Expansión - Carrera

El Tec crea su propio ChatGPT para ordenar el uso de la IA en las aulas

Nancy Malacara — Fri, 03 Jul 2026 20:18:11 GMT

La discusión en las universidades ya no gira en torno a si los estudiantes usan inteligencia artificial o no. El verdadero reto es que la mayoría de las instituciones todavía no sabe cómo regular una herramienta que ya forma parte de la vida cotidiana de las aulas. De acuerdo con la encuesta AI Latin America Survey 2026, del Digital Education Council, en América Latina, 92% de los estudiantes y 79% de los profesores ya utilizan inteligencia artificial . Sin embargo, ocho de cada diez docentes consideran que sus instituciones carecen de lineamientos integrales para regularla y uno de cada dos estudiantes admite que, aunque la usa con frecuencia, no se siente preparado para hacerlo correctamente.

"Cuando les pregunto a mis alumnos si utilizan inteligencia artificial, muchos dudan en levantar la mano. El que responde suele decirme: 'La verdad es que no sé si la estoy usando bien'. Ahí está el problema", afirma Héctor Hugo Pérez Garza, líder de Inteligencia Artificial del Instituto para el Futuro de la Educación del Tecnológico de Monterrey. Hoy, los alumnos utilizan plataformas como Gemini, ChatGPT y Claude para resumir textos, buscar información o redactar ensayos. Los profesores las emplean para preparar clases, diseñar materiales y reducir tareas administrativas. Pero la adopción avanza mucho más rápido que las reglas y la academía aún se pregunta ¿Qué actividades pueden apoyarse en la IA? ¿Cuándo debe declararse su uso? ¿Cómo evaluar un trabajo elaborado con estas herramientas? En buena parte de las universidades, esas respuestas todavía están en construcción. Por ello, el Tecnológico de Monterrey decidió crear su propia IA. Se llama TecGPT y es una plataforma institucional basada en modelos abiertos para ofrecer tanto a estudiantes como a profesores un ambiente seguro al momento de recurrir a la tecnología generativa. La herramienta experimenta con inteligencia artificial bajo reglas definidas : proteger la información de la comunidad académica y desarrollar aplicaciones específicas para la enseñanza, mediante asistentes especializados para distintas materias y la creación de aplicaciones adaptadas a las necesidades de cada universidad. Pérez Garza asegura que el desarrollo más que competir con ChatGPT, tiene como objetivo que las universidades recuperen la capacidad de definir cómo, cuándo y para qué se utiliza esta tecnología dentro de las aulas. "Lo que propusimos fue brindar una plataforma para experimentar con inteligencia artificial generativa. Queríamos que las universidades pudieran probar casos de uso, documentar resultados y entender en qué contextos la tecnología realmente aporta valor a la enseñanza", explica Gerardo Vázquez, investigador del Instituto para el Futuro de la Educación del Tecnológico de Monterrey y líder del proyecto TecGPT.

Avances compartidos entre universidades del mundo Pero el proyecto no termina en la plataforma. El Tec está impulsando la AI Global Education Network (AIGEN) , una red integrada por 57 universidades de 14 países que pretende acelerar la adopción responsable de la inteligencia artificial en la educación superior. La iniciativa reúne a instituciones de América Latina, España y Malasia para compartir investigaciones, desarrollar herramientas, construir lineamientos institucionales y definir estándares comunes sobre el uso de esta tecnología. Asimismo, la red opera a través de cuatro comités especializados en tecnología, desarrollo docente, investigación y ética, a fin de que las instituciones intercambien experiencias, prueben herramientas, elaboren recursos para profesores y analicen los dilemas éticos que acompañan la incorporación de esta tecnología en las aulas. Uno de los primeros ejercicios consistió en poner a prueba TecGPT en diez universidades de la región. En el piloto participaron más de 1,100 personas, 980 estudiantes y 123 profesores , en proyectos relacionados con medicina, ingeniería, educación, aprendizaje adaptativo y diseño curricular. Vázquez detalla que el objetivo de la prueba fue entender cómo se comporta la inteligencia artificial en distintos contextos académicos y qué condiciones necesitan las instituciones para adoptarla de forma responsable. "(La conclusión fue que) no es solo incorporar tecnología. Las universidades necesitan construir capacidades, capacitar a profesores y estudiantes, establecer expectativas claras sobre cuándo usar inteligencia artificial y cuándo no , y acompañar ese proceso con lineamientos éticos", señala Vázquez. Pérez Garza, por su parte, apunta que hoy no es viable prohibir el uso de estas herramientas. "No te puedo prohibir que uses la IA porque saliendo a trabajar te la van a pedir. Entonces, más vale que les enseñemos cómo usarla bien".

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Orgullo EXATEC: Liderazgo transformador en Telcel

Branded Content — Wed, 01 Jul 2026 15:00:30 GMT

El estilo de liderazgo de Marcela Velasco Cámara se forjó a través de un enfoque práctico y adaptable, como ella misma lo define. Esta formación, recibida en el Tec de Monterrey, le dio el impulso para afianzar su trayectoria en una de las industrias más dinámicas y de mayor evolución en el país: la tecnología.

En un mercado que exige respuestas inmediatas y decisiones basadas en datos, dirige un equipo de alto rendimiento con el compromiso de generar un impacto positivo, tanto en el entorno empresarial como en la comunidad. EXPANSIÓN: ¿Cuál ha sido el momento más determinante en tu carrera? Marcela Velasco: Elegir Mercadotecnia. En aquella época, mi carrera era solo una extensión del área de administración y yo fui de las primeras generaciones que la estudiaron como una licenciatura completa. E: ¿Qué aptitudes fueron realmente útiles en tus primeros años profesionales? MV: Una fue la curiosidad. Recuerdo que me asomaba a las oficinas de mis compañeros para saber qué estaban haciendo y ellos me invitaban a pasar para explicarme. Otra fue la adaptabilidad. Había tanto trabajo que, de repente, me ponían a hacer una cosa u otra y nunca lo cuestioné. Para mí, todo era aprender. También mantuve siempre una actitud positiva y mucha disposición ante lo que me pidieran. E: ¿Cómo contribuyen las herramientas que adquiriste para aportar soluciones estratégicas en los negocios? MV: Creo que la formación del Tec te aporta muchísimo en tres pilares: disciplina, trabajo en equipo e investigación. Es una institución que te da un gran empuje para la toma de decisiones. Eso me brindó la oportunidad de construir una marca resaltable, aprender más de tecnología y vivir constantemente en el rush de la vanguardia y la innovación.

Aprender a relacionarte, negociar y colaborar con equipos y otras áreas contribuye a poder alcanzar tus objetivos

E: ¿Qué habilidades has tenido que desarrollar después de haber egresado de la universidad? MV: La tolerancia y la inteligencia emocional son factores fundamentales, al igual que la habilidad de relacionamiento y la empatía. A veces veo personas 100% enfocadas en el trabajo que no contemplan el entorno ni la situación de la gente con la que están colaborando y eso es vital. E: ¿De qué manera ha influido tu paso por las aulas del Tec en tu capacidad para crear valor en la sociedad? MV: Una de las enseñanzas más valiosas fue entender que el éxito profesional tiene sentido cuando se traduce en valor para los demás. La capacidad de analizar problemas desde distintas perspectivas me ha permitido tomar decisiones pensando no solo en los resultados del negocio, sino también en quienes forman parte de él, por lo que he podido construir proyectos que conectan significativamente con millones de personas. La visión de compromiso y el sentido humano que aprendí en mi etapa universitaria siguen guiando mi trabajo todos los días.

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Del Tec de Monterrey al ITAM: ¿cuánto cuesta estudiar en las universidades privadas mejor calificadas?

Elizabeth Santiago — Fri, 26 Jun 2026 15:19:53 GMT

Entre las cinco universidades mejor posicionadas en México , solo dos son públicas y tres de estas se mantienen con las colegiaturas más caras a nivel nacional, de acuerdo con la edición 2027 del QS World University Rankings. En esta ocasión, se evaluaron más de 8,800 instituciones de educación superior de 106 países. En el país, mientras la UNAM y El Colegio de México representan la oferta pública mejor posicionada, tres universidades privadas aparecen dentro de las mejores calificadas: el Tecnológico de Monterrey , el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y la Universidad Panamericana (UP). Sin embargo, acceder a ellas implica una inversión considerable entre colegiaturas , cuotas y materiales , por lo que cursar una licenciatura puede costar cientos de miles e incluso millones de pesos a lo largo de una carrera.

Hasta 1.5 millones de pesos para estudiar en el Tec

En la posición global 178 y segundo lugar nacional, se posicionó al Tecnológico de Monterrey, de acuerdo con el QS 2027. De acuerdo con información oficial del propio Tec , el costo por semestre varía según el programa académico y la carga de materias, pero para licenciaturas de tiempo completo puede ubicarse entre 150,000 y 190,000 pesos por semestre en campus como Monterrey , Ciudad de México y Estado de México . Esto significa que una carrera de nueve semestres puede superar los 1.5 millones de pesos únicamente en colegiaturas, sin considerar gastos diarios como transporte, materiales o alimentación. Según el Tec, más de la mitad de sus estudiantes recibe algún tipo de apoyo económico. A pesar de los costos, la universidad resalta en el QS World University Rankings por su indicador de empleabilidad, emprendimiento e inserción laboral, con una calificación de 95 de 100, y en reputación académica se encuentra calificada en 72.7.

¿Cuánto cuesta estudiar en la UP?

La Universidad Panamericana (UP) apareció como la tercera mejor institución de México en QS 2027 y se ubicó en el rango 711-720 a nivel mundial. Dependiendo de la licenciatura y del campus, las colegiaturas suelen ubicarse entre 120,000 y 180,000 pesos por semestre. Por ejemplo, licenciaturas como Medicina pueden superar estas cifras debido a laboratorios, prácticas clínicas y duración de la carrera. Esto significa que una licenciatura puede llegar a una inversión total de entre 1.2 y 2 millones de pesos antes de la titulación. Sin embargo, a nivel de reputación académica se encuentra puntuada en 18.4 de 100 puntos y en empleabilidad llega a 73.5.

Los precios de las colegiaturas del ITAM

El Instituto Tecnológico Autónomo de México ( ITAM ) ocupó el cuarto lugar nacional en el ranking QS 2027 y se colocó en el rango 751-760 mundial. Aunque su tamaño es menor al de otras universidades privadas, el ITAM tiene de egresados a figuras importantes en la política mexicana, como el expresidente Felipe Calderón Hinojosa, el excandidato a presidencia José Antonio Meade o el actual secretario de Educación Mario Delgado Carrillo. A diferencia de otras instituciones, el ITAM suele cobrar por créditos académicos y señala que sus colegiaturas se encuentran 12.45% por debajo del promedio de universidades privadas. De acuerdo con su página oficial, las licenciaturas impartidas tienen una cuota única de inscripción de 22,050 pesos y la inversión total para cursar ocho semestres ronda entre 1.3 y 1.5 millones de pesos. En el ranking de QS 2027, el ITAM tuvo una calificación de 21.8 en reputación académica y se mantuvo cerca del Tec de Monterrey en su calificación sobre empleabilidad, alcanzando los 98.9 puntos de 100.

¿Por qué importa el QS World University Rankings?

El QS World University Rankings es uno de los indicadores universitarios más consultados por estudiantes, académicos y empleadores en el mundo. La clasificación es elaborada por la firma británica Quacquarelli Symonds (QS), que en la edición 2027 evaluó más de 8,800 instituciones de educación superior de 106 países y seleccionó a 1,504 para integrar el listado final. La metodología considera nueve indicadores, entre ellos reputación académica , citas científicas por profesor, reputación entre empleadores, empleabilidad de los egresados, internacionalización y sostenibilidad. El criterio con mayor peso es la reputación académica, que representa el 30% de la calificación total.

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7 de cada 10 empleados cuidan a alguien en casa: el costo que paga la ‘generación sándwich’

Nancy Malacara — Wed, 17 Jun 2026 20:32:34 GMT

Cuidar a un hijo, acompañar a un padre enfermo o atender a un familiar dependiente son actividades que forman parte de la vida cotidiana de millones de trabajadores. Sin embargo, en México el acceso a horarios flexibles, licencias ampliadas o esquemas de apoyo sigue dependiendo, en gran medida, de la disposición de cada empresa. La discusión cobró fuerza recientemente con la aprobación del Sistema Público de Cuidados en la Ciudad de México . Aunque la medida representa un avance en el reconocimiento de estas labores, su alcance es local y no establece obligaciones laborales para la mayoría de las compañías del país. En consecuencia, el tema continúa vinculado principalmente a estrategias de bienestar corporativo y no a una regulación federal. Datos de Mercer revelan que más de 70% de los trabajadores en México y América Latina desempeña algún rol de cuidado, ya sea de hijos, adultos mayores, familiares dependientes o personas cercanas.

"Las organizaciones líderes reconocen que el cuidado hoy es una realidad que acompaña a más del 70% de sus colaboradores en distintas etapas de su vida", explica Ariel Almazán, líder de Advisory en Mercer para América Latina. Pese a ese reconocimiento, apenas alrededor de la mitad de las organizaciones cuenta con iniciativas relacionadas con el cuidado y, en muchos casos, son medidas diseñadas originalmente para otros objetivos, como flexibilidad laboral o bienestar general.

El cuidado ya es un tema de capital humano Durante años, las conversaciones sobre cuidados estuvieron asociadas principalmente a la maternidad. No obstante, los cambios demográficos están ampliando el desafío para las organizaciones. El envejecimiento de la población y la transformación de las estructuras familiares han dado lugar a una generación de trabajadores, conocida como " generación sándwich ", que cuida simultáneamente a hijos y a padres adultos mayores. Esta dinámica, sin embargo, ya comienza a impactar la disponibilidad de talento, la productividad y la permanencia de los colaboradores en las empresas. Para Fernanda García, directora de Sociedad Incluyente del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), el problema rebasa el ámbito privado y se ha convertido en un factor económico. "La falta de (un sistema de) cuidados es una barrera para que muchas personas puedan incorporarse o mantenerse en el mercado laboral", señala. La especialista advierte que cuando no existen alternativas para atender a menores, adultos mayores o familiares dependientes, las personas terminan reduciendo jornadas laborales, rechazando oportunidades de crecimiento o incluso abandonando por completo el empleo remunerado. Los efectos recaen sobre las mujeres. Datos citados por el IMCO muestran que 49% de las mujeres que no participan en el mercado laboral señalan las responsabilidades de cuidado como una de las principales razones. Además, nueve de cada diez personas que dejaron un empleo para realizar labores de cuidado fueron mujeres . Esto, en parte, obedece a estructuras sociales y corporativas que no favorecen un a dinámica de cuidados equitativa.

Corresponsabilidad

Una encuesta de OCC revela que 33% de los trabajadores reconoce tener dificultades para equilibrar la paternidad con sus responsabilidades laborales. Al mismo tiempo, apenas 39% afirma que su empresa ofrece beneficios como horarios flexibles, permisos parentales adicionales o esquemas de teletrabajo para facilitar esta conciliación. El dato pone en evidencia que el cuidado continúa siendo un reto poco atendido dentro de las organizaciones y que las responsabilidades de cuidado ya no están enfocadas únicamente en las madres trabajadoras. De hecho, 61% de los encuestados asegura que su empresa no cuenta con medidas específicas para apoyar la paternidad . Aunque la Ciudad de México dio un paso importante con la creación de un Sistema Público de Cuidados, la regulación todavía está lejos de convertirse en una obligación empresarial a nivel nacional. “Apenas es un pincelazo”, dice Almazán. Estefanía Rueda, abogada del despacho Littler, explica que el nuevo marco legal reconoce la importancia de los cuidados y promueve la corresponsabilidad entre distintos actores, pero no impone obligaciones generales para los empleadores fuera de los casos ya previstos en la legislación laboral. "Hoy la mayoría de las medidas relacionadas con cuidados siguen formando parte de políticas internas de bienestar, flexibilidad o diversidad impulsadas por las empresas", señala. Los especialistas coinciden en que las políticas empresariales de cuidado ya no deben entenderse solamente como una prestación adicional, sino como una herramienta para atraer y retener talento en un mercado laboral cada vez más impactado por la rotación de personal. A esto se suma que el envejecimiento de la población y una participación más activa de los padres en la crianza están ampliando el universo de trabajadores que requieren apoyos para conciliar su vida personal y profesional. Hoy, mientras avanza la discusión sobre un posible Sistema Nacional de Cuidados, el apoyo que reciben millones de trabajadores mexicanos continúa dependiendo, en gran medida, de la voluntad de cada organización. No obstante, esa realidad contrasta con que siete de cada 10 trabajadores tienen a alguien que cuidar.

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El CEO que pasó de 400 rechazos a construir un grupo empresarial en el sector salud

Nancy Malacara — Tue, 16 Jun 2026 22:42:44 GMT

Cuando Daniel Amezcua habla de los momentos que cambiaron su vida no menciona la fundación de su empresa, Gabame ; tampoco un contrato relevante ni una negociación decisiva. La historia de su éxito data de mucho antes. A los 12 años, trabajaba lavando coches y atendiendo mesas en un restaurante de carnitas en Aguascalientes. Él no creció en una familia de empresarios ni heredó una compañía. Su formación más bien ocurrió en medio de dificultades económicas, empleos temporales y una mentoría que terminaría moldeando su visión sobre los negocios. Todo comenzó después del terremoto de 1985. Su padre, entonces funcionario público, optó por trasladar a la familia de la Ciudad de México a Aguascalientes, una decisión que implicó una reducción importante en los ingresos familiares. Su madre empezó a vender productos por catálogo y los hijos tuvieron que trabajar desde temprana edad.

"Mi mejor escuela de negocios fue ver trabajar a mi mamá. Todo el tema de cobrar, vender, entregar y dar servicio al cliente lo aprendí ahí", recuerda. Mientras estudiaba becado, Amezcua trabajó en distintas actividades para ayudar en casa. Además de lavar coches y ser mesero, dio clases de regularización, vendió tiempos compartidos por teléfono y luego trabajó en colegios apoyando en áreas de computación. Aquella etapa dejó una enseñanza que sigue considerando fundamental ahora como empresario. "¿Qué necesitas para levantarte a las siete de la mañana y trabajar mientras estudias? Disciplina ", afirma. Sin embargo, la disciplina por sí sola no explica la trayectoria que siguió después.

La beca que cambió una vida Tras concluir la universidad, fue aceptado en el IPADE . El problema era que no tenía cómo financiar sus estudios. Amezcua asegura que después de intentar conseguir apoyo económico en distintos lugares, acumuló cerca de 400 negativas. "Redacté 400 cartas buscando apoyo para estudiar en el IPADE y recibí 400 negativas", afirmó. Pero lejos de rendirse, decidió seguir buscando. Un día escuchó que una empresaria acababa de donar recursos para construir edificios en la universidad. No la conocía ni tenía una cita, lo único que tenía era una carta que le escribió para explcarle su situación y pedirle ayuda. Primero investigó en qué hotel estaba y la buscó ahí, sin éxito. Luego la buscó en la universidad y por azares del destino terminó en el aeropuerto de Aguascalientes tratando de encontrarla antes de que ella abordara su vuelo. Y ahí fue donde consiguió dar con ella. "Para mí esto es un sueño y usted es la única persona que puede hacerlo realidad", recuerda haberle dicho. La empresaria era Aída Melo de Feldman , empresaria y filántropa vinculada a una de las familias fundadoras de Mifel . Junto con Enrique Feldman Melo y Alfredo Bernal decidió financiar sus estudios y acompañarlo durante años como mentora. Cuando Alfredo Bernal hizo las cuentas, le dice que la ayuda representaba cerca de 500,000 pesos entre colegiatura y manutención. Y si bien, la ayuda económica fue importante, Amezcua asegura que el verdadero valor estuvo en el acompañamiento. "Me cambiaron la vida por dos cosas. Sí es cierto que me becaron, pero el cambio más fuerte fue cuando me hicieron creer que podía lograr algo que parecía imposible". Aquella relación derivó en una especie de segunda maestría. Cada vez que desarrollaba una idea de negocio la llevaba con sus mentores, y cada vez que imaginaba una empresa regresaba con nuevas observaciones. "Yo creo que les llevé diez o doce business cases y me decían: esto está mal por esto, esto está mal por aquello", dice. Entre todas las lecciones hubo una que terminaría definiendo el resto de su carrera. "No tenía un papá empresario. ¿De dónde iba a aprender cómo funciona una empresa? Ellos me decían: entra a una industria, entiéndela y después crea una compañía relacionada con ella". Y así lo hizo.

Aprender antes de emprender La recomendación terminó convirtiéndose en una ventaja de negocio. Mientras muchos emprendedores buscan oportunidades donde ven crecimiento, Amezcua decidió pasar años aprendiendo cómo funcionaba la industria farmacéutica desde dentro. Por eso trabajó en compañías como Sanofi y Merck antes de fundar su propia empresa. Ahí entendió algo que más tarde definiría el rumbo de Gabame, y es que en salud no basta con tener un buen producto, también hay que dominar la regulación, logística, distribución, almacenamiento y relaciones de largo plazo con proveedores y clientes. Ese conocimiento le permitió a Amezcua identificar una oportunidad que otros pasaban por alto. Él comenzó distribuyendo vacunas para el sector privado y, conforme conoció las necesidades del mercado, amplió sus operaciones hacia segmentos especializados y la atención de instituciones públicas. La decisión resultó clave, pues entrar al mercado gubernamental implica competir en un mercado donde el precio es apenas una parte de la ecuación. La capacidad para cumplir requisitos regulatorios, garantizar inventarios, mantener cadenas de suministro y responder a procesos de compra complejos suele ser tan importante como la oferta comercial. Amezcua asegura que esa etapa no se construyó de la noche a la mañana. “Primero llegaron los aprendizajes, después las relaciones y finalmente la escala”, dice. Trece años después de la fundación de Gabame, el grupo integra operaciones farmacéuticas, distribución, logística especializada y productos de bienestar. Su portafolio también incluye productos OTC, dermocosmética clínica y marcas de belleza de alto volumen como Laboratorios Babé y SHEGLAM. Gabame comercializa medicamentos para áreas como oncología, cardiología, endocrinología y enfermedades respiratorias, mantiene alianzas con más de 30 socios internacionales, entre ellos Novartis , Orion, Adamed, Zentiva, NTC, Mankind, Pinnacle, Shilpa, Indoco, Naprod, Aculife, Amneal, Gland Pharma, Wockhardt y Laurus Labs. Además emplea a 250 personas y en el último año creció 35% . Cuando se le pregunta a qué se debe ese incremento, Amezcua vuelve a las enseñanzas que recibió durante aquellos años de formación. "No puedes ayudar a alguien si tú primero no estás bien", recuerda que le repetían sus mentores y la frase terminó convirtiéndose en una filosofía de trabajo. “Primero construir una organización sostenible. Después generar impacto”, apunta. La filosofía parece sencilla; sin embargo, va en sentido contrario a la narrativa emprendedora actual, que suele privilegiar la velocidad y la ejecución inmediata. Amezcua, en cambio, aprendió que entender una industria reduce riesgos, permite construir relaciones y ayuda a detectar oportunidades reales de negocio Hoy Amezcua asegura que el crecimiento de una empresa rara vez es un esfuerzo individual. Este año inauguró nuevas oficinas corporativas de la compañía en el Valle de México y decidió dedicar una placa a Aída Melo de Feldman, Enrique Feldman Melo y Alfredo Bernal, las tres personas que apostaron por él cuando nadie más lo hacía. A su parecer, detrás de cada empresario suele haber alguien que abrió una puerta, compartió conocimiento o ayudó a ver una posibilidad que parecía fuera de alcance. Quizá por eso, cuando habla de éxito, rara vez lo hace en términos de ventas o contratos. Él prefiere hablar de las personas que lo ayudaron a llegar hasta ahí y de la responsabilidad de hacer lo mismo por otros.

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Mundial 2026 dispara la contratación: vacantes en turismo y logística crecen 114%: OCC

Expansión Digital — Thu, 04 Jun 2026 18:55:10 GMT

El Mundial de Futbol 2026 está a punto de arrancar y se estima una derrama económica de 2,570 millones de dólares, y con un crecimiento de vacantes en sectores estratégicos como turismo y logística con una proyección de crecimiento de 114%, de acuerdo con el documento “Mapa del Talento rumbo al Mundial 2026”, de acuerdo con la plataforma de trabajo OCC. El análisis del talento que se prevé contratar se enfoca en que son temporales y habilidades bilingües y con experiencia en atención a clientes internacionales serán los ganadores de la derrama económica.

Empleos en sedes mundialistas Sectores donde se requiere mayor talento Hostelería Transporte y logística Entretenimiento y eventos Seguridad privada Retail y comercio Servicios corporativos

De acuerdo con OCC, los empleadores de la Ciudad de México, Jalisco y Nuevo León, estados que albergarán partidos del Mundial 2026, deben fortalecer sus estrategias de reclutamiento masivo para cubrir vacantes operativas y de atención al cliente. Diseñar esquemas de turnos extendidos, escalonados y rotativos para maximizar la cobertura sin comprometer al personal. Crear equipos “backup” previamente capacitados para cubrir ausencias, rotación o incrementos inesperados, además de tener incentivos por desempeño y permanencia: Implementar bonos por picos de demanda, asistencia y permanencia durante el evento. En este sentido, el dominio del inglés resulta clave ante la llegada de turistas al país, por lo que OCC destaca que los perfiles en la plataforma ya supera el 37% de dominio del inglés enfocados en las siguientes ciudades: CDMX y Nuevo León lideran la preparación para roles corporativos y atención internacional. Quintana Roo y Yucatán presentan un talento alineado estrictamente al turismo global, donde el bilingüismo ya es un requisito base y no un deseable. El análisis de OCC contempla al Estado de México como la principal fuente de talento operativo, debido a que para las empresas, el reto será el traslado masivo de personal hacia las zonas de alta demanda.

Candidatos en OCC 2.3 millones de candidatos en servicios de soporte. Más de un millón de candidatos en retail y comercio. Más de 550 mil perfiles en transporte y logística. Más de 450 mil candidatos en entretenimiento y eventos. Más de 412 mil perfiles en alimentos y bebidas. Más de 260 mil candidatos en seguridad privada. Más de 190 mil candidatos en hotelería. CDMX busca que empleos permanezcan

La plataforma destaca los perfiles que sí cumplen con la demanda prevista por la justa deportiva en el país, y las cifras son las siguientes: La titular de la Secretaria de Trabajo y Fomento al Empleo en la CDMX , Inés González Nicolás , destacó que el Mundial de Fútbol llega a la Ciudad de México en un momento donde la capital tiene una posición sólida en materia laboral. “Somos la entidad con mayor empleo formal del país: más de 3.6 millones de personas registradas ante el IMSS y, en el último año, los sectores directamente vinculados con el Mundial han crecido de manera notable”. Tras llevarse a cabo el torneo por el trabajo digno, la funcionaria capitalina aseguró que la dependencia a su cargo tiene una responsabilidad de “lograr que los empleos que se están generando sean de largo plazo, a través del reforzamiento de cuatro vías: asesoría y orientación jurídica, capacitación, diálogo social e inspección laboral”.

“El Mundial de Futbol no sería posible sin las personas trabajadoras de hoteles, restaurantes, transporte, infraestructura y diversos servicios. Todo lo hacen posible mujeres y hombres que a diario, día y noche, trabajan; también es para todas las personas trabajadoras y para sus familias”, expresó.

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De las aulas del Tec a la presidencia de Mazda México

Branded Content — Mon, 01 Jun 2026 16:16:38 GMT

La formación académica suele ser solo el punto de partida. El desarrollo profesional también termina definiéndose por experiencias personales, capacidad de adaptación y la manera en la que se construyen las relaciones con otros. Para Miguel Barbeyto, CEO de Mazda México, algunos de esos aprendizajes comenzaron durante su etapa como estudiante en el Tecnológico de Monterrey y se consolidaron, años después, al asumir la dirección de la compañía en México a los 36 años.

EXPANSIÓN: ¿CUÁL HA SIDO EL MOMENTO MÁS DETERMINANTE EN TU CARRERA? MIGUEL BARBEYTO: Tuve dos momentos: uno personal y otro profesional. El primero fue la muerte de mi papá mientras todavía estaba estudiando y no tenía claro qué quería hacer profesionalmente. Después decidí estudiar Marketing y eso cambió completamente mi camino. El segundo llegó en 2014, cuando falleció mi antecesor en Mazda y me dieron la responsabilidad de dirigir la compañía en México teniendo apenas 36 años. Siempre había soñado con presidir una empresa, aunque nunca imaginé que sucedería tan pronto. E: ¿QUÉ DECISIONES CAMBIARON EL RUMBO DE TU TRAYECTORIA? MB: Pensar siempre en la gente. Creo profundamente que las personas son lo más importante dentro de cualquier organización y eso es algo que también reforcé mucho durante mi formación. Son las personas quienes ayudan a crecer profesionalmente, superar adversidades y tomar mejores decisiones. E: ¿QUÉ TAN PREPARADO TE SENTÍAS AL EGRESAR DEL TEC DE MONTERREY? MB: Creía estar completamente preparado y, en muchos sentidos, sí lo estaba: la enseñanza académica me dio fundamentos sólidos, disciplina y una manera estructurada de analizar problemas. Lo que descubres después es que la vida profesional exige además adaptarte constantemente, aprender de nuevos contextos y tomar decisiones con información incompleta. Son etapas complementarias. E: ¿QUÉ HABILIDADES ADQUIRIDAS DURANTE TU FORMACIÓN FUERON REALMENTE ÚTILES? MB: Además de los conocimientos técnicos, algo muy valioso fue aprender a trabajar en equipo y convivir con personas de contextos distintos. En el campus convergen experiencias diversas y eso enseña sobre empatía, colaboración y relaciones humanas. Con el tiempo entiendes que el conocimiento especializado y la capacidad de trabajar con otros son igual de relevantes para crecer profesionalmente.

E: ¿QUÉ OTRAS APTITUDES HAS TENIDO QUE DESARROLLAR DESPUÉS DE LA UNIVERSIDAD? MB: La adaptación. El entorno profesional cambia constantemente y obliga a seguir aprendiendo. Pero esa capacidad de escuchar y mantener la curiosidad también se fortalece desde la universidad. En mi primer trabajo quería entender cómo funcionaba todo; buscaba conocer procesos más allá de mis responsabilidades. Esa inquietud por aprender terminó siendo una ventaja importante. E: ¿QUÉ ASPECTOS TE RESULTAN MENOS RELEVANTES EN LA PRÁCTICA? MB: Más que pensar que algo no sirvió, creo que siempre hay espacio para reforzar temas relacionados con el civismo y la construcción de comunidad: saber más sobre convivencia, empatía y cómo pensar en los demás. Eso también influye en la manera en que trabajamos y nos relacionamos profesionalmente. E: ¿CUÁL CONSIDERAS QUE ES LA MAYOR LECCIÓN QUE DEBE TENER UN ESTUDIANTE PARA SER COMPETITIVO? MB: El conocimiento sigue siendo indispensable, pero hoy necesita complementarse con otras habilidades: adaptación, pensamiento crítico, colaboración y liderazgo. Cada persona necesita encontrar aquello que la hace diferente y aportar valor desde ahí. También es fundamental reconocer que los resultados suelen construirse colectivamente y que las personas siguen siendo el elemento más importante dentro de cualquier organización. Y hay algo más: no perder la capacidad de soñar. Los objetivos pueden cumplirse, pero los sueños son los que impulsan a seguir creciendo.

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Emprender desde la arquitectura: el Tec de Monterrey es plataforma de transformación

Branded Content — Mon, 01 Jun 2026 14:30:58 GMT

En uno de los ecosistemas de emprendimiento e innovación más robustos de América Latina, se desarrolla la carrera de Arquitectura del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. En esta sede, el Edificio Expedition, el Hub de Innovación y Emprendimiento Eduardo Garza T., y el Instituto Eugenio Garza Lagüera de Emprendimiento impulsan a las startups . A ello se suma la vinculación con organizaciones que participan en la preparación de los estudiantes, al fortalecer una plataforma con impacto económico, social y ambiental.

De esta manera, los arquitectos del Tec de Monterrey perfeccionan competencias que les permiten identificar oportunidades, estructurar modelos de negocio, coordinar equipos multidisciplinarios, responder a problemáticas del entorno y conformar emprendimientos como la creación de despachos. Estos son cuatro casos de éxito que manifiestan el sello formativo de la institución.

Legado en diseño La trayectoria internacional, liderazgo académico y más de 50 premios de diseño de Gilberto L. Rodríguez, fundador de GLR Arquitectos, reflejan el alcance que puede tener una práctica comprometida con la calidad urbana y arquitectónica. Paisajes con identidad Claudia Harari, fundadora de Harari Landscape, es reconocida por integrar la naturaleza, sostenibilidad y expresión cultural en proyectos emblemáticos de espacio público y regeneración urbana.

Liderazgo que trasciende Desde el ámbito de la gestión, Antonio Villarreal, CEO de Axioma Proyectos, ha consolidado una empresa referente en la administración de proyectos, mediante una combinación de visión de negocio, ética profesional y desarrollo tecnológico. Creación global Luis Gabriel Orozco, fundador y director creativo de Kinetica, ha trabajado en soluciones constructivas no convencionales con procesos digitales, ingeniería de precisión y fabricación para proyectos en América, Asia y Europa. Todos estos profesionales demuestran cómo la formación integral del Tec de Monterrey potencia el emprendimiento y la innovación en arquitectura, diversificando la huella que plasman sus egresados.

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Las empresas descubrieron algo incómodo: el mal liderazgo también impacta ingresos, rotación y rentabilidad

Dolores Luna — Sat, 30 May 2026 13:38:18 GMT

El ambiente laboral puede resultar tóxico y afectar la salud y convivencias con los compañeros y jefes, lo que repercute a su vez en la salud; esto no se enfoca solamente a tener o no, buenas relaciones, sino que muchos de los problemas derivan de una mala comunicación y gestión por parte de líderes y jefes de área que llegan a estos puestos sin las herramientas debidas, lo que representa una amenaza invisible para la rentabilidad. De acuerdo con datos de la firma Gallup citados por la experta Sami Ramírez, el 80% de los empleados se sienten desmotivados , un fenómeno que no solo erosiona el clima organizacional, sino que impacta directamente en el resultado final de las compañías.

El valor real de los líderes

¡Auxilio! Tengo un jefe , escrito por Sami Ramírez , es una guía de autoconocimiento y gestión de relaciones laborales que incluye una mirada holística para enfrentar los conflictos con un superior. A diferencia de los manuales tradicionales de liderazgo, el libro integra historias reales, análisis organizacional y herramientas psicológicas para ayudar al lector a ganar claridad y calma en su vida profesional. La autora utiliza su propia experiencia de burnout y acoso psicológico mientras trabajaba en Canadá como hilo conductor. Describe cómo una relación desgastante con su jefa la llevó a cuestionar su valor y a descubrir que el problema no era solo de comunicación, sino de un sistema más complejo. Este proceso la impulsó a formarse como coach y a diseñar una metodología para acompañar a otros en situaciones similares. La autora plantea que los trabajadores que se sienten desmotivados derivan en una alta rotación, que a su vez cuesta a las organizaciones empresas entre el 15% y el 30% del salario anual de un empleado en capacitación e incorporación. “Los jóvenes ya no tienen tolerancia para esperar a que un jefe aprenda y se van pronto”, detalla en entrevista con Expansión. En un entorno laboral en el que la Inteligencia Artificial (IA) sigue con una tendencia al alza, los puestos de liderazgo deben desarrollar lo que nos hace humanos: empatía, conexión y comunicación “En el mundo corporativo nos hemos convertido en islas independientes por la competitividad. Con la llegada de la IA, tendremos que preguntarnos: `¿qué me hace valioso?´. Este libro lleva a las personas por ese camino de autoconocimiento”, destaca la coach certificada. En un mercado globalizado, el bienestar emocional del equipo es la ventaja competitiva más difícil de replicar y la más rentable de sostener.

Otro de los aspectos que se aborda en el libro es la capacidad de opinar sin miedo a represalias, "seguridad psicológica", la cual no debería considerarse como una cortesía, sino un motor de innovación. Sin ella, los equipos caen en el "silencio defensivo", bloqueando la detección temprana de errores operativos. “Existe una tensión prevalente donde nos comportamos de forma muy política y formal, como en un teatro donde no caben las emociones. Esa falta de humanidad es un `elefante rosado´ en la habitación del que nadie habla. Escribí el libro para romper ese tabú”, explicó la originaria de Colombia. La creencia de que "el trabajo duro es suficiente" es, según Ramírez, un error estratégico, ya que la opinión del jefe directo solo representa el 25% de la decisión final para una promoción. El 75% restante depende de la capacidad del profesional para generar visibilidad ante el "jefe de su jefe" y construir una red de patrocinadores. La cultura es otro factor. Mientras que en mercados como Estados Unidos o Europa los empleados dedican hasta 30% del tiempo a dar a conocer los resultados, en Latinoamérica persiste el miedo a parecer "arrogante", lo que entrega el control de la carrera a terceros de forma ineficiente. Ramírez es ingeniera Industrial egresada de la Universidad Católica de Colombia; cuenta con una maestría en Marketing en la Universidad de Salford. Cuenta con más de 2,500 horas de coaching con líderes y equipos de alto rendimiento.

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Cursos de tres meses y ofertas de empleo: la forma en que Generation México impulsa el talento TI

Carolina Aguilar — Fri, 29 May 2026 19:32:11 GMT

Cambiar de carrera no es una decisión sencilla, menos para quienes ya están dentro del mercado laboral. Los programas de estudio suelen superar los cuatro años, requieren de gran disponibilidad del tiempo para completarse, y los cursos de plataformas no siempre dan el apoyo necesario. Pero siempre hay alternativas. Frida Mercado tenía 29 años cuando decidió cambiar de profesión. Estudió Ingeniería y Desarrollo Sustentable, pero se dio cuenta de que no era lo suyo, así que buscó certificaciones, especialmente relacionadas a Tecnologías de la Información (TI). Así se encontró el programa de desarrollador Java FullStack de Generation México .

Una iniciativa para apoyar a las juventudes

“Cambió por completo mi situación profesional. Yo estaba yéndome por completo a un camino que ya no me gustaba, no me veía futuro en las actividades que estaba haciendo, no me sentía realizada. Yo quería un cambio más grande y opté por irme del lado de la programación”. La decisión fue complicada, más allá del cambio de profesión, estudiar en Generation requería un compromiso total, pero con tres ventajas: era solo por tres meses, el curso era gratuito y estaba la promesa de tener apoyo para conseguir empleo con su nuevo camino . Frida es una de las 1,068 personas a las que Generation México ha impactado en 2025 con sus programas: Desarrollador Java FullStack, Especialista en Soporte para Tecnología (HelpDesk), AWS Re/Start con IA Foundational (Cloud), Conductor Profesional de Tractocamión y Desarrollador Unity Jr. Todo comenzó cuando la consultora McKinsey & Company realizó un estudio sobre el desempleo juvenil. Los resultados arrojaron dos realidades: “Muchos jóvenes egresaban sin las habilidades que los empleadores requerían y, al mismo tiempo, había vacantes que no se podían cubrir”, señaló a Expansión Mercedes de la Maza, Directora General de Generation México. Tras este panorama, la consultora decidió lanzar el proyecto de una organización sin fines de lucro para apoyar a ambos sectores: a las empresas a cerrar las brechas de talento, así como impulsar la movilidad económica de los jóvenes. Y así se creó Generation en 2015. México fue uno de los países fundadores, junto con España e India. Hoy, tiene presencia en 17 países como Chile, Estados Unidos, Colombia, Brasil, Pakistán, y Kenia. Desde su fundación, la iniciativa ha evolucionado conforme a las necesidades del mercado laboral. En ese sentido, la ONG apuesta por un modelo intensivo de capacitación que promete insertar rápidamente a los jóvenes en empleos competentes.

Un modelo intensivo y de tiempo completo

En los primeros años, los programas se enfocaron en sectores como las Afores, ventas retail y servicios financieros. Ahora, las capacitaciones están alineadas a perfiles tecnológicos, donde se han actualizado con contenidos relacionados a la IA para que aprendan a implementarla en sus próximas labores. “Todos los programas de tecnología ya incluyen módulos de inteligencia artificial”, señaló Mercedes de la Maza. “Lo importante es que los jóvenes entiendan la lógica y la ética detrás del uso de IA y cómo pueden trabajar de forma más eficiente”. De acuerdo con la directora, Generation revisa y actualiza constantemente sus contenidos a partir de entrevistas con empleadores, cámaras empresariales y análisis de tendencias globales, como las del World Economic Forum. “Si detectamos un cambio muy fuerte en el mercado, hacemos ajustes rápidos. Con inteligencia artificial, por ejemplo, actualizamos programas en menos de seis meses”. A diferencia de otros cursos en línea, Generation opera bajo un esquema síncrono y con horarios similares a una jornada laboral . Las capacitaciones se realizan de manera remota , pero requieren asistencia en tiempo real de 9:30 de la mañana a 5:30 de la tarde. “No son cursos grabados. Necesitamos que las personas estén conectadas, participando y haciendo ejercicios prácticos porque buscamos prepararlos para empleos formales de tiempo completo”, detalló la directiva. Esta particularidad hizo dudar por un momento a Frida, quien tenía casi un año sin trabajo, pero las buenas referencias de Generation la incentivaron a tomar la decisión de aplicar e inscribirse. “Si voy a dedicar tres meses, tengo que tomármelo completamente en serio”, dijo a Expansión.

Este modelo le funcionó a Jaqueline Jesús León, de 30 años, quien es madre y jefa de casa en Tabasco. El acompañamiento, sin tener que desplazarse, le ayudó en la transición de carrera y posteriormente la búsqueda de empleo. Ella venía de una carrera de Administración, con escaso conocimiento sobre TI, pero pudo capacitarse de manera efectiva en el mismo programa que Frida, en Java FullStack. “No importa de dónde vengas. Yo venía de administración y prácticamente desde cero en tecnología. (....) Generation nos enseñó que nunca debemos dejar de aprender”, apuntó. En el informe de 2025, Generation apoyó a 1,068 participantes, de los cuales el 54% tenían entre 25-29 años , seguido de jóvenes de 18 a 24 años con 24% y mayores de 30 años con el 22%. De acuerdo con Mercedes de la Maza, Generation impulsa tanto el crecimiento laboral como económico. “Muchos jóvenes pasan de ganar entre 8,000 y 9,000 pesos mensuales a ingresos de 24,000 o 27,000 pesos. Eso cambia sus posibilidades económicas y genera movilidad social”. El 85% de los participantes en 2025 no tenía empleo antes de entrar al programa, 33% tienen dependientes económicos y 57% no tenía una educación universitaria completa. La directora señaló que 85% de sus graduados consiguió empleo antes de 90 días , y entre el 95 a 96% lo logra antes de los 180 días. La ONG destacó que 319 empresas han confiado en el talento egresado, dándoles un lugar entre sus equipos. Algunas de las empleadoras son HSBC, Accenture, Inbursa, Grupo Salinas y Babel, donde actualmente trabaja Frida a seis meses de haber iniciado el curso. “Generation no te enseña y te deja sola. El acompañamiento siguió hasta conseguir trabajo”, mencionó la egresada. Generation México forma parte de la consultora McKinsey & Company, y trabaja con 22 donantes que hacen posible costear los 1,500 dólares por estudiante. Uno de sus retos es mantener el financiamiento para poder seguir impactando positivamente la vida de los jóvenes en México. “La sostenibilidad es una conversación constante porque la filantropía es limitada y las prioridades de los donantes cambian”, reconoció la directora. Pese a ello, la orgnazación cree que su modelo responde a una necesidad creciente del mercado: formar talento junior adaptable a industrias donde las habilidades tecnológicas evolucionan con rapidez. “Sería el colmo formar personas con tecnología obsoleta. Por eso tenemos que estar actualizando los programas todo el tiempo”. Aún con los retos, Generation trabaja en su misión: “transformar los sistemas de educación y empleo para preparar, insertar y acompañar a las personas en trayectorias profesionales que cambien sus vidas que, de otro modo, serían inaccesibles”.

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El storytelling gana peso como habilidad profesional en la era de la IA

Nancy Malacara — Fri, 29 May 2026 18:24:39 GMT

Pareciera que el storytelling o el arte de contar historias es una de las habilidades blandas menos valoradas en el mercado laboral si se compara con ciertas capacidades técnicas como el análisis y manejo de datos . Sin embargo, su valor crece gracias al avance de la inteligencia artificial y de la digitalización de procesos. Roberto Ventura, socio fundador de la firma de reclutamiento Neos RH Consultores, asegura que el storytelling se está colando en las entrevistas de trabajo , en los procesos de liderazgo y en las evaluaciones de talento porque si bien la IA está en pleno auge, aún no logra reemplazar la conexión humana. “Hoy los reclutadores evaluamos la experiencia técnica y observamos qué tan bien una persona logra transmitir sus ideas y conectar con los demás porque esas habilidades son muy poderosas en ambientes laborales en los que la colaboración y la comunicación son indispensables para la operación”, señala Ventura.

Con él coincide Genaro Mejía. El CEO del estudio de comunicación StoryShake ha observado que las compañías cada vez prestan más atención a perfiles capaces de aterrizar ideas, de transmitir confianza y de hacer que otros entiendan hacia dónde va un proyecto o una empresa. El también autor del libro ¿Quién mató al storytelling? Narrativas sin mentiras , lleva tiempo viendo ese cambio en las empresas y en los equipos de trabajo, de modo que para él, la presión más que en producir contenido está en lograr que los mensajes todavía se sientan humanos. “Nunca habíamos tenido tantas herramientas para producir mensajes más rápido, pero al mismo tiempo cada vez cuesta más trabajo sonar auténticos y diferenciarse porque los mensajes que las empresas generan con IA suelen sonar igual”, afirma.

Habilidades blandas más valoradas El estudio Skills on the Rise 2025 de LinkedIn detectó que siete de las diez habilidades con mayor crecimiento dentro del mercado laboral están relacionadas con capacidades humanas como comunicación, adaptabilidad o resolución de conflictos, precisamente porque son difíciles de automatizar. Mejía apunta que el problema no está en usar inteligencia artificial, sino en depender completamente de ella para hacer el trabajo, en lugar de verla como una herramienta para ser más eficiente en la jornada laboral . El consultor reconoce que utiliza plataformas como ChatGPT y Gemini para ordenar información o acelerar procesos, aunque insiste en que el criterio y la capacidad de detectar matices siguen dependiendo de las personas. “Hay cosas que la inteligencia artificial no sabe porque la IA no tiene recuerdos y un humano sí. La única manera de distinguirte es volver al contenido hecho por humanos con historias para humanos”, dice. “Pero el péndulo se está yendo al otro extremo. Gente que la usa para todo, y la consecuencia es que nos vamos a empezar a volver obsoletos. Hoy, los puestos que se están perdiendo por la IA en las oficinas son los junior que no tienen capacidad analítica ni pensamiento crítico”, advierte.

La IA lo hace más rápido, pero no genera confianza Ventura asegura que hoy día es más fácil reconocer estructuras repetidas en textos y acciones de marketing creadas con inteligencia artificial. No es que esté mal, dice, pero no hay una diferenciación ni un estilo propio de quién está detrás, en una industria que se caracteriza por vender y ejecutar ideas creativas. Bajo esta línea, Mejía señala que la discusión alrededor de la inteligencia artificial abarca productividad y eficiencia, pero también abre dudas sobre creatividad, pensamiento crítico y dependencia tecnológica. “ Estamos perdiendo la capacidad de pensar . Por eso es que el storytelling es y será cada vez más valorado y necesario en las empresas”, asegura. El mismo estudio de LinkedIn halló que las habilidades relacionadas con creatividad, comunicación y resolución de problemas ganan valor conforme las empresas automatizan tareas operativas. Por separado, Adecco también identificó que las actividades ligadas a empatía, liderazgo y razonamiento humano apenas tienen un potencial de automatización de 13%, justo porque dependen de la experiencia, el juicio y la perspectiva personal. Ahí es donde Ventura ve el valor de las habilidades blandas. “En el mercado laboral actual explicar una visión, convencer a tu equipo o construir credibilidad importa más en las organizaciones donde gran parte de la información ya puede producirse en segundos”.

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Cómo construir redes de apoyo para romper barreras de liderazgo en sectores aún dominados por hombres

Tzuara De Luna — Fri, 29 May 2026 03:56:11 GMT

Cuando Marlene Garayzar comenzó a construir Stori , la dificultad no solo estaba en crear una empresa fintech , sino en reunir las capacidades necesarias para hacerlo realidad. Su experiencia en el sector financiero no era suficiente para resolver los desafíos tecnológicos, financieros y operativos que exigía levantar una startup. “Necesitaba personas que supieran hacer cosas que yo no sabía y no que tuvieran exactamente la misma experiencia que yo. Tenía que encontrar a alguien que supiera levantar capital. Yo no tenía esa experiencia. Necesitaba a alguien que supiera de tecnología, porque yo no tenía la experiencia para hacer la arquitectura fintech. Necesitábamos a alguien que supiera de data analytics, alguien experto en productos financieros, en el diseño de productos financieros con metodologías ágiles”, comenta Marlene Garayzar , cofundadora de Stori , durante su participación en el Expansión Mujeres Summit 2026 . La solución llegó a través de una red de especialistas, asesores y aliados que complementaron capacidades. Esa apuesta terminó convirtiéndose en uno de los pilares del crecimiento de la empresa, que en 2022 se convirtió en la novena empresa mexicana en alcanzar la categoría de unicornio , al superar una valuación de 1,000 millones de dólares .

“Al ser fintech, tienes que saber de temas tecnológicos y no eran mi expertise, entonces lo que hice fue crear redes de expertos. Muchos de ellos me dijeron que sí podían ser mis advisors. Por eso yo siempre les digo que no tengan miedo a pedir ayuda, porque lo primero que les puede pasar es que la gente esté ocupada y no nos pueda atender, pero en algún punto las personas te dan el tiempo”, explica Garayzar. Las redes de apoyo dejaron de ser un elemento accesorio para convertirse en una herramienta estratégica de liderazgo femenino , especialmente en industrias donde las mujeres siguen siendo minoría. Desde el ecosistema emprendedor hasta sectores como minería, energía y tecnología financiera, directivas y fundadoras coinciden en un punto: avanzar en entornos históricamente masculinizados requiere construir alianzas, pedir ayuda y abrir espacio para que otras mujeres también lleguen.

Las redes como acelerador profesional La necesidad de construir redes también aparece en industrias donde la participación femenina continúa rezagada. En minería , por ejemplo, la representación femenina sigue siendo reducida frente al tamaño del sector. Actualmente trabajan cerca de 70,000 mujeres frente a alrededor de 400,000 hombres . Karen Flores , directora de la Cámara Minera de México , reconoce que abrirse camino en ese entorno significó acostumbrarse a ser la excepción. “He sido la única mujer en la mesa”, comenta Flores. Sin embargo, lejos de convertirse en una barrera, esa condición la llevó a fortalecer sus conexiones profesionales y apoyarse en personas con mayor experiencia. “Cuando volteaba para querer consultar con alguien, a veces veía gente muy experimentada, tal vez con mucha más experiencia que la que en ese momento yo tenía, pero creo que algo que en lo personal fue muy importante es justamente la red de apoyo que puedes ir tejiendo y construyendo. Y nunca me dio miedo preguntar”, afirma Karen Flores , directora de la Cámara Minera de México . En el emprendimiento , las cifras muestran que el acceso sigue siendo desigual. Mariana Castillo , cofundadora y presidenta del consejo de administración de Ben & Frank , señala que tanto en México como en Estados Unidos las startups fundadas por mujeres continúan enfrentando obstáculos para acceder a financiamiento. De acuerdo con los datos que compartió, solo 2% de las startups que consiguen financiamiento corresponden a empresas creadas exclusivamente por mujeres, mientras que apenas 20% lo logra cuando una mujer forma parte del grupo fundador. Para Castillo, revertir esa realidad pasa por generar más referentes visibles y reducir el temor a salir de la zona de confort. “Nada me gustaría más que ver más mujeres emprendiendo, emprendiendo en negocios de alto impacto, que estén buscando levantar capital, hacer startups, con una ambición gigantesca y desafortunadamente no las veo tanto. Creo que poner casos de éxito ayuda a inspirar. Me incomoda ser yo ese caso de éxito, pero lo veo como algo que tengo que hacer, porque ojalá, si de esta sala salen dos personas diciendo ‘voy a emprender’, para mí es un logro”, sostiene Mariana Castillo , cofundadora y presidenta del consejo de administración de Ben & Frank .

La construcción de redes, coinciden las ejecutivas, no termina cuando se alcanza una posición de liderazgo. También implica abrir espacios para otras mujeres. “Cualquier mujer que llega a una posición de poder tenemos la responsabilidad de saber que esa posición nos está otorgando la oportunidad de promover, visibilizar y ayudar a que otras mujeres lleguen también a esa posición. Siempre hay que dejar la puerta abierta para que otras mujeres puedan pasar. Yo creo que es una responsabilidad ineludible que tenemos todas las mujeres que llegamos a posiciones importantes”, comenta. En sectores como energía , el desafío cambia conforme aumentan las responsabilidades. Angélica Ruiz , presidenta de BP México , considera que construir redes es indispensable, pero también lo es aprender a asumir la soledad que acompaña las decisiones de liderazgo. “Conforme vas teniendo puestos de liderazgo en empresas internacionales empiezas siendo líder de un equipo, luego líder de un área, luego directora general de un país o de una región. Entonces, cada vez estás más sola, porque en la toma de decisiones es complicado invitar a 20 personas. La toma de decisiones es inclusiva para tomar todos los puntos de vista, pero en general la decisión la toma sola una líder”, expone Angélica Ruiz , presidenta de BP México .

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Escuchar, preparar y negociar, las claves de tres mujeres del T-MEC

Patricia Tapia — Fri, 29 May 2026 01:52:04 GMT

Cuando se habla del T-MEC , la atención suele concentrarse en aranceles, reglas de origen o disputas comerciales. Sin embargo, detrás de uno de los acuerdos comerciales más importantes del mundo existe un trabajo menos visible que combina estrategia, inteligencia emocional, preparación y capacidad de construir acuerdos.

Esa fue una de las principales conclusiones del panel El arte de negociar con las negociadoras del T-MEC, realizado durante el Expansión Summit Mujeres 2026 , donde participaron Judith Garza, Mónica Lugo y Samantha Ataytde , quienes han desempeñado papeles clave en procesos de negociación comercial entre México, Estados Unidos y Canadá. Aunque la conversación giró en torno a su experiencia en el T-MEC, las lecciones compartidas resultan aplicables a cualquier profesional que aspire a liderar equipos, gestionar proyectos complejos o construir una carrera de largo plazo. Para Mónica Lugo, directora de relaciones institucionales de Grupo Prodensa , no existe una sola característica que defina a un buen negociador. La capacidad para negociar surge de una combinación de personalidad, formación y experiencia. "No estás lidiando con personas para negociar un contrato de una casa o de un coche. Estás hablando sobre los intereses de tu país", explicó. Desde su experiencia en negociaciones como el T-MEC, la modernización del acuerdo con la Unión Europea y el CPTPP, destacó que defender una posición requiere carácter, pero también empatía y capacidad para generar confianza. "Tener esta confianza, esta empatía y esta visión clara de objetivos te hacen ser un mejor negociador", afirmó. Subrayó que negociar no significa solo imponerse, también implica identificar cuándo ceder para alcanzar un resultado favorable para ambas partes. En sus palabras, una negociación exitosa consiste en "cómo voy a lograr mi objetivo, pero también concediendo". Samantha Atayde, socia de RRH Consultores , coincidió en la importancia de la preparación, aunque añadió otro elemento esencial: la capacidad de escuchar. "Una buena negociadora o un buen negociador es la capacidad de escuchar y de observar a tu contraparte", señaló. Escuchar con atención permite identificar los intereses reales de la otra parte, incluso cuando estos no se expresan de manera explícita. Esa información, explicó, ayuda a diseñar mejores estrategias y encontrar puntos de coincidencia. Para Atayde, uno de los errores más frecuentes ocurre incluso antes de sentarse a la mesa. "La falta de preparación puede ser un error muy importante", advirtió. Antes de cualquier negociación, recomienda definir con claridad cuál sería el mejor resultado posible, cuál sería un resultado aceptable y cuál sería el punto en el que conviene levantarse de la mesa. El mismo ejercicio debe hacerse respecto a la contraparte. En un entorno donde las nuevas generaciones están cada vez más acostumbradas a la inmediatez, Atayde considera que uno de los grandes desafíos consiste en aprender a respetar los tiempos de una negociación. "Una negociación lleva sus tiempos, tiene sus espacios, tiene sus silencios", explicó.

Judith Garza, directora senior de Asuntos Institucionales en México para Ternium , llevó la conversación hacia otro aspecto poco visible de las negociaciones: todo el trabajo previo que ocurre antes de que los negociadores se sienten frente a frente. Desde su experiencia en el sector privado, explicó que una negociación exitosa comienza mucho antes de llegar a la mesa. "Necesitas primero construir información, analizar datos que te lleven a armar una narrativa", afirmó. Esa narrativa, añadió, debe construirse con evidencia sólida y transmitirse a los actores correctos para generar condiciones favorables antes de iniciar cualquier conversación formal. Garza destacó que muchas veces el éxito no depende de quién gana o pierde, sino de encontrar mecanismos que beneficien a todas las partes involucradas. "El éxito es encontrar el balance y el mecanismo en el que digas, este fue un triunfo para los tres países", señaló. La ejecutiva también resaltó la importancia de no tomar los desacuerdos de manera personal, una habilidad que considera fundamental para quienes aspiran a desarrollar carreras en entornos complejos. "Esto no es personal. Esto es negociaciones", resumió. Al cierre del panel, las tres coincidieron en que las nuevas generaciones tienen una ventaja importante gracias al acceso a información y tecnología, pero enfrentan el reto de desarrollar paciencia, capacidad de análisis y disposición para aprender de quienes ya recorrieron ese camino. Escuchar, estudiar antecedentes, controlar las emociones y prepararse mejor que nadie fueron algunos de los consejos que compartieron. Porque detrás de cada gran acuerdo comercial, y también detrás de muchas carreras exitosas, existe una habilidad que sigue siendo insustituible: la capacidad de construir acuerdos con personas que piensan distinto.

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El éxito de las empresas deja de ser financiero y busca impacto en comunidad

Luz Elena Marcos Méndez — Fri, 29 May 2026 00:20:50 GMT

La empatía y el cuidado de los colaboradores están llevando a las organizaciones a tener mejores resultados , que van más allá de lo financiero . En la mesa Construye tu carrera: las nuevas rutas en Expansión Summit Mujeres 2026 , Araceli Becerril, directora de Responsabilidad Corporativa en Grupo L’Oréal en México, puso sobre la mesa que el valor de las empresas va más allá de sus números financieros ; tiene que ver con cómo los colaboradores logran hacer una carrera . En tiempos en que las mujeres escalan en puestos directivos y combinan sus tareas profesionales con las personales, un ambiente laboral flexible mejora los resultados , coincidieron las panelistas participantes.

Mariana Silveira, directora de Mercadotecnia Stellantis México y Directora de la marca FIAT en México, consideró que ya no son tiempos en los que las mujeres que lideran son perfiles rígidos, por el contrario, se trata de perfiles que logran combinar los soft skills con las habilidades necesarias para las tareas. Se consideró que las mujeres y trabajadores que ven que sus esfuerzos son valorados , son equipos de trabajo con mejores resultados . Además, consideraron que un ambiente de trabajo sólido también deja espacio para que los empleados se equivoquen y busquen las soluciones adecuadas. Edith González, directora de Talento, Cultura y Marca de Grupo Financiero Base (GFB), consideró que en esta búsqueda de nuevos enfoques, la reinvención tiene que ver con aprovechar las capacidades de las personas, y puso como ejemplo lo que sucede con la tecnología. "Es un proceso de evolución continuo que hoy más que nunca esta generación, que estamos colaborando en las organizaciones, debemos tener", dijo. Saber cómo reinventarse también puede aportar a las organizaciones. Caroll Phillips, directora de Comunicación Externa y Nutrición Grupo Lala, consideró que una forma de hacerlo de manera efectiva es visualizando los retos que tiene la empresa; enfocarse en las soluciones . Para Angélica Garza, vicepresidenta Ejecutiva de Recursos Humanos de Aeroméxico, detectar el talento para preparar un plan de sucesión tiene que incluir sí o sí a una mujer . La mesa acordó que existe la necesidad de que las empresas implementen mecanismos claros para la detección y desarrollo del talento femenino , incluyendo la medición del potencial y la inclusión de mujeres en las ternas para vacantes.

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Las redes de apoyo impulsan el liderazgo de los entornos laborales

Ana Luisa Gutiérrez — Thu, 28 May 2026 22:56:20 GMT

Las mujeres rompieron el ‘techo de cristal’, pero para lograrlo entendieron que es necesario hacerlo en compañía. Las carreras y liderazgos exitosos no se crean solo a base de esfuerzo y desempeño individual, sino de cada red de apoyo que se teje al interior de los grupos laborales que soportan las metas de las empresas y generar un efecto dominó para impulsar a nuevo talento. Esa fue la reflexión en la coincidieron directivas de sectores como el automotriz, tecnológico, consumo y logística durante el panel “Redes que crean impacto” del Expansión Mujeres Summit 2026.

Elena Alti, SVP y CMO de Grupo Salinas, aseguró que la creación de redes en el ámbito laboral es esencial para las compañías, al permitir una cultura de apoyo para hacer frente a retos que puedan surgir en el mediano plazo. Pero eso solo sucede cuando se tiene claro lo que significa liderar. “Liderar no es mandar, es servir a los demás y no a ti mismo, eso te permite crear una cultura. Como líder cada día tienes que escuchar a tus colaboradores y con la información que se obtiene permite mejorar los objetivos y da lugar a una red de apoyo o un equipo”, aseguro la directiva durante su participación en el foro. Otro factor que da paso a una red de apoyo y como consecuencia un buen liderazgo, es la vulnerabilidad. Elvira Sánchez, consejera independiente, considera que a diferencia de la creencia sobre que un líder deber ser duro y fuerte ante un equipo, el líder debe ser vulnerable porque eso genera una red confianza hacia los colaboradores en donde los errores, las dudas o el descornamiento no es un error, sino una oportunidad para mejorar. “La base de la confianza se basa en que los líderes se vean vulnerables, en donde se muestran curiosos, aceptan errores, desconocimiento y eso permite que las personas estén en un entorno de confianza”, consideró la directiva. Cuando hay ambiente de confianza en el entorno laboral, de manera casi automática, las relaciones laborales entre líderes y colaboradores se sincronizan para alcanzar los objetivos empresariales sin que haya un ambiente tenso o de competencia entre cada elemento, comentó Nayibe Yara, VP Tech & Operaciones en Onest SmartLogistics. “No está bien que entre los equipos no se quieran compartir información. Tenemos que trabajar en equipos que sean altamente confiables en la parte técnica y en sus relaciones interpersonales y las se construyen a diario en el trabajo para que en los momentos más complejos podamos mantener la calma y seamos capaces de resolverlos”, dijo. Para Fernanda Jiménez, Head Commercial B2B de Tesla Latam, en el mundo laboral e incluso en el personal es imposible que uno pueda crecer sin una red de apoyo o sin una relación en esos ámbitos, ya que las personas aportan conocimiento para crecer y aprender. “Todas las relaciones aportan a tu carrera profesional, por eso es importante crear las rede de networking. Hay que ser curiosos y tomando todo lo que la gente nos aportan en la carrera para crecer profesional y personalmente”, agregó.

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Las jubilaciones están dejando huecos difíciles de llenar en las empresas

Nancy Malacara — Thu, 28 May 2026 19:37:52 GMT

La jubilación dejó de ser un asunto de edad y empezó a convertirse en un problema operativo para las empresas . Mientras miles de trabajadores de las generaciones baby boomer y generación X se acercan al retiro, las organizaciones enfrentan el reto de encontrar a quién heredará el conocimiento , las relaciones y la capacidad de decisión que hoy sostienen gran parte de las posiciones estratégicas. La preocupación no es nueva, pero sí cada vez más visible. Empresarios como Carlos Slim Helú han advertido públicamente sobre el impacto económico y operativo de las jubilaciones masivas . El empresario ha señalado que compañías como Telmex enfrentan presiones derivadas de esquemas de retiro tempranos, un fenómeno que, aseguró, también afecta a empresas públicas como Pemex, donde históricamente parte de la plantilla se jubila antes de los 50 años. El problema trasciende la salida de empleados. Las empresas están perdiendo perfiles que concentran conocimiento técnico , liderazgo operativo y redes de relaciones construidas durante décadas, justo en un entorno marcado por mayor incertidumbre económica, automatización acelerada y cambios constantes en tecnología.

En primera línea aparecen los baby boomers , cuya edad promedio ronda los 70 años, pero detrás avanza rápidamente la generación X , integrada por personas nacidas entre 1965 y 1980. El relevo, sin embargo, no luce sencillo. En su estudio Tendencias Laborales 2026: El Valor Humano , la firma de reclutamiento ManpowerGroup identificó que el 57% de los empleadores a nivel global reconoce que el envejecimiento de la fuerza laboral ya está impactando su estrategia de recursos humanos. La preocupación, según el informe, no pasa nada más por las jubilaciones aceleradas, sino por la dificultad que tienen los que se quedan para preservar el conocimiento de los que salen antes de que dejen su puesto. “El verdadero reto no es la falta de talento senior, es la falta de rediseño organizacional . Todavía persiste un sesgo que asocia edad con pérdida de vigencia, cuando en realidad hablamos de perfiles con capacidad de toma de decisiones, gestión de riesgo y lectura de contexto”, señala Oscar Berumen, CEO de Grupo Viraal. El cambio demográfico ya se refleja en el mercado laboral mexicano . La población mayor de 60 años pasará de representar 12.8% en 2025 a 14.9% en 2030 y, en entidades como la Ciudad de México , la proporción superará 20%, según estimaciones del Consejo Nacional de Población (CONAPO). El envejecimiento de la fuerza laboral también está alterando las reglas tradicionales del retiro. Actualmente, 47.8% de las personas entre 60 y 64 años continúa trabajando, una señal de que los modelos laborales diseñados bajo esquemas de salida automática comienzan a perder vigencia.

La experiencia se volvió un activo escaso La tensión crece cuando las empresas enfrentan mercados más inciertos, automatización acelerada y cambios constantes en tecnología y modelos de negocio. Los especialistas en talento refieren que la salida de perfiles senior equivale a una fuga silenciosa de conocimiento y experiencia . “Cuando una empresa deja ir estos perfiles pierde conocimiento técnico, memoria estratégica, y una forma profunda de entender el negocio”, asegura Berumen.

El estudio de Manpower advierte que las políticas rígidas de regreso a la oficina y la disminución de confianza en los liderazgos están empujando a más profesionales experimentados a jubilarse y a buscar nuevas oportunidades o esquemas laborales más flexibles. La firma comparte que en el mercado laboral varias compañías todavía operan con estructuras diseñadas para trayectorias laborales lineales , aunque el mercado actual combina empleados que también retrasan el retiro, generaciones jóvenes que exigen flexibilidad y organizaciones que necesitan conservar experiencia sin frenar renovación. Pero la principal barrera no está en las personas, dice Berumen. “Está en la manera en la que estamos acostumbrados a hacer negocios. Todavía existen filtros de edad en procesos de contratación, esquemas laborales poco flexibles y se sigue asociando juventud con innovación, cuando la realidad demuestra que la experiencia impulsa la transformación”.

El retiro no significa salir del mercado laboral Para los especialistas en talento, el dilema no se resuelve reteniendo empleados senior más tiempo, pero sí es necesario replantear cómo conviven distintas generaciones en una misma empresa. “El punto de partida es entender que no hay que sustituir generaciones, sino diseñar sistemas donde convivan. El talento senior aporta profundidad analítica y lectura de riesgo; el joven, velocidad y adaptación tecnológica”. De ahí que muchas organizaciones prueben mentorías, trabajo por proyecto, esquemas híbridos y participación en consejos consultivos a fin de mantener activa la experiencia acumulada sin depender solo de modelos tradicionales de tiempo completo. “Las empresas necesitan evitar que décadas de experiencia salgan de golpe justo cuando los negocios enfrentan enfrentan cambios tecnológicos acelerados, automatización y mercados más inciertos”, apunta Berumen.

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UNIVA: Educar para trascender, liderar para transformar

Branded Content — Thu, 28 May 2026 17:27:52 GMT

En un país donde el dinamismo empresarial exige innovación y sentido humano, las instituciones que forman talento no pueden permanecer estáticas. Hoy, más que nunca, México necesita que se anticipen y lo conduzcan con responsabilidad. La Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA) asumió este desafío con una visión estratégica, al operar bajo los estándares donde convergen la excelencia académica, la gestión eficiente y un profundo compromiso con el impacto social.

“La misión institucional apuesta por el desarrollo de líderes desde una perspectiva integral, sustentada en una cosmovisión católica que reconoce en cada persona su dignidad y un alto potencial para transformar su entorno”, asegura Francisco Ramírez Yáñez, rector del Sistema UNIVA y presidente de la Federación Internacional de Universidades Católicas (FIUC). Este enfoque se concreta en una propuesta educativa que combina preparación sólida con desarrollo humano. A partir de ello, promueve el diálogo entre fe y razón, así como entre ciencia y cultura, a través de experiencias de aprendizaje interdisciplinarias e interculturales. El resultado es un perfil de egreso capaz de responder con criterio, ética y adaptabilidad a un entorno profesional cada vez más complejo. En términos organizacionales, la UNIVA ha evolucionado bajo una lógica de mejora continua y vinculación estratégica. Su ecosistema se fortalece mediante alianzas con actores clave del ámbito educativo, empresarial y social, tanto a nivel nacional como internacional. Asimismo, su participación en la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior (FIMPES), la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) y la Organización de Universidades Católicas de América Latina y el Caribe (ODUCAL) le permite mantenerse a la vanguardia. Tan solo en el último año, la UNIVA consolidó más de 400 convenios con organizaciones de distintos sectores, afianzando así la conexión entre la formación académica y la realidad profesional. A la par, ha impulsado modelos innovadores de aprendizaje. Mediante iniciativas como UNIVA Skills y su apuesta por la educación para la vida, la universidad amplía su alcance con programas flexibles, autogestivos y alineados a las nuevas demandas del mercado. Sin embargo, el rasgo más distintivo es su vocación de servicio. La capacitación integral se concibe como una misión de vida orientada a la transformación social. De este modo, la UNIVA continuará forjando líderes preparados para impactar positivamente en las organizaciones y en la sociedad.

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Los puestos de IA ya ganan más que gerentes de Recursos Humanos y de Operaciones

Carolina Aguilar — Wed, 27 May 2026 21:22:19 GMT

La inteligencia artificial está redefiniendo, sin duda, las operaciones en las industrias, pero también impacta sobre la demanda de habilidades y profesiones especializadas , a cambio de una buena compensación económica. De acuerdo con la Guía Salarial 2026 de Buk, las posiciones relacionadas a esta tecnología tienen mayor retribución que muchas gerenciales tradicionales como operaciones, Recursos Humanos o ventas. Además, los resultados también demuestran que otras posiciones de TI son oportunidades de crecimiento, estabilidad y competitividad laboral.

La tecnología pasó de un área de soporte a un centro estratégico

El equipo de Buk, una plataforma integral de gestión de personas y nóminas potenciadas con IA, realizó el estudio con una muestra de 3,478 colaboradores formales en 166 empresas privadas para conocer cuáles son los rangos salariales de los diferentes cargos en el mercado mexicano, con objetivo de orientar a las próximas generaciones en sus decisiones profesionales. “ Elegir una carrera ya no solo implica pensar qué te gusta hacer, sino también entender cómo está evolucionando el mercado laboral y qué capacidades tendrán mayor demanda en los próximos años. Hoy la tecnología, los datos y las habilidades digitales dejaron de ser áreas de nicho para convertirse en motores salariales del mercado ”, señaló Lesley Warren, Head of Research en Buk. La investigación contempla percepciones brutas, que incluyen el sueldo mensual bruto, bonos, comisiones, horas extras y otros. Sin contar con compensaciones que no están sujetos a impuestos, como los vales. Los resultados fueron representados en bandas salariales con tres rangos: el inferior (percentil 25), mediana (percentil 50) y superior (percentil 75), que da una visibilidad más amplia de los ingresos en cada cargo. Tradicionalmente, Recursos Humanos y Finanzas han protagonizado posiciones corporativas con capacidad de influencia dentro de las organizaciones. Sin embargo, el auge de la transformación digital ha transformado la jerarquía interna de muchas empresas, ya que depende cada vez más de la innovación, el uso intensivo de datos y la automatización. Funciones principales como Director de tecnologías de la información y comunicaciones (CTO) y Gerente de tecnologías de la información y comunicaciones, así como roles especializados en arquitectura y desarrollo de software , consultoría ERP, infraestructura tecnológica y ciberseguridad son clave para asegurar la evolución tecnológica de las empresas.

RH gana peso estratégico, pero no en todos los niveles

Los perfiles administrativos y de entrada se quedan atrás

Debido a que son roles altamente especializados y de rápida evolución, suelen tener remuneraciones competitivas, incluso comparables con niveles gerenciales de otras áreas. Por ejemplo, el arquitecto de software tiene ingresos medianos de 75,000 pesos mensuales , con un mínimo de 52,000 y máximo de 82,000. Un desarrollador Backend , por otro lado, tiene una mediana de 50,000 pesos , y el puesto de coordinador de ciberseguridad ronda en los 52,000 pesos. Esto contrasta con perfiles como gerente de operaciones (55,000 pesos), gerente de cadena de suministro (40,000 pesos), o un gerente de recursos humanos (51,000 pesos). Buk explica que estos salarios responden a la escasez de talento especializado en el sector, y las empresas tienen que competir agresivamente por los perfiles. Además, estos roles suelen estar en constante evolución y actualización de habilidades que determina su valoración dentro de las organizaciones. El área de Gestión de Personas es estratégica, ya que atrae, desarrolla, administra y acompaña a uno de los activos principales de toda organización. Está vinculada a la cultura interna, al desempeño y a la capacidad de sostener un crecimiento con el tiempo. Pese a ello, existen brechas importantes que separan a los líderes del área con los cargos analíticos y operativos. Por ejemplo, mientras el Coordinador de RH puede ganar medianamente 51,000 pesos, un analista de desarrollo profesional se sitúa en 18,000. Un analista de selección, apenas 14,000 pesos. Mientras los perfiles digitales especializados se llevan la atención de compensación, las posiciones de trabajo administrativo y de operaciones quedan rezagadas, los cuales suelen ser una “puerta de entrada” al mercado formal.

Community manager : 20,000 Auxiliar y/o técnico en contabilidad : 17,000 pesos Auxiliar administrativo : 14,000 pesos Vendedor : 13,000 Asesor de ventas : 9,000 Con estos datos, la radiografía de Buk demuestra cómo el mercado formal está dividido: una élite técnica y directiva con salarios competitivos por la digitalización, y una base operativa y administrativa cuyos ingresos avanzan lentamente.

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El talento no quiere pasar horas en traslados para ir a la oficina

Nancy Malacara — Tue, 26 May 2026 18:42:34 GMT

La relación de los trabajadores con la oficina cambió. Para millones de empleados en México, el traslado diario comenzó a percibirse más como un desgaste que como un beneficio, en medio de congestionamientos, largas distancias y espacios de trabajo que no siempre ofrecen condiciones adecuadas para concentrarse, colaborar o mejorar la experiencia laboral. El estudio “La Experiencia Laboral México 2026”, elaborado por WeWork y Michael Page a partir de cerca de 3,000 encuestas y 150 entrevistas en América Latina, revela que el 56.9% del talento prefiere modelos híbridos, aunque solo 33% trabaja actualmente bajo ese esquema. El principal motivo para elegir esquemas híbridos es la reducción del tiempo en el traslado , y más en ciudades como Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey, donde la movilidad, el ruido y el agotamiento urbano impactan directamente en el día a día de los trabajadores.

Si bien, los empleados siguen valorando la colaboración presencial, también cuestionan las oficinas que no mejoran la productividad, el bienestar o la experiencia laboral.

La oficina pierde valor cuando no mejora la experiencia laboral El reporte revela que 37% de los trabajadores tiene dificultades para concentrarse en oficinas abiertas y ruidosas, 35.9% reporta falta de espacios suficientes para colaboradores y 35.2% señala ausencia de infraestructura básica como estacionamientos, áreas de descanso o comedores. También deja ver que la presencialidad pierde valor cuando implica largos trayectos, dinámicas rígidas , espacios difíciles para concentrarse o una infraestructura insuficiente para operar con comodidad. “La oficina necesita volver a justificar el traslado. Lo que vemos es que el talento espera entornos más eficientes, flexibles y alineados con sus necesidades reales”, menciