la tecnología madure", cometen un error. El arte de dirigir necesita repensarse de raíz. El futuro no se predice, se navega; pero para navegarlo, hay que aceptar que el mapa que teníamos ya no sirve. Para los directivos en México, esto implica una decisión inmediata: dejar de pensar en la IA como una herramienta y comenzar a rediseñar la organización alrededor de ella. No hacerlo no es una postura neutral, es una desventaja competitiva. ____ Nota del editor: Horacio Arredondo es Decano de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

El valor de la excelencia en la era de la inmediatez

David González Natal — Wed, 29 Apr 2026 12:03:12 GMT

De manera casi generalizada, hoy la sensación en muchas organizaciones es la misma: no es que las cosas vayan rápido, es que pasan todas a la vez… y ninguna admite espera. La geopolítica reconfigura mercados en cuestión de semanas, la presión económica obliga a ajustar decisiones constantemente, la polarización tensiona cualquier posicionamiento y la Inteligencia Artificial acelera los tiempos hasta niveles que hace poco parecían impensables. En ese contexto, reaccionar rápido se ha convertido en una condición casi obligatoria para mantenerse competitivo.

El problema aparece cuando la velocidad deja de ser una capacidad y empieza a convertirse en el único criterio. En entornos de alta presión, la urgencia se instala como lógica dominante. No necesariamente porque falte talento o rigor, sino porque la sensación de que detenerse implica quedarse atrás termina empujando a resolver antes de comprender, a ejecutar antes de definir y a priorizar salir sobre salir bien. Así, lo que empieza como una adaptación razonable al contexto acaba transformándose en una forma de operar. Y ahí es donde se genera una tensión que muchas organizaciones están empezando a sentir, pero no siempre a nombrar: la que existe entre la inmediatez y la excelencia. Durante los últimos años hemos construido culturas que valoran la agilidad, la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación. Y con razón. Pero cuando esa lógica se lleva al extremo, empieza a instalarse una idea peligrosa: que “lo suficientemente bueno” es la norma. Que si algo funciona en el corto plazo, ya habrá tiempo para mejorarlo después. Que el detalle puede esperar. El problema es que rara vez ocurre. La excelencia no desaparece de golpe. Se diluye cuando deja de ser el estándar y pasa a ser una aspiración secundaria. La forma se descuida porque lo importante es llegar, el fondo se simplifica porque no hay tiempo, el criterio se relaja porque la urgencia lo justifica. No es una decisión explícita, es una acumulación de pequeñas concesiones que, con el tiempo, terminan afectando la consistencia. A partir de ahí, la conversación deja de ser interna y se vuelve mucho más concreta: tiene que ver con lo que entregamos. Con la calidad real de lo que ponemos en el mercado, con cómo pensamos, construimos y realizamos nuestro trabajo en un entorno que premia la velocidad. Porque en tiempos complejos, la excelencia no se sostiene por inercia. Se construye con decisiones muy específicas. La primera es el foco. En un contexto donde de urgencia, intentar responder a todo suele ser la forma más rápida de diluir la calidad. Elegir en qué batallas vale la pena invertir tiempo, profundidad y criterio no es una limitación, es una condición para hacer las cosas bien. Sin foco, la excelencia se fragmenta; con foco, se vuelve alcanzable.

La segunda tiene que ver con integrar miradas. La presión por avanzar rápido tiende a simplificar los procesos y a reducir las perspectivas. Pero los problemas complejos no se resuelven desde una sola disciplina ni desde una sola lógica. Incorporar puntos de vista distintos no ralentiza el trabajo, lo fortalece. La excelencia, en este sentido, no es lineal, es el resultado de contrastar, cuestionar y enriquecer. Y la tercera, quizás la más difícil de sostener hoy, es la revisión. Darse tiempo entre una versión y otra, dejar reposar una idea, volver sobre lo construido con otra mirada. En una cultura de multitasking permanente, donde todo ocurre en paralelo y sin pausa, revisar puede parecer un lujo. Pero en realidad es lo que separa una buena ejecución de una sólida. Ni la hiperactividad ni la fragmentación ayudan a hacer mejor el trabajo; muchas veces solo aceleran errores que después son más costosos de corregir. En todos estos puntos, la Inteligencia Artificial puede ser una gran aliada, pero no un sustituto del criterio. Bien utilizada, permite acelerar procesos, enriquecer análisis y ampliar perspectivas. Pero la calidad final, la coherencia, el enfoque, el juicio; sigue necesitando de la intervención humana. La tecnología puede ayudar a llegar más rápido, la excelencia sigue exigiendo tomar mejores decisiones informadas. El contexto no va a desacelerar. La exigencia tampoco. Pero precisamente por eso, la excelencia deja de ser una aspiración ideal y se convierte en una forma de diferenciación real. Porque cuando todo empuja a hacer más, más rápido y con menos profundidad, hacer menos, pero mejor, no es una desventaja. Es una decisión. Y, en muchos casos, la única forma de que lo que construimos hoy siga teniendo sentido mañana. ____ Nota del editor: David González Natal es Socio y Director General LATAM Norte en LLYC. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

