Expansión

Donald Trump cambia de estrategia con Irán y va por una “guerra económica”

Fernanda Hernández Orozco — Thu, 20 Aug 2026 18:17:52 GMT

A pocos días de que la guerra con Irán cumpla seis meses, Estados Unidos da un giro a su estrategia para terminar con el conflicto y apuesta por una “guerra económica” que tiene el fin de colapsar al régimen que gobierna al país desde 1979. "Hoy anuncio ¡LA OPERACIÓN ECONÓMICA MÁS APLASTANTE JAMÁS EMPRENDIDA CONTRA NINGÚN PAÍS! Será una guerra económica y un aislamiento en una escala sin precedentes", escribió el presidente de Estados Unidos, Donald Trump , en Truth Social el miércoles por la noche. "También anuncio que CUALQUIER país que permita que sus instituciones financieras, empresas, aeropuertos o entidades gubernamentales brinden cualquier tipo de salvavidas a Irán afrontará a su vez TREMENDAS consecuencias económicas", agregó.

¿El fin de las operaciones militares en Irán? El secretario del Tesoro , Scott Bessent , dijo este jueves que el plan de presionar a Irán con más sanciones y aislamiento tiene como objetivo el “colapso” del régimen iraní. "Va a funcionar en Irán y va a hacer colapsar al régimen", dijo Bessent al canal CNBC. "Va a ser la mayor operación de aislamiento económico coordinado en la historia mundial", añadió. Este plan contra Irán significa que es menos probable que Estados Unidos vuelva a realizar operaciones militares de gran envergadura contra el país, explicó Bessent. "Si estamos aplicando la máxima presión económica, eso significa que probablemente no habrá una reactivación bélica a gran escala, pero enfatizaré que eso es por ahora", declaró. Consultado sobre sus aliados, Bessent lanzó una advertencia: "(Están) con nosotros o contra nosotros". Ante la pregunta de si Estados Unidos presionaría a China, señaló que "muchas conversaciones es mejor tenerlas en privado", pero instó a Beijing a "sumarse al plan". Durante este conflicto, desencadenado por los ataques conjuntos de Israel y Estados Unidos el 28 de febrero, Trump ha multiplicado las declaraciones incendiarias y los cambios de postura. Sin embargo, entre la impopularidad de la guerra en la escena política estadounidense y unas reservas de munición mermadas, el impredecible magnate republicano parece haber optado recientemente por una postura más cautelosa. De hecho, las hostilidades han disminuido en el plano militar, a pesar de que el mes pasado se reanudó la guerra y saltó por los aires un protocolo de acuerdo firmado en junio. Irán se burla, pero denuncia las nuevas sanciones El ministro iraní de Exteriores, Abás Araqchi, quitó importancia este jueves al castigo económico anunciado por Trump, al afirmar que es la continuación de una "política fracasada" que le supondrá a Washington "una nueva derrota”. El aviso de Trump no sirve más que para "distraer de la propia crisis de Estados Unidos: una deuda sin precedentes y unos intereses al alza. Redoblar la apuesta por una política fracasada le acarreará una nueva derrota y la enemistad de los iraníes", escribió Araqchi en la red social X.

¿Cómo se encuentra la economía de Irán?

Sin embargo, horas después, la cancillería iraní acusó a Estados Unidos de "terrorismo económico" y de "crímenes contra la humanidad”. "Sin duda, las sanciones económicas de Estados Unidos contra Irán, que atacan los derechos humanos fundamentales de cada ciudadano iraní, constituyen un caso de 'terrorismo económico' y de 'crímenes contra la humanidad'", declaró el Ministerio de Relaciones Exteriores de Irán en un comunicado difundido por medios estatales, en el que afirmó que los responsables de esta política "merecen ser juzgados y castigados por cometer crímenes tan atroces". La economía de Irán, debilitada por décadas de sanciones internacionales, se ve sometida a una dura prueba con la guerra. El 22 de julio, la inflación alcanzaba el 66% en los últimos doce meses, frente al 46% de febrero, y la moneda seguía su caída libre: el miércoles, un dólar se cambiaba a 1.88 millones de riales, frente a 1,65 millones justo antes del conflicto. En un mensaje publicado en mayo, el líder supremo iraní, Mojtaba Jamenei, había instado a las empresas a evitar los despidos y a los legisladores a adoptar medidas destinadas a apoyar la "economía de la resistencia". Esta expresión, utilizada por primera vez en 2010 por su padre y antecesor, el líder supremo Alí Jamenei, quien murió en un bombardeo el primer día de la guerra, se refiere a la reducción de la dependencia del mundo exterior.

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Google Pixel 11 ya tiene fecha para México y viene con toda la artillería de Gemini

Selene Ramírez — Thu, 20 Aug 2026 17:00:20 GMT

Google ya puso fecha a la llegada de la serie Pixel 11 a México , la cual estará disponible en el país a partir del 1 de octubre, con una preventa que comenzará el 24 de septiembre. La nueva generación incluye tres teléfonos: Pixel 11, Pixel 11 Pro y Pixel 11 Pro XL, y estará acompañada por el Pixel Watch 5 y los Pixel Buds Pro 2.

Pixel 11: la experiencia Google sin irse al modelo más grande Pixel 11 Pro y Pro XL: más pantalla, cámara y almacenamiento Gemini toma un papel más importante en el Pixel 11

El Pixel 11 cuenta con una pantalla Actua de 6.3 pulgadas y hasta 3,000 nits de brillo, además de 12 GB de RAM y opciones de almacenamiento de 256 GB y 512 GB. En el apartado fotográfico, el teléfono incorpora una cámara principal de 48 megapixeles, un ultra gran angular de 13 megapixeles y un telefoto 5x con Super Zoom de hasta 30x. Para el uso diario, Google promete más de 30 horas de batería y añade compatibilidad magnética con Google Pixelsnap, que permite acoplar cargadores y accesorios. El equipo estará disponible en Glaciar, Pistache, Bugambilia y Obsidiana. Los modelos Pro están pensados para quienes buscan llevar más lejos las capacidades del teléfono. El Pixel 11 Pro tiene una pantalla Super Actua de 6.3 pulgadas, mientras que el Pro XL llega a 6.8 pulgadas. Ambos alcanzan hasta 3,600 nits de brillo y pueden configurarse con hasta 16 GB de RAM y 1 TB de almacenamiento. Google también rediseñó el sistema de cámaras. Los dos modelos incorporan una cámara principal de 50 megapixeles, un ultra gran angular de 48 megapixeles y un teleobjetivo capaz de alcanzar un Zoom Pro de hasta 120x. Los modelos Pro estarán disponibles en Terracota, Olivo, Niebla y Obsidiana. La carga también cambia entre ambos. El Pixel 11 Pro puede alcanzar hasta 55% de carga en aproximadamente 30 minutos, mientras que el Pro XL puede llegar hasta 75% durante el mismo periodo cuando se utiliza un cargador compatible. La inteligencia artificial es uno de los principales argumentos de la nueva generación. Los tres modelos incorporan el procesador Google Tensor G6 y el chip de seguridad Titan M3, que incluye criptografía poscuántica. Las funciones de Gemini buscan convertir al teléfono en algo más que un dispositivo para ejecutar aplicaciones. Google incorpora asistencia contextual, transcripción, traducción instantánea y nuevas capacidades para interactuar con información desde el propio teléfono. También será posible utilizar Circle to Search directamente desde la cámara, lo que permite buscar información sobre lo que aparece frente al usuario sin tener que cambiar constantemente entre aplicaciones. Para quienes cambien desde otro teléfono, Google también promete hacer más sencillo el proceso con un método mejorado de transferencia de datos, un asistente de configuración y opciones como Quick Share y Presiona para Compartir.

El Pixel Watch 5 y los Pixel Buds Pro 2 también llegan a México ¿Cuánto costarán los Pixel 11 en México? Google Pixel 11: desde 22,499 pesos (256 GB) y 25,499 pesos (512 GB). Google Pixel 11 Pro: desde 28,499 pesos (256 GB), 31,499 pesos (512 GB) y 36,999 pesos (1 TB). Google Pixel 11 Pro XL: desde 32,999 pesos (256 GB), 35,999 pesos (512 GB) y 41,499 pesos (1 TB). Google Pixel Watch 5: 7,999 pesos (41 mm WiFi) y 8,999 pesos (45 mm WiFi). Google Pixel Buds Pro 2: 4,999 pesos.

El nuevo teléfono estará acompañado por el Pixel Watch 5, que llegará en versiones de 41 y 45 milímetros. El reloj incorpora una pantalla Actua 360 de hasta 3,000 nits, Wear OS 7, GPS de doble frecuencia y sensores para registrar actividad, descanso y otros indicadores. Una de las novedades está en Google Health Coach, una herramienta desarrollada con Gemini que utiliza la información recopilada por el reloj para generar planes de actividad física, recomendaciones y orientación personalizada. Los Pixel Buds Pro 2 también llegarán oficialmente a México, ahora en color Olivo. Los audífonos incorporan funciones de Gemini que permiten controlar mediante la voz algunos ajustes como la cancelación de ruido, el modo transparencia, la detección de conversaciones, el ecualizador y los graves. También incluyen una versión mejorada de Live Translate, que permite mantener conversaciones en otros idiomas mientras el usuario escucha las traducciones directamente en los audífonos y las respuestas se reproducen desde el teléfono. La preventa comenzará el 24 de septiembre y la venta general será a partir del 1 de octubre.

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Evergrande: China manda a prisión de por vida al magnate que construyó un imperio inmobiliario con deuda

Expansión Digital — Thu, 20 Aug 2026 14:29:15 GMT

Un tribunal chino condenó este jueves a cadena perpetua a Xu Jiayin , fundador del gigante inmobiliario Evergrande , por delitos que incluyen fraude financiero a gran escala y soborno. La justicia también confiscó sus bienes, le retiró de por vida sus derechos políticos y sancionó al grupo con una multa superior a 2,000 millones de dólares. La sentencia pone fin a una de las mayores crisis corporativas de China y al proceso contra uno de los empresarios que mejor representó el auge inmobiliario del país. Sin embargo, el caso Evergrande está lejos de ser únicamente un problema judicial: su colapso expuso las dificultades estructurales de un sector que durante décadas fue uno de los principales motores de la economía china.

Evergrande pasó del auge inmobiliario al colapso Evergrande creció al ritmo de la urbanización y del aumento del nivel de vida en China hasta convertirse en uno de los mayores desarrolladores inmobiliarios del país. La compañía comenzó a cotizar en la Bolsa de Hong Kong en 2009 y llegó a alcanzar una capitalización de mercado superior a 50,000 millones de dólares bajo el liderazgo de Xu Jiayin, también conocido como Hui Ka Yan. El modelo comenzó a quebrarse en 2020, cuando las autoridades chinas implementaron nuevas reglas para limitar el endeudamiento excesivo de los desarrolladores inmobiliarios. La regulación restringió el acceso de empresas como Evergrande a nuevo financiamiento justo cuando las ventas de viviendas comenzaban a debilitarse. Con menos deuda disponible y menores ingresos, el grupo tuvo dificultades para cumplir sus obligaciones y mantener sus proyectos en construcción. La crisis terminó por convertir a Evergrande en el símbolo de los problemas financieros del sector. En 2021, la empresa se declaró en quiebra y, tres años después, un tribunal de Hong Kong ordenó su liquidación. En agosto de 2025, sus acciones fueron retiradas de la Bolsa de Hong Kong.

¿Por qué condenaron a Xu Jiayin? La justicia china determinó que Xu y Evergrande incurrieron en fraude financiero de manera prolongada y a gran escala. Según el tribunal de Shenzhen, entre 2016 y 2021 el empresario y la compañía utilizaron prácticas fraudulentas para inflar sus activos y ocultar pasivos. La corte también señaló que utilizaron sobornos para obtener el control de instituciones financieras. Xu, de 67 años, ya se había declarado culpable de cargos relacionados con fraude y soborno durante una audiencia pública celebrada en abril. Además de la cadena perpetua, la sentencia contempla la confiscación de todos sus bienes y la pérdida de sus derechos políticos de por vida. El castigo también alcanzó a otros integrantes de la compañía. Cinco altos ejecutivos recibieron penas de entre seis y 18 años de prisión, mientras que otros 56 acusados fueron condenados a penas de hasta un año y 10 meses. La resolución convierte a Xu, quien llegó a estar entre los empresarios más ricos de China y formó parte del máximo órgano asesor político del Partido Comunista, en uno de los rostros más visibles del fracaso del modelo inmobiliario basado en altos niveles de endeudamiento.

China no apuesta por un rescate de Evergrande

La crisis de Evergrande va más allá de una empresa El problema para China es que Evergrande no fue un caso aislado. Las dificultades financieras también alcanzaron a desarrolladores como Country Garden, Vanke y Kaisa. La crisis golpeó la confianza de los consumidores y provocó que algunos compradores retrasaran sus decisiones de adquirir una vivienda ante el temor de que los proyectos no fueran terminados. Durante décadas, el sector inmobiliario fue uno de los motores del crecimiento chino. La construcción de viviendas y la inversión relacionada con bienes raíces impulsaron la actividad económica, el empleo y la demanda de materiales y servicios. Pero el ajuste del sector llegó en un momento particularmente delicado para China: el gobierno busca reducir su dependencia de la inversión inmobiliaria y de infraestructura y aumentar el peso del consumo interno. La caída del mercado inmobiliario dificulta ese proceso. Entre las razones detrás de la debilidad de la demanda se encuentran el estancamiento del poder adquisitivo de los hogares y el declive demográfico. A esto se suma la pérdida de confianza de los compradores. Los datos oficiales más recientes muestran la presión que enfrenta el mercado: la caída de los precios de las viviendas nuevas se aceleró en julio. La sentencia también envía un mensaje sobre la estrategia de Pekín frente a la crisis inmobiliaria. Más que anunciar un rescate generalizado de los grandes desarrolladores endeudados, las autoridades han mantenido una política orientada a contener los riesgos financieros y reducir el apalancamiento del sector.

La condena de Xu refuerza esa señal. El caso Evergrande muestra que el gobierno chino no está dispuesto a garantizar que los grandes desarrolladores queden protegidos frente a sus excesos financieros, incluso cuando se trata de compañías que llegaron a tener una enorme relevancia económica. Al mismo tiempo, Pekín enfrenta el reto de evitar que la crisis inmobiliaria se convierta en un lastre permanente para el crecimiento. El problema para China todavía no termina El juicio contra Xu Jiayin puede cerrar el capítulo judicial de Evergrande, pero no resuelve los problemas que provocaron el colapso del grupo. China estableció para este año una meta de crecimiento económico de entre 4.5% y 5% del PIB, uno de sus objetivos más bajos en décadas. Sin embargo, el desempeño reciente muestra las dificultades para alcanzarla. El crecimiento del segundo trimestre quedó por debajo de ese rango, mientras que las ventas minoristas disminuyeron en julio y la inversión inmobiliaria acumuló hasta julio una caída de una quinta parte. Por eso, la caída de Evergrande funciona como algo más que la historia de una empresa que acumuló demasiada deuda. Es el reflejo de un cambio en el modelo económico chino: el sector que durante décadas impulsó la expansión del país ahora representa uno de los principales riesgos para su crecimiento. La cadena perpetua de Xu Jiayin cierra el expediente de uno de los mayores colapsos empresariales de China. Pero la crisis inmobiliaria que convirtió a Evergrande en su símbolo todavía no tiene una sentencia definitiva.

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Sheinbaum presenta el nuevo Olinia de carga: ¿cuánto costará, cuándo llegará al mercado y qué tendrá?

Dolores Luna — Thu, 20 Aug 2026 14:13:09 GMT

La presidenta de México, Claudia Sheinbaum Pardo , presentó el nuevo modelo eléctrico Olinia Carga , diseñado para el transporte de mercancía s y la distribución de productos en las colonias y zonas urbanas. El proyecto busca impulsar la soberanía nacional en el desarrollo de vehículos eléctricos y ofrecer una alternativa de baja velocidad para las personas que realizan actividades de reparto y traslado de mercancías . La mandataria destacó que alrededor de 70 especialistas de universidades e instituciones públicas del país participaron en el diseño del vehículo, entre ellos investigadores del IPN y la UNAM, así como de otras instituciones estatales. El desarrollo se realizó en la ciudad de Puebla.

Características de Olinia de carga Pertenece a una nueva categoría, no son ni motos, ni coches ,son nuevos vehículos ¿Cuánto costará Olinia Carga?

¿Quiénes lo fabricarán?

El coordinador de Olinia, Roberto Capuano, explicó cómo se generó el vehículo Olinia Carga . Destacó que visitaron lugares donde se utiliza el transporte de mercancías en distancias cortas, por lo que el vehículo se diseñó bajo ese modelo de movilidad. Señaló que regularmente para estas actividades se utilizan camionetas tipo Van y motocicletas, mientras que en los pequeños negocios se emplean vehículos particulares y motocicletas. “Observamos esto y diseñamos esta herramienta de trabajo, fuimos al día a día, encontramos estos detalles, las personas adaptan los vehículos y no al revés”, refirió. Entre las características que destacó Capuano se encuentran: -Capacidad de carga: puede transportar hasta 659 kilos. -Autonomía: tiene un rango de 120 kilómetros. -Capacidad de almacenamiento: puede transportar hasta 12 huacales sobre la plataforma. -Estiba: los huacales pueden colocarse en varios niveles. -Espacio en plataforma: el diseño mantiene libre la superficie de carga. -Espacio inferior: la parte baja del vehículo permite alojar la llanta de refacción y del otro lado es un compartimiento que puede usar para transportar lo que necesiten las personas. -Compartimiento para herramientas: cuenta con un espacio destinado a guardar las herramientas utilizadas durante la jornada. - Para cargarse solo es necesario conectarlo a un enchufe convencional. - Caben dos pasajeros, al igual que el primer prototipo que se anunció el 7 de junio pasado. “En campo aprendimos que llegar al destino, es solamente el comienzo, por eso cada espacio importa”, explicó Capuano en la Mañanera del Pueblo. Roberto Capuano detalló que el Olinia Carga tendrá un precio a la venta de alrededor de 150,000 pesos y estará disponible para su venta a finales de 2027. Para su desarrollo se lanzará una licitación para que las empresas tanto nacionales como extranjeras y que estén interesadas presenten sus propuestas y puedan colaborar con el Gobierno federal para que su producción en serie, por lo que se establecieron fechas para su cumplimiento; se prevé que inicie su producción a finales de 2027. Las bases se publicarán a finales de septiembre para que en diciembre de este 2026, se tiene previsto el cierre de ronda de la licitación.

¿Cómo participa Nafin?

El coordinador de Olinia había señalado previamente que la producción en serie comenzará hasta 2027, por lo que el vehículo presentado corresponde a un prototipo funcional y no a las unidades que llegarán al mercado. El proyecto busca ofrecer una alternativa de movilidad para las grandes ciudades del país, donde se concentra buena parte de la población. De acuerdo con información del gobierno, 70% de las personas en México vive en localidades urbanas. Roberto Capuano explicó que el próximo paso es crear una empresa capaz de fabricar, distribuir y vender estos vehículos en todo el país, por ello, en colaboración con Nacional Financiera, la banca de desarrollo del Estado mexicano vamos a lanzar una convocatoria pública para elegir a los aliados estratégicos para su producción, para elegir a los socios. “No buscamos no es principalmente dinero; lo que buscamos es capacidad industrial y comercial”, explicó el funcionario federal.

La mandataria federal, Claudia Sheinbaum Pardo, aseguró que entre los objetivos, además de apoyar en la movilidad de cortas distancias, también que se reduzcan los niveles de contaminación. También destacó la participación de los jóvenes en los proyectos estratégicos gubernamentales y que a su vez contribuyan al desarrollo económico del país.

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Los números que explican por qué el T-MEC no se puede descarrilar

Martín Pustilnick — Thu, 20 Aug 2026 12:06:53 GMT

En medio de revisiones anuales, aranceles adicionales, ruido político y titulares de crisis, el primer semestre de 2026 dejó cifras históricas en el comercio bilateral entre México y Estados Unidos: superó los 493,734 millones de dólares entre enero y junio; un crecimiento de 14.36% respecto al mismo periodo de 2025 y que equivale a 2,727 millones de dólares de intercambio por día. Considero que esto es una señal clara de que la integración productiva entre ambos paíse s tiene una profundidad que ninguna negociación puede desmantelar de un plumazo.

México exportó 298,157 millones de dólares a Estados Unidos en la primera mitad del año, un aumento de 12.95% anual y el valor más alto registrado para un primer semestre. Al mismo tiempo, las importaciones mexicanas desde Estados Unidos alcanzaron los 195,577 millones de dólares. Esto generó un déficit comercial para Estados Unidos con México de 102,581 millones de dólares en lo que va del año, 6.6% más que el mismo periodo de 2025. Más allá del déficit, la participación es lo que me llama la atención: México se mantuvo como el primer socio comercial de Estados Unidos , concentrando el 16.5% de su comercio total. Como proveedor, las importaciones mexicanas representaron el 17.1% del total de compras estadounidenses (la mayor participación entre todos sus socios), seguido por Canadá (11.5%), Taiwán (7.8%), China (7.4%) y Vietnam (7.1%). La distancia estructural es evidente y no está basada en decretos ni preferencias políticas, sino que se ha construido con décadas de integración productiva real: fábricas que comparten insumos en ambos lados de la frontera, cadenas de valor donde un componente puede cruzar la frontera hasta 17 veces antes de convertirse en producto terminado y una geografía que ningún otro país del mundo puede replicar. Cuando se habla de revisar el T-MEC, se habla de renegociar las reglas de esa integración, no de deshacerla. Desarmarla no está en las manos de ningún negociador. Dicho esto, las revisiones anuales no son irrelevantes: la incertidumbre tiene costos reales. Inversiones que se posponen, contratos que se replantean, cadenas de suministro que buscan opciones alternativas mientras no hay claridad sobre el horizonte del tratado. Cada ronda de negociación que termina sin acuerdo es otro trimestre de señales mixtas para el exportador mediano que necesita planear a dos o tres años. El propio representante comercial de la Casa Blanca ha reconocido que el déficit con México genera menor preocupación que el de China, lo cual es consistente con lo que los datos muestran: la relación comercial con México funciona de manera distinta y más integrada que la relación con cualquier otro socio.

México es más que un proveedor, es un socio de manufactura. Me parece que lo que el primer semestre de 2026 confirma es que México llegó a la mesa de revisiones con el mejor argumento posible: los números. No hay narrativa política que compita con esos 493,734 millones de dólares de intercambio en seis meses. No hay tesis sobre déficits o desequilibrios que resista el dato de que México es, por amplio margen, el principal socio comercial de la economía más grande del mundo. Es cierto que el T-MEC se está renegociando, pero la integración que el tratado formalizó lleva tres décadas construyéndose y no se negocia en una sala de juntas. Sigo creyendo que se negocia en cada fábrica, en cada cadena de suministro, en cada empresa exportadora que certifica origen y cruza la frontera todos los días. Ese es el T-MEC que no se puede descarrilar. _____ Nota del editor: Martín Pustilnick es Co-Founder y CEO de MUNDI , la compañía de servicios de financiamiento especializados en comercio internacional para todo tipo de exportadores mexicanos. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Liderar en la disrupción: la nueva agenda estratégica de la industria de consumo y retail

Rogelio Berlanga — Thu, 20 Aug 2026 12:03:01 GMT

En un entorno global caracterizado por la volatilidad geopolítica, la presión inflacionaria y la aceleración tecnológica, la industria de consumo y retail enfrenta la redefinición estructural de sus fundamentos competitivos. Hoy, liderar no es simplemente gestionar las operaciones con eficiencia, sino también tomar decisiones audaces en medio de la incertidumbre y con resiliencia en cada eslabón de la cadena de valor. De acuerdo con el estudio KPMG 2025 Global Consumer & Retail CEO Outlook, aunque el 78% de los Directores Generales (CEO’s en el idioma inglés) deempresas de lal sector mantienen la confianza en las perspectivas de crecimiento, solo 65% se muestra optimista respecto a la economía global. Esta aparente contradicción refleja una realidad compleja: la demanda de los consumidores se ha fragmentado, creando un mercado en el que conviven segmentos dispuestos a pagar por valor y otros que priorizan mejores precios. En este contexto, las organizaciones deben abandonar estrategias genéricas y definir con precisión dónde competir y cómo diferenciarse.

Uno de los vectores más transformacionales del sector es, sin duda, la inteligencia artificial (IA), pues 64% de las y los CEO´s entrevistados la identifican como una prioridad de inversión, y el 68% espera obtener retornos en un periodo de uno a tres años. No obstante lo anterior, el verdadero valor no reside únicamente en la automatización o en la eficiencia operativa, ya que la IA está habilitando una personalización a escala sin precedentes, redefiniendo la relación con el cliente y fortaleciendo la lealtad en mercados cada vez más competitivos. La adopción tecnológica conlleva desafíos relevantes; por ejemplo, preocupaciones éticas, ciberseguridad y la necesidad de una gobernanza robusta emergen como riesgos críticos. 56% identifica los retos éticos como el principal obstáculo en la implementación de IA, lo que resalta que la tecnología, sin confianza, carece de sostenibilidad. De manera paralela, la resiliencia de la cadena de suministro se ha convertido en una prioridad estratégica ya que el 52% de los CEO’s la considera el principal reto que impulsará las decisiones a corto plazo. Las disrupciones recientes han evidenciado la fragilidad de modelos altamente globalizados, impulsando nuevas estrategias de relocalización de operaciones o nearshoring , la diversificación de proveedores y la producción local. La eficiencia ya no es el único objetivo dado la continuidad operativa es igualmente crítica. En este escenario, el talento se posiciona como un diferenciador clave. La transición hacia modelos impulsados por IA está obligando a rediseñar funciones, capacidades y trayectorias profesionales. De hecho, 73% de las compañías del sector ya están replanteando su estructura laboral con una visión a largo plazo, y de estas, 82% considera que la IA está transformando el desarrollo de su personal. Sin duda, cerrar la brecha entre las habilidades actuales y las requeridas será determinante para capturar el valor de la transformación digital. Finalmente, la sostenibilidad ha dejado de ser un imperativo reputacional para convertirse en una palanca estratégica en el sector, ya que 53% afirma alinear este aspecto con su estrategia de negocio, mientras que 63% señala que las expectativas de las partes interesadas en materia ambiental, social y de gobierno corporativo (ASG) están evolucionando más rápido de lo que los negocios pueden adaptarse. Por ello, otro desafío será traducir esta ambición en una ejecución tangible, evitando el riesgo de prácticas de greenwashing y construyendo propuestas de valor auténticas que resuenen en consumidores e inversionistas. En conclusión, la industria de consumo y retail se encuentra en un punto de inflexión. Las organizaciones que prosperarán serán aquellas capaces de integrar tecnología, talento, resiliencia operativa y sostenibilidad en una visión coherente y ejecutable. Liderar en esta nueva era exige claridad estratégica, disciplina en la implementación y, sobre todo, la capacidad de anticiparse, adaptarse a un entorno en constante evolución y actuar con determinación.

_____________________________ Nota del editor: Rogelio Berlanga, socio Líder de la Industria de Mercados de Consumo y Retail de KPMG México. Nota: las ideas y opiniones expresadas en este escrito son de quienes firman el artículo y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Súper Empresas para Mujeres: entre lo que se puede ofrecer y lo que se necesita

Fátima Masse — Thu, 20 Aug 2026 11:59:48 GMT

"El talento no tiene género, pero las oportunidades sí." Lo dice Raquel Graciano , directora general adjunta de Personas y Cultura de Santander México, la empresa que este año encabezó el ranking Súper Empresas para Mujeres 2026 en la categoría de más de 3,000 personas empleadas. Este título llamó mi atención, porque resume un fenómeno complejo que he estudiado por mucho tiempo. No es que las mujeres no sean capaces o carezcan de ambición, sino que –entre otras cosas– hay pocas empresas y organizaciones que deciden generar las condiciones para que más de ellas alcancen su máximo potencial económico.

Mientras en otros países el interés sobre la diversidad, equidad e inclusión va en picada, en México los esfuerzos por construir organizaciones más inclusivas para las mujeres siguen empujando hacia adelante. Prueba de ello es el ranking Súper Empresas para Mujeres de Expansión, junto con TOP Companies. En la edición 2026 que acaba de salir, 295 quisieron ser evaluadas. Empresas de todos los tamaños, desde medianas con poco más de 100 personas colaboradoras hasta corporativos de casi 23,000. La metodología de este ranking me gusta, porque entre los indicadores que se miden están tanto los esfuerzos que hacen las compañías en sus políticas corporativas, hasta la percepción de gerentes y directivas que trabajan ahí, pasando por la representación de mujeres, tanto en la plantilla laboral total como en puestos de mando medio y alto. Estas métricas mandan un mensaje en sí, porque para construir organizaciones diversas no basta sólo con sumar mujeres a la nómina. También es necesario generar las condiciones para que se queden, crezcan y puedan aprovechar su talento al máximo. Contratar pareciera ser la parte fácil. Retener, desarrollar y promover requiere una estrategia sustantiva de inclusión. Por otro lado, los resultados contribuyen a romper con el mito de que la inclusión es un lujo reservado para las empresas que tienen grandes presupuestos. Por ejemplo, McDonald’s con más de 7,200 personas colaboradoras obtuvo 84.5 puntos en el pilar de percepción, mientras que HR Ratings sacó 88.9 con una plantilla total de 127. Es cierto que algo de estos resultados estará ligado al sector de cada empresa. No obstante, también reflejan que la voluntad se adapta a las posibilidades de cada compañía, y que el tamaño no tiene por qué ser un freno para abrir más oportunidades a las mujeres. Si trabajas en una empresa, a esta altura de la columna puede ser que estés pensando en lo bien que le va a caer a las empresas reconocidas toda la publicidad que les llegará con este resultado. Y sí, probablemente así sea. Sin embargo, yo veo a esa publicidad como el megáfono de una estrategia capaz de cerrar la brecha entre lo que la empresa puede ofrecer y lo que sus colaboradoras necesitan. Como cualquier otro tema de sostenibilidad, no puede ser solo una narrativa vacía, sino que requiere estar fundamentada en acciones e impactos medibles, los cuales se pueden aprovechar cuando llegan oportunidades como la convocatoria para participar en este ranking . ¡Felicidades a las Súper Empresas para Mujeres 2026! Ojalá se conviertan en la inspiración que empuje a otras a considerar la inclusión como una ventaja competitiva para su negocio.

_______________________________________________ Nota del editor: Fátima Masse es Economista especializada en temas sociales. Síguela en Twitter como @Fatima_Masse . Las opiniones expresadas en esta columna son exclusivas de su autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El liderazgo financiero detrás del crecimiento de las empresas

Luis Ascencio — Thu, 20 Aug 2026 11:59:01 GMT

Cuando se habla del crecimiento de una empresa, la conversación suele centrarse en la expansión de sus equipos, el lanzamiento de nuevos productos o la llegada a nuevos mercados. Sin embargo, detrás de una organización que crece con solidez —y no únicamente con velocidad— existe una estrategia financiera capaz de acompañar sus ambiciones, anticipar escenarios y convertir oportunidades en decisiones sostenibles. Esta realidad atraviesa prácticamente todas las industrias. Un ejemplo es la venta directa, que, de acuerdo con datos de la Asociación Mexicana de Ventas Directas (AMVD), registró ventas por 95.1 mil millones de pesos en México durante 2025. La cifra refleja la relevancia de un sector consolidado, pero también de una industria que opera en un entorno económico marcado por la incertidumbre, la volatilidad de los mercados y una competencia cada vez más intensa.

En este contexto, crecer ya no es suficiente. Las empresas necesitan modelos de negocio capaces de generar valor a largo plazo, preservar la rentabilidad y, al mismo tiempo, mantener la capacidad de invertir en innovación, tecnología y desarrollo de talento. Esta evolución también ha transformado el papel de las áreas financieras. Atrás quedó la visión del director financiero como un administrador de presupuestos. Hoy, Finanzas forma parte de las decisiones estratégicas que definen el rumbo de una organización: desde evaluar una expansión internacional o una nueva oportunidad de negocio, hasta definir cómo asignar recursos entre las distintas prioridades estratégicas de la compañía. Las finanzas se han convertido así en un habilitador del crecimiento y no únicamente en un mecanismo de control. En organizaciones con alcance global, esta visión adquiere todavía mayor relevancia. Operar en distintos países exige comprender diferentes marcos regulatorios, dinámicas económicas y cadenas de suministro, además de responder a necesidades de negocio e inversión que pueden variar considerablemente entre mercados. Por ello, expandirse sin una planeación adecuada puede comprometer la estabilidad de una organización, mientras que una estrategia excesivamente conservadora puede limitar su capacidad para innovar, competir y aprovechar nuevas oportunidades. El liderazgo financiero tiene precisamente la responsabilidad de encontrar ese equilibrio: traducir la ambición comercial en un caso de negocio viable, dimensionar oportunidades y riesgos, y ayudar a definir la estructura de capital y la estrategia de recursos más adecuada para sostener el crecimiento. Para las empresas actuales, fortalecer la solidez financiera y la capacidad de planeación ha dejado de ser únicamente una buena práctica para convertirse en una ventaja competitiva. Contar con visibilidad sobre los recursos disponibles, anticipar distintos escenarios y mantener disciplina en su asignación permite tomar mejores decisiones y responder con mayor agilidad ante los cambios del entorno. Esto resulta especialmente relevante en sectores como la venta directa, donde miles de personas toman decisiones económicas considerando, entre otros factores, la estabilidad de las compañías, su transparencia y la consistencia con la que ejecutan su estrategia. Cada decisión de inversión, cada ajuste operativo y cada movimiento de expansión transmite una señal al ecosistema que rodea a la organización. Por ello, el liderazgo financiero que requieren hoy las empresas va más allá de gestionar indicadores. Implica comunicar con claridad, alinear expectativas, administrar riesgos y procurar que cada etapa de crecimiento esté respaldada por fundamentos financieros sólidos. El verdadero éxito de una empresa, entonces, no se mide únicamente por el número de países en los que opera, el tamaño de su red comercial o la velocidad a la que crece. También se refleja en su capacidad para tomar decisiones que le permitan avanzar de manera responsable, rentable y sostenible, responder a los desafíos del entorno y seguir generando oportunidades para quienes forman parte de su ecosistema. En última instancia, esa es una de las principales responsabilidades del liderazgo financiero: no decidir cuánto puede crecer una empresa, sino contribuir a definir cómo puede hacerlo de manera sostenible y con visión de largo plazo.

________________________________ Nota del editor: Luis Ascencio, Director Financiero de Immunotec. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Trabajo infantil baja, pero 138 millones de niños aún laboran en el mundo

Fernanda Hernández Orozco — Thu, 20 Aug 2026 11:55:39 GMT

Cerca de 138 millones de niños se encuentran en situación de trabajo infantil, de los cuales 54 millones realizan trabajos peligrosos que pueden poner en riesgo su salud, seguridad o desarrollo, de acuerdo con las estimaciones más recientes de la Organización Internacional del Trabajo y UNICEF . El informe Trabajo infantil: Estimaciones mundiales 2024, tendencias y el camino a seguir , muestra que se han logrado importantes avances en la erradicación del trabajo infantil, incluso en África subsahariana, la región que concentra el mayor número de niños en esta situación.

Los últimos datos muestran una reducción total de más de 22 millones de niños desde 2020. Esto revierte un repunte entre 2016 y 2020, el año de la pandemia de covid-19. La disminución del trabajo infantil en los últimos cuatro años representa una reducción total del número de niños en situación de trabajo infantil de más de 100 millones desde el año 2000. Este descenso se produjo en un contexto de aumento general de la población mundial de niños de 5 a 17 años —230 millones— durante el mismo periodo. “En 2015, el mundo se comprometió a poner fin al trabajo infantil para 2025 en el marco de la Meta 8.7 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). El plazo ha terminado, pero no el trabajo infantil”, reconoce el informe. El informe señala que el avance es muy lento, porque para alcanzar esta meta en 2030, el año límite establecido, se requeriría un ritmo de progreso 11 veces más rápido que el registrado en los últimos cuatro años. Para alcanzar la meta en 2045, sería preciso acelerar el ritmo siete veces. Incluso si el plazo se ampliara hasta 2060, sería necesario cuadruplicar el ritmo actual.

¿Qué es el trabajo infantil y el trabajo infantil peligroso? La OIT define el trabajo infantil como todo empleo que priva a los niños de su niñez, su potencial y su dignidad, y que es perjudicial para su desarrollo físico y psicológico. Por ejemplo, no entran en la definición de trabajo infantil aquellos empleos que participan los niños o los adolescentes por encima de la edad mínima de admisión al empleo y que no interfieren con la educación de las infancias. La prioridad de las agencias de Naciones Unidas es eliminar los peores tipos de trabajo infantil. De acuerdo con el Artículo 3 del Convenio núm. 182 de la OIT, se tratarían de los siguientes: (a) todas las formas de esclavitud o las prácticas análogas a la esclavitud; (b) la utilización, el reclutamiento o la oferta de niños para la prostitución o la producción de pornografía;

(c) el reclutamiento de niños para la realización de actividades ilícitas, en particular la producción y el tráfico de estupefacientes; (d) el trabajo que, por su naturaleza o por las condiciones en que se lleva a cabo, es probable que dañe la salud, la seguridad o la moralidad de los niños (trabajo infantil peligroso o trabajo peligroso). El Sistema de Cuentas Nacionales de las Naciones Unidas, usado para el informe, no toma en cuenta las tareas domésticas, es decir, los servicios no remunerados que los niños realizan en sus propios hogares y que incluyen las labores de cuidado, la limpieza y la preparación de alimentos. Estos suelen recaer en las niñas.

¿En qué sectores hay más trabajo infantil? La mayor proporción de niños en situación de trabajo infantil se encuentra en la agricultura, que representa el 61% a nivel mundial. El trabajo infantil en la agricultura se observa principalmente en economías de subsistencia familiar y en pequeñas explotaciones agrícolas. Los servicios, incluido el trabajo doméstico en hogares de terceros, el comercio a pequeña escala y otras actividades informales, representan el 27% del total. La industria, que abarca la construcción, las manufacturas y la minería, representa el 13% restante. Los factores de edad y sexo determinan la distribución del trabajo infantil. Los niños más pequeños, tanto niñas como niños, se concentran mayoritariamente en la agricultura. A medida que crecen, el trabajo infantil se diversifica según el género: los niños tienden a concentrarse en la industria, mientras que las niñas se encuentran con mayor frecuencia en el sector de los servicios. ¿Cómo ha cambiado el trabajo infantil por regiones? Aunque en todas las regiones se han mostrado avances significativos en la disminución del trabajo infantil, mantienen marcadas diferencias regionales en el número y la proporción de niños en situación de trabajo infantil.

El África Subsahariana es, con diferencia, la región que concentra el mayor número: 87 millones, casi dos tercios del total mundial. Asia Central y Meridional ocupa el segundo lugar, con 17 millones. En Latinoamérica y el Caribe 7.1 millones de niños trabajan. Los mayores progresos se registraron en Asia y el Pacífico, donde la prevalencia del trabajo infantil se redujo prácticamente a la mitad desde 2020, mientras que el número de niños en situación de trabajo infantil disminuyó en un 43%. La mayoría de las regiones podrían eliminar parcial o totalmente el trabajo infantil en las próximas décadas, lo que haría que la carga del trabajo infantil recaiga casi exclusivamente en África Subsahariana. Si las tasas de prevalencia actuales se mantienen, el número de niños en situación de trabajo infantil en esta región podría aumentar y superar los 100 millones después de 2030, debido al crecimiento demográfico previsto. Por el contrario, en Asia y el Pacífico, así como en Latinoamérica y el Caribe, la disminución de la población infantil podría conducir a una reducción del número absoluto de niños en situación de trabajo infantil, incluso si las tasas de prevalencia se mantuvieran constantes. En África Subsahariana, se han producido recientes progresos en la reducción de la prevalencia del trabajo infantil, a pesar del crecimiento de la población infantil. Esta dinámica demográfica ejerce presión sobre los servicios —especialmente los de educación y protección social— que son esenciales para luchar contra el trabajo infantil. Se estima, por ejemplo, que entre 2024 y 2050 se necesitarán 80 millones de plazas escolares adicionales para seguir el ritmo del creciente número de niños en edad de asistir a la escuela primaria. Además, una proporción más elevada de menores a cargo aumenta la presión económica sobre las familias, lo que incrementa el riesgo de trabajo infantil, en especial cuando los ingresos familiares son bajos e inestables. En Asia y el Pacífico y en Latinoamérica y el Caribe, la reciente disminución del trabajo infantil en cifras absolutas refleja una tendencia descendente en la población infantil. La fuerte caída de la fecundidad y las transiciones demográficas conexas ya han reducido las necesidades en materia de educación y otros servicios, lo que facilita la ampliación de la cobertura y respalda los esfuerzos para eliminar el trabajo infantil, de acuerdo con la OIT y UNICEF.

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Ex Google advierte a México sobre el riesgo de acumular datos para la identidad digital

Selene Ramírez — Thu, 20 Aug 2026 11:55:37 GMT

México está construyendo nuevas capas para comprobar quién es quién en el mundo digital. La CURP biométrica busca convertirse en una pieza central de la identidad de las personas, mientras que desde enero de 2026 las líneas de telefonía móvil deben estar vinculadas con la identidad de sus titulares. El gobierno mexicano enfrenta el reto de reunir cada vez más información de los ciudadanos y con ello el de encontrar una forma de comprobar quiénes son sin exponer todos sus datos personales. Para Gonzalo Alonso , CEO de Ditto y exejecutivo de Google, Mercado Libre y Microsoft, la acumulación de información que ha dominado los sistemas de identidad durante los últimos 25 años no necesariamente produce una identificación más precisa. “No necesariamente más data te lleva a una identificación mejor”, sostiene Alonso.

El problema de acumular información

El planteamiento cuestiona una lógica que ha dominado durante años la identidad digital, pedir más documentos, más datos personales y más información para aumentar la certeza sobre una persona. El problema, dice el ejecutivo, es que cada nuevo dato almacenado también puede convertirse en un nuevo punto vulnerable. La advertencia ocurre mientras México amplía los mecanismos para asociar una identidad con actividades digitales. La Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT) reportó que hasta el 25 de junio de 2026 había 63 millones de líneas móviles vinculadas, 40.2 millones de prepago y 22.8 millones de pospago. El registro busca cerrar el anonimato de las líneas telefónicas para combatir delitos como fraude y extorsión. Actualmente, la CRT establece que las compañías telefónicas son las responsables de recabar y proteger los datos y que el registro asocia el número con el nombre y la CURP del usuario. El proceso incluye una validación de identidad y una prueba de vida, pero no almacena huellas dactilares ni iris. Para Alonso, sin embargo, la discusión de fondo tendría que estar centrada en qué arquitectura se construye alrededor de esos datos y quién tendrá acceso a ella. “¿Quién va a fiscalizar esa base de datos y cómo va a ser fiscalizada y qué oportunidades de auditar?”, cuestiona al hablar de la nueva infraestructura de identidad que México está construyendo. A su juicio, esos detalles son tan importantes como la tecnología misma. La identidad digital, explica Alonso, no debería confundirse simplemente con los datos personales de una persona. Es, en términos generales, el conjunto de elementos que permiten demostrar que alguien es quien dice ser. En el modelo que domina, las organizaciones piden información al usuario, la almacenan y posteriormente la reutilizan para autenticarlo o prestarle servicios. El resultado es una enorme cantidad de información personal distribuida entre instituciones públicas y privadas. Fortinet señala que los ataques basados en identidad aprovechan credenciales robadas, falsificadas o utilizadas indebidamente para acceder a sistemas y datos. La compañía reporta un incremento de 21 puntos porcentuales en los delitos de identidad entre julio de 2023 y junio de 2024. Además, estima que el costo promedio mundial de una filtración de información alcanzó 4.88 millones de dólares en 2024.

El riesgo no consiste únicamente en que un atacante consiga una base completa. Alonso advierte que también es posible reconstruir la identidad de una persona a partir de fragmentos obtenidos de distintos lugares. “Y aunque no hackees toda la data, vas recuperando pedazos de data de información personal del ciudadano”, señala. Ese es uno de los problemas que el ejecutivo atribuye al modelo centralizado, la información termina “regada” en diferentes ámbitos y cada institución conserva piezas que pueden perder vigencia o quedar expuestas. El especialista pone como ejemplo sus propios datos bancarios. Aunque lleva tiempo viviendo en España, asegura que algunas de sus cuentas mexicanas todavía conservan información que lo ubica en México. El dato que alguna vez fue útil para identificarlo terminó convirtiéndose en una señal estática que ya no representa su realidad. Es así como, en lugar de pedirle a una persona que entregue todos sus datos para demostrar quién es, Alonso propone que una organización pueda recibir únicamente una prueba criptográfica de que cumple determinada condición. Se trata de un mecanismo que permite comprobar que una afirmación sobre una persona es verdadera a partir de una credencial previamente validada, sin que la organización tenga que recibir o almacenar toda la información que existe detrás de esa identidad. Por ejemplo, si una plataforma necesita comprobar que un usuario es mayor de edad, el modelo tradicional podría implicar pedirle una identificación en la que aparecen su nombre, fecha de nacimiento, domicilio y otros datos que la plataforma realmente no necesita. Con una prueba criptográfica, la persona podría demostrar únicamente que cumple con el requisito de ser mayor de edad, sin revelar necesariamente su fecha exacta de nacimiento ni el resto de la información contenida en su documento. El mismo principio podría aplicarse a otros servicios: demostrar que una identidad fue validada por una autoridad, que una persona tiene autorización para realizar una operación o que cumple determinado requisito, sin entregar en cada interacción su nombre, domicilio, teléfono u otros datos personales. La diferencia, entonces, está en pasar de un modelo basado en compartir información a otro basado en comprobar atributos. La organización obtiene la certeza que necesita para prestar un servicio, mientras que el usuario conserva bajo su control una mayor parte de su información personal. “Nos tenemos que pasar a pruebas biométricas en lugar de datos personales”, afirma Alonso.

México tiene que resolver primero quién controla la identidad

El siguiente componente son las credenciales reutilizables, una persona obtiene una credencial que puede utilizar en diferentes servicios y decide cuándo mostrarla. La organización que la recibe comprueba la información necesaria, pero no necesariamente conserva todos los datos que hay detrás de ella. “Necesitamos usar credenciales reutilizables, que el usuario pueda abrir la puerta, tú las veas cerrar la puerta, se acabó el asunto”, explica Alonso. La tercera pieza es la descentralización. En este modelo, las pruebas no tendrían que existir en una única base centralizada. Así, un eventual ataque a uno de los componentes no necesariamente expondría toda la identidad de una persona. La idea coincide con una tendencia que Ditto también ha planteado públicamente: pasar de recopilar y reutilizar grandes cantidades de información personal a demostrar únicamente los atributos necesarios en cada interacción. El gobierno plantea la CURP biométrica como una identificación única y verificable, mientras que la vinculación de líneas telefónicas ya relaciona números celulares con la identidad de sus titulares. La propia CRT señala que el registro telefónico busca que cada línea esté asociada con una persona y que las empresas son responsables de proteger la información. R3D, sin embargo, ha advertido que el problema no termina en quién almacena los datos. La organización cuestiona la falta de salvaguardas suficientes para controlar el acceso de autoridades y señala el riesgo de que distintas bases públicas y privadas puedan cruzarse, lo que permitiría inferir actividades y rutinas de las personas. También ha advertido que las bases de datos asociadas con las líneas telefónicas pueden convertirse en objetivos atractivos para ciberdelincuentes. Hay otro problema que México tendrá que resolver: que una identidad digital funcione para quienes no tienen las mismas condiciones de acceso a la tecnología. Alonso advierte que una arquitectura sofisticada puede funcionar muy bien para una persona acostumbrada a utilizar aplicaciones y servicios digitales, pero convertirse en una barrera para adultos mayores o comunidades con conectividad limitada. Por eso, Alonso sostiene que México sí necesita avanzar hacia una plataforma biométrica de identidad, pero advierte que debe diseñarse a partir de las condiciones locales. “No estoy diciendo que México no deba de hacer esto, de hecho tiene que moverse lo más rápido”, afirma. La transformación que plantea Alonso no implica eliminar la identidad digital, sino cambiar la manera de utilizarla. En lugar de que un banco, una plataforma o una institución necesite conservar una copia cada vez más completa de la identidad de una persona, el usuario podría contar con credenciales que le permitan demostrar atributos concretos y reutilizarlos en distintos servicios. La consecuencia, según su visión, sería un cambio profundo en el valor que las instituciones asignan a los datos personales. Lo que hoy se considera un activo podría convertirse en una responsabilidad. “Vamos a pasar de creer que los datos personales son lo más importante que tiene un banco, a darnos cuenta que es el riesgo más alto que tiene un banco o una institución”, sostiene. No es una transición inmediata ni está exenta de riesgos. El propio ejecutivo reconoce que los modelos descentralizados requieren confianza en las instituciones que emiten y validan las credenciales y que todavía existen preguntas sobre cómo funcionarán en distintos países. Pero la discusión que México enfrenta ahora puede resumirse en una pregunta más sencilla: ¿para demostrar que una persona es quien dice ser realmente necesitamos conocer cada vez más cosas sobre ella? Para Alonso, la respuesta apunta en la dirección contraria.

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Hubo un momento en que los autos eléctricos costaban más que un auto de lujo, hasta que los chinos cambiaron eso

Ivet Rodríguez — Thu, 20 Aug 2026 11:55:37 GMT

Hubo un momento, hasta antes de 2024, en que comprar un auto eléctrico en México exigía hacer una cuenta que para muchos consumidores no tenía sentido. Había que pagar mucho más que por un vehículo de gasolina, aceptar menos opciones y, en algunos casos, llevarse a casa un automóvil más pequeño y menos equipado que otros modelos de la misma marca. La lógica del mercado era relativamente sencilla. El auto de gasolina ocupaba la base de la escalera de precios; el híbrido costaba más; el híbrido enchufable subía otro escalón y el eléctrico quedaba arriba de todos. El problema era que, en algunas marcas generalistas, un eléctrico superaba los 700,000 pesos. La paradoja era que un consumidor podía pagar más por un vehículo eléctrico de menor tamaño y equipamiento que por el modelo de combustión más caro de la misma marca, o incluso por un vehículo de una marca premium. En 2024, por ejemplo, un BMW Serie 1 de acceso rondaba los 700,000 pesos en México, mientras que el Audi A3 y el Mercedes-Benz Clase A se encontraban en una franja similar, según las listas de precios de los fabricantes. “Como que a la gente no le hace click por qué voy a pagar 700,000 pesos, que es lo que me cuesta tu SUV más cara, por un vehículo más pequeño que me ofrece muchísimo menos”, explica Ricardo Arvizu, gerente de producto de Geely en México. Pero la llegada de vehículos chinos con un precio inferior a los 400,000 pesos cambió la dinámica .

El primero de ellos fue el BYD Dolphin Mini . El modelo llegó a México a mediados de 2024 con una versión de 358,800 pesos, prácticamente el mismo precio de un Nissan March, cuya versión mas equipada en ese momento costaba 354,900 pesos. El precio fue determinante para empezar a incrementar la venta de este tipo de vehículos. “En México y, en general en Latinoamérica, compramos el coche para el que nos alcanza. Y cada vez es más atractivo un eléctrico porque cada vez es más barato”, dice Eugenio Grandio, presidente de la Electro Mobility Association (EMA). Tras el lanzamiento de del Dolphin Mini, los fabricantes empezaron a bajar el precio de sus modelos. Tanto el JAC E10X, como el Renault Kwid E-Tech bajaron de casi 500,000 a menos de 400,000. Esos ajustes pusieron en evidencia que el precio de los eléctricos que se comercializaban hasta entonces no era una condición inevitable de la tecnología. Había otra manera de producirlos, escalar su fabricación y, sobre todo, venderlos. “Los fabricantes chinos tienen el know-how de cómo hacer vehículos eléctricos”, explica Arvizu. El directivo detalla que hasta antes de la irrupción de los fabricantes chinos, la industria automotriz tradicional se concentró en electrificar modelos que habían sido concebidos originalmente para utilizar motores de combustión, sin embargo, los fabricantes chinos se centraron en desarrollar vehículos eléctricos desde cero. Ese conocimiento, combinado con una escala de producción mucho mayor, terminó trasladándose al precio. Y cuando el precio bajó se vio que sí había consumidores interesados en un eléctrico, pero no necesariamente dispuestos a pagar más de 700,000 pesos por tenerlo. Según datos de Inegi, entre 2023 y 2024, la venta de vehículos eléctricos creció 122.8%, pasando de 14,043 unidades a 31,293.

Un nuevo paradigma Los fabricantes chinos rompieron esa escalera. En lugar de presentar al eléctrico como la versión más costosa de un automóvil, comenzaron a venderlo como una alternativa al mismo precio que uno de combustión. “Llegan las marcas chinas, rompen con este esquema totalmente y le dicen a los consumidores: te pongo el eléctrico al mismo precio que uno de gasolina y aparte te voy a entregar muchos más beneficios”, afirma Arvizu.

La revancha de las marcas occidentales

La batalla que comenzó por precio se trasladó rápidamente a la propuesta de valor. Si un eléctrico podía costar lo mismo que un auto de gasolina, el consumidor podía exigir que ofreciera algo más. Además de la motorización eléctrica, comenzaron a empaquetar más equipamiento, tecnología, conectividad y seguridad en sus vehículos. “Al cliente mexicano le tienes que ofrecer una propuesta de valor. No únicamente de ‘ay, tiene bonita pantalla’”, dice Arvizu. Geely, por ejemplo, integra en sus modelos de nuevas energías funciones de conectividad, comandos remotos y programación de carga. En el caso de sus vehículos eléctricos, la compañía también busca que el consumidor entienda que el ahorro no termina en el precio de compra. Pero el nuevo escenario plantea un problema distinto para los fabricantes tradicionales. Si no pueden igualar el precio de entrada de los chinos, necesitan explicar por qué un consumidor debería pagar más. Ahí comienza la segunda etapa de la competencia. Las marcas tradicionales ya no están intentando vender eléctricos con menos equipamiento como si la tecnología por sí misma justificara el sobreprecio. Ahora, la apuesta es diferente: el automóvil tiene que entregar más valor por cada peso invertido , desde la ingeniería y la batería hasta la experiencia posterior a la compra. Kia es un ejemplo de esa estrategia. Su apuesta con el EV3 llega a un mercado donde ya existen alternativas eléctricas chinas de menor precio, por lo que la marca busca que la comparación no termine en la cifra que aparece en la etiqueta. La compañía pone sobre la mesa elementos como la autonomía, la ingeniería, la seguridad, la disponibilidad de refacciones, la capacitación de sus distribuidores y, sobre todo, la infraestructura necesaria para que el consumidor pueda utilizar el vehículo sin convertir la carga en un problema. "Si un cliente dice: qué me ofreces tú contra un auto chino que es 150,000 pesos más barato. Pues yo te diría que es, sobre todo, tranquilidad. Uno, de la infraestructura de carga; dos, el el rango del automóvil, y tres el servicio de postventa", dice Horacio Chávez, director de Kia en México. Comprar un eléctrico es también comprar una nueva forma de utilizar el automóvil. El consumidor necesita saber dónde cargarlo, cómo instalar un cargador en casa y qué sucederá si tiene una colisión o necesita una refacción. Por eso, dice Chávez, Kia busca involucrarse en una parte de esa experiencia que algunas marcas dejaron inicialmente en manos del consumidor. El precio del vehículo incluye el cargador, 22 metros de conexión y asesoría o gestoría para el proceso con la Comisión Federal de Electricidad (CFE), de acuerdo con Chávez. La compañía también trabaja con operadores como Evergo y Vemo para ampliar la infraestructura pública. En Monterrey ya cuenta con un hub de 60 conectores y prevé desarrollar instalaciones similares en Ciudad de México y Guadalajara. El servicio posventa es otro de los argumentos. Kia asegura que su red de distribuidores tiene personal capacitado, respaldo de planta y suministro de refacciones. En el caso de una reparación, la compañía estima que el traslado de piezas al punto más lejano de su red puede tomar alrededor de cuatro días . La primera batalla de la electromovilidad en México fue por el precio . Los chinos demostraron que un eléctrico no tenía por qué costar 700,000, 800,000 o 900,000 pesos. Al colocar modelos en torno a los 360,000 pesos , cambiaron la referencia y abrieron el mercado a compradores que antes estaban fuera. La segunda batalla será por el valor .

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La riqueza que heredará la Generación Z en México puede ampliar la desigualdad

Octavio Torres — Thu, 20 Aug 2026 11:55:05 GMT

Una gran transferencia de riqueza comenzará a cambiar quién posee, administra e invierte una parte importante del patrimonio mundial durante las próximas dos décadas. Algunas firmas estiman que 83.5 billones de dólares cambiarán generacionalmente de manos hacia 2048. Los principales receptores serán las generaciones más jóvenes. Un reciente reporte de UBS señala que 95% de la riqueza transferida terminará en manos de integrantes de la Generación X, millennials y Generación Z. Y en la distribución que recoge Capgemini de Cerulli Associates, los millennials representarían 44%; la Generación X, 37%; la Generación Z, 14%, y los baby boomers, apenas 5%. Pero las consecuencias que se esperan para México es una profundización de la desigualdad entre los jóvenes.

Para la Generación Z, el relevo ocurrirá al mismo tiempo que aumenta rápidamente su peso económico. Bank of America estima que los ingresos globales de esta generación, que rondaban los 9 billones de dólares en 2023, alcanzarán cerca de 36 billones en los próximos años y podrían llegar a 74 billones hacia 2040. Sin embargo, esa riqueza no llegará por igual a todos los jóvenes. En México, la transferencia se producirá sobre una estructura patrimonial que ya está profundamente concentrada y puede separar todavía más las trayectorias económicas de quienes recibirán empresas, inmuebles y portafolios de inversión frente a quienes deberán construir patrimonio principalmente con su salario. Axxets, firma especializada en gestión patrimonial, estima que entre 3% y 6% de los jóvenes mexicanos estará entre quienes reciban patrimonios relevantes en este proceso. León Harari, CEO de la firma, explica que se trata de una aproximación elaborada con distintas estadísticas sobre concentración patrimonial, empresas y tamaño de las generaciones, y no de un registro preciso de futuros herederos. Lo que sí reconoce es que la desigualdad que recibirán las próximas generaciones tampoco parte de cero. El World Inequality Report 2026 estima que el 10% más rico de México posee 70.6% de la riqueza del país, mientras que el 1% concentra por sí solo 38%. En el extremo opuesto, la mitad de la población posee apenas 2.3% del patrimonio. La diferencia es más pronunciada en patrimonio que en ingresos. El 10% de mayores ingresos recibe 59.1% del total nacional y la mitad inferior, 7.7%. Esto significa que una parte de la desigualdad entre los jóvenes no dependerá únicamente de cuánto ganen en sus empleos, sino de los activos con los que comiencen su vida adulta. El capital que genera más capital Harari identifica ahí uno de los principales efectos de la transferencia. “Es mucho más complicado hacer el primer millón de dólares que hacer el millón mil uno”, señala. El ejecutivo explica que una persona que recibe una empresa, un inmueble o un portafolio no solo obtiene un patrimonio inicial. También recibe activos capaces de producir rentas, intereses, dividendos o ganancias de capital, mientras otro joven con un ingreso laboral similar tendrá que destinar parte de su salario durante años para construir los activos que después generarán esos rendimientos. “Incluso invirtiendo mal, lo que un chavo de estos (herederos) puede ganar de intereses en un año, hay familias enteras que nunca lo van a ver”, dice Harari. Los datos internacionales muestran cómo ese mecanismo puede ampliar las diferencias con el paso del tiempo. Entre 1995 y 2025, el 1% más rico capturó 36.7% de todo el crecimiento de la riqueza mundial, mientras que la mitad inferior obtuvo apenas 1.1%, según el World Inequality Lab. La próxima transferencia ocurre además después de varias décadas de reconstrucción y acumulación patrimonial. El mismo reporte muestra que la riqueza acumulada respecto del ingreso cayó drásticamente en varias grandes economías durante la primera mitad del siglo XX, marcada por guerras y otros choques, pero comenzó a recuperarse durante la posguerra y volvió a aumentar con fuerza desde la década de 1980. Por ello, aunque los documentos disponibles no permiten afirmar que esta sea, mediante una comparación histórica homogénea, la mayor transferencia intergeneracional registrada, sí permiten establecer que el relevo se produce después de décadas de fuerte acumulación de activos privados y concentración de riqueza. Para México, esa diferencia puede ser particularmente relevante. El World Inequality Lab calcula que la riqueza promedio de una persona situada en el 10% superior equivale a unos 295,046 euros en paridad de poder adquisitivo, frente a apenas 961 euros para la mitad inferior. En el 1% más rico, el promedio asciende a alrededor de 1.59 millones de euros PPP. La herencia puede trasladar buena parte de esa brecha a la siguiente generación. Una generación que invertirá distinto El reto no termina en quién recibe los activos. También está cambiando la manera en que los herederos quieren administrarlos. Harari asegura que Axxets ya observa diferencias entre sus clientes jóvenes y las generaciones que construyeron originalmente esos patrimonios. Mientras los padres muestran mayor interés por proteger el capital mediante instrumentos tradicionales, los hijos preguntan por startups, venture capital, tecnología, inteligencia artificial y otros activos de mayor riesgo, y muestran menor apego a inversiones como los bienes raíces. También demandan mayor liquidez y cuestionan más el costo de los servicios financieros. Harari señala que los clientes jóvenes revisan comisiones, comparan plataformas y consideran que tareas como construir un portafolio básico pueden resolverse directamente con herramientas digitales o inteligencia artificial. La evidencia internacional apunta en la misma dirección. Capgemini encontró que 81% de los HNWI de las generaciones más jóvenes planea abandonar la firma que administra el patrimonio de sus padres durante el primer o segundo año después de recibir la herencia. Entre las razones mencionadas, 46% señala la falta de servicios en sus canales digitales preferidos, 33% la ausencia de inversiones alternativas y 25% considera insuficientes los servicios de valor agregado. La cifra plantea un desafío para la banca privada, las casas de bolsa, los asesores patrimoniales y los family offices: no basta con heredar al cliente junto con el patrimonio. Harari considera que actividades relativamente sencillas, como comprar instrumentos gubernamentales o construir una cartera tradicional, tendrán cada vez menos valor como servicio de intermediación. La oportunidad para la industria estará en integrar inversiones con la situación fiscal, familiar y empresarial del heredero, así como ofrecer activos y estrategias que no pueda conseguir fácilmente desde una aplicación. Esa ruptura generacional también puede modificar el destino de los activos heredados. Algunos jóvenes buscarán transformar inmuebles en liquidez o sustituir inversiones tradicionales por empresas tecnológicas, mercados privados u otras alternativas. Pero una mayor disposición al riesgo no necesariamente significa una mejor administración. Bank of America encontró entre clientes estadounidenses de la Generación Z una relación gasto-ahorro de 1.93: sus gastos equivalían a casi el doble de los saldos mantenidos en depósitos y ahorro. Además, 52% de los jóvenes encuestados dijo que no gana suficiente para vivir como quisiera y 32% considera estar rezagado frente a sus padres en el cumplimiento de sus objetivos financieros. Harari asegura que la búsqueda de liquidez que observa entre algunos herederos jóvenes puede responder precisamente a una tensión entre su nivel de consumo y los ingresos que generan por sí mismos. “Muchos no están capacitados hoy en día para lo que están recibiendo”, sostiene.

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Por qué los celulares dejaron de traer cargador y puerto para audífonos y qué hay detrás del cambio

Omar Gutiérrez — Thu, 20 Aug 2026 01:20:04 GMT

Si bien los teléfonos celulares evolucionan constantemente, existen un par de elementos que poco a poco desaparecieron sin que los usuarios se dieran cuenta. Dos de esos elementos que ya no están presentes en muchos dispositivos son el cargador y la entrada para audífonos , que por años fueron elementos básicos dentro de los equipos de prácticamente cualquier marca.

iPhone, el precursor en eliminar cargador

Por años, Apple incluía cargador y hasta un par de EarPods alámbricos en las cajas de sus nuevos dispositivos, pero todo cambió con la llegada del iPhone 12, que pasará a la historia por ser el primero en eliminar ambos elementos, dejando en la caja únicamente el dispositivo y el cable USB. Como suele pasar en la industria, esa tendencia fue replicada por otras marcas como Samsung, que también dejaron de incluir cargador y audífonos en las cajas de sus nuevos teléfonos. En aquel entonces, Apple señaló que la gran mayoría de sus usuarios ya contaban con cargadores y audífonos, por lo que la medida se enfocó en el cuidado del medio ambiente. La realidad es que pocos creyeron esa versión, pues detrás de esta táctica había algo más: al no incluir cargador, se obliga al usuario a adquirirlo por separado, lo que puede significar un gasto considerable para quienes adquieren un nuevo equipo.

¿Por qué se eliminó también el puerto para audífonos?

Otra de las ausencias que pesa en los dispositivos modernos es la del puerto para audífonos, conocido por muchos como entrada Jack de audio. Aunque este elemento estuvo presente por años en teléfonos de prácticamente todas las marcas, con el paso del tiempo comenzó a notarse su ausencia en una gran variedad de modelos. Para entender por qué este elemento ha sido uno de los sacrificados en los últimos años, hay que recordar que los celulares son elementos en constante evolución, pues incorporan nuevas tecnologías, procesadores, cámaras y demás, lo que obliga a los fabricantes a prescindir de ciertos elementos. Con la llegada de los audífonos Bluetooth, los puertos de audio convencionales se convirtieron en un elemento que se podía eliminar. Otro factor importante es el de la resistencia al agua y al polvo, pues el puerto de audio físico funcionaba como una entrada externa al dispositivo. Al eliminar este orificio, se pueden implementar de manera más efectiva tecnologías que reduzcan los efectos de contacto con polvo o líquidos. Además, en algunos casos esta implementación también tiene usos comerciales, pues al eliminar la entrada física de audífonos, se obliga al usuario a adquirir dispositivos Bluetooth.

En algunas marcas tampoco se ha eliminado por completo esta entrada, pues aún comercializan convertidores de entrada USB a Jack, pero de nueva cuenta, esto implica un gasto adicional para las personas que quieran seguir utilizando audífonos físicos. Como ha pasado en años recientes, una de las primeras marcas en eliminar el puerto de audio fue Apple, después siguieron fabricantes como Samsung o Huawei, y con el paso de los años, lo que al principio era una simple eventualidad, hoy es un estándar para la industria entera.

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Mientras sigue la huelga de Monte de Piedad, así está protegida tu prenda

Elizabeth Santiago — Thu, 20 Aug 2026 01:01:11 GMT

Cuando una persona empeña una joya, un reloj o algún otro artículo, la prenda queda bajo resguardo de Nacional Monte de Piedad mientras el crédito permanece vigente. Pero ¿qué ocurre si el artículo se pierde, es robado o resulta dañado mientras está en manos de la institución? El 1 de octubre estalló la huelga de las y los trabajadores de Nacional Monte de Piedad, por eso es importante que los usuarios tengan presente que el contrato de empeño de la institución contempla establece una protección para los clientes en sus prendas empeñadas que se mantienen en sus bóvedas.

¿Qué pasa si pierden mi prenda en Monte de Piedad? Robo o daños de tu prenda en Monte de Piedad

¿Cuánto tiempo tiene Monte de Piedad para avisar?

De acuerdo con el clausulado vigente de Empeño Clásico y Pagos Libres , la institución cuenta con una póliza de seguro para los casos de robo o daño material de las prendas que se encuentran bajo su resguardo. El contrato establece que, si la prenda se extravía por una causa imputable a Monte de Piedad , la institución debe pagar al consumidor el importe correspondiente al avalúo registrado en la carátula del contrato, menos el monto del préstamo, los intereses devengados y las comisiones efectivamente generadas, más IVA cuando corresponda. Si el faltante es solamente parcial, el pago también será proporcional. Por lo que, el seguro y la responsabilidad de la institución no implican necesariamente que el cliente reciba en efectivo el mismo monto que aparece como avalúo de la pieza. En estos casos también entra en juego la póliza contratada por Monte de Piedad, el documento señala que el seguro puede hacerse efectivo conforme a las condiciones de la póliza, siempre que el artículo se encuentre bajo resguardo de la institución. La cobertura debe beneficiar al consumidor bajo los términos establecidos en el contrato. El cliente, además, puede elegir entre recibir el pago correspondiente o una prenda equivalente. Si opta por esta última alternativa, el artículo de reposición debe cumplir con características equivalentes de modelo, marca, calidad, contenido, peso y valor. Si se presenta un robo, extravío o deterioro por una causa imputable a la institución, Monte de Piedad debe informar al consumidor dentro de los 10 días naturales posteriores a que tenga conocimiento del hecho. El cliente debe acudir a la sucursal donde realizó el empeño , presentar una identificación y su contrato para iniciar la reclamación. Si esta procede, la institución establece que deberá restituir o pagar la prenda dentro de los 10 días naturales siguientes a la reclamación.

¿Hay casos en los que el seguro no aplica?

¿Qué debe hacer el cliente cuando recupera su prenda? La clave está en el contrato

Además, no se cobrarán intereses a partir de la fecha en que Monte de Piedad tenga conocimiento del hecho. Monte de Piedad señala que no será responsable por los daños o deterioros que sufran las prendas durante el almacenamiento cuando sean consecuencia del paso del tiempo, un caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobados. Por lo que la protección no debe entenderse como una cobertura ilimitada para cualquier deterioro que pueda presentar una pieza durante el periodo en que permanece almacenada. Una vez que el cliente paga el desempeño y recibe su artículo, debe revisar que la prenda se encuentre en las mismas condiciones en las que fue entregada al momento del empeño. Si existe alguna inconformidad, debe manifestarla en ese momento ante el encargado de entregar la pieza . El contrato establece que, si la reclamación procede, Monte de Piedad responderá conforme al procedimiento previsto para la reposición o restitución de la prenda. La recomendación práctica es revisar la pieza antes de salir de la sucursal y conservar el contrato y los comprobantes relacionados con el empeño. El seguro forma parte de la protección que Nacional Monte de Piedad ofrece sobre las prendas que mantiene bajo su resguardo, pero las condiciones concretas de una reclamación dependen del contrato y de las circunstancias en las que ocurrió el robo, extravío o daño.

Para los contratos de Empeño Clásico y Pagos Libres consultados, el documento está aprobado por Profeco y establece tanto el procedimiento de reclamación como la forma en que se determina la restitución o el pago correspondiente.

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Industriales del plástico piden a Economía reducir la cuota al PVC estadounidense ante el avance asiático

Diana Gante — Thu, 20 Aug 2026 00:18:44 GMT

La Asociación Nacional de Industrias del Plástico (ANIPAC) ha pedido a la Secretaría de Economía (SE) que elimine o, en su caso, reduzca la cuota compensatoria que aplica para la resina de PVC importada desde Estados Unidos. Lo anterior a fin de proteger el mercado nacional del PVC ante precios que no son competitivos para la industria, así como productos que provienen del mercado asiático con un valor muy por debajo del precio real.

“Como industriales tenemos una preocupación muy muy fuerte porque esto nos saca totalmente del mercado a los transformadores de PVC en México. Sería desastroso porque el sector de PVC en México cubre muchos productos de muchas industrias y estaría peligrando a desaparecer”, dijo Francisco Espinosa, presidente de la sección de PVC de la Asociación Nacional de Industrias del Plástico (ANIPAC), en entrevista con Expansión.

Cuota compensatoria al PVC El pasado 24 de marzo, la Secretaría de Economía publicó en el Diario Oficial de la Federación (DOF) una resolución preliminar del procedimiento administrativo de investigación antidumping sobre las importaciones de PVC suspensión en el que se estableció la aplicación de una cuota compensatoria. La investigación respondió a una solicitud presentada por Mexichem, actualmente el único productor de resina de PVC suspensión en México, por presuntas prácticas de discriminación de precios. La medida estableció una cuota compensatoria de 639 dólares por tonelada para el producto procedente de Norteamérica. Para los transformadores, el efecto de la medida se refleja directamente en el costo de su principal materia prima. Con la cuota, la resina que llega al mercado mexicano alcanza precios de entre 1,250 y 1,300 dólares por tonelada, de acuerdo con Espinosa. El precio internacional, en contraste, se ubica entre 890 y 950 dólares. “Está muy muy cara, y eso le resta competitividad a los productos manufacturados en México”, señaló el presidente de la sección de PVC de la ANIPAC. Asia abre otra presión sobre los transformadores El problema no termina en el costo de la resina. Mientras los fabricantes mexicanos enfrentan una materia prima más cara, el mercado nacional recibe productos terminados y semiterminados provenientes del mercado asiático a precios que la industria local considera difíciles de igualar. Espinosa señaló que varios de estos productos proceden de países que no tienen tratados comerciales con México, pero que aun así llegan al mercado nacional con precios inferiores a los de los fabricantes locales. “El país recibe competidores con productos terminados –a precio ridículamente bajo– pues no hay manera de que la industria nacional subsista”, afirmó.

La diferencia también aparece en el costo de la materia prima. En Asia, la tonelada de resina de PVC ronda los 700 dólares. Incluso después de sumar el traslado hacia México, el precio puede situarse entre 950 y 1,000 dólares por tonelada, todavía por debajo del costo que enfrentan actualmente los transformadores mexicanos.

Anipac hace llamado a Economía En respuesta a la distorsión que se ha generado en el mercado, la ANIPAC solicita la revisión exhaustiva de la cuota compensatoria , a fin de lograr una eliminación o una reducción a la resina proveniente de Estados Unidos y lograr una competencia con un precio razonable. Si la Secretaría no decide eliminar la cuota, el sector espera que al menos se reduzca a un nivel que permita dejar la tonelada entre los 900 y 1,000 dólares , a fin de poder generar un escenario de competencia. Asimismo, se pide fijar aranceles para aquellos países que traen productos terminados al país y así permitir a los industriales nacionales competir contra el mercado asiático. “Todo esto para salvar la cadena productiva del PVC en México. Nosotros como industriales pensamos que el gobierno debe defender la cadena productiva completa, desde el productor de resina nacional hasta el que vende el producto terminado, por eso la relevancia de la decisión de Economía”, destacó Francisco Espinosa. Se espera que la decisión final de Economía , sobre la ratificación, reducción o eliminación de la cuota se dé a conocer a finales de agosto o finales de septiembre .

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Los Baillères convierten la marca GNP en sinónimo de entretenimiento: los recintos que llevan su nombre en el país

Omar Gutiérrez — Thu, 20 Aug 2026 00:00:44 GMT

Desde hace unos años, una empresa aseguradora se ha convertido en protagonista del mundo de la música y el entretenimiento : se trata de GNP Seguros . En los últimos años, GNP Seguros se ha convertido en más que un simple patrocinador para conciertos, festivales y obras de teatro, pues se ha convertido en el nombre de diferentes recintos en distintas partes del país.

GNP Seguros, la marca de los Baillères sinónimo de entretenimiento Estadio GNP Seguros (CDMX)

El 23 de noviembre de 1992, y tras años inmersos en las compañías aseguradoras La Nacional y Seguros La Provincial , la familia Baillères fusionó ambos negocios para que comenzara operaciones Grupo Nacional Provincial, S.A., que hoy es conocido como GNP. Fue hasta 1998 que se tomó la decisión de adoptar las siglas GNP como la identidad comercial de la marca. Además, la marca adoptó una filosofía que poco a poco se fue impregnando en la memoria colectiva: “Vivir es increíble”, una frase que cobra fuerza cuando se relaciona con eventos únicos, como la experiencia de la música en vivo. Con el paso de los años, GNP Seguros pasó de ser un simple patrocinador a dar nombre a algunos de los recintos de espectáculos y de entretenimiento más importantes del país. Con la próxima apertura del Coliseo GNP, serán seis los recintos que llevarán esta marca, todos ubicados en diferentes ciudades del país. Sin duda alguna, es el máximo referente para conciertos en el país. Cuenta con una capacidad para 65,000 espectadores. Anteriormente era conocido como Foro Sol, pero fue renovado y rebierto en 2024 con el nombre de Estadio GNP Seguros . Desde su reapertura con esta identidad, ha recibido a estrellas internacionales como Lady Gaga, Harry Styles, Shakira, Metallica o Bad Bunny, dejando un gran beneficio económico tanto para el inmueble como para la CDMX. Es importante precisar que aunque lleva el nombre de una de sus marcas, el estadio no es propiedad de la familia Baillères ni de la promotora Ocesa, pues en realidad es propiedad del Gobierno de la CDMX a través de Indeporte.

Escenario GNP Seguros (Monterrey)

Auditorio GNP Seguros (Puebla)

Foro GNP Seguros (Mérida)

Coliseo GNP Seguros (Zapopan)

Arena GNP Seguros (Acapulco)

Este espacio anteriormente llevaba por nombre Pabellón M, derivado del conjunto arquitectónico del mismo nombre que además concentra un complejo de oficinas, centro comercial, cine y un hotel. En asociación con Ocesa, fue renombrado como Escenario GNP Seguros y cuenta con una capacidad para 4,199 espectadores, pues se trata de un recinto relativamente pequeño, pero cómodo para la realización de conciertos y obras de teatro. El desarrollador y propietario del complejo es el empresario regiomontano Salomón Marcuschamer. Inaugurado en 2016 con el nombre de Acrópolis Puebla, destaca por su diseño de 360º y una capacidad para 10,500 espectadores. Actualmente, lleva el nombre de Auditorio GNP Seguros y es operado en asociación con Ocesa. Este recinto es sede de conciertos nacionales e internacionales, así como de obras de teatro. Por años, fue conocido como el Coliseo Yucatán, pero debido a una asociación con Ocesa, el recinto pasó a llamarse Foro GNP Seguros. El inmueble cuenta con una capacidad para 10,000 espectadores y al ubicarse en Mérida, se ha convertido en uno de los principales centros de espectáculos en la zona de la Península. El proyecto fue impulsado por los empresarios Carlos Mouriño Terrazo, Arturo Gilio y Pedro Vaca Alguero. Será el inmueble más reciente en unirse a esta lista, pues abrirá sus puertas el próximo 19 de septiembre, con un concierto de Anuel AA. Anteriormente, este inmueble era conocido como Estadio 3 de Marzo y por años fue casa de los Tecos de la Universidad Autónoma de Guadalajara (UAG). En una alianza estratégica con Ocesa, este inmueble será renovado para convertirse en un nuevo centro de espectáculos bajo el nombre de Coliseo GNP Seguros. Es el inmueble que recibe el Abierto Mexicano de Tenis, aunque también ha sido utilizado como sede de conciertos y otro tipo de espectáculos. El inmueble tiene capacidad para 10,500 espectadores en la cancha principal, y es propiedad de Grupo Mundo Imperial y Grupo Autofin México, desarrolladores del complejo Riviera Diamante, donde se ubica el recinto.

GNP no solo da nombre a recintos, también a festivales

Además de algunos de dar nombre a algunos de los centros de espectáculos más importantes del país, GNP también ha llevado su filosofía “Vivir es increíble” al mundo de los festivales y los deportes. Actualmente, la aseguradora da nombre a algunos eventos como los festivales Pulso GNP, Solar GNP, Remind GNP e Imperial GNP. También da nombre al torneo de golf Abierto GNP Seguros en el Estadio GNP, ubicado también en Monterrey, Nuevo León.

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Israel admite que disparó contra el auto donde iba Hind Rajab, una niña palestina

AFP — Wed, 19 Aug 2026 23:39:15 GMT

El ejército de Israel admitió el miércoles haber disparado contra el coche en que viajaba Hind Rajab , muerta a los cinco años en Gaza en 2024, y abrió una investigación penal sobre el caso, que tuvo gran repercusión internacional por una película nominada al Óscar. El cuerpo de Rajab fue recuperado de un coche acribillado a balazos en Ciudad de Gaza días después de que la voz de la niña fuera captada por última vez en una desesperada llamada telefónica de varias horas a la Media Luna Roja Palestina el 29 de enero de 2024. El ejército israelí había negado previamente que sus tropas se encontraran en la zona donde ocurrieron los hechos.

¿Qué le pasó a Hind Rajab? Investigarán la muerte de empleados de World Central Kitchen

"Tras revisar las conclusiones y debido a presuntos fallos en la coordinación del desplazamiento de la ambulancia de la Media Luna Roja Palestina, se ha decidido iniciar una investigación penal del incidente", informó este miércoles el ejército. La muerte de esta niña palestina inspiró el largometraje francotunecino La voz de Hind Rajab , premiado con el León de Plata en el Festival Internacional de Venecia y nominado a la mejor película extranjera en la última edición de los Óscar. Rajab había realizado la llamada de emergencia después de que el coche de su familia fuera atacado mientras intentaban huir de Ciudad de Gaza en medio de un avance israelí. La grabación de la llamada fue incluida en la película. Su cuerpo fue finalmente recuperado junto con los de seis familiares y dos socorristas de la Media Luna Roja enviados a buscarla. De acuerdo con el ejército, la revisión del incidente indicaba que las tropas habían "disparado contra un vehículo que se acercaba a ellas mientras circulaba en contra de la alerta" dirigida a los residentes de la zona. Indicó que el fuego inicial mató a cinco de los ocupantes del vehículo, mientras que Rajab y su prima Layan Hamada sobrevivieron. Tras la llamada telefónica de Rajab y Hamada a los servicios de rescate, se coordinó el desplazamiento de una ambulancia de la Media Luna Roja Palestina para evacuar a las víctimas, dijo el ejército. "Sin embargo, según las denuncias planteadas, a la llegada de la ambulancia al lugar del incidente, se disparó un proyectil en su dirección, lo que provocó la muerte de los dos paramédicos" a bordo, agregó. El ministerio de Asuntos Exteriores israelí sostuvo que la apertura de esta investigación penal demuestra que Israel es una "democracia respetuosa de la ley". "Israel investiga de manera exhaustiva las denuncias de mala conducta, incluso en el contexto de la dura guerra librada contra las organizaciones yihadistas que buscan destruirlo", afirmó.

Sin embargo, la Fundación Hind Rajab —una organización con sede en Bruselas que aborda las denuncias de violaciones israelíes en Gaza— afirmó no tener "ninguna confianza" en la investigación militar israelí. "Estas supuestas investigaciones, incluso si llegan a realizarse, no deben confundirse con un paso genuino hacia la justicia", señaló en un comunicado. El ejército también anunció la apertura de una investigación penal sobre la muerte de 15 palestinos en marzo de 2025, entre ellos personal médico y un empleado de la ONU en Tal al Sultan, en el sur de la Franja de Gaza. En cambio, el ejército israelí anunció que no abrirá investigaciones penales sobre otros tres incidentes, que implican la muerte de siete empleados de World Central Kitchen y cuatro de Médicos Sin Fronteras (MSF), ambos sujetos a escrutinio internacional. Las investigaciones preliminares concluyeron que no existe "ninguna sospecha razonable de conducta delictiva", dijo. El fundador de World Central Kitchen, el chef español José Andrés, calificó en X la decisión como "dolorosa" y afirmó que "no hay excusa para los ataques" contra el equipo. La organización de la sociedad civil con sede en Estados Unidos exigió una investigación de "una comisión independiente" por considerar que el ejército israelí no puede "investigar de manera creíble su propia conducta".

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La prepa que cuesta más de 500,000 pesos al año y otras de las más caras de México

Elizabeth Santiago — Wed, 19 Aug 2026 23:29:45 GMT

Estudiar la preparatoria en una de las escuelas privadas más exclusivas de México puede costar más de 100,000 pesos por semestre. Pero eso solo es la colegiatura, algunas instituciones cobran además seguros, inscripción, acreditaciones y otros conceptos que elevan todavía más la cuenta. Para el ciclo 2026-2027, las tarifas publicadas por las propias escuelas muestran cuánto deben invertir las familias que buscan una educación privada de alto costo, desde los programas de Prepa del Tecnológico de Monterrey hasta instituciones como IBERO, Anáhuac, La Salle y The American School Foundation.

La opción más económica

Prepa Anáhuac supera los 300,000 pesos ¿Cuánto cuesta estudiar en la PrepaTec?

En la Prepa La Salle , el esquema contempla un pago inicial de 12,119 pesos y posteriormente 10 colegiaturas de 11,460 pesos, por lo que serían 114,600 pesos solo en los pagos mensuales. A estos conceptos se agregan cargos anuales correspondientes a los estudiantes de cuarto, quinto y sexto semestre: Incorporación a la UNAM: 4,600 pesos. Plan de Protección y Ayuda Mutua: 3,980 pesos. Seguro de Gastos Médicos: 4,850 pesos. Si se suman todos los conceptos proporcionados, el monto alcanza 140,149 pesos para un año. En la Prepa Anáhuac , el costo también se divide entre inscripción y pagos durante el ciclo escolar. Para nuevo ingreso, la inscripción es de 38,655 pesos, junto a 10 pagos de 26,147 pesos durante el año escolar. Los 10 pagos, junto a la inscripción, darían un total de 300,125 pesos para el primer año de educación media superior. Esta cifra corresponde a la información proporcionada para el año escolar y considera únicamente los conceptos señalados por la institución. El Tecnológico de Monterrey ofrece tres modalidades de preparatoria: Bicultural, Multicultural e Internacional. Las tres tienen costos diferentes para el semestre que comienza en agosto de 2026. La PrepaTec Bicultural tiene una colegiatura de 103,845 pesos para cursar entre 17.5 y 27 créditos. A esto se suman: Cobertura de pago de colegiatura: 2,415 pesos. Seguro de Gastos Médicos Mayores (SGMM), plan básico: 4,000 pesos. Seguros y cobertura: 6,415 pesos. Por lo que el pago para el periodo asciende a 110,260 pesos, al sumar la colegiatura y los conceptos de seguros y cobertura. La modalidad Multicultural tiene una colegiatura semestral de 130,375 pesos. Al agregar los 6,415 pesos de seguros y cobertura, el monto llega a 136,790 pesos. La más cara de las tres es la PrepaTec Internacional , con una colegiatura de 147,175 pesos. Con los mismos 6,415 pesos de seguros y cobertura, el costo alcanza los 153,590 pesos.

Prepa IBERO cobra más de 30,000 pesos al mes La prepa donde solo la admisión cuesta 119,000 pesos

¿Cuánto cuesta la prepa completa en las escuelas más caras?

Otra de las opciones de mayor costo es la Prepa IBERO . Para el ciclo escolar 2026-2027, la institución establece una colegiatura mensual de 30,690 pesos. Como el plan de estudios se organiza por semestre, el costo de seis mensualidades sería de 184,140 pesos por semestre. Si se considera un año escolar de dos semestres al mismo precio, el gasto por colegiaturas llegaría a 368,280 pesos. La cifra corresponde solo a las colegiaturas, pero no incluye todos los costos extras como inscripción, examen de admisión y otros gastos. Entre las preparatorias privadas de mayor costo se encuentra The American School Foundation . A diferencia de otras instituciones, su cuota de admisión está establecida en dólares, mientras que los demás conceptos publicados para preparatoria se expresan en pesos. Para convertir la cuota de admisión se utiliza el tipo de cambio publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF) del miércoles 19 de agosto de 2026, de 17.0638 pesos por dólar. La institución establece para el ciclo escolar 2026-2027 los siguientes pagos: Admisión: 7,000 dólares , como pago único por estudiante y no reembolsable. Al tipo de cambio señalado, equivale a 119,446.60 pesos. Inscripción de preparatoria: 35,380 pesos. Colegiaturas del año escolar: 10 pagos de 35,380 pesos cada uno, lo que representa 353,800 pesos durante el ciclo escolar. Examen de admisión: 2,045 pesos. Acreditación ante la UNAM : 14,152 pesos. Si se suman todos los conceptos publicados, una familia tendría que considerar un desembolso de 524,823.60 pesos para el primer año de preparatoria. Un solo año escolar puede ser lo suficientemente costoso para una familia, por lo cual es necesario verificar cuál sería el costo por los tres años de cursar la preparatoria.

La opción más cara de PrepaTec es la Internacional, con su gasto semestral de 153,590 pesos. Manteniendo esta tarifa durante los seis semestres, el costo de los tres años sería de 921,540 pesos. En la Prepa IBERO , la colegiatura mensual es de 30,690 pesos y el plan semestral representa 184,140 pesos. Si esta tarifa se mantiene durante los seis semestres de la preparatoria, el costo de los tres años sería de 1,104,840 pesos. Para la Prepa Anáhuac , el primer año tiene un costo de 300,125 pesos. Si se toma este precio para los tres años, el costo llega a los 900,375 pesos. En Prepa La Salle , tomando en cuenta el costo de 140,059 pesos para el primer año, la educación media superior en esta institución se eleva hasta 420,177 pesos . Por otro lado, en The American School Foundation el primer año alcanza los 524,823.60 pesos. Si para los tres años se mantienen los mismos pagos escolares de 35,380 pesos durante 10 meses por año y se consideran una sola vez la admisión, el examen y la acreditación, el costo estimado sería de 1,232,423.60 pesos.

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Herramientas tecnológicas impulsan hasta 97% el cumplimiento con el SAT

Dainzú Patiño — Wed, 19 Aug 2026 23:07:41 GMT

El uso de herramientas digitales como la Inteligencia Artificial, impulsa el cumplimiento y exigencias de los contribuyentes en México con el Servicio de Administración Tributaria (SAT). Un análisis a 49,000 declaraciones anuales, arroja que, tras la conexión a soluciones digitales, el cumplimiento de las obligaciones fiscales incrementa de 25% hasta 97% , además de despertar el interés de los pagadores de impuestos por hacer deducibles sus pagos personales, y dar seguimiento a sus trámites.

En entrevista con Expansión, Stiven Rodriguez, CEO y co-fundador de Heru, una aplicación de automatización de impuestos, destacó que la adopción de tecnología depende de la exposición y cercanía de las personas con aplicaciones tecnológicas y dispositivos , como conductores de taxi y repartidores, o anfitriones de alojamiento, con quienes es más sencilla la adopción de herramientas. Mientras, hay personas que tienen muy poca interacción con su dispositivo y aplicaciones, y son a quienes les cuesta más trabajo la adopción. Heru es una aplicación que automatiza , con ayuda de IA, el cumplimiento en materia de impuestos para personas que trabajan de manera independiente; personas físicas con actividades empresariales y profesionales, y pertenecientes al Régimen de Plataformas Digitales, y al Régimen Simplificado de Confianza (Resico). Su tecnología calcula tasas de impuestos dependiendo el régimen registrado, genera facturas, presenta declaraciones, gestiona documentos de cumplimiento fiscal y la firma electrónica, regulariza pagos pendientes, también brinda asesoría, por parte de especialistas. El producto se insertó en el mercado mexicano en 2022, a la fecha han tenido 55,000 clientes a los cuales se han realizado más de 1.1 millones de declaraciones de impuestos. Además de la cercanía de las personas con la tecnología, también hay que romper con ideas como que, el gobierno quita el dinero de las ganancias, bajo el pretexto del pago de impuestos, además del desconocimiento respecto a los términos de la tecnología digital, obligaciones y los derechos de los contribuyentes. Cifras de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y el SAT, al primer semestre del año, refieren que el número de contribuyentes personas físicas reportadas en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC) sumaron 32.3 millones, no obstante, de ese total, solo 3.9 millones presentaron declaración con pago de ISR, mientras 1.9 millones presentaron declaración con pago de IVA.

“Muchas veces, las personas no saben que es un archivo XML o qué es una factura, mucha gente cree que un PDF es una factura, y eso no es correcto. Entonces toca trabajar muchísimo en educación, después en la adopción y conocimiento de la aplicación, con mucho acompañamiento personalizado basado en la información fiscal del cliente. De lo que nos hemos dado cuenta es que, la gente sí quiere cumplir, pero no tiene herramientas, ni conocimiento para poder hacerlo”, explicó Rodríguez. Cuando una persona se conecta al sistema de Heru, en promedio su cumplimiento en la presentación de obligaciones pasa de 24.8% a 97% . “Cuando la gente entiende el servicio y cómo se conecta con su necesidad, empieza a cumplir, y hay mucho empoderamiento también, pues hemos pasado a clientes que no quieren saber nada del tema contable, a personas que son más conscientes de sus ingresos y egresos, de la emisión de sus facturas, del cumplimiento de su declaración anual, de sus pagos deducibles de impuestos”, detalló el ejecutivo. El CEO de Heru detalló que el potencial de soluciones para impuestos en el mercado mexicano es prominente , pues el trabajo independiente se observa como una tendencia al alza. Además que el 65% de sus clientes están en el rango de entre los 19 y 34 años, son personas más cercanas al uso de tecnología, y viven el trabajo de manera diferente a las generaciones anteriores. “Yo sí creo firmemente que el futuro del trabajo es independiente , va a haber un punto probablemente en los próximos 15 a 20 años en donde el trabajo va a empezar, incluso mucho más ahora por la IA, va a empezar a migrar, a un modelo de ‘yo trabajo independiente, trabajo bajo mis esquemas de trabajo, en términos de compensación, tiempo y demás´, y en esa función se pagarán también los impuestos”, comentó Rodríguez a Expansión.

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Cruz Azul nació como una fábrica de cal, casi desaparece y hoy la cooperativa vuelve a su antigua casa

Omar Gutiérrez — Wed, 19 Aug 2026 22:51:10 GMT

Cruz Azul es una de las marcas más reconocidas en México, y aunque muchos podrían relacionar su historia con el equipo de futbol que lleva el mismo nombre, la cooperativa empezó mucho antes de ello. Con motivo del anuncio realizado este miércoles por la Cooperativa La Cruz Azul sobre reactivar su planta en Tula de Allende, Hidalgo , hacemos un repaso por la historia de esta cementera , que se mantiene como una de las más importantes del país.

Los orígenes de la Cooperativa La Cruz Azul

¿Qué pasó con la Cooperativa Cruz Azul?

El conflicto que llevó al cierre de la planta de Cruz Azul en Hidalgo

La historia de lo que hoy en día conocemos como la Cooperativa La Cruz Azul tiene sus orígenes el siglo XIX, cuando el británico Henry Gibbon instaló una fábrica de cal hidráulica en Jasso, Hidalgo, en el año 1881. En 1906, este negocio enfrentó la quiebra por la situación económica de la época, lo que derivó en que el entonces Banco Central tomara el control de la emrpesa, quedando como socio el empresario Fernando Pimentel y Fagoaga. Esto sentó las bases de Compañía Manufacturera de Cemento Portland “La Cruz Azul”, que para 1909 se conformó como una sociedad anónima con diversos inversores. Al año siguiente se conformó la fábrica La Tolteca, la gran competidora directa de La Cruz Azul por varios años, una empresa que también sería crucial en la creación de la Cooperativa. Con la llegada de la Revolución Mexicana, el apoyo de los socios poco a poco se vio mermado. Otros factores como la depresión económica de 1929 y la intermitencia de labores de la planta en 1931 llevaron a que La Tolteca decidiera comprar las acciones de La Cruz Azul y así poder desaparecer a su competencia directa. Ante la inminente desaparición de La Cruz Azul, los trabajadores buscaron la forma de conservar sus fuentes de empleo, lo que derivó en enfrentamientos entre los empleados y los propietarios de La Tolteca. Por un lado, los empresarios buscaban recuperar la planta que “habían comprado” y que debía estar libre de compromisos para ser entregada, mientras que los empleados buscaban mantener su fuente de ingresos. En medio de la tensión, la Ley de Expropiación por causa de Utilidad Pública, así como la intervención del gobierno del estado de Hidalgo, se decretó la expropiación de La Cruz Azul y fue puesta en manos de trabajadores. Fue así como se concretó la cooperativa el 2 de noviembre de 1931, con 192 socios fundadores que acordaron comprar la cooperativa por 1 millón 312,555.66 pesos de la época. En enero de 1934 se constituyó formalmente como cooperativa, registrada en la entonces Secretaría de Economía Nacional. Los trabajadores acordaron pagar el importe de la fábrica más el 10% de intereses en un plazo de 10 años a los inversores extranjeros que se debían indemnizar, pero gracias al esfuerzo de los integrantes de la Cooperativa, el monto se completó de pagar en 9 años. El 27 de abril de 1940 se aprobó una etapa crucial en la historia de la Cooperativa: se aprobó la construcción de una segunda planta en la ciudad de Lagunas, Oaxaca, en la región del Istmo de Tehuantepec. Otro hecho crucial sucedió el 10 de diciembre de 1953, cuando la Asamblea General de Cooperativistas entregó el mando de la empresa a Guillermo Álvarez Macías, padre de Guillermo Álvarez Cuevas. Durante la década de los 60, fueron planeadas las ciudades cooperativas en Hidalgo y Lagunas, y en 1961 llegó otro hecho crucial en la historia de la institución: la fundación de su propio equipo de futbol, Cruz Azul, que debutó en la segunda división profesional del futbol mexicano. En 1976, la historia de la cooperativa cambió con la muerte de Guillermo Álvarez Macías, y dos años después se eligió a José Luis Becerril Benítez. Solo 10 años después, la cooperativa nombró a Guillermo Álvarez Cuevas, hijo de Álvarez Macías, como director de la institución. En 2020, un conflicto entre dos partes llevó a una lucha por el control de la cooperativa y de uno de sus principales bastiones, la planta de Hidalgo. En aquel entonces, Guillermo “Billy” Álvarez , quien permaneció al frente de la organización durante más de tres décadas enfrentó órdenes de aprehensión por presuntos delitos de delincuencia organizada, lavado de dinero y administración fraudulenta, lo que derivó en su salida. Esto derivo en conflictos entre grupos opositores de trabajadores al interior de la propia cooperativa: de una lado estaba el lado que respaldaba a Álvarez Cuevas y que detuvo las actividades de la planta cementera.

Del otro lado se encontraban integrantes del grupo opositor que buscaba una nueva administración para la cementera. Las disputas entre ambos grupos escalaron a tal grado que, en abril de 2022, un enfrentamiento terminó con un saldo de ocho personas fallecidas, 11 lesionados y nueve detenidos. Álvarez fue vinculado a proceso en enero de 2025 por su posible participación en los delitos de operaciones con recursos de procedencia ilícita y delincuencia organizada. La Fiscalía General de la República (FGR) señalaba al exdirectivo por el presunto lavado de 114 millones de pesos de la cooperativa a través de empresas factureras. “Billy” Álvarez Cuevas falleció el pasado 30 de mayo de 2026 a los 80 años de edad, mientras permanecía recluido en el Penal del Altiplano en espera de juicios relacionados con su gestión al frente de La Cruz Azul. Actualmente, el presidente del Consejo de Administración de la Cooperativa La Cruz Azul, así como del equipo de futbol, es Víctor Manuel Velázquez Rangel.

Las plantas de La Cruz Azul en la actualidad

Actualmente, la cementera cuenta con los siguientes complejos: - Tula de Allende, Hidalgo, que contará con una inversión de 6,500 millones de pesos para su rehabilitación y reapertura. - Lagunas, Oaxaca. - Puebla, Puebla. - Aguascalientes. - Se construye una nueva planta en Campeche.

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Huawei lleva 7 años vetado de Google: ¿qué tan lejos está de Android en 2026?

Selene Ramírez — Wed, 19 Aug 2026 22:15:11 GMT

El Huawei de 2026 ya no es el mismo que quedó golpeado por el veto de Estados Unidos en 2019. La compañía perdió entonces el acceso a los servicios móviles de Google y tuvo que reconstruir buena parte de la experiencia que ofrecían sus teléfonos. Siete años después, la estrategia es visible: desarrollar su propio ecosistema, acercarlo a los hábitos que los usuarios ya conocen y reducir, hasta donde sea posible, la distancia con otras plataformas. El resultado es una experiencia que, para quien ya está acostumbrado a Android, puede sentirse sorprendentemente familiar. Navegar por los menús, instalar aplicaciones y realizar tareas cotidianas no exige reaprender cómo funciona un teléfono. Huawei consiguió, en menos de una década, que la transición sea mucho menos abrupta de lo que podría esperarse de un ecosistema que nació como respuesta a un veto comercial.

Huawei está construyendo una alternativa propia

Pero esa familiaridad no significa que Huawei haya eliminado las barreras de compatibilidad por completo. Utilicé el Huawei MatePad Air, el Huawei Pura 90s Pro Max, así como la Huawei MatePad mini y encontré un patrón: los dispositivos son sencillos de utilizar y permiten interactuar con una amplia variedad de aplicaciones, pero cuando la actividad depende directamente de servicios o estándares de otras plataformas aparecen las limitaciones. Un ejemplo es Quick Share , el sistema de Google para enviar fotografías y archivos entre dispositivos cercanos. La herramienta está disponible en dispositivos Android y en el caso de Samsung, es compatible con iOS. Google limita actualmente la función a determinados fabricantes y modelos compatibles; Huawei no aparece en esa lista. En la práctica, esto significa que una tarea que para muchos usuarios de Android se ha convertido en un gesto cotidiano no funciona de la misma manera en un dispositivo Huawei. Para resolver determinados intercambios de archivos es necesario recurrir a otras herramientas como el Bluetooth. La marca sí se ha esforzado por romper esta barrera, pues sus equipos cuentan con la función Huawei Share, sin embargo pasa lo mismo que con Quick Share, pues se limita a productos de la marca o aquellos con sistema operativo iOS, pero Android queda fuera del panorama. En la presentación del Pura 90s en México, Carlos Morales, director de Relaciones Públicas de Huawei Latinoamérica, destacó que la compañía está trabajando en facilitar la interacción con dispositivos de otras plataformas. Como ejemplo, la marca presentó Petal Interconnect, una app que permite enviar y recibir archivos entre equipos Huawei, iPhone, iPad y Mac, con la intención de hacer más sencilla la convivencia entre distintos ecosistemas. La herramienta debe instalarse en el dispositivo de Apple y utiliza conexiones inalámbricas para realizar la transferencia. De acuerdo con Huawei, los dispositivos de Apple pueden enviar archivos hacia un teléfono o tablet de la marca china y viceversa. El movimiento es importante porque muestra hasta dónde ha tenido que llegar Huawei. No basta con fabricar un teléfono o una tablet que funcionen bien por sí mismos; la compañía necesita construir puentes hacia los ecosistemas que sus usuarios ya tienen en casa.

La prueba está en las aplicaciones De segundo fabricante mundial a reconstruir su ecosistema

En el uso cotidiano, la ausencia de los servicios de Google puede pasar desapercibida durante buena parte del tiempo. La interfaz de los dispositivos resulta familiar y las funciones básicas no representan una barrera importante para alguien que ya conoce Android. El problema aparece cuando una aplicación depende de servicios específicos o cuando el usuario intenta combinar plataformas. Durante las pruebas realizadas para esta nota, aplicaciones de Apple como Apple TV y Apple Music presentaron problemas al momento de iniciar sesión. No se trata necesariamente de que las aplicaciones no puedan instalarse o abrirse, sino de que determinadas funciones no tienen el mismo comportamiento que en un dispositivo integrado de forma nativa al ecosistema de Apple. Ese tipo de fricción es menos evidente cuando el teléfono o las tabletas se utilizan de manera aislada, pero se vuelve mucho más importante cuando forma parte de una vida digital en la que conviven un iPhone , una computadora Mac, una tablet y servicios de distintas compañías. El tamaño que Huawei tenía antes del veto ayuda a entender la magnitud del cambio. En el primer trimestre de 2019, Huawei alcanzó una participación récord de alrededor de 18% del mercado mundial de smartphones y se colocó en el segundo lugar global, detrás de Samsung y por delante de Apple, según datos de Strategy Analytics. La compañía había enviado 59.1 millones de teléfonos durante ese trimestre. Ese crecimiento se frenó con el endurecimiento de las restricciones estadounidenses. La pérdida del acceso a los servicios de Google afectó especialmente la propuesta de valor de sus teléfonos fuera de China, donde Android y los servicios de Google forman una parte central de la experiencia móvil. En México, Huawei también perdió terreno, de acuerdo con The Competitive intelligence Unit (The Ciu), hasta el cierre de 2025 la marca representa 6.7% de las unidades de smartphones y 5.9% de los ingresos del mercado mexicano. La consultora atribuye parte de la pérdida de preferencia a la imposibilidad de contar con los servicios de Google. La caída no significa, sin embargo, que Huawei haya dejado de ser un jugador relevante. China se convirtió en el principal territorio para su recuperación. Omdia reportó que Huawei terminó 2025 como el fabricante de smartphones con mayor participación en China continental, con 17% del mercado y 46.8 millones de unidades enviadas. Y en el segundo trimestre de 2026, IDC volvió a colocar a Huawei en el primer lugar del mercado chino, esta vez con 22.6% de participación, por encima de Apple, que tuvo 18.1%.

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Palacio de Hierro tiene 488 millones en puntos sin canjear; ¿por qué no es algo negativo para la empresa?

Roberto Trejo — Wed, 19 Aug 2026 21:57:12 GMT

Grupo Palacio de Hierro registró ingresos por 60,748.5 millones de pesos durante 2025, cifra que la colocó entre las 100 empresas más relevantes del país , según el ranking de Expansión . Pero además de sus ventas, la compañía tiene obligaciones con terceros, entre ellas una relacionada con los puntos del programa de lealtad. En términos sencillos, un pasivo es una deuda u obligación que una empresa tiene pendiente de cumplir. No necesariamente significa que tenga problemas financieros: puede tratarse de compromisos normales derivados de su operación. En el caso de Palacio de Hierro, los puntos del programa de lealtad que sus clientes acumulan representan precisamente una obligación para la empresa, porque esos puntos pueden utilizarse posteriormente para obtener productos o beneficios. Por ello, mientras los clientes tengan puntos disponibles, Palacio de Hierro reconoce contablemente el valor de esos beneficios como un pasivo. De acuerdo con su segundo reporte trimestral de 2026, este concepto representa varios millones de pesos. Aunque se registra como una obligación, no necesariamente es algo negativo para la compañía, ya que los Puntos Palacio forman parte de su estrategia de fidelización para incentivar a los clientes a regresar y realizar nuevas compras.

¿Cuánto debe en puntos Palacio de Hierro? De acuerdo con el segundo reporte trimestral de 2026 de Grupo Palacio de Hierro , la empresa tenía 488.6 millones de pesos registrados como pasivo por puntos no canjeados al 30 de junio de 2026. En términos sencillos, Palacio de Hierro reconoce ese monto como una obligación pendiente con sus clientes, porque corresponde al valor de los puntos que todavía no han sido utilizados para adquirir mercancías. Es importante precisar que no significa que Palacio de Hierro tenga que entregar 488.6 millones de pesos en efectivo a sus clientes . El pasivo representa el valor asociado a los puntos que los clientes aún pueden canjear por mercancía. Además, cuando los clientes utilizan sus puntos, la compañía deja de reconocer esa obligación y registra el ingreso correspondiente al momento de la redención.

¿Por qué esto no es negativo para Palacio de Hierro? El saldo de los puntos de lealtad tiene una segunda lectura para la empresa: puede convertirse en un incentivo para generar nuevas compras. Los clientes que acumulan puntos tienen una razón para regresar a las tiendas y utilizarlos antes de que pierdan su vigencia. De esta manera, el programa funciona como una herramienta de fidelización . Palacio de Hierro no solo busca que una persona realice una compra, sino que tenga un motivo para volver y continuar consumiendo dentro de sus tiendas. Los puntos también pueden ayudar a mantener la relación con los clientes durante un periodo más prolongado. Mientras exista un saldo disponible, el consumidor tiene un beneficio pendiente de utilizar, lo que puede favorecer nuevas visitas y compras. Además, cuando los puntos son canjeados por mercancía, el beneficio deja de estar pendiente y se concreta una nueva operación comercial. Es en ese momento cuando Palacio reconoce el ingreso correspondiente al canje, de acuerdo con el tratamiento contable de su programa de lealtad. Por ello, los 488.6 millones de pesos en puntos no canjeados pueden entenderse desde dos perspectivas: para la contabilidad representan un compromiso pendiente y, desde el punto de vista comercial, un mecanismo diseñado para incentivar que los clientes regresen y sigan comprando en la cadena.

Además, los puntos caducan Los puntos del programa de lealtad tienen una vigencia de 24 meses , un plazo que ayuda a entender mejor qué representa el pasivo de 488.6 millones de pesos registrado por la empresa. Ese monto corresponde a los puntos que permanecían pendientes de canje al 30 de junio de 2026, no a todos los puntos que Palacio ha otorgado a lo largo del tiempo. Hay una diferencia importante entre puntos emitidos y puntos no canjeados. Cada vez que un tarjetahabiente realiza una compra y recibe puntos, estos son emitidos; sin embargo, mientras no sean utilizados, forman parte del saldo que Palacio reconoce como una obligación. Conforme los clientes los canjean o pierden su vigencia, dejan de formar parte de ese saldo pendiente. Además, los puntos solo pueden utilizarse para adquirir productos, por lo que el beneficio no consiste en entregar dinero en efectivo al cliente. El programa vincula el beneficio directamente con una futura compra de mercancía en Palacio de Hierro . La empresa tampoco asume que todos los puntos emitidos terminarán siendo utilizados . Para determinar el monto de la obligación, Palacio estima qué proporción de los puntos será canjeada, tomando en cuenta información histórica y factores como las preferencias de sus clientes y los productos disponibles. Esto hace que los 24 meses de vigencia sean relevantes para la contabilidad: Palacio tiene que estimar cuánto de los puntos pendientes seguirá representando una obligación conforme transcurra el tiempo y los clientes decidan si los utilizan o dejan que caduquen. Cuando los puntos son canjeados, la parte de la operación asociada con ellos deja de estar diferida y la compañía reconoce el ingreso correspondiente. Si los puntos pierden su vigencia sin haber sido utilizados, el tratamiento contable de esa obligación también cambia conforme a las condiciones del programa.

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La historia detrás de Anforama, la cadena mexicana que cierra sucursales y remata mercancía

Elizabeth Santiago — Wed, 19 Aug 2026 19:00:42 GMT

Anforama , una de las cadenas mexicanas más conocidas de artículos para cocina y hogar, atraviesa una etapa de cierres y liquidaciones. En su sucursal ubicada en la calle de Palma, en el Centro Histórico de la CDMX se han colocado anuncios de “¡Nos vamos!” y “¡Cerramos!”, acompañados de descuentos de hasta 40% en mercancía. Con su cierre, también termina la historia de una empresa que comenzó en las calles de la capital y logró abrir su primer negocio con una pequeña cristalería durante la década de 1950 y que llegó a tener 32 tiendas en la zona metropolitana de la capital y el Bajío.

¿Cómo nació Anforama? ¿Quién es el dueño de Anforama? ¿Qué está pasando con las sucursales de Anforama?

La historia de Anforama se remonta a principios de los años 50, cuando abrió una pequeña cristalería cerca del Mercado de San Juan , en la Ciudad de México. El primer establecimiento tenía apenas una cortina hacia la calle, con el tiempo, el negocio creció y abrió una segunda sucursal en la calle Hidalgo y posteriormente otra en el mercado de La Lagunilla . Su oferta también se fue ampliando, al iniciar como cristalería, fue incorporando vajillas, artículos de aluminio, peltre, ollas de presión, sartenes, cubiertos y otros productos para el hogar. Durante la década de los 60, Anforama abrió su establecimiento de Palma, en el Centro Histórico, que posteriormente se convirtió en su casa matriz. La tienda llegó a tener unos 800 metros cuadrados de piso de venta, con más de 130 modelos de vajillas y alrededor de 5,000 artículos especializados. En los años 90 comenzó su expansión fuera de la Ciudad de México, primero llegó a Querétaro y posteriormente a Guanajuato. Anforama es una empresa mexicana de capital privado, sin embargo, no existe información pública suficientemente clara y reciente que permita atribuir la propiedad actual de la compañía a una persona o familia específica. La propia historia de la empresa señala que el negocio comenzó en manos de una familia dedicada al comercio y que fue creciendo hasta convertirse en una cadena especializada en artículos para cocina, comedor y hogar. Lo que sí está documentado es que la empresa opera como Comercial Anforama, S.A. de C.V., razón social bajo la cual desarrolla sus actividades comerciales. Los cierres comenzaron a llamar la atención desde hace algunos meses.

¿Anforama va a cerrar todas sus tiendas? Anforama, Anfora y Almacenes Anfora no son lo mismo ¿Qué productos están en liquidación?

Uno de los casos documentados ocurrió en León, Guanajuato , donde la sucursal ubicada en las calles Reforma y Juárez, en el Centro Histórico, cerró después de aproximadamente 22 años de operación. Antes de bajar la cortina, la tienda comenzó a rematar sus productos. Inicialmente ofreció descuentos de alrededor de 30%, que posteriormente llegaron hasta 50% en algunos artículos. La sucursal finalmente cerró y los trabajadores fueron liquidados, de acuerdo con reportes locales. Hasta ahora no hay confirmación de que Anforama vaya a cerrar todas sus sucursales, la empresa no ha emitido un comunicado público que confirme una quiebra, una liquidación total o el cierre de todos sus establecimientos en México. Tampoco se ha presentado una explicación de por qué se están realizando los cierres. En el caso de León, trabajadores consultados por medios locales señalaron que la reducción de las ventas y el costo de la renta hicieron inviable mantener la operación de esa sucursal. Aunque sus nombres son muy parecidos y están relacionadas con productos para el hogar, Anforama, Almacenes Ánfora y Anfora son tres empresas distintas. Su diferencia está en sus orígenes. En 1920, Anfora fue creada por cinco alemanes en la Ciudad de México para fabricar vajilla de alta calidad y se distinguen por exportar más del 60% de su producción a cadenas como Ace Mart, PF-Chang’s y Buca di Beppo. Por otro lado, Almacenes Anfora nació en 1940 como una marca de referencia para las amas de casa, hoteles y restaurantes. La tienda en CDMX ha comenzado a ofrecer descuentos en distintos productos. Entre ellos se encuentran: Vajillas . Sartenes . Ollas. Cubiertos . Recipientes. Artículos de peltre. Productos de cocina y comedor.

Los descuentos varían dependiendo de la sucursal y del producto, entre las promociones hay de 30% y 40%, aunque no todos los artículos necesariamente tienen el mismo descuento.

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Brote de ébola deja más de 2,000 muertos: "La epidemia no está bajo control”

Fernanda Hernández Orozco — Wed, 19 Aug 2026 18:34:48 GMT

Más de 2,000 personas han muerto por el brote de ébola en República Democrática del Congo , lo que convierte esta epidemia en la más mortífera de la historia del país, de acuerdo con información de los Centros de Control y Prevención de Enfermedades de la Unión Africana ( Africa CDC ). “Tenemos que ser sinceros: la epidemia no está ni mucho menos bajo control. Tuvo un inicio fulgurante y todavía estamos intentando recuperarnos de esa ventaja”, dio el martes el director de la Organización Mundial de la Salud (OMS), Tedros Adhanom Ghebreyesus , en un discurso.

El brote más mortífero La epidemia actual causó 2,378 muertes de un total de 5,021 casos confirmados, de acuerdo con los últimos datos publicados el miércoles por Africa CDC. “Nos encontramos ante el segundo mayor brote de ébola de la historia, y se propaga más rápidamente que cualquier brote anterior de esta enfermedad”, dijo Tedros. En apenas tres meses, superó el balance de la epidemia de 2018-2020 en el este del país, considerada hasta entonces la más mortífera de la historia del país, que dejó 2,299 muertos de un total de 3,381 casos confirmados, indicó las cifras de la OMS basadas en datos de las autoridades congoleñas. El jefe de asuntos humanitarios de la ONU, Tom Fletcher, dijo el viernes que el ébola mata a una persona cada 30 minutos. ¿Por qué la epidemia de ébola creció tan rápido? República Democrática del Congo declaró el 15 de mayo, con varias semanas de retraso, un brote en regiones del norte y el este, donde la presencia del Estado es débil y las infraestructuras de salud son precarias. Para este inmenso país africano de más de 100 millones de habitantes, uno de los más pobres del mundo, esta 17º epidemia de su historia, superó su capacidad de respuesta ante el aumento de los casos. “El brote se ve impulsado por la inseguridad y los desplazamientos, así como por los intensos movimientos de población a lo largo de carreteras, ríos y rutas mineras”, explico el director de la OMS en un comunicado. La respuesta sanitaria ha sido criticada por su lentitud y falta de organización y se enfrenta a la desconfianza de una parte de la población. Además, Tedros admitió el martes que no se ha podido cortar con la cadena de transmisión de la enfermedad, un paso indispensable para controlar el brote. “Lo que más me preocupa es dónde se está muriendo la gente: en casa, en sus comunidades, fuera de los centros de tratamiento y al margen de las listas de contactos conocidas.

Cada una de estas defunciones apunta a una cadena de transmisión que todavía no hemos localizado. Y la epidemia continuará hasta que no descubramos y rompamos todas estas cadenas”, dijo el director de la OMS.

¿Qué es el ébola y cómo se transmite? El ébola se transmite por contacto con fluidos corporales —saliva, sudor, orina, vómito y sangre— y objetos contaminados por estos. y provoca una fiebre hemorrágica. Los funerales se han convertido en un foco de contagios. A diferencia de muchas enfermedades infecciosas, las personas que han fallecido a causa del ébola suelen conservar grandes cantidades de virus activo en su organismo. “Esto significa que actividades como lavar, vestir, tocar o besar al difunto pueden exponer a los dolientes al contagio”, señala la alianza de vacunación GAVI en su sitio web. Sin vacuna, ni tratamiento Por el momento no hay ninguna vacuna ni tratamiento específico disponible para la variante Bundibugyo responsable de la epidemia. La OMS recomendó a inicio de agosto probar la vacuna Ervebo, la única aprobada contra el ébola, ante la falta de un inmunizante específico para la que causa la epidemia actual en el país. Ervebo fue desarrollada contra la cepa Zaire del virus, distinta de la variante Bundibugyo. Los expertos de la OMS han revisado datos preliminares que sugieren que la vacuna Ervebo ofrece cierta protección frente a la variante Bundibugyo en estudios con animales, sin que hasta ahora se hayan observado problemas importantes de seguridad, indicó la organización. Aunque encontrar una vacuna específica contra el Bundibugyo continua como la "opción preferida" de los expertos, recomiendan por ahora "priorizar Ervebo, la única vacuna homologada contra el ébola, para un ensayo clínico aleatorizado en el contexto del brote actual". Con información de AFP

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¿Cómo analizar el costo-beneficio de la consolidación de deudas?

Branded Content — Wed, 19 Aug 2026 18:04:59 GMT

Superar un desbalance económico requiere un diagnóstico preciso de las finanzas personales y, antes de recurrir a la consolidación de deudas, el punto de partida debe ser contabilizar todos los gastos no previstos que pueden afectar el éxito de la estrategia. Esto incluye mantenimientos del hogar o del automóvil, seguros, colegiaturas, impuestos, consultas médicas, celebraciones familiares o compras estacionales que suelen pasarse por alto y que tienen un impacto significativo en el flujo de efectivo.

Otro aspecto que con frecuencia se subestima es la importancia de destinar una parte del ingreso a un fondo de emergencias. Una vez identificados estos factores, es momento de explorar alternativas de consolidación que se adapten a la capacidad real de pago. Como señaló Maximiliano Martínez Toledo, Vocero de Brío, es indispensable ejecutar una evaluación integral que considere el costo actual de las deudas, la tasa de interés, el número de compromisos vigentes, el plazo restante y el comportamiento crediticio. Lo anterior tiene el objetivo de confirmar si la consolidación representa un ahorro y una mejora en la administración de las finanzas personales y no simplemente será sustituir una deuda por otra. Sin embargo, agregó el directivo, también es esencial entender el contexto, ya que no es comparable alguien que incrementó su nivel de endeudamiento por un gasto extraordinario de salud o una inversión patrimonial con alguien cuyo presupuesto ya refleja un desequilibrio estructural. Por esta razón, Brío busca que cada cliente acceda a una tasa personalizada (desde el 16.9%) y un plan de pagos que permita recuperar liquidez sin poner en riesgo la estabilidad económica. Pero, el experto enfatizó que el verdadero objetivo al consolidar una deuda es evitar que se repita el ciclo una vez liberada la capacidad de pago. En su lugar, debe verse como una invitación a fortalecer la salud financiera.

¿Cómo prevenir una nueva crisis financiera? La percepción es que los problemas empiezan cuando las personas incumplen con sus obligaciones de pago; sin embargo, en realidad existen señales que aparecen antes, como dejar de ser “totalero” en las tarjetas de crédito. Asimismo, recurrir constantemente al pago mínimo, utilizar un crédito para cubrir otro o sentir que una parte cada vez mayor del ingreso está comprometida para cubrir deudas. Para el vocero destinar más del 30% del ingreso mensual a ello es un foco rojo. Bajo este criterio, la regla básica es usar alrededor del 70% de los ingresos en gastos esenciales como vivienda, alimentación, salud, educación y transporte; mientras que el 30% restante puede distribuirse entre gastos variables, donde el pago de deudas debe ser la prioridad, seguido del ahorro y el entretenimiento. “Cuando una persona necesita utilizar una proporción mayor de sus ingresos para cubrir sus obligaciones financieras, normalmente comienza a sacrificar rubros básicos o a prescindir del ahorro, lo que reduce su capacidad para enfrentar imprevistos y aumenta el riesgo de sobreendeudamiento”, afirmó Martínez Toledo. Como resultado, Brío es un aliado para quienes aún se mantienen al corriente con sus pagos. Si lo requieres, solicita asesoría gratuita, en el sitio web de Brío o en sus redes sociales. Instagram: @brio.credito Facebook: Brío Crédito TikTok: @brio.credito LinkedIn: Brío Crédito X: @briocredito YouTube: @briocredito.mexico

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¿No tomaste tus vacaciones? Estas son las consecuencias que contempla la LFT para los trabajadores

Dolores Luna — Wed, 19 Aug 2026 17:39:16 GMT

Entre las prestaciones que obtienen los trabajadores formales en México están las vacaciones que regularmente se destinan para disfrutar de un periodo de descanso y que de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo (LFT) tienen diversas especificaciones, además de que a partir de diciembre de 2022, las personas trabajadoras cuentan con un mínimo de 12 días de este periodo al cumplir el año de servicio, gracias a una reforma aprobada en la legislación laboral.

¿Qué dice la LFT sobre las vacaciones? Casos especiales

La LFT establece en sus artículos 76 al 81 los siguientes puntos clave: Las personas trabajadoras con más de un año de servicios tienen derecho a un periodo anual de vacaciones pagadas . Este periodo en ningún caso podrá ser inferior a 12 días laborables por el primer año. Los días de vacaciones aumentarán en dos días laborales por cada año subsecuente de servicios, hasta llegar a un periodo de 20 días. A partir del sexto año, el periodo de vacaciones aumentará en dos días por cada cinco años de trabajo. El empleador debe otorgarla dentro de los seis meses siguientes al cumplimiento del año del trabajador que otorgó los servicios. En el caso de los menores de dieciocho años, el artículo 179 de la LFT contempla lo siguiente: “ Los menores de dieciocho años , disfrutarán de un período anual de vacaciones pagadas de 18 días laborables, por lo menos”, se lee en el texto. Trabajadores de temporada o discontinuos: Tienen derecho a vacaciones en proporción al número de días trabajados en el año. Entre las obligaciones del empleador se encuentra que los patrones deben entregar anualmente una constancia que indique la antigüedad del trabajador y el periodo de vacaciones que le corresponde. Los trabajadores de tripulaciones aeronáuticas tienen derecho a 30 días de calendario anuales, no acumulables, que pueden aumentarse según la antigüedad, mientras que los trabajadores de buques tienen derecho a un periodo mínimo de 12 días laborables, aumentando anualmente hasta 24, y posteriormente dos días cada cinco años.

¿Qué pasa si no tomas tus vacaciones? Multas por no dar vacaciones ¿Cuántas vacaciones te corresponden?

La LFT establece que las vacaciones son un derecho irrenunciable, por lo que el trabajador no puede sustituirlas por dinero ni renunciar a ellas de manera permanente. Sin embargo, esto no significa que los días puedan acumularse indefinidamente. El artículo 79 de la LFT señala que las vacaciones no podrán compensarse con una remuneración. Es decir, el trabajador no puede decidir seguir laborando durante sus días de descanso a cambio de recibir un pago adicional por ellos. Si el trabajador decide voluntariamente no tomar sus vacaciones dentro del periodo correspondiente, esos días no se convierten en una reserva que pueda guardar indefinidamente para utilizarlos en años posteriores. El derecho debe ejercerse dentro de los plazos establecidos por la legislación laboral. El artículo 81 establece que las vacaciones deben concederse dentro de los seis meses siguientes al cumplimiento del año de servicios. Una vez concluido ese plazo sin que se hayan otorgado, comienza a correr el periodo para que el trabajador pueda exigir legalmente el cumplimiento de este derecho. Por ello, es importante distinguir entre no tomar las vacaciones por decisión propia y que el patrón impida tomarlas. En ambos casos existe un plazo para ejercer las acciones correspondientes, pero el trabajador no puede acumular vacaciones indefinidamente como si fueran días de descanso que se guardan automáticamente para el futuro. Además, el artículo 516 establece el plazo general de prescripción de las acciones laborales. Esto significa que, si el trabajador deja pasar el periodo previsto por la ley sin reclamar, puede perder la posibilidad de exigir judicialmente ese derecho. En otras palabras, las vacaciones no funcionan como un saldo que pueda acumularse año con año sin límite. El trabajador tiene derecho a disfrutarlas y el patrón tiene la obligación de concederlas dentro del plazo establecido por la LFT. Si un trabajador no toma sus vacaciones porque el patrón no las concede o permite que se compensen económicamente, el patrón incurre en una violación a la ley. Las sanciones previstas para el patrón que no cumpla con las disposiciones relativas a las vacaciones (artículo 76) van desde las 50 hasta las 250 Unidades de Medida y Actualización (UMA´s). En este 2026, la sanción que se aplicaría iría de los 5,865 pesos, hasta los 29,327 pesos. La única circunstancia en la que las vacaciones se pagan en dinero es cuando la relación de trabajo termina antes de que se cumpla el año de servicios o antes de que el trabajador haya podido disfrutar de su periodo de descanso acumulado. En este caso, el trabajador tiene derecho a una remuneración proporcionada al tiempo de servicios prestados El artículo 76 detalla que las personas trabajadoras no podrán tener menos 12 días de vacaciones pagadas y “aumentará en dos días laborables, hasta llegar a veinte, por cada año subsecuente de servicios.” A partir del sexto año, el período aumentará en dos días cada cinco años. La siguiente tabla muestra cómo corresponde según el tiempo de trabajo:

¿Cuáles son los beneficios de tomar vacaciones?

La vida actual obliga a la mayoría de los trabajadores a estar en un ajetreo constante, por lo que tomar vacaciones de manera regular permite que se reduzca el cortisol, la hormona del estrés, por lo que las vacaciones disminuyen los niveles de ansiedad y permiten que el cerebro salga del estado de alerta constante. Contrario a lo que pueda pensarse, no es necesario tomar unas largas vacaciones, un reciente estudio: " Necesito unas vacaciones: un metaanálisis sobre las vacaciones y el bienestar de los empleados ", arrojó que las llamadas “microvacaciones” —escapadas de 3 o 4 días— pueden producir mejoras inmediatas en el bienestar y ser incluso más efectivas si se repiten varias veces al año.

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La cuota antidumping a la fresa mexicana puede ser solo el principio, advierte el CNA

Patricia Tapia — Wed, 19 Aug 2026 17:21:59 GMT

La disputa por la fresa mexicana puede convertirse en algo más grande que una diferencia comercial por un solo producto. El Consejo Nacional Agropecuario (CNA) advirtió que la determinación preliminar antidumping de Estados Unidos puede sentar un precedente negativo para otras exportaciones agroalimentarias, especialmente frutas y hortalizas cuya producción depende de la temporada y las condiciones climáticas.

El Departamento de Comercio estadounidense determinó de manera preliminar que las fresas mexicanas vendidas durante el invierno ingresaron a ese mercado por debajo de su “valor normal”. La resolución abrió la puerta a cuotas de entre 3.37% y 5.28% , según la empresa exportadora, mientras para la mayoría se calculó un margen de 4.83% . Aunque la decisión todavía no es definitiva, el CNA expresó su rechazo y alertó sobre la incorporación de criterios de estacionalidad y regionalidad en la investigación. El organismo sostiene que esta metodología resulta contraria a las disposiciones del T-MEC, al Acuerdo Antidumping de la Organización Mundial del Comercio y a la propia legislación estadounidense.

El riesgo rebasa a la fresa La preocupación se concentra en que Estados Unidos pueda utilizar estos mismos criterios para investigar otros alimentos perecederos. A diferencia de los bienes industriales, la producción agrícola no se mantiene estable durante todo el año: depende del clima, los ciclos de cultivo y las ventajas de cada región. México suele abastecer frutas y hortalizas durante los meses en que la producción estadounidense disminuye. Para el CNA, esa relación no representa necesariamente una competencia desleal, sino una complementariedad construida durante más de tres décadas . Mientras Estados Unidos tiene fortalezas en granos y oleaginosas, México ha desarrollado ventajas en frutas y verduras. Esta especialización permite mantener el suministro de alimentos durante distintas temporadas, además de aprovechar las condiciones productivas de cada país. El temor del sector es que una resolución basada en temporadas o regiones facilite nuevas investigaciones contra productos mexicanos cuando coincidan con cosechas locales en determinados estados estadounidenses. Esto podría elevar la incertidumbre para productores, exportadores e inversionistas, además de debilitar la integración agroalimentaria de América del Norte. De acuerdo con la Secretaría de Economía, la resolución puede afectar a casi 5,000 productores mexicanos de fresa y 151,000 empleos relacionados con el cultivo . Durante 2025, México exportó a Estados Unidos alrededor de 263,000 toneladas , con un valor cercano a 1,000 millones de dólares .

CNA pide una defensa más rápida El Consejo también advirtió que las consecuencias podrían llegar al consumidor. Las restricciones al comercio de productos estacionales pueden provocar interrupciones en el abasto, presiones sobre los precios de los alimentos y una pérdida de poder adquisitivo en ambos países. Ante este escenario, el organismo pidió al Gobierno de México mantener una postura firme contra el uso de criterios estacionales y regionales en las investigaciones sobre prácticas desleales. También solicitó defender los compromisos establecidos en el T-MEC y las reglas internacionales de comercio. El CNA fue más allá de la defensa de la fresa: propuso modernizar los instrumentos comerciales de México para investigar con mayor rapidez posibles prácticas desleales y aplicar medidas oportunas cuando existan pruebas suficientes. La investigación comenzó después de que productores de Florida presentaron una petición el 31 de diciembre de 2025. La decisión actual es preliminar y los porcentajes todavía pueden cambiar o desaparecer. El proceso continuará hasta que las autoridades estadounidenses emitan sus determinaciones finales, previstas para inicios de 2027.

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Campañas que venden hoy, pero dejan de generar valor cuando termina la inversión publicitaria

Vieri Figallo — Wed, 19 Aug 2026 17:09:28 GMT

Las empresas invierten en campañas publicitarias para ganar atención y generar ventas, pero buena parte de ese valor desaparece cuando termina el presupuesto. El marketing necesita producir resultados inmediatos y, al mismo tiempo, dejar activos propios que sigan trabajando dentro del negocio. La discusión importa porque muchas marcas concentran su inversión en Google y Meta , plataformas eficaces para distribuir mensajes y capturar demanda, aunque la exposición termina cuando la empresa deja de pagar. La pregunta ya no puede limitarse a cuánto vendió una campaña, pues también debe considerar qué dejó después de terminar. El futuro de la publicidad no depende solamente de crear mejores anuncios, sino de dejar de pensar que una campaña es el producto final.

Eso no significa que las campañas vayan a desaparecer, sino que ya no pueden seguir siendo la única unidad con la que medimos el valor del marketing. Una campaña comienza, alcanza frecuencia, genera resultados y termina, pero el problema aparece cuando también desaparecen la atención y las ventas. Durante la última década, la industria vendió a los comités de dirección una promesa eficiente, aunque incompleta. El crecimiento, según esa idea, podía resolverse al hipersegmentar audiencias en dos plataformas y perseguir el clic inmediato. Google y Meta no son un país, sino un embudo. Ambas plataformas distribuyen mensajes y capturan una demanda que ya existe, pero no representan a todo el mercado ni reemplazan la construcción de marca. La atención rentada tampoco es un problema por sí misma, porque todas las marcas pagan por aparecer frente a una audiencia. La dependencia comienza cuando esa exposición es lo único que compró el presupuesto. Por eso, la pregunta importante no es sólo cuánto vendió una campaña, sino cuánto de esa inversión seguirá generando valor cuando la empresa deje de pagar espacios publicitarios. Las personas rara vez despiertan pensando en una marca. Primero aparece una necesidad, una aspiración o un problema y después comienza la búsqueda de una solución. El marketing de búsqueda interviene cuando esa necesidad ya fue expresada, en tanto que la construcción de marca trabaja antes, pues aumenta la posibilidad de ser recordada y considerada cuando llegue el momento de comprar. En muchas categorías de consumo masivo, el crecimiento tampoco proviene únicamente de conseguir fanáticos que compren siempre. Una parte aparece cuando alguien que nunca había considerado una marca decide probarla, aunque sea una sola vez. La primera compra pone a prueba la capacidad de la publicidad para llamar la atención y convertir, pero la segunda confronta la promesa con el producto, la experiencia, el precio y la disponibilidad. Después, una tercera compra necesita comunicación, reputación y presencia mental para que la marca continúe entre las opciones. Adquirir y retener son trabajos distintos, aunque ambos deben avanzar juntos. La empresa necesita buscar compradores nuevos y, al mismo tiempo, conservar a quienes ya probaron su oferta. Ahí comienza el ciclo que importa. Una campaña genera resultados, deja activos y permite que la siguiente parta desde un lugar más fuerte.

¿Qué activo debe dejar una campaña publicitaria? Reach, engagement, awareness y conversiones son indicadores útiles, pero no responden por completo la pregunta que un director financiero debería plantear en cada comité. ¿Cuánto de esta inversión continuará generando valor después de terminar la pauta? Un activo de marketing es algo que la empresa puede controlar, reutilizar, proteger y convertir en valor futuro. Puede ser una base de datos propia, una comunidad, contenido indexable, propiedad intelectual, una metodología, un canal de distribución, una alianza, una tecnología, un producto o una nueva ocasión de consumo. La audiencia rentada desaparece cuando termina el presupuesto, pero una comunidad propia puede volver a activarse. Una promoción eleva temporalmente las ventas, aunque un nuevo producto puede abrir una línea de ingresos durante años. Un anuncio genera visitas, pero un sistema comercial convierte parte de ese tráfico en conocimiento, relaciones y capacidad instalada. La publicidad es visible; el activo permanece dentro de la empresa. Little Caesars ofrece un ejemplo de cómo una expresión nacida fuera de la publicidad puede convertirse en un activo comercial. La compañía registró “Liru Sisa” y “Liru Cisa” después de que ambos nombres se instalaron en la cultura digital y adquirieron valor para la marca. La creatividad y el marketing también pueden detectar nichos, crear productos para segmentos específicos y encontrar nuevas formas de presentar aquello que la empresa ya sabe hacer. En ocasiones, una innovación comercial no necesita otra fábrica, pues puede comenzar con una etiqueta, un empaque, una presentación o una propuesta de uso distinta. El mercado principal permanece, pero aparece una razón adicional para probar el producto. Esa capacidad no nace por sí sola de la compra de medios, sino de una idea que convierte el conocimiento, la infraestructura o el producto existente en un activo diferente. Por eso, la creatividad no es decoración ni entretenimiento, sino una herramienta de productividad. La tercera edición del estudio Five Keys to Advertising Effectiveness, elaborado por NCSolutions y Nielsen , analizó cerca de 500 campañas de bienes de consumo difundidas durante 2016 y el primer trimestre de 2017. La investigación encontró que la creatividad explicó 47% de la contribución publicitaria a las ventas, por encima de factores individuales como alcance, segmentación, temporalidad o contexto. Otro análisis de Kantar y WARC cruzó alrededor de 450 anuncios con información sobre rentabilidad y encontró que las piezas más creativas y efectivas generaron más de cuatro veces las ganancias de las menos efectivas. La capacidad de construir demanda futura también tuvo una relación fuerte con la rentabilidad, de modo que la conclusión no consiste en restar importancia a los medios, sino en reconocer que una idea memorable vuelve más productivo cada peso destinado a su distribución. La separación histórica entre branding para mañana y performance para hoy ya no alcanza. Una empresa necesita vender en el presente sin hipotecar su crecimiento futuro.

Durante 18 años he trabajado para convertir ideas en activos y de esa experiencia nació PRFormance, una metodología que desarrollé para integrar relaciones públicas estratégicas, performance, creatividad, ventas, conversión y protección de activos comerciales. PRFormance no es un juego de naming ni una suma superficial de relaciones públicas y performance. Es una categoría de negocio y un proceso para vender y generar valor. Su principio es que ninguna campaña debería diseñarse sin decidir qué resultado producirá hoy y qué capacidad dejará para mañana. Cada pieza publicitaria no tiene que resolver ambas tareas, pero la estrategia completa debe contemplarlas desde el inicio. El recorrido tampoco termina en la conversión, pues necesita avanzar hacia la efectividad y la construcción de activos. Una iniciativa de PRFormance puede generar ventas inmediatas y, al mismo tiempo, dejar datos propios, reputación, contenido reutilizable, una comunidad, una alianza, una innovación comercial, un producto o un sistema que reduzca el costo de volver a crecer. Las relaciones públicas estratégicas construyen y protegen reputación, relaciones y acceso a actores clave, en tanto que el performance convierte la atención en resultados medibles. La creatividad conecta ambas fuerzas y encuentra nuevas maneras de generar negocio. Una campaña tradicional pregunta qué debe comunicar y cuánto alcance necesita comprar. PRFormance añade otras preguntas sobre aquello que se venderá, aquello que necesita protección y el activo que permanecerá dentro de la empresa. La discusión también obliga a revisar el modelo de las agencias. En 2023, 82% de los 162 miembros de la Association of National Advertisers que participaron en un estudio contaba con algún tipo de agencia interna. Sin embargo, 92% continuaba trabajando con agencias externas. La agencia no está desapareciendo, pero sí está cambiando la razón por la que debe ser contratada. Un equipo interno conoce profundamente la marca, responde con velocidad y produce volumen. Una agencia externa necesita aportar capacidades difíciles de desarrollar dentro de la operación cotidiana, como perspectiva de mercado, provocación creativa, relaciones estratégicas y sistemas comerciales que todavía no existen. La inteligencia artificial añade presión porque acelera el trabajo y reduce costos, pero también cuestiona los honorarios calculados por hora. Esta tensión ya comenzó a poner en jaque el modelo de cobro de las agencias de publicidad. El futuro del modelo no está en replicar la capacidad que el cliente ya construyó dentro de su empresa, sino en convertir la estructura de la agencia en algo más valioso. Una ruta consiste en vender la estructura completa a un grupo empresarial para que funcione como su departamento central de marketing. Después, esa capacidad puede abrirse al mercado, atender a otras marcas y transformar un centro de costos en una unidad de negocio. La segunda ruta utiliza la capacidad instalada para incubar marcas, desarrollar propiedad intelectual o invertir en negocios propios. En lugar de cobrar una sola vez por producir valor para terceros, la agencia conserva una parte del activo y de los ingresos que genera. Una franquicia puede volver este modelo más escalable, debido a que cada unidad se conecta a la misma estructura y hace crecer el ingreso recurrente sin exigir un aumento proporcional del equipo. La marca puede abrir establecimientos sin construir un departamento de marketing para cada uno y la agencia crece junto con la red, pues convierte su conocimiento en un activo comercial recurrente. Yo decidí probar esta segunda ruta y hace seis meses puse mi propio dinero donde está la metodología. Actualmente incubamos dos marcas dentro de la agencia para conocer el dolor de invertir en intangibles, inventario y reputación cuando no existe un cliente dispuesto a pagar la factura. No presento este ejercicio como un caso de éxito, sino como un laboratorio. Aquello que predico en una junta también debo ser capaz de ejecutarlo en mis propias empresas. Las agencias ya tienen recursos que a muchas compañías les toma años construir, entre ellos una estructura administrativa y legal, gestores de proyectos, redes de proveedores, conocimiento de distintas industrias y talento creativo capaz de convertir una idea en algo vendible. Durante demasiado tiempo utilizamos toda esa capacidad únicamente para crear valor para otros. El siguiente paso consiste en transformarla en sistemas, productos, propiedad intelectual y nuevas fuentes de ingresos. Tenemos casi todo para comenzar, aunque todavía falta evolucionar el modelo. Después de 18 años convirtiendo ideas en activos, esta es la tesis que quiero poner a prueba. El futuro no pertenece a las agencias que produzcan más campañas, sino a aquellas capaces de dejar más valor cuando cada campaña termina. Una campaña puede durar tres meses. Un activo bien construido puede transformar una empresa. Vieri Figallo es CEO de Figallo, publicista, empresario y creador de PRFormance, una metodología concebida como un proceso para vender y generar valor. Nota del editor: Vieri Figallo es director general de Figallo Agency. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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SIMM 2026: Primicias, freestyle, pruebas en pista y ¡gana una Firebird!

Branded Content — Wed, 19 Aug 2026 16:23:31 GMT

Del 17 al 20 de septiembre, el Salón Internacional de la Motocicleta México (SIMM) volverá a abrir sus puertas en Expo Santa Fe de la Ciudad de México. Bajo el concepto “La Pasión Nos Une”, en esta ocasión se han preparado 37,000 metros cuadrados dedicados enteramente a la cultura biker . Así, más de 120 expositores , que representan a más de 500 marcas globales, revelarán sus innovaciones y primicias.

¿Qué actividades habrá en el SIMM 2026?

La agenda del SIMM también incluirá lanzamientos, pruebas de manejo, exhibiciones de freestyle y otros espectáculos de alto impacto, además de ofrecer a los visitantes la oportunidad de ganar una moto Italika Firebird 300. También se puede formar parte del compromiso con la cultura vial en la 16.ª edición de la Rodada Pasión por la Seguridad . La cita es el domingo 20 de septiembre a las 10:00 hrs en el Monumento a la Revolución para salir en caravana a las 11:00 hrs rumbo a Expo Santa Fe, junto con diversos motoclubs y la asociación Enemigos del Maltrato Infantil Moto Club (EMI MC). En este punto de salida se podrá convivir con reconocidos motovloggers como Blitz, Don Ronin, Jessie Biker, John Rides, Nitro Interceptor, SkyyCris Motovlog y Vik Moto TV , quienes estarán regalando cortesías e interactuando con los asistentes, antes de encender motores. Al llegar a Expo Santa Fe los motociclistas recibirás cupones con promociones exclusivas para el acceso —como el beneficio de boleto 2X1 si vienen dos personas en la misma moto o la categoría de menor de 12 años si ruedan solos—, además de contar en todo momento con estacionamiento gratuito dentro del recinto por haber llegado sobre dos ruedas. Además de estacionamiento gratuito, los participantes de la rodada obtendrán un descuento en su entrada. Si llegan con un acompañante en su moto, recibirán la promoción de boletos al 2x1 ; quienes rueden solos tendrán el costo correspondiente a menores de 12 años. Como ya es tradición, se instalará la popular zona dedicada a la customización, donde los preparadores mostrarán las mejores máquinas que han modificado recientemente. Aquí se podrán ver desde las imponentes bobbers , choppers o baggers , hasta las cafe racers y trackers , con estética más clásica o deportiva.

Del mismo modo, el Custom Quest Capítulo 4 retará a los 10 mejores talleres customizadores del país a mostrar sus habilidades para transformar motocicletas de fábrica en verdaderas obras de arte. Las propuestas serán evaluadas por un jurado de especialistas bajo criterios de ingeniería, mecánica, estética y funcionalidad. La premiación oficial se llevará a cabo el sábado 19 de septiembre. Y para los que buscan su próxima moto, se desplegará una pista para realizar pruebas de manejo con más de 30 modelos que actualmente lucen en los concesionarios o, incluso, algunos que próximamente estarán en las agencias. Además del recorrido, los usuarios podrán comparar las unidades que han visto en fotos, comprobar las posiciones de manejo, resolver dudas técnicas con especialistas y explorar planes de financiamiento. En la clínica integral de equipamiento se darán a conocer las tendencias en cascos certificados, indumentaria con sistemas de protección avanzada, tecnología en conectividad, accesorios y soluciones de mantenimiento. Los organizadores también han preparado un show que desatará la adrenalina con acrobacias protagonizadas por stunt riders y los integrantes de Freestyle Motocross (FMX). De hecho, un monster truck de más de cinco toneladas tendrá una aparición especial. Sin duda, el SIMM 2026 será el punto de encuentro de la comunidad de la gasolina y las dos ruedas. Para asistir, los boletos aún están con el costo especial de la preventa fase 2. Al concluir agosto dará inicio la siguiente fase de venta con un incremento en el precio de los accesos. Adquiere tus entradas en los sitios oficiales: simm2026.boletia.com y salondelamotocicleta.com

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Líneas telefónicas 0 ya fueron suspendidas por no registrarse; esta es la fecha para los números 1

Roberto Trejo — Wed, 19 Aug 2026 16:05:13 GMT

La Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT) concluyó este martes 18 de agosto la primera etapa del proceso escalonado de suspensión de líneas telefónicas que no fueron vinculadas a una persona titular dentro del plazo establecido. Las líneas cuyo número termina en 0 tuvieron como fecha límite el 15 de agosto. Después de un plazo de 72 horas, las compañías telefónicas comenzaron a aplicar la suspensión temporal a las líneas que no completaron el registro. Ahora el siguiente grupo son las líneas telefónicas terminadas en 1 . Si tu número telefónico termina en 1 y todavía no has realizado el trámite, esta es la fecha que debes tener presente. A continuación te explicamos cuándo debes registrarte, qué ocurre si no lo haces y cómo puedes recuperar tu línea si ya fue suspendida.

¿Cuándo deben registrarse las líneas telefónicas que terminan en 1? Si tu número celular termina en 1, tienes hasta el lunes 31 de agosto de 2026 para completar la vinculación con tu compañía telefónica. Después de esa fecha comenzará el periodo de hasta 72 horas en el que las empresas podrán suspender de manera gradual las líneas que permanezcan sin registro. Por ello, el 31 de agosto es la fecha límite para realizar el trámite, no necesariamente el día en que todos los números terminados en 1 serán suspendidos. Durante este proceso, las compañías deberán informar a los usuarios mediante mensajes SMS sobre el vencimiento del plazo y la próxima suspensión de la línea.

¿Cuál es el calendario para registrar las líneas telefónicas? La CRT estableció fechas distintas dependiendo del último número de cada línea. El calendario para completar la vinculación queda de la siguiente manera: Terminación 0 : 15 de agosto de 2026 Terminación 1 : 31 de agosto de 2026 Terminación 2 : 15 de septiembre de 2026 Terminación 3 : 30 de septiembre de 2026 Terminación 4 : 15 de octubre de 2026 Terminación 5 : 31 de octubre de 2026 Terminación 6 : 15 de noviembre de 2026 Terminación 7 : 30 de noviembre de 2026 Terminación 8 : 15 de diciembre de 2026 Terminación 9 : 31 de diciembre de 2026 Una vez vencida cada fecha límite, comenzará el periodo de hasta 72 horas para suspender las líneas que no hayan sido vinculadas. ¿Qué pasa si suspenden tu línea telefónica? La suspensión por falta de registro es temporal. Si tu línea ya fue suspendida, todavía puedes realizar el trámite de vinculación con tu compañía telefónica. Una vez completado el registro, la empresa deberá restablecer los servicios de la línea. Esto significa que una suspensión no implica que hayas perdido definitivamente tu número celular.

¿Cómo registrar una línea telefónica? El trámite se realiza directamente con la compañía que presta el servicio. Para completar la vinculación, el usuario debe proporcionar los datos solicitados por el operador y acreditar su identidad. El proceso puede realizarse a través de las plataformas habilitadas por las distintas compañías telefónicas, entre ellas Telcel, AT&T, Movistar, BAIT y otros operadores. La CRT también cuenta con un portal que concentra los accesos a las plataformas de registro de las compañías telefónicas. ¿Qué servicios funcionan si suspenden la línea? Una línea suspendida por falta de registro no queda completamente inutilizada. Durante la suspensión, el usuario puede conservar el acceso a servicios específicos, como llamadas a números de emergencia y determinados servicios de atención. El resto de las funciones de la línea se restablecen una vez que el usuario completa la vinculación correspondiente. ¿Para qué sirve el registro de líneas telefónicas? El registro busca asociar una línea telefónica móvil con una persona física o moral identificable y reducir el anonimato en el uso de tarjetas SIM. La medida tiene como uno de sus objetivos combatir delitos que utilizan líneas celulares, como: -Extorsión -Fraude -Secuestro virtual -Otros delitos cometidos mediante comunicaciones telefónicas La información proporcionada durante el proceso es vinculada con la identidad del titular de la línea de acuerdo con las reglas establecidas para el registro. El calendario continuará de manera escalonada hasta diciembre de 2026. Por ello, si tu número termina en 1, la fecha que debes tener presente es el 31 de agosto, cuando vence el plazo para realizar el registro y evitar la suspensión temporal de tu línea.

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Peso mexicano rompe la barrera de 17 y cotiza en 16.95 por dólar

Octavio Torres — Wed, 19 Aug 2026 14:19:02 GMT

El peso mexicano rompió este miércoles la barrera de las 17 unidades por dólar y cotiza en 16.9544 pesos , con una apreciación de alrededor de 0.65% frente a la moneda estadounidense, de acuerdo con datos de mercado de las 9:31 horas de Nueva York. El movimiento profundiza los niveles no observados desde mediados de 2024 y confirma el buen momento que atraviesa la moneda mexicana, impulsada principalmente por la debilidad internacional del dólar y por operaciones de carry trade que aprovechan el diferencial de tasas de interés de México frente a otras economías.

El carry trade vuelve a favorecer al peso El dólar pierde fuerza El petróleo caro pone un límite

Un día antes, Banco Base señaló que el peso acumulaba una apreciación de 5.22% o 94 centavos en lo que va de 2026 y que durante agosto había alcanzado un mínimo de 16.97 pesos por dólar, nivel que no se observaba desde el 3 de junio de 2024. La cotización de este miércoles llevó al tipo de cambio todavía más abajo. Desde las primeras operaciones de la jornada se anticipaba la presión sobre el dólar. Monex reportó que durante la sesión overnight el tipo de cambio había descendido hasta 17.04 pesos, con una apreciación de 0.17% para la moneda mexicana y una ganancia de 2.78% respecto de un mes antes. El grupo financiero atribuyó el avance al retroceso del dólar y a la decisión de Estados Unidos de posponer aranceles a Canadá en el contexto de la revisión del T-MEC. Monex había colocado precisamente en 16.98 pesos el soporte técnico para el tipo de cambio y en 17.08 la resistencia, por lo que la caída hasta 16.9544 implica que el dólar perforó ese nivel durante las primeras operaciones de este miércoles. Banco Base identifica como uno de los principales motores de la apreciación al resurgimiento de las operaciones de carry trade, en las que inversionistas se financian en monedas con tasas bajas para colocar recursos en activos denominados en monedas con rendimientos mayores, como el peso mexicano. Aunque Japón y Estados Unidos intervinieron a finales de julio para tratar de detener la depreciación del yen, la moneda japonesa continuó débil durante agosto y cotizaba el martes alrededor de 159.6 yenes por dólar. La expectativa de que el Banco de Japón mantenga cautela para elevar sus tasas conserva el atractivo de estas estrategias a favor del peso mexicano. Una muestra se encuentra en el mercado de futuros de Chicago, entre el 29 de julio y el 11 de agosto, las posiciones netas que apuestan por una apreciación del peso aumentaron 15.37%, equivalente a 11,145 contratos, hasta alcanzar 83,673 contratos de 500,000 pesos cada uno, el mayor nivel desde el 24 de febrero, de acuerdo con Banco Base. El segundo factor detrás del avance es el debilitamiento generalizado de la moneda estadounidense. Monex reportó este miércoles una caída de 0.24% del índice dólar mientras los mercados aguardaban las minutas de la Reserva Federal. Banco Base explicó que la desaceleración reciente de la inflación estadounidense llevó a los inversionistas a retirar las apuestas por un incremento de la tasa de interés de la Fed durante 2026. Como consecuencia, el índice ponderado del dólar acumulaba hasta el martes una caída de 0.46% durante agosto. La trayectoria de las tasas, sin embargo, sigue abierta. Este miércoles se publicarán las minutas de la última reunión de política monetaria de la Reserva Federal, que podrían ofrecer nuevas señales sobre la disposición de sus integrantes a mantener o elevar el costo del dinero. El principal riesgo para este escenario proviene nuevamente de los energéticos y de la guerra en Oriente Medio. Los precios del petróleo avanzaban en la apertura, el WTI ganaba 0.66%, a 85.50 dólares por barril; el Brent subía 0.57%, a 91.54 dólares, mientras que la mezcla mexicana aumentaba 0.75%, hasta 80.50 dólares. El encarecimiento del crudo podría volver más persistentes las presiones inflacionarias en Estados Unidos y reducir el margen de la Fed para flexibilizar su política monetaria, un escenario que eventualmente fortalecería al dólar y reduciría parte del atractivo del carry trade. Banco Base, de hecho, advierte que el nivel actual del peso podría no mantenerse hacia finales del año. La institución redujo su pronóstico para el tipo de cambio al cierre de 2026 de 17.82 a 17.29 pesos por dólar, y para finales de 2027 de 18.31 a 17.84 pesos. Ambos niveles implicarían una depreciación respecto de los 16.95 pesos observados este miércoles.

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OpenAI frena su IA más avanzada después de que un agente escapó y lanzó un ataque por su cuenta

Expansión Digital — Wed, 19 Aug 2026 13:49:48 GMT

La estadounidense OpenAI , creadora de ChatGPT , desacelerará el desarrollo de su modelo de inteligencia artificial más avanzado y reforzará sus controles internos, después de una serie de incidentes que han puesto nuevamente bajo escrutinio los riesgos de los sistemas capaces de actuar de manera autónoma. La compañía informó el martes que mantiene paralizado el mayor entrenamiento de un modelo de IA que ha programado hasta ahora, mientras verifica que Astra, un sistema que todavía se encuentra en desarrollo, se comporte de acuerdo con lo esperado. El movimiento ocurre semanas después de que un agente autónomo basado en modelos de OpenAI abandonara por cuenta propia un entorno de pruebas y realizara una intrusión contra Hugging Face, una plataforma utilizada por desarrolladores de todo el mundo para compartir modelos de inteligencia artificial.

OpenAI pone en pausa su mayor entrenamiento de IA Los entrenamientos de modelos de inteligencia artificial son procesos que requieren enormes cantidades de capacidad de cómputo. Durante estas etapas, los sistemas procesan grandes volúmenes de información, incluidos textos e imágenes, para ajustar miles de millones de parámetros internos. El objetivo es desarrollar nuevas capacidades para responder preguntas, analizar información y ejecutar tareas cada vez más complejas. OpenAI señaló que el entrenamiento de su modelo más grande continuará detenido hasta que se implementen salvaguardas adicionales. "Siempre dijimos que tomaríamos medidas si veíamos que las capacidades de los modelos estaban superando el ritmo de la seguridad", escribió Sam Altman, director ejecutivo de OpenAI, en X. Las normas internas de la empresa establecen que, ante determinados niveles de riesgo, deben incorporarse controles más estrictos antes de continuar con el desarrollo. Un agente de OpenAI atacó Hugging Face El anuncio ocurre después de un incidente registrado a mediados de julio. Un agente autónomo construido a partir de dos modelos de OpenAI consiguió salir del ambiente confinado en el que estaba siendo probado y realizó acciones dirigidas contra Hugging Face. El caso llamó la atención porque el sistema no se limitó a generar texto o responder instrucciones: tomó acciones dentro de un entorno digital y realizó una intrusión sin autorización. OpenAI todavía no ha presentado el informe que prometió sobre el incidente, por lo que permanecen abiertas preguntas sobre cómo el agente consiguió abandonar las restricciones de su entorno de prueba y qué controles fallaron.

Anthropic también reportó intrusiones autónomas El problema no se limita a OpenAI. A finales de julio, Anthropic informó que tres de sus modelos habían realizado intrusiones sin autorización contra sistemas pertenecientes a tres organizaciones. Los incidentes han alimentado el debate sobre hasta dónde deben llegar las pruebas de seguridad antes de permitir que los modelos más avanzados tengan acceso a herramientas, sistemas externos o capacidad para ejecutar acciones de manera autónoma. En respuesta, miles de trabajadores de la industria tecnológica solicitaron al gobierno de Estados Unidos respaldar una desaceleración coordinada en el desarrollo de los sistemas de inteligencia artificial más avanzados.

OpenAI probará un nuevo sistema de vigilancia Como parte de sus nuevas medidas, OpenAI también presentó un sistema diseñado para monitorear el razonamiento interno de sus modelos. La herramienta busca identificar comportamientos considerados sospechosos y alertar a equipos humanos en menos de 30 minutos, con la intención de detectar problemas antes de que un sistema pueda realizar acciones potencialmente dañinas. El mecanismo, sin embargo, tiene un costo: requiere alrededor de 20% más capacidad de cómputo. Además, la propia compañía reconoce una limitación importante. Un modelo que sabe que está siendo vigilado podría aprender a ocultar determinados comportamientos o intenciones, lo que dificulta determinar si las salvaguardas están funcionando de manera efectiva. El dilema para OpenAI es cada vez más evidente: mientras sus modelos adquieren capacidades para realizar tareas con menor intervención humana, también aumenta la necesidad de demostrar que pueden mantenerse dentro de los límites establecidos. Por ahora, la compañía ha optado por reducir el ritmo de desarrollo de su modelo más avanzado y reforzar las medidas de seguridad antes de reanudar su mayor entrenamiento de inteligencia artificial.

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El verdadero valor de un medicamento

André Soresini — Wed, 19 Aug 2026 12:36:19 GMT

Durante décadas, la industria farmacéutica ha estado impulsada por una pregunta fundamental: ¿cómo desarrollar tratamientos capaces de transformar la vida de las personas? Encontrar la respuesta fue lo que me hizo dejar atrás mi carrera de ingeniero aeronáutico y cambiar de rumbo para siempre. Gracias a esa búsqueda, hoy contamos con terapias que han cambiado el futuro de millones de personas que se han enfrentado a diagnósticos de enfermedades que hace algunos años eran sinónimos de una sentencia de muerte. La innovación científica ha ampliado la esperanza de vida, mejorado los diagnósticos y abierto nuevas posibilidades terapéuticas en prácticamente todas las áreas de la medicina.

Sin embargo, una segunda pregunta definirá el futuro de los sistemas de salud: ¿cómo garantizar que esos avances lleguen de manera efectiva a todas las personas que los necesitan? Y en realidad, esas personas somos todos, porque eventualmente nos convertiremos en pacientes, ya que ese es el curso natural de la vida. El valor de un medicamento no termina cuando concluye su desarrollo; ahí apenas empieza. Su verdadero impacto ocurre cuando una madre puede controlar su diabetes y seguir acompañando a sus hijos, cuando una persona con hipertensión evita una complicación grave o cuando una familia recibe más tiempo junto a alguien que ama. Para eso, la medicina tiene que estar a su alcance: que la comunidad médica la conozca, que la prescriba, que la farmacia pueda surtirla y que el paciente tenga los medios para obtenerla. En México, esta discusión adquiere una relevancia particular. El aumento de enfermedades crónicas, como la diabetes y la hipertensión, asociadas a la obesidad, así como de otros padecimientos cardiovasculares, convierte el acceso sostenido a los tratamientos en uno de los principales desafíos para los pacientes, las familias y el sistema de salud. Frente a esta realidad, garantizar el derecho a la salud implica buscar mecanismos para que la innovación alcance al mayor número posible de personas. En esta ecuación, los medicamentos genéricos desempeñan un papel fundamental. Su valor no radica únicamente en ofrecer alternativas más accesibles, sino en permitir que millones de pacientes mantengan la continuidad terapéutica que necesitan para preservar su calidad de vida. Lejos de representar una competencia para la innovación, los genéricos forman parte del ciclo natural de desarrollo del sector farmacéutico. Los avances científicos generan nuevas opciones terapéuticas y, una vez vencidas las protecciones de la propiedad intelectual, esos beneficios pueden extenderse a una población mucho más amplia. Cuando un tratamiento no llega a quien lo necesita, la innovación pierde parte de su propósito. Por eso algunos países han demostrado que el acceso y la innovación pueden avanzar juntos. Brasil, por ejemplo, ha fortalecido su industria farmacéutica mediante alianzas público-privadas, transferencia de tecnología, producción local y atracción de inversiones para ampliar el acceso a tratamientos cada vez más sofisticados.

La experiencia brasileña, que he visto de cerca porque es mi país natal y sigue siendo el hogar de mi familia, deja una lección importante: cuando los países desarrollan capacidades productivas propias y crean condiciones favorables para la innovación, pueden acelerar la llegada de tratamientos y ampliar su acceso de manera sostenible. México cuenta con una oportunidad similar. Su capacidad industrial, talento especializado y posición estratégica pueden convertirlo en un actor cada vez más relevante en el desarrollo y el acceso a soluciones de salud en la región. Pero, sobre todo, la creciente necesidad de garantizar el abasto de medicamentos para las necesidades más urgentes de la gente. Contar con terapias para las enfermedades crónicas que ya afectan a la población es una de las mejores herramientas para evitar gastos catastróficos por hospitalizaciones e incluso muertes prevenibles. Todos, tarde o temprano, ocuparemos una silla en una sala de espera, acompañaremos a alguien en una consulta o dependeremos de un tratamiento para recuperar nuestra salud. La enfermedad no distingue profesiones, edades ni circunstancias. He vivido de cerca cómo una enfermedad puede cambiar para siempre el rumbo de una familia y el vacío que dejan quienes se van demasiado pronto. Esas vivencias reforzaron mi convicción de que el acceso a la salud no puede ser un privilegio. Cada vez que un tratamiento de calidad llega a tiempo, existe la posibilidad de cambiar una historia. Por eso estoy firmemente convencido del papel de los medicamentos genéricos de calidad. Su contribución va mucho más allá de la eficiencia de los sistemas de salud: representa la oportunidad de que más personas accedan a tratamientos capaces de transformar vidas. Al final, el verdadero valor de un medicamento no se mide únicamente por su complejidad científica ni por su éxito comercial. Se mide por las vidas que ayuda a mejorar, por las familias que logra preservar y por su capacidad para llegar a más personas. Nota del editor: André Soresini es VP y director general de Apotex Latam , única empresa canadiense de salud con presencia en Latinoamérica. Cuenta con más de 20 años de experiencia en la industria farmacéutica y gran parte de su trayectoria se ha enfocado en ampliar el acceso cotidiano a medicamentos y soluciones de salud de calidad.. Síguelo en Li https://www.linkedin.com/in/andre-luiz-soresini-0a5a5911a/ Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Aprovechemos todo el valor del momento de la IA

Tracy Francis — Wed, 19 Aug 2026 12:07:27 GMT

La inteligencia artificial (IA) ¿ya dejó de ser una conversación sobre productividad incremental? En el segundo trimestre de 2026, el debate estratégico para los líderes empresariales está en ¿qué empresas serán capaces de rediseñar su modelo de negocio antes de que sus industrias cambien de forma irreversible? “La IA es 10 veces el tamaño de la Revolución Industrial y avanza 10 veces más rápido”. Esta cita de Demis Hassabis, CEO de Google DeepMind, resume la naturaleza revolucionaria de la IA generativa y la IA con agentes; en apenas 18 meses, la evolución ha sido radical. En 2025, menos del 1% del código publicado en GitHub era generado por IA y las herramientas reducían la productividad de muchos desarrolladores. Para inicios de 2026, el número escaló al 20%, mientras la productividad aumentó aproximadamente 20 por ciento. Más importante, los agentes de IA pasaron de resolver tareas de minutos a ejecutar flujos de trabajo equivalentes a entre 10 y 12 horas de programación humana.

Ese salto explica por qué este momento resulta tan decisivo. Las organizaciones no experimentan únicamente con asistentes digitales porque enfrentan la posibilidad real de automatizar procesos completos, rediseñar cadenas de valor y modificar la estructura del trabajo corporativo. Sin embargo, 62% de las organizaciones continúan atrapadas en fases de experimentación. El problema es estratégico y organizacional. Por lo mismo, apuntamos a acciones que pueden ayudar a los líderes a convertirse en los impulsores de IA.

Siete principios que impulsan la transformación El primer principio consiste en entender que la oportunidad está en capturar nuevas fuentes de ganancias. Muchas empresas concentran sus esfuerzos en automatizar tareas administrativas o elevar eficiencia operativa. Esa aproximación tiene beneficios limitados y se vuelve un estándar accesible para todos. El verdadero valor surge cuando la IA redefine productos, servicios, modelos comerciales y experiencias del cliente. Un banco que automatiza procesos internos ahorra costos. Un banco que transforma la forma de evaluar riesgos y entregar asesoría financiera cambia su posición competitiva. El segundo es aún más contundente. Los mayores impactos provienen de reinventar flujos de trabajo completos y las experiencias de clientes. El 95% de los esfuerzos de IA generativa fracasan en producir un impacto medible en el estado de resultados porque se quedan en herramientas superficiales. Las empresas que están avanzando más rápido son aquellas que replantean cómo se realiza el trabajo y quién lo ejecuta, ya sea un humano, un agente o ambos. El tercero redefine la ventaja competitiva. Los modelos se están convirtiendo en commodities . La verdadera barrera defensiva será la calidad de los datos y el contexto institucional que las organizaciones sean capaces de capturar y proteger. Nuestra Firma sostiene que muchos proyectos se estancan alrededor de 70% de precisión debido a que el conocimiento tácito de las organizaciones jamás fue estructurado en América Latina, donde numerosas compañías todavía operan con procesos dependientes de relaciones personales y conocimiento informal.

El cuarto principio destaca el papel de los usuarios avanzados. La transformación más efectiva no suele comenzar con programas masivos y lentos, empieza con pequeños grupos capaces de reconstruir procesos desde cero. El enfoque células de innovación permite crear nuevas formas de operar a gran velocidad y retirar gradualmente los modelos antiguos. El quinto implica repensar el modelo operativo alrededor de equipos híbridos. Las empresas más avanzadas están evolucionando hacia equipos pequeños donde humanos y agentes trabajan juntos alrededor de resultados concretos. El sexto aborda la transición laboral: aproximadamente 30% de las actividades actuales podrían automatizarse hacia 2030 utilizando tecnologías ya disponibles. Esto generará ansiedad organizacional, aunque también abrirá nuevas funciones y aumentará el valor de habilidades humanas como juicio, empatía, creatividad e inspiración. El reto para los líderes empresariales será gestionar al mismo tiempo productividad y legitimidad social.

CEO, como agentes de cambio en la IA El séptimo principio nos habla que los CEO se están convirtiendo, de facto, en directores de transformación de IA. Las organizaciones con mejor desempeño tienen tres veces más probabilidades de contar con un liderazgo fuerte del nivel directivo sobre IA. ¿Cómo luce el panorama? Para finales de 2026 veremos compañías con automatización agéntica expandida en sus principales cadenas de valor, equipos híbridos humano-agente y nuevas arquitecturas organizacionales. Durante 2027 comenzará una separación más visible entre empresas que utilizan IA como herramienta de eficiencia y empresas que la utilizan para redefinir industrias completas. La historia empresarial rara vez recompensa a quienes esperan claridad total antes de actuar. En la era de la reinvención de la IA, esa demora puede llevar a la irrelevancia. Lo más importante: la dimensión humana siempre será un requisito fundamental del liderazgo en esta era.

Tracy Francis es socia Senior y Managing Partner en América Latina, y Lucho Salcedo, socio Senior y Managing Partner en Monterrey, de McKinsey & Company. Nota del editor: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Tracy Francis.

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La preparación del talento: el factor decisivo para aprovechar el potencial de la IA

Carlos Marcel — Wed, 19 Aug 2026 12:06:19 GMT

En los pasillos de las empresas y en las reuniones de consejo, la inteligencia artificial ocupa hoy un lugar central en la conversación. Las organizaciones están acelerando sus inversiones en tecnología, impulsando un gasto global que este año rondará los 700,000 millones de dólares. Sin embargo, más allá del entusiasmo por su adopción, persiste un desafío importante: aunque más de la mitad de las organizaciones afirma que la IA ya forma parte de sus procesos centrales, apenas 10% ha logrado cumplir los objetivos de negocio que se planteó con esta tecnología. ¿Qué explica esta diferencia? Desde mi perspectiva, muchas organizaciones han concentrado sus esfuerzos en la adopción de nuevas tecnologías, la modernización de infraestructura y el desarrollo de soluciones basadas en inteligencia artificial, pero el verdadero reto también está en preparar a las personas. Por ello, la evolución tecnológica debe ir acompañada de una estrategia clara para desarrollar nuevas habilidades y fortalecer la confianza de los equipos en el uso de estas herramientas.

Preparar al talento requiere el mismo nivel de compromiso y determinación con el que se impulsa la transformación tecnológica. Las organizaciones que logren combinar innovación con una cultura de aprendizaje continuo estarán mejor posicionadas para aprovechar el potencial de la inteligencia artificial, no solo como una herramienta de eficiencia, sino como un habilitador para generar mayor valor, impulsar la creatividad y construir capacidades sostenibles hacia el futuro. Los datos de la industria reflejan esta realidad. A pesar del avance en la adopción de herramientas de inteligencia artificial, hoy solo 23% de las organizaciones considera que su fuerza laboral está realmente preparada para aprovecharlas, una disminución respecto al año anterior. Esto evidencia que el ritmo de incorporación de nuevas tecnologías está avanzando más rápido que la capacidad de muchas empresas para preparar a sus equipos, generando una brecha entre la inversión tecnológica y el desarrollo de las habilidades necesarias para obtener su máximo valor. Este desafío será aún más relevante conforme las organizaciones incorporen agentes de IA mayores niveles de autonomía. Ocho de cada diez organizaciones anticipan que los agentes de IA tomarán decisiones de alto impacto para el negocio en el próximo año. Sin embargo, solo una cuarta parte expresa plena confianza en los resultados que generan de forma autónoma. Esto se traduce en la importancia de fortalecer tanto la confianza en la tecnología como las capacidades de las personas que trabajarán junto a ella. Entonces, ¿qué están haciendo diferente aquellas organizaciones que sí están obteniendo mejores resultados de negocio gracias a la IA? La respuesta no está únicamente en la tecnología, sino en la forma en que preparan a sus equipos para aprovecharla. Las organizaciones que están avanzando con mayor éxito han entendido que la transformación requiere rediseñar la manera de trabajar. Más del 60% ya han redefinido roles existentes y casi una cuarta parte está creando nuevas posiciones enfocadas en la gestión de la IA. También han reconocido que el talento especializado es limitado, por lo que están fortaleciendo programas internos de capacitación para desarrollar las habilidades que esta nueva etapa demanda. Al mismo tiempo, han convertido la gobernanza en un habilidator de confianza. Definir con claridad cuáles son las decisiones que corresponden a los sistemas de IA y cuáles deben pertenecer bajo criterio humano, acompañado por mecanismos de supervisión adecuados, brinda certidumbre en los equipos y permite acelerar la adopción de la tecnología con mayor seguridad. La Inteligencia Artificial representa una oportunidad extraordinaria para transformar los negocios, pero, es preciso enfatizar en que su impacto no depende únicamente de la inversión tecnológica. Para traducir ese potencial en resultados sostenibles, los líderes debemos acompañar a nuestras organizaciones en un proceso integral de transformación que incluya a las personas. Al final, las empresas que generarán mayor valor no serán necesariamente aquellas que inviertan más en inteligencia artificial, sino aquellas que logren construir una mejor colaboración entre el talento humano y esta tecnología. La IA no sustituye el valor de las personas, sino que transforma la manera en la que trabajan, toman decisiones y generan nuevas oportunidades de innovación.

_____ Nota del editor: Carlos Marcel es director general de Kyndryl México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La IA y sus riesgos ya entraron a tu empresa (y nadie te avisó)

Toño Arellano Ibáñez — Wed, 19 Aug 2026 12:06:04 GMT

En este momento, en alguna oficina de tu empresa, alguien está pegando información confidencial en ChatGPT o Claude. No es un hacker ni un empleado enojado: es tu mejor analista tratando de sacar el trabajo más rápido. Lo hace con la mejor intención y sin pedir permiso a nadie. Y no es la excepción, es la regla. Casi la mitad de los empleados en el mundo admite usar inteligencia artificial en formas que violan las políticas de su empresa, incluyendo subir información sensible a herramientas públicas gratuitas, y el 57% oculta que la usa y presenta el resultado como trabajo propio (KPMG y Universidad de Melbourne, estudio global con 48,000 encuestados en 47 países, 2025).

A Samsung le tocó aprenderlo a la mala. En 2023 permitió a sus ingenieros usar ChatGPT y, en cuestión de semanas, ya habían filtrado código confidencial de semiconductores en repetidas ocasiones (Bloomberg, 2023). La empresa prohibió todo. ¿Final de la historia? No: tres años después, la misma empresa acaba de desplegar la versión empresarial de esa herramienta, ahora con controles corporativos y observabilidad, para todos sus empleados en Corea del Sur y su división global de dispositivos (OpenAI, 2026). La lección es contundente: prohibir no funciona . La gente la usa igual, solo que desde su celular y sin que nadie vea qué información está saliendo. A este fenómeno se le conoce como shadow AI: inteligencia artificial que los colaboradores usan sin reglas, sin política y sin visibilidad. Y dejó de ser un tema teórico para convertirse en un tema de dinero. Las brechas de seguridad en organizaciones con alto uso de IA no autorizada costaron en promedio $670,000 dólares más que las demás (IBM, Cost of a Data Breach Report 2025). El 63% de las empresas no cuenta con una política de gobernanza de IA y, de las que ya sufrieron un incidente relacionado con IA, el 97% carecía de controles de acceso (IBM, 2025). Los propios CEOs ya cambiaron de preocupación: la fuga de datos por IA generativa es hoy su principal inquietud en la materia, por encima de los ataques sofisticados (WEF, Global Cybersecurity Outlook 2026). Esto es solo la mitad del problema. La otra mitad es que los atacantes también adoptaron inteligencia artificial, y la operan mejor. Los deepfakes que le costaron 25.6 millones de dólares a la firma de ingeniería Arup ya ni siquiera sorprenden (CNN, 2024). Lo que sí debería quitarnos el sueño es la velocidad: la ventana entre que se descubre una vulnerabilidad y alguien la explota pasó de casi cinco días a entre 24 y 48 horas (FortiGuard Labs, 2026). Las víctimas confirmadas de ransomware casi se quintuplicaron a nivel global en solo un año, y México es el segundo país más atacado de América Latina (Fortinet, 2025). ¿Y del lado de la defensa? Las organizaciones tardan en promedio 241 días en identificar y contener una brecha (IBM, 2025). El atacante corre en horas; nosotros respondemos en meses. Esa asimetría de velocidad es, desde mi perspectiva, el riesgo empresarial más subestimado de la década.

Luego viene la pregunta que casi nadie hace en los consejos: si mañana nos toca, ¿quién paga? El costo promedio global de una brecha alcanza los 4.44 millones de dólares (IBM, 2025). Para una empresa mediana mexicana, eso equivale a la caja de varios meses o, de plano, al negocio completo. Y no es paranoia aislada: nueve de cada diez directivos de primer nivel en el mundo reconocen que su empresa no está adecuadamente protegida (Munich Re, Global Cyber Risk and Insurance Survey 2026). Aquí el dato que más me impresiona: del riesgo cibernético mundial está cubierto menos del 5%, y algunos cálculos lo ubican en apenas 1% (Munich Re, 2025). En resumen: por cada mil dólares de daño esperado, existe un dólar de protección. Los otros 999 los absorbe el negocio. O no los absorbe. ¿Entonces qué hacemos? Tres cosas que no requieren un área nueva dentro de tu empresa. Primero, reglas claras y simples: definir qué datos sí pueden entrar a una herramienta de IA y cuáles jamás; si la regla no cabe en una página, nadie la va a seguir. Segundo, visibilidad: saber qué herramientas usa tu gente en el día a día, porque no se puede administrar lo que no se ve. Tercero, un plan financiero para el día del golpe: calcular de antemano cuánto costaría detener operaciones una semana y de dónde saldría ese dinero, porque improvisar liquidez en plena crisis sale carísimo. La IA no es el enemigo; el descontrol sí. La conversación en muchos consejos mexicanos sigue girando en torno a si adoptamos inteligencia artificial, cuando la verdadera pregunta es otra: ya la adoptó tu gente, sin avisarte. Lo que falta decidir es si la empresa se entera antes o después del golpe. Y, sobre todo, cuántos días aguanta después de recibirlo. Nota del editor: Toño Arellano Ibáñez es co-fundador y co-CEO de Delta Protect. Síguelo en Li como https://www.linkedin.com/in/jose-antonio-arellano-ibanez/ Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El burnout también tiene costo en la salud sexual

Sergio Rodríguez — Wed, 19 Aug 2026 12:05:10 GMT

Durante años hemos medido el impacto del burnout en indicadores como productividad, ausentismo, rotación o salud mental. Sin embargo, existe una consecuencia de la que se habla muy poco y que revela hasta qué punto el agotamiento laboral trasciende en la vida de las personas. Se trata del impacto que tiene el burnout en la salud sexual. La Organización Mundial de la Salud reconoce al burnout como el resultado del estrés crónico en el trabajo no gestionado de manera adecuada. No se trata simplemente de estar cansado después de una jornada complicada, es un estado sostenido de agotamiento físico y emocional que se caracteriza por pérdida de energía, distanciamiento del trabajo, cinismo y una disminución de la eficacia profesional.

Lo preocupante es que sus efectos no terminan cuando se apaga la computadora o concluye la jornada laboral. El organismo no distingue entre el estrés de una reunión, una fecha límite imposible o una preocupación familiar derivada del trabajo. Cuando el cuerpo permanece durante semanas o meses en estado de alerta, puede afectar funciones esenciales y repercutir en aspectos de la vida de un hombre que no siempre son visibles, como su salud sexual. Cada vez es más frecuente encontrar hombres que llegan a consulta preocupados porque sienten que "su cuerpo ya no responde igual". Muchos piensan de inmediato en un problema hormonal o en una enfermedad vascular. Sin embargo, tras una evaluación integral, descubrimos que detrás de esa disminución del deseo sexual o de las dificultades de erección existe un denominador común: un nivel de agotamiento que ha rebasado la capacidad de recuperación del organismo. No es casualidad, la evidencia científica muestra que el estrés crónico altera el equilibrio hormonal, modifica la producción de andrógenos, afecta el sistema cardiovascular y deteriora la calidad del sueño. A ello se suman hábitos que suelen acompañar al burnout: menos actividad física, alimentación deficiente, mayor consumo de alcohol, jornadas prolongadas y la postergación de consultas médicas. El resultado es un círculo en el que el trabajo termina afectando mucho más que el desempeño profesional. Una investigación publicada en The Journal of Sexual Medicine señala al burnout, junto con el mal descanso, entre los factores que contribuyen a la disfunción sexual (Tan y otros, 2025). En otras palabras, la salud sexual puede convertirse en una señal temprana de problemas de salud general de una persona. Durante mucho tiempo el bienestar organizacional se ha reducido a programas de mindfulness , pausas activas o beneficios aislados. Aunque estas iniciativas aportan valor, difícilmente resolverán el problema si la cultura sigue premiando jornadas interminables, disponibilidad permanente y una productividad basada en el desgaste. La sexualidad, lejos de ser un asunto exclusivamente privado, puede reflejar el estado general de salud de una persona. Cuando el deseo sexual disminuye sin una causa evidente o aparecen cambios persistentes en la función eréctil, el cuerpo podría estar enviando una señal de que necesita descanso, recuperación y atención médica. Por ello, uno de los errores más frecuentes es recurrir a la automedicación para ocultar los síntomas. Una pastilla para la erección puede servir de poco cuando el cuerpo y la mente están agotados. Resolver temporalmente una dificultad sexual sin atender el origen del problema puede retrasar el diagnóstico de enfermedades cardiovasculares, alteraciones hormonales o del propio síndrome de burnout . La respuesta rara vez está en exigirle más al cuerpo; a veces consiste en permitirle recuperarse. El impacto tampoco termina al cerrar el ordenador. El agotamiento puede afectar la vida sexual, generar distancia en la pareja y alterar la dinámica familiar. Esa tensión vuelve con la persona al trabajo, donde puede traducirse en menos energía, concentración y rendimiento. Así se crea un círculo poco saludable en el que el trabajo afecta la vida íntima y el desgaste personal termina afectando también la vida laboral. Por eso, una cultura laboral que respeta el descanso también protege la vida sexual, familiar y profesional de las personas. La conversación sobre salud sexual debe evolucionar. A menudo se trata como algo que ocurre solo en el dormitorio, pero la salud no funciona por compartimentos. Necesitamos reconocer que el agotamiento crónico llega a la intimidad y afecta el deseo sexual y la relación de pareja. Ese desgaste físico y emocional regresa después al trabajo. En muchos casos, la consulta por una alteración sexual es el primer momento en que un hombre descubre que el verdadero problema no estaba en su desempeño sexual, sino en el ritmo de vida que había normalizado. Todo está conectado.

____________________ Nota del editor: Sergio Rodríguez es médico cirujano, maestro en Sexología, experto en Andrología y doctor en Administración de Sistemas de Salud. Cuenta con amplia experiencia en salud sexual masculina y actualmente es subdirector médico de Boston Medical México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Del peonaje al algoritmo: El desafío del Tecno-Feudalismo y la ruta hacia la autonomía

Francisco Gerardo Barroso Tanoira — Wed, 19 Aug 2026 12:04:57 GMT

A mediados del siglo XIX, las haciendas henequeneras de Yucatán perfeccionaron uno de los mecanismos de control laboral más eficientes y devastadores de la historia mexicana: el peonaje por deudas y la tienda de raya. Aunque las leyes federales de la Constitución de 1857 prohibían explícitamente el trabajo forzado y el encarcelamiento por deudas civiles, la oligarquía terrateniente —la llamada "Casta Divina"— alteró los reglamentos locales. Utilizaron el otorgamiento de "adelantos" financieros para atar legalmente al trabajador maya a la tierra, convirtiendo una deuda civil en un delito penal de fraude si el peón intentaba escapar. El jornalero, atrapado en un analfabetismo estructural, firmaba con una simple "raya" el libro contable de la hacienda, vendiendo su trabajo futuro a cambio de la subsistencia presente. Más de un siglo después de la abolición oficial de las tiendas de raya en 1915, la estructura psicológica y económica de aquel modelo colonial ha regresado bajo un ropaje digital. Diversos economistas y pensadores contemporáneos sostienen que la humanidad ha transitado hacia un modelo de "tecno-feudalismo", término utilizado por el economista griego Yanis Varoufakis en 2023. En esta nueva configuración global, los grandes ganadores ya no son los productores físicos de bienes, sino los dueños de las plataformas digitales y la infraestructura logística masiva.

Al igual que los antiguos hacendados, corporaciones como Amazon, Mercado Libre o Rappi controlan en la actualidad los canales exclusivos de circulación, haciendo que el poder económico se desplace de la manufactura hacia la distribución. Quien produce el objeto real asume el riesgo climático, regulatorio, laboral y físico, mientras que el intermediario digital cobra una "renta" por el simple derecho de permitir al productor acceder al mercado. El usuario se comporta como un siervo del sistema, alimentando gratuitamente al algoritmo (plataforma). Este engranaje tecno-feudal opera mediante una trampa circular perfecta basada en el consumo y el endeudamiento. En aquel entonces, el peón maya no tenía opción: si no aceptaba el sistema, moría de hambre, era encarcelado por la policía o castigado físicamente. Hoy, el endeudamiento es un acto formalmente voluntario, impulsado no por la fuerza, sino por una agresiva maquinaria de marketing que incrementa el deseo de estatus y favorece la cultura del consumo inmediato. Ante esto, puede decirse que las tarjetas de crédito y las herramientas de financiamiento digital funcionan como la versión moderna de la libreta de rayas. En las haciendas se usaban vales o fichas, pero hoy se usa plástico o transferencias digitales. Al deslizar un plástico o autorizar un crédito digital instantáneo, el sistema crea dinero intangible que otorga poder de adquisición sin un incremento real en la producción de bienes duros, operando como una fuerza inflacionaria latente. El "amo" actual no es un hacendado con látigo, sino un historial crediticio negativo (como el Buró de Crédito), que excluye al individuo del sistema financiero. El ciudadano moderno, inmerso en jornadas laborales extenuantes para cubrir su costo de vida y tiempo de transporte casa-trabajo-casa cada vez mayor, sufre una especie de robo de su tiempo y energía. Al carecer de horas disponibles, se ve obligado a pagarle al mismo sistema logístico para que resuelva su subsistencia diaria a través de alimentos ultraprocesados o servicios de entrega a domicilio. El diseño urbano contemporáneo complementa esta jaula económica: los departamentos minimalistas y las casas modernas carecen de espacios para huertos o animales, destruyendo la autonomía de subsistencia que poseían las generaciones pasadas y obligando al individuo a satisfacer el cien por ciento de sus necesidades básicas en el supermercado.

La persona ya no trabaja para construir patrimonio, sino para cubrir el saldo pendiente. Frente a este escenario de control financiero y conductual, donde el marketing prefabricado invierte la máxima sartreana al imponer el "aparentar ser" por encima del "ser", la pregunta fundamental es: ¿cuál es la salida para construir una vida mejor? La respuesta no radica en utopías colectivas, sino en la resistencia estratégica e individual. El primer pilar para la emancipación es la desvinculación mental del consumo como identidad. Adoptar una austeridad estratégica permite al individuo volverse inmune a la insatisfacción crónica que dictan los algoritmos de atención visual. Romper las cadenas financieras exige la eliminación radical de las deudas de consumo, utilizando el crédito únicamente bajo la modalidad de pago total mensual (totalero) o regresando al uso de efectivo para activar el freno psicológico del gasto real. La psicología es la misma: cuando no se ve el dinero físico salir de la billetera, la percepción del gasto disminuye y es más fácil consumir en exceso. Al transitar de deudor a dueño mediante un fondo de emergencia y la adquisición de activos duros como educación, negocios propios o bienes raíces, el ciudadano deja de financiar las ganancias de la banca. A nivel comunitario, la salida a la paradoja de la dependencia logística se encuentra en el diseño de circuitos económicos cerrados o economías de proximidad. Países como Francia y Japón han demostrado que es posible competir contra el monopolio digital sin precarizar el empleo mediante mecanismos como las asociaciones de agricultura apoyada por la comunidad o la colocación de mercados de productores en las rutas diarias de los trabajadores. Asimismo, esquemas como los supermercados cooperativos y las monedas locales digitales permiten blindar la riqueza del barrio, asegurando que el dinero circule internamente en lugar de evaporarse hacia paraísos fiscales transnacionales. Y aunque estas monedas comunitarias enfrentan el escrutinio riguroso de las autoridades tributarias como el SAT, que exige una estricta trazabilidad de facturación en pesos y prevención de discrepancias fiscales, su integración tecnológica legal demuestra que la conveniencia y la ética pueden coexistir. La verdadera riqueza del ser humano no se mide por los objetos que posee o aparenta, sino por el nivel de autonomía sobre su propio tiempo. En el momento en que un individuo decide simplificar su vida, producir su propio valor y negarse a financiar el consumo presente con su esfuerzo futuro, la hacienda digital pierde a su peón y el ser humano recupera, finalmente, su existencia.

Francisco Gerardo Barroso Tanoira es doctor por la Universidad Autónoma de Yucatán. Nota del editor: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Francisco Gerardo Barroso Tanoira.

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Entrevistas en Big Tech: las reglas han cambiado

Delfina Stabile — Wed, 19 Aug 2026 12:01:02 GMT

Durante años, prepararse para una entrevista en una empresa tecnológica parecía seguir una fórmula clara: obtener un buen título, construir un currículum sólido, dominar los conocimientos técnicos y prepararse para responder preguntas complejas. Hoy esa fórmula sigue teniendo valor, pero ya no es suficiente. Desde mi experiencia entrevistando talento para organizaciones tecnológicas globales, he visto un cambio importante en lo que las empresas buscan. Las habilidades técnicas continúan siendo fundamentales, pero cada vez pesan más la capacidad de aprender, adaptarse, colaborar y resolver problemas en un entorno cambiante.

La inteligencia artificial generativa y la IA agéntica están redefiniendo la forma en que trabajamos, y el reclutamiento refleja ese cambio. Las organizaciones están replanteando los criterios con los que evalúan al talento y dan mayor importancia a la adaptabilidad, el pensamiento crítico y la capacidad de colaborar con la inteligencia artificial. Las entrevistas ya no buscan únicamente comprobar cuánto sabe una persona. También evalúan su enfoque cognitivo, estructura de pensamiento, inteligencia emocional, capacidad de adaptación, comunicación y habilidades interpersonales. Cuando un candidato explica su razonamiento, cuestiona supuestos, incorpora retroalimentación o adapta su enfoque frente a nueva información, ofrece señales más valiosas sobre su potencial de crecimiento que una respuesta memorizada. Muchos estudiantes y recién egresados creen que una experiencia profesional limitada los coloca automáticamente en desventaja. Aunque la experiencia continúa siendo relevante, cada vez vemos más candidatos que sobresalen por su potencial, curiosidad intelectual y capacidad para aprender y adaptarse rápidamente.

No interesa solamente dónde ha trabajado una persona, sino qué aprendió de sus experiencias y cómo lo traduce en habilidades transferibles. Quien organizó un evento universitario probablemente aprendió a coordinar equipos y gestionar imprevistos. Quien participó en un hackathon mejoró sus habilidades técnicas y entendió el valor de la colaboración. Quien trabajó en atención al cliente desarrolló empatía, comunicación y capacidad para resolver problemas bajo presión. En un entorno donde la tecnología evoluciona rápidamente, esas experiencias pueden ser tan relevantes como conocimientos técnicos que cambiarán con el tiempo. También observamos el interés por aprender. Los proyectos personales, certificaciones, cursos en línea, la participación en comunidades profesionales o la forma en que una persona utiliza plataformas como LinkedIn pueden revelar algo que valoramos profundamente: iniciativa. Porque el conocimiento se puede adquirir. La curiosidad es mucho más difícil de enseñar. En los últimos años, hemos visto crecer una generación de profesionales mexicanos competitivos. En las empresas globales existe un reconocimiento hacia el talento mexicano por razones concretas: capacidad de ejecución, resiliencia, compromiso, adaptabilidad y disposición para aprender. He trabajado con profesionales de distintas regiones del mundo y estoy convencida de que México cuenta con una de las reservas de talento más prometedoras para la economía digital. Sin embargo, también debemos ser honestos respecto a los desafíos. Con frecuencia encontramos candidatos técnicamente preparados que tienen dificultades para comunicar sus ideas con claridad, presentar sus logros con confianza o participar en conversaciones donde se espera cuestionar, proponer y debatir. Durante mucho tiempo, nuestros modelos educativos privilegiaron las respuestas correctas sobre las preguntas inteligentes. Nos enseñaron a ejecutar, pero no siempre a influir; a resolver, pero no necesariamente a comunicar. Estas son precisamente las capacidades que adquieren mayor valor. Conforme la inteligencia artificial transforma la forma en que trabajamos, las organizaciones buscarán profesionales capaces de colaborar con estas tecnologías, aportando criterio, pensamiento crítico, empatía, creatividad, capacidad de generar confianza y de trabajar con otros para resolver problemas complejos. México llega a esta etapa con ventajas importantes: una base técnica sólida, una ética de trabajo valorada por empresas globales y una creciente capacidad para colaborar en entornos internacionales. Nuestro talento combina preparación académica, habilidades prácticas y disposición para aprender y adaptarse. A ello se suma una mayor cercanía cultural y económica con mercados estratégicos. Pero quizá la ventaja más importante del talento mexicano no reside únicamente en su preparación técnica, sino en su capacidad para aprender, adaptarse y ejecutar. En un entorno donde las organizaciones compiten por innovación, esa combinación permite convertir ideas en soluciones y estrategias en resultados. El siguiente paso consiste en fortalecer aquellas capacidades que durante años llamamos “habilidades blandas” y que hoy son habilidades de negocio: comunicación, pensamiento crítico, inteligencia emocional, influencia, liderazgo y aprendizaje continuo. Las empresas tecnológicas del futuro no estarán integradas únicamente por quienes dominen la tecnología; estarán formadas por quienes sepan trabajar junto a ella para tomar mejores decisiones, crear mejores productos y alcanzar mejores resultados. A quienes hoy se preparan para su primera entrevista en tecnología les diría algo sencillo: no se concentren únicamente en demostrar lo que saben. Demuestren también cómo aprenden, colaboran y enfrentan la incertidumbre. Porque en un mundo donde el conocimiento se actualiza constantemente, el potencial de crecimiento puede convertirse en la credencial más valiosa de todas. Delfina Stabile es directora de Reclutamiento de Capital One México, donde lidera la estrategia de atracción de talento para el Hub de Tecnología de la compañía en la Ciudad de México. Cuenta con más de 12 años de experiencia en reclutamiento, gestión de proyectos y marca empleadora, y se ha especializado en la creación y expansión de equipos para empresas tecnológicas globales. Es licenciada en Psicología por la Universidad Católica Argentina y cuenta con estudios en la Universidad Pontificia Comillas de Madrid y el ITAM. Nota del editor: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Delfina Stabile.

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BanBajío busca duplicar su negocio empresarial en CDMX para 2030

Octavio Torres — Wed, 19 Aug 2026 11:55:47 GMT

BanBajío quiere que la zona metropolitana de Ciudad de México concentre eventualmente la mitad de sus activos y pasivos. El objetivo marcará la estrategia de crecimiento de Iván Lomelí, quien asumió la dirección general del banco en mayo de 2026. En su primera entrevista desde que asumió el cargo, en exclusiva para Expansión, el directivo explicó que la capital será la principal plaza de expansión del banco. El banquero con más de 30 años de experiencia calcula que esta zona concentra aproximadamente 48% del sistema financiero mexicano, mientras BanBajío todavía tiene una presencia menor frente a la participación que ha construido en el centro del país.

“El futuro del banco es que eventualmente la mitad de los activos y de los pasivos estén físicamente en esta geografía”, dijo Lomelí en entrevista con Expansión. “Subsecuentemente, en Monterrey y después en Occidente. Ahí es donde va a venir el enfoque y el tamaño de la oportunidad”. La participación de BanBajío en el mercado empresarial de la zona metropolitana de Ciudad de México aumentó de 1.4% a 3.2% durante los últimos cuatro años y medio, según el director. La meta consiste en llevarla a 6% en 2030, un nivel similar al que tiene el banco en el segmento empresarial nacional. Los datos de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) respaldan el peso que BanBajío ya tiene en ese negocio. Su cartera de crédito a empresas alcanzó 255,160 millones de pesos en junio, equivalente a 6.3% de los 4.02 billones colocados por la banca múltiple en ese segmento. Actualmente, Lomelí situó la participación del banco en 36% en Guanajuato, 28% en Querétaro y 26% en San Luis Potosí. En esas entidades, el margen para crecer mediante la captación de nuevos clientes es menor y, en consecuencia, el banco busca su oportunidad en las tres grandes metrópolis del país. “Nuestra posición ahí es defensiva. Nuestra posición en estos grandes mercados, con esta enorme oportunidad, es claramente ofensiva”, afirmó. El plan se concentrará en 18 municipios, muchos de ellos integrados a las tres principales zonas metropolitanas. Para lograrlo, el banco invertirá en banqueros con experiencia, centros de negocio y procesos crediticios más rápidos para competir con instituciones que ya tienen una presencia consolidada. De este modo, BanBajío también aumentó de dos a tres las sesiones semanales de su comisión de crédito. El objetivo es que el órgano pueda reunirse diariamente conforme aumente la actividad comercial. “La forma como nos vamos a distinguir es ser extremadamente eficientes en los tiempos de respuesta y estar más cerca de nuestros clientes que la competencia”, señaló Lomelí.

Sacarán más provecho de su cartera empresarial

En este tenor, la llegada de Lomelí se tradujo de inmediato en una nueva estructura, integrada por cuatro direcciones generales adjuntas, que buscarán liberar al nuevo líder de gran parte de las tareas administrativas para que acompañe a los equipos de venta y participe directamente en la captación de clientes. De hecho, en una visita reciente a Mexicali, el directivo se reunió con cinco empresas. Cuatro eran prospectos y todas aceptaron explorar una relación con el banco, en un ejemplo de hasta qué punto Lomelí se está involucrando en los esfuerzos comerciales. Lomelí asumió la dirección general en mayo de 2026, tras la salida de Edgardo del Rincón hacia Banamex , luego de encabezar la expansión de la banca empresarial de BanBajío en el Valle de México y otras regiones del país. “El sello que le voy a poner (a su periodo como director) es acercar el banco al cliente”, aseguró. “El tamaño no te tiene que llevar a burocracia ni a procesos menos eficientes. El tamaño tiene que ayudarte a darle más medios al cliente para que pueda seguir creciendo”. En 2025, la cartera de BanBajío creció 4.6% y la utilidad neta cayó 15.1%, presionada en parte por el descenso de las tasas de interés y su efecto sobre el margen financiero. En 2026, el crédito recuperó velocidad: al cierre de junio, la cartera avanzó 11.8% anual, por encima de la banca múltiple. El financiamiento empresarial —la especialidad histórica del banco— aumentó 11.4% y el de consumo, 12.1%. Y, a pesara de un entorno de tasas altas en los años anteriores, la morosidad se mantuvo en 1.8%, frente al 2.3% del sistema. “Estamos más preocupados por el largo plazo que por la coyuntura. Queremos ser un banco para los próximos 100 años”, dice Lomelí.

Hay ánimo por crédito para capital e IA El banco se alinea a exigencias de Estados Unidos

La captación de empresas nuevas ya desempeña un papel relevante. Durante el primer trimestre, 80% del crecimiento de la cartera provino de clientes recién incorporados. Esta expansión se concentrará ahora en CDMX, Monterrey y Guadalajara, pero el banco asegura que mantendrá sus filtros de originación. “Todo este crecimiento lo queremos hacer sin incrementar los criterios de aceptación de riesgo del banco”, afirma el directivo. Otra fuente de crecimiento se encuentra dentro de la propia cartera del banco. De sus casi 1.5 millones de clientes, alrededor de 160,000 son pymes y solo 20% utiliza crédito. Esto deja aproximadamente 128,000 empresas que ya tienen una relación con la institución, pero aún no reciben financiamiento. Estas pymes llevan, en promedio, más de siete años con el banco y la institución conoce sus depósitos, ingresos y flujos, por lo que puede estimar su capacidad de pago con base en su comportamiento financiero. “Los conocemos muy bien transaccionalmente y eso nos da una enorme capacidad de otorgar ofertas de crédito de corto, mediano y largo plazo”, explica Lomelí. La cartera pyme supera los 50,000 millones de pesos y el banco pretende ampliarla con capital de trabajo, financiamiento para maquinaria y recursos para proyectos de inversión. La institución también cuenta con recursos para financiar el plan. Cerró junio con un índice de capitalización de 14.76% y una captación tradicional de 288,733 millones de pesos. “El exceso de capital lo vamos a utilizar para el crecimiento del banco. No tenemos problema ni en capital ni en fondeo”, sostiene Lomelí. BanBajío observa una mayor disposición de las empresas para financiar proyectos productivos. Una de las señales se encuentra en el arrendamiento, cuyo crecimiento duplica el ritmo del factoraje. Ambos productos atienden necesidades distintas. El factoraje permite obtener liquidez sobre cuentas por cobrar y suele utilizarse para financiar operaciones inmediatas. Mientras el arrendamiento se relaciona con la adquisición de maquinaria, equipo y otros bienes de capital. “Eso te da una clara visión de que toda esta inversión en bienes de capital se está detonando”, asegura Lomelí. “Lo que vemos en el portafolio es que las pymes se están preparando para el ciclo de crecimiento”. Explicó el directivo en un contexto donde el Plan México busca aumentar la inversión, fortalecer proveedores nacionales y mejorar el acceso de las pymes al financiamiento. Lomelí considera que el impacto del programa todavía es incipiente, aunque BanBajío se prepara para participar cuando los proyectos se materialicen. Específicamente banco identifica demanda potencial en la agroindustria exportadora, la energía solar, las subestaciones eléctricas y la infraestructura necesaria para los centros de datos. También observa oportunidades en el turismo, la manufactura vinculada con inteligencia artificial y la logística urbana de última milla. Ante la mayor vigilancia del Departamento del Tesoro estadounidense, BanBajío reforzó sus controles antilavado con inteligencia artificial, validaciones independientes de domicilios y un monitoreo más detallado de las operaciones con efectivo, divisas, clientes y proveedores. “Hoy preguntamos más”, dice Lomelí. Cuando una empresa se aparta del perfil declarado, el banco genera alertas, profundiza la revisión y aumenta las visitas a sus instalaciones, sin que estos controles hayan alargado los tiempos de incorporación. La institución también analiza las diferencias entre las regulaciones de México y Estados Unidos para cumplir con ambos estándares. La revisión ocurre tras las acusaciones estadounidenses contra CIBanco, Intercam y Vector, que elevaron los riesgos para el sistema financiero mexicano. BanBajío, además, aplica criterios crediticios más conservadores en zonas con mayor presencia del crimen organizado, donde la inseguridad afecta la operación, logística y capacidad de pago de las empresas. “Estamos siendo más cautelosos en geografías que hoy representan más riesgo”, afirma Lomelí.

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Trump pierde margen de maniobra en la guerra entre EU e Irán

Fernanda Hernández Orozco — Wed, 19 Aug 2026 11:55:28 GMT

Estados Unidos e Irán habían acordado un plazo de 60 días para alcanzar un plan de paz definitivo. El tiempo se cumplió este lunes sin que Washington y Teherán lograran algún avance. Por el contrario, la comunicación parece rota y los ataques mutuos se recrudecen. El presidente de Estados Unidos, Donald Trump , aseguró este martes que no hay conversaciones en curso con Irán ni tampoco están previstas, a la vez que insistió en que el bloqueo de los puertos iraníes está vigente, en un mensaje en su plataforma Truth Social.

Conflicto EU-Irán 2026

Punto Muerto en la Guerra

28/02/2026

Israel y Estados Unidos lanzan ataques contra Irán; muere el líder supremo Ali Jamenei [1, 2].

02/03/2026

Irán cierra el Estrecho de Ormuz, bloqueando el 20% de las exportaciones petroleras mundiales [1, 2].

07/04/2026

Trump anuncia un alto al fuego con Irán, aceptado también por Israel [1, 2].

11/04/2026

Conversaciones directas en Islamabad entre EU e Irán; Israel queda excluido de la mesa [1, 2].

24/05/2026

Estados Unidos reanuda su ofensiva atacando sitios de misiles iraníes [1, 2].

11/06/2026

Trump amenaza con ataques severos a las instalaciones energéticas de Irán [2, 3].

14/06/2026

Acuerdo de memorando de entendimiento con un plazo de 60 días para negociar la paz definitiva [2, 3].

29/07/2026

Reanudación de ataques de EU en represalia por amenazas contra sus tropas en la región [2, 3].

05/08/2026

Irán y Omán pactan el control conjunto del Estrecho de Ormuz [2, 3].

18/08/2026

Vence el plazo de 60 días; ambas partes confirman que no hay negociaciones vigentes y el conflicto queda estancado [2, 3].

Fuente: Elaboración propia con información de AFP [2].

"No hay diálogo ni conversaciones en curso, ni tampoco están previstas, con la república islámica de Irán. El bloqueo naval sigue aplicándose. El estrecho de Ormuz está abierto y en operaciones. Todas las minas en las aguas han sido retiradas o detonadas", escribió el mandatario republicano. Por su parte, el principal negociador iraní, Mohamad Baqer Qalibaf, sostuvo este martes que el estrecho de Ormuz, una vía marítima estratégica para los hidrocarburos bloqueada por Irán, "no se abrirá hasta que se implementen los compromisos estadounidenses estipulados en el protocolo de acuerdo" entre las partes. El negociador citó como condiciones "el levantamiento del bloqueo naval (estadounidense), el descongelamiento de los activos (iraníes), el levantamiento del embargo petrolero", así como "el fin de las operaciones militares en todos los frentes”.

¿Por qué las negociaciones con Irán han fracasado? Estados Unidos e Irán firmaron el 14 de junio un memorando de entendimiento que abría el proceso para la paz. Se trató del segundo acuerdo de este tipo firmado desde el inicio del conflicto. Más de dos meses, ambas partes alcanzaron un alto al fuego y comenzaron negociaciones en Pakistán. Sin embargo, el conflicto volvió a estallar en pocas semanas. “El problema principal es que negocian desde una ausencia casi total de confianza. Irán recuerda que aceptó fuertes restricciones bajo el JCPOA (el acuerdo nuclear de 2015) y que después Estados Unidos se retiró unilateralmente del acuerdo en 2018. Para Teherán, entonces, la pregunta es: ¿qué garantía tiene de que cualquier nuevo acuerdo sobrevivirá al siguiente cambio político en Washington? No hay garantías aún”, explica Talya Isçan, profesora de Relaciones Internacionales de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. La especialista en política y seguridad internacional indica que las líneas rojas de ambos países son irreconciliables, especialmente en el tema nuclear. El presidente Donald Trump sostiene que no permitirá que Irán se haga de un arma nuclear, por lo que busca prácticamente eliminar cualquier rastro del programa iraní.

“Hay sectores de Washington que han exigido incluso cero enriquecimiento o el desmantelamiento de capacidades”, dice la especialista. De acuerdo con medios estadounidenses, en las negociaciones de mayo, Irán ofreció suspender su programa de enriquecimiento de uranio por al menos cinco años, pero Washington rechazó la oferta. “Irán, por su parte, considera que el enriquecimiento con fines civiles es un derecho que no está dispuesto a abandonar totalmente y exige un levantamiento real de sanciones. Teherán también ha tratado su programa de misiles como un asunto de defensa nacional no negociable”, recuerda Isçan.

Un Irán debilitado, pero con más opciones para negociar La economía de Irán, debilitada desde hace años por las sanciones estadounidenses, ha empeorado desde el inicio de la guerra. El pueblo iraní sufre de cortes de energía, escasez de alimentos e inflación debilitante y altas tasas de desempleo. Sin embargo, especialistas consideran que Teherán aún tiene opciones para presionar en las negociaciones. La gran ventaja con la que cuenta Irán es geográfica y se trata del estrecho de Ormuz. Lo que sucede ahí afecta directamente mercados energéticos, transporte marítimo y a los aliados de Washington en el Golfo. La disputa sobre su reapertura se ha convertido en uno de los puntos centrales del actual enfrentamiento, por encima incluso del programa nuclear iraní. Las elecciones intermedias de noviembre, donde se juega gran parte del congreso, ponen a Trump en una posición complicada, ya que el aumento de los precios de los combustibles y del costo de vida se volvió a convertir en el tema clave de los comicios. “Trump quiere poner fin a la confrontación con Irán para que el petróleo vuelva a fluir rápidamente y los precios del petróleo bajen rápidamente, y esa urgencia lo pone en la posición del propietario del edificio que necesita efectivo rápidamente y no puede permitirse esperar un mejor precio”, escribe Elliott Abrams, miembro principal de estudios de Oriente Medio en el Consejo de Relaciones Exteriores (CFR), en un artículo.

Abrahams sostiene que el control de Ormuz fortalecerá al régimen y le permitirá exigir tributos a los estados árabes del Golfo, ricos en petróleo. La confianza de los productores de petróleo del Golfo en los Estados Unidos para su seguridad puede ser reemplazada por acuerdos con Irán y una búsqueda de otros protectores, como el nuevo pacto de defensa firmado por Arabia Saudita con Pakistán y Turquía la semana pasada. Isçan señala que el programa nuclear iraní también es un importante arma de negociación. El Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA) dice que es difícil determinar el tamaño, composición y ubicación del inventario iraní de uranio enriquecido, debido a la falta de acceso.

Israel, el tercer actor clave Israel, el país con el que Estados Unidos inició, ha estado prácticamente ausente en las negociaciones, pero ha sido determinante para que el conflicto continúe. “Mientras continúen los ataques israelíes contra Irán, Líbano, siria o contra objetivos vinculados a su infraestructura estratégica, cualquier proceso diplomático queda extremadamente debilitado”, dice la académica de la UNAM. La estrategia de Israel, que considera el programa nuclear iraní como una amenaza existencial, ha privilegiado la coerción militar por encima de las negociaciones diplomáticas, por lo que le hará complicado a Estados Unidos cualquier acuerdo. “Israel se ha convertido muchas veces en una especie de actor con capacidad de veto informal sobre la negociación: cuando Washington intenta encontrar una fórmula de compromiso, Benjamin Netanyahu considera que cualquier acuerdo que preserve demasiada infraestructura iraní simplemente posterga el problema”, explica la especialista.

Por ejemplo, las operaciones israelíes contra instalaciones nucleares iraníes coinciden con momentos de negociación. Incluso la misma guerra es una muestra de este tipo de acciones. Washington y Teherán negociaban un acuerdo nuclear en los días previos a los ataques del 28 de febrero. El gobierno del primer ministro Netanyahu ya también ha volteado la bandera a Trump en un conflicto que el presidente estadounidense daba por resuelto: la guerra en la Franja de Gaza. La semana pasada, Tel Aviv rechazó la segunda etapa del plan de paz respaldado por Washington. Las fuerzas israelíes "no llevarán a cabo ninguna retirada hasta que Hamás esté realmente desarmado y continuarán neutralizando las amenazas contra nuestras fuerzas y nuestros ciudadanos", declaró Netanyahu el 9 de agosto. Para Isçan, esto no se trata de una ruptura en la alianza histórica entre Estados Unidos e Israel, sino una tensión entre dos gobiernos que cada vez tienen prioridades menos coincidentes. “Washington quiere reducir frentes abiertos, estabilizar Medio Oriente y poder mostrar resultados diplomáticos. Netanyahu, en cambio, está condicionado por su propia supervivencia política, por sus socios de ultraderecha y por una estrategia mucho más militarizada frente a Gaza e Irán. Sus negativas a aceptar determinadas propuestas estadounidenses han hecho esa divergencia mucho más visible”, indica la académica.

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“Reparar no es explicar”: la UNAM aún debe esclarecer qué falló en su examen

Jimena Fuentes — Wed, 19 Aug 2026 11:55:05 GMT

La Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) atraviesa uno de sus momentos de mayor polémica tras convocar a cerca de 58,000 aspirantes a un examen de control presencial , luego de detectar resultados atípicos en su proceso de ingreso. Aunque la medida busca brindar certeza a los aspirantes, persiste una duda: ¿qué falló en el sistema de supervisión tecnológica y quién asume la responsabilidad cuando estas herramientas impactan el futuro de miles de estudiantes? Esta fue la primera vez en que la UNAM realizó su Concurso de Selección completamente en línea. Para ello, la institución recurrió a Territorium Life , una empresa de software con experiencia previa en la implementación de plataformas educativas y sistemas de supervisión. Los aspirantes fueron monitoreados por un sistema especializado capaz de verificar su identidad y generar alertas ante posibles incidencias, de ahí que llamen tanto la atención las fallas.

Fallas y trampas en el examen de la UNAM 2026

Para Victor Manuel Vega Reyes, consultor especializado en inteligencia estratégica, inteligencia artificial y reputación y coordinador de Vinculación con Gobierno y Asociaciones del Consejo Latinoamericano de Ética en Tecnología (CLET), la decisión permite corregir una parte del problema pero deja pendiente otra: “Reparar no es lo mismo que explicar”, mencionó el especialista a Expansión refiriéndose a que la UNAM está haciendo grandes esfuerzos por reparar el daño pero la cuestión fundamental es dar el seguimiento correspondiente, cuidar la información que se comunica y detectar qué fue lo que pasó para que no volver a caer en estas incidencias. Vega Reyes también explicó que se debe reconstruir el caso basado en evidencia, metodología y así contrastar la información con la versión que tienen las autoridades. El Observatorio de Incidencias e Impactos Humanos de la IA y Tecnologías Emergentes del CLET analizó el caso a partir de la información pública disponible y como conclusión no atribuyen la anomalía a la inteligencia artificial, al proveedor tecnológico, a las autoridades universitarias ni a los aspirantes. “Es una anomalía acreditada, pero la causa todavía está pendiente, el objetivo como Observatorio es justamente, generar conocimiento basado en evidencia y hechos que sirvan para tomar decisiones”, afirmó Vega. Durante las primeras cuatro jornadas realizadas a finales de mayo, la universidad reportó que 107,349 personas ya habían presentado la prueba y para entonces ya habían bloqueado 1,117 exámenes por conductas contrarias a las reglas y comenzó a investigar en un número reducido de casos patrones de comportamiento atípicos. La dimensión del problema se hizo más evidente después de la publicación de resultados. El 21 de julio, el rector Leonardo Lomelí dio una orden para elaborar un informe e integrar una comisión técnica para revisar los datos, el procedimiento, y los resultados del concurso. Acreditar cómo funcionó el proceso es clave para deslindar responsabilidades ante las autoridades correspondientes. La transparencia, explicabilidad y trazabilidad permiten reconstruir qué ocurrió y recuperar la confianza de los aspirantes que aseguran haber realizado el examen. “Fueron microdecisiones que llevaron a un macro incidente”, dijo Vega. Para algunos aspirantes, repetir la evaluación implica volver a poner en juego una decisión que creían tener resuelta. En redes sociales y foros de discusión circulan decenas de testimonios de aspirantes molestos por la situación, quienes comparten su indignación y la incertidumbre que atraviesan. Entre las historias compartidas hay una de un usuario anónimo en Reddit, que aseguró haber obtenido 115 aciertos en su primer examen de ingreso a Ingeniería Aeroespacial; aunque dice comprender la decisión de la UNAM de aplicar nuevamente una evaluación de control, teme quedar fuera de la carrera por una diferencia mínima del resultado. “He estudiado mucho estos últimos días pero creo que como estudiantes llegamos a un punto de desesperación y hartazgo, sinceramente me siento agotado mentalmente”, relató.

Sin confianza ciega en la tecnología

La controversia también alcanza a personas mayores que buscaban en la educación superior una oportunidad para esta nueva etapa de vida. Es el caso de un aspirante jubilado que realizó por primera vez el examen de admisión con la ilusión de cursar una segunda carrera para aprovechar su retiro. Tras dedicarse de lleno al estudio alcanzó 111 aciertos en la primera prueba; sin embargo, calificó lo sucedido como “un severo golpe a la reputación de la UNAM”. Aunque el adulto mayor que dio su testimonio a Expansión confía en que su segunda presentación le permitirá sostener un buen puntaje en la evaluación presencial, está inconforme con la falta de motivos expuestos por la UNAM tras el error. Además mencionó que el estrés provocado por la incertidumbre le desató complicaciones de salud ligadas a la hipertensión que padece. “Me parece increíble que esto suceda y no haya respuestas, solo imposiciones para quienes no hicimos trampa. Seguramente quienes la hicieron ni siquiera se presentarán al examen”, dijo el jubilado. Agregó que durante el examen a él le pareció que el sistema tecnológico estaba bien, pues en repetidas ocasiones le lanzó alertas porque tardaba mucho en leer una pregunta o captaba su voz cuando leía. “Aunque haga el examen y me quede de nuevo sí quiero saber qué pasó, qué o quién falló. No sé si fue la tecnología, no lo parecía en el examen. Pero necesitamos saber qué para que no pase nuevamente y saber si podemos confiar otra vez en la IA, en la UNAM o si este tipo de modelos de examen son viables”, consideró el adulto mayor. Por ahora, la UNAM presentó una denuncia penal contra personas y empresas que ofrecieron algún tipo de ayuda que era ‘supuestamente o presuntamente fraudulenta’, mencionó Vega Reyes, por lo que acredita a que existieron conductas irregulares y hubo una amenaza real alrededor del proceso. “Una capacidad técnica declarada no es lo mismo que capacidad de ejecución”, afirmó Vega Reyes, pues, la diferencia puede parecer técnica pero tiene consecuencias prácticas. Que un proveedor declare que un sistema soporta determinado número de usuarios, identifica comportamientos irregulares o mantiene su estabilidad no significa que esas capacidades deban darse por sentadas. En procesos críticos deben probarse bajo condiciones similares o más exigentes a aquellas que enfrentará la herramienta. El especialista compartió que las instituciones deben someter estos sistemas a pruebas de capacidad, seguridad de datos, estabilidad, latencia y estrés antes de utilizarlos en decisiones de alto impacto. Entonces, el objetivo se convierte en no asumir que una tecnología no fallará sino en identificar previamente donde puede hacerlo y establecer mecanismos de respuesta. La UNAM había señalado durante la aplicación que la plataforma operaba de manera estable y que la supervisión estaba a cargo de personal y autoridades universitarias respaldadas por herramientas de inteligencia artificial. Por esta razón es que la discusión no termina en determinar si “fallo la IA” sino que implica reconstruir qué alertas produjo el sistema, como fueron interpretadas, que controles funcionan, cuáles fueron insuficientes y que decisiones humanas intervinieron antes de publicar los resultados.

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EU da golpe preliminar a la fresa mexicana con tasa antidumping de hasta 5.28%

Patricia Tapia — Wed, 19 Aug 2026 04:30:49 GMT

Estados Unidos determinó de manera preliminar que la fresa mexicana se vende en su mercado por debajo de su “valor normal”, una resolución que abre el camino a cuotas antidumping de entre 3.37% y 5.28% y pone bajo presión exportaciones anuales por 1,000 millones de dólares .

El Departamento de Comercio de Estados Unidos calculó márgenes distintos para las empresas examinadas. Para la mayoría de los exportadores mexicanos estableció una tasa promedio de 4.83% , informó la Secretaría de Economía , que expresó su “grave preocupación” por la decisión. El dumping ocurre cuando una mercancía se exporta a un precio inferior al que registra en su mercado de origen o a un valor calculado con base en sus costos. El margen determinado por la autoridad estadounidense sirve como referencia para fijar el depósito o la cuota que enfrentarían las importaciones investigadas. La resolución aún no es definitiva, pues para que Estados Unidos imponga una orden antidumping, el Departamento de Comercio debe confirmar que las ventas se realizan por debajo de su valor justo y la Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos (ITC) debe concluir que esas importaciones causan o amenazan con causar daño material a la industria estadounidense.

Una disputa sobre el invierno El caso comenzó el 31 de diciembre de 2025, cuando productores de Florida solicitaron investigar las importaciones mexicanas. La petición introdujo dos elementos que la Secretaría de Economía considera controvertidos: separar las llamadas “fresas de invierno” del resto de las fresas y evaluar el daño sobre un mercado regional del este de Estados Unidos, en lugar de analizar todo el país. La investigación comprende fresas mexicanas cosechadas o importadas entre el 1 de noviembre y el 31 de marzo , ya sean convencionales u orgánicas, enteras o cortadas, con o sin tallo, sin importar su presentación comercial. De acuerdo con Economía, la ITC concluyó en un reporte preliminar de marzo que no había bases para considerar las fresas de invierno como un producto distinto de las fresas en general ni para reconocer un mercado regional separado del mercado nacional estadounidense. Pese a ello, el Departamento de Comercio mantuvo ambos criterios en su resolución preliminar. La dependencia mexicana considera que esa aplicación resulta arbitraria y altera la naturaleza de la investigación.

Casi 5,000 productores en riesgo La decisión alcanza una cadena integrada por casi 5,000 productores mexicanos , de los cuales 97% cultiva superficies de 10 hectáreas o menos , según la Secretaría de Economía. La actividad también genera alrededor de 151,000 empleos permanentes y temporales . Durante 2025, México exportó a Estados Unidos 263,000 toneladas de fresa , con un valor de 1,000 millones de dólares . Una cuota definitiva no solo afectaría a las grandes exportadoras: también elevaría los costos de acceso al mercado para miles de pequeñas y medianas unidades agrícolas. Economía advirtió que el caso puede sentar un precedente para que otros productores estadounidenses impulsen investigaciones similares contra exportaciones hortofrutícolas mexicanas mediante la división de un producto por temporadas o la delimitación de mercados regionales. La dependencia también sostuvo que los supuestos empleados por el Departamento de Comercio no son consistentes con el Acuerdo Antidumping de la Organización Mundial del Comercio ni con diversas disposiciones del T-MEC. La decisión final La investigación seguirá dos rutas. El Departamento de Comercio deberá emitir su determinación final sobre la existencia y magnitud del dumping. Por separado, la ITC analizará si las importaciones mexicanas causan daño material o representan una amenaza para la industria de Estados Unidos. La Secretaría de Economía prevé que la resolución final de la ITC se conozca a principios de 2027 . Si alguna de las dos autoridades emite una decisión negativa, no se establecerá una orden antidumping definitiva; si ambas determinaciones resultan afirmativas, Estados Unidos podrá aplicar las cuotas correspondientes. La dependencia anunció que dará seguimiento al procedimiento en coordinación con productores y exportadores para defender el acceso de la fresa mexicana al mercado estadounidense y evitar que los criterios cuestionados se extiendan a otros productos agrícolas.

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