La economía de la ansiedad: cuando los datos dicen una cosa y la vida diaria otra

Eréndira Yaretni Mendoza Meza — Wed, 29 Apr 2026 12:02:20 GMT

Hay algo extraño en la economía actual: los indicadores mejoran, pero el ánimo no. El crecimiento resiste, el empleo se mantiene sólido y, en algunos casos, los salarios han recuperado terreno. Sin embargo, la sensación generalizada es otra: la de estar más apretados, más inseguros, más lejos de donde “deberíamos” estar. No es solo una percepción aislada, es casi un estado de ánimo colectivo. Bienvenidos a la economía de la ansiedad.

Para entender este fenómeno hay que empezar por aceptar una incomodidad: los datos macroeconómicos no siempre capturan la experiencia cotidiana. El PIB puede crecer sin que eso se traduzca en bienestar inmediato. La inflación puede desacelerarse y, aun así, dejar cicatrices profundas en la memoria de los consumidores. Y el empleo puede ser abundante, pero precario en calidad o insuficiente frente al costo de vida. Pensemos en algo simple: el supermercado. Aunque la inflación general haya bajado, los precios que más recordamos —alimentos, transporte, renta— no necesariamente regresan a niveles anteriores. Aquí vale la pena hacer una pausa técnica: durante años se nos ha enseñado que la inflación es, por definición, negativa. Pero no siempre es así. Una inflación moderada y controlada suele ser señal de una economía en movimiento; puede incentivar la inversión, dinamizar el consumo y, en consecuencia, generar empleo. El problema no es la inflación en sí, sino cuando crece de forma desordenada o, incluso cuando se modera, deja un nuevo nivel de precios más alto que no retrocede. Y ahí está el punto clave, aunque hoy la inflación esté bajando, eso no significa que la vida sea más barata. Significa simplemente que los precios están subiendo más lento. Pero el daño acumulado ya está hecho. La inflación no es una película que se rebobina, es más bien una escalera: sube rápido, se estabiliza, pero rara vez baja. A esto se suma un factor que pesa más de lo que parece, la pérdida del poder adquisitivo. En el papel, muchas personas hoy ganan más que hace unos años. Los salarios han aumentado, incluso por encima de la inflación en ciertos periodos. Pero en la práctica, ese dinero rinde menos. El peso —como cualquier moneda— ha perdido capacidad de compra frente a bienes esenciales. Es decir, puedes estar “ganando más” y aun así sentirte más limitado. La economía, en ese sentido, no se mide solo en ingresos, sino en lo que esos ingresos pueden comprar. Y ahí es donde se rompe la narrativa optimista. Porque si hace tres años llenar el tanque, hacer la despensa y pagar la renta representaba el 70% de tu ingreso, hoy fácilmente puede absorber el 85%. Ese margen que desapareció —el dinero disponible para ahorro, ocio o imprevistos— es el verdadero termómetro del bienestar. Y cuando se reduce, lo que aparece no es solo ajuste financiero, sino ansiedad.

Otro elemento que profundiza esta brecha es la vivienda. En muchas ciudades, rentar o comprar una propiedad se ha vuelto significativamente más caro en relación con los ingresos. Y la vivienda no es cualquier gasto: es una referencia emocional de estabilidad y progreso. Cuando ese objetivo se aleja, no solo cambia la estructura financiera del hogar, cambia también la percepción de futuro. A esto se suma el factor generacional. Para muchos jóvenes, tener empleo ya no garantiza estabilidad ni patrimonio. La economía digital, el trabajo freelance y los esquemas flexibles han ampliado oportunidades, pero también han trasladado riesgos. Hoy, conceptos como seguro médico, ahorro para el retiro o ingresos estables dependen cada vez más del individuo. Es una libertad distinta: menos estructura, pero más incertidumbre. La tecnología, lejos de aliviar esta sensación, muchas veces la amplifica. Vivimos hiperconectados a la información económica: inflación, tasas de interés, crisis potenciales, tensiones globales. Pero más información no siempre significa más tranquilidad. Al contrario, puede generar una percepción constante de fragilidad. El consumidor no solo enfrenta su realidad, sino una narrativa global de incertidumbre. Y luego está la comparación social. Las redes sociales funcionan como un espejo distorsionado: muestran logros, viajes, compras, estilos de vida. Aunque no sean representativos, establecen una referencia constante de “dónde deberías estar”. Y en economía, la percepción relativa importa tanto como la absoluta. Desde el punto de vista técnico, esto plantea un reto importante: la desconexión entre indicadores duros y bienestar percibido. Tradicionalmente, la política económica se ha guiado por inflación, crecimiento y empleo. Pero la economía de la ansiedad revela que eso no basta. La percepción influye en decisiones reales: cuánto gastas, cuánto ahorras, qué tanto riesgo estás dispuesto a asumir.

Un consumidor ansioso cambia su comportamiento. Puede posponer compras importantes, reducir gastos discrecionales o aumentar el ahorro por precaución. Esto tiene efectos en cadena: menor dinamismo económico, cambios en patrones de consumo e incluso desaceleraciones que no vienen de una crisis externa, sino de una percepción interna. Entonces, ¿quién tiene razón? ¿Los datos o las personas? Probablemente ambos. La economía puede estar mejorando en términos agregados, pero distribuyendo sus beneficios de manera desigual o tardía. Y las personas pueden estar percibiendo con precisión su situación individual, aunque eso no se refleje de inmediato en los indicadores. La economía, al final, no es una gráfica: es una experiencia cotidiana. Es decidir si alcanza para salir el fin de semana, si conviene cambiar de casa, si es momento de emprender o de esperar. Es la conversación silenciosa sobre si el dinero rinde o no rinde. Y hacia adelante, la pregunta no es menor: ¿qué nos espera? ¿Más crecimiento con la misma sensación de incertidumbre? ¿O un ajuste en la forma en que entendemos el bienestar económico? Quizá el punto de partida no sea esperar a que los indicadores “se alineen” con la percepción, sino asumir que la estabilidad —tanto emocional como financiera— requiere algo más que buenos datos macro. Implica previsión, educación financiera y decisiones más conscientes sobre el uso del dinero.

Porque si algo define a la economía de la ansiedad no es la falta de ingresos, sino la falta de certeza. Y en un entorno donde el futuro se percibe cada vez más volátil, la verdadera ventaja no será necesariamente ganar más, sino lograr que ese ingreso —sea el que sea— genere estabilidad. En tiempos de incertidumbre, eso no solo es una estrategia económica. Es, también, una forma de tranquilidad. _____ Nota del editor: Erendira Yaretni Mendoza Meza es licenciada en Economía, maestra en Gobierno y Desarrollo Regional por El Colegio del Estado de Hidalgo y doctora en Ciencias Sociales por la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Es profesora de la máxima casa de estudios de la entidad. Síguela en Twitter y/o en Facebook . Las opiniones expresadas en esta columna son exclusivas de su autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

'Deepfakes' y desconfianza en línea, ¿cómo reconstruir la confianza en entornos digitales?

Martín Mazza — Wed, 29 Apr 2026 12:01:28 GMT

Las comunidades digitales han cambiado de forma radical en pocos años. Herramientas que hasta hace poco parecían sacadas de la ciencia ficción —videos falsificados, clonación de voz o face swaps en tiempo real— hoy están al alcance de cualquiera con un teléfono y conexión a internet. La Inteligencia Artificial (IA) ha democratizado capacidades que antes requerían equipos especializados y presupuestos de producción profesional. Pero también ha cambiado algo más profundo: nuestra capacidad de confiar en lo que vemos en línea.

Por qué las defensas tradicionales no son suficientes

Ese cambio ya se siente con fuerza en México. El fraude en espacios digitales se ha disparado en los últimos años: solo en 2024 los casos de fraude cibernético crecieron 40% en el país, con respecto a los seis años anteriores, mientras que las pérdidas asociadas a este tipo de delitos ascienden a 20,000 millones de pesos, de acuerdo con un estudio de The CIU . El fraude digital ya no es un fenómeno aislado: se ha convertido en parte del “ruido de fondo” cotidiano de internet. Tecnologías como los deepfakes , la clonación de voz y las identidades sintéticas permiten crear engaños más creíbles, más baratos y mucho más escalables. Las consecuencias van mucho más allá del dinero perdido. Por ejemplo, empleados engañados para autorizar transferencias fraudulentas, consumidores que confían en recomendaciones falsas generadas con IA, personas mayores que reciben llamadas con voces clonadas de familiares o instituciones, cada uno de estos casos erosiona un poco más la confianza que sostiene la vida digital. Al mismo tiempo, las personas comienzan a percibir esta incertidumbre. Un estudio reciente llevado a cabo en la World App a más de 12,000 personas muestra que 73% de los usuarios en México se ha preguntado si la persona con la que interactúa en línea es realmente humana o si se trata de un bot o una inteligencia artificial. Y el 85% considera muy importante saber si hay una persona real del otro lado de la pantalla. La desconfianza no es irracional. El ecosistema digital cambió más rápido que los mecanismos de seguridad diseñados para protegerlo. Durante años, la respuesta ha sido reforzar herramientas de detección, moderación de contenido y procesos de verificación de identidad como los sistemas de Know Your Customer (KYC). Pero estas estrategias enfrentan límites cada vez más evidentes. Además, el KYC incrementa el riesgo de que contenido que identifica a los usuarios —como selfies o imágenes de documentos— pueda filtrarse o ser robado, acelerando la capacidad de la IA para suplantar a personas reales.

Prueba de humanidad

La IA ha convertido la detección en una carrera permanente: cada avance en la identificación de contenido falso suele ser rápidamente superado por nuevas técnicas de generación. Moderar plataformas a gran escala es costoso y polémico. Y endurecer los procesos de verificación de identidad añade fricción para los usuarios sin resolver el problema central: distinguir lo que es falso en tiempo real. Además, la propia estructura de internet está cambiando. Hoy el 51% del tráfico total en la red ya está automatizado, y los llamados bad bots representan 37% del tráfico global, según el Bad Bot Report 2025 . En otras palabras, cada vez interactuamos más con sistemas automatizados y menos con personas. Lo que transforma por completo el riesgo en entornos digitales. Si detectar lo falso está fallando, el enfoque más inteligente es probar lo real. La llamada “prueba de humanidad” ( Proof of Human ) parte de una idea sencilla pero poderosa: verificar que detrás de una interacción digital hay una persona real, sin necesidad de almacenar datos biométricos o información personal. Como su nombre indica, verifica humanidad, no identidad. Sus aplicaciones son amplias, así que las empresas pueden liderar en la protección del consumidor. Los bancos podrían utilizar verificaciones de humanidad al abrir cuentas o autorizar transacciones de alto riesgo. Las plataformas digitales podrían reducir redes de bots y suplantación de identidad. Los servicios de atención a clientes podrían distinguir entre usuarios reales y sistemas automatizados utilizados para fraude. Integrar la verificación de humanidad en los sistemas digitales demuestra transparencia y también fortalece la confianza al mostrar que la tecnología puede utilizarse para proteger y empoderar a las personas.

Costos asociados a la confianza digital El momento correcto

El argumento financiero es igualmente sólido. Prevenir es más barato que reembolsar y mucho menos dañino para la confianza del consumidor. El fraude digital no solo afecta a las víctimas directas, funciona como un impuesto invisible sobre toda la economía digital. Las empresas pagan el costo en verificación adicional, contracargos, soporte y reputación. Las instituciones invierten más en seguridad, y los usuarios enfrentan bloqueos de cuentas, trámites interminables y desconfianza permanente. A escala global, el costo del cibercrimen alcanzó 9.22 billones de dólares en 2024, y podría superar 13.8 billones para 2028, según estimaciones de Statista . Al mismo tiempo, organizaciones de todo el mundo pierden alrededor de 5% de sus ingresos anuales debido al fraude, de acuerdo con la Association of Certified Fraud Examiners . Cuando las personas dudan de la autenticidad de lo que ven en línea, se debilita el comercio digital, se ralentiza la adopción tecnológica y se genera resistencia hacia herramientas de IA que, bien utilizadas, podrían aportar enormes beneficios económicos y sociales. Por eso, el debate sobre deepfakes y fraude digital no es solo un asunto de seguridad tecnológica. Es una conversación sobre la infraestructura de confianza que sostendrá la economía digital de los próximos años. La verificación de humanidad puede convertirse en la pieza que falta en esa arquitectura digital: una base que permita a personas, empresas y gobiernos interactuar con mayor seguridad en la era de la IA. Los consumidores ya exigen mayores garantías de que las personas y los servicios con los que interactúan son auténticos. El desafío de los próximos años no será simplemente detectar lo falso. Será demostrar lo real. _____ Nota del editor: Martín Mazza es gerente regional de Latinoamérica en Tools for Humanity. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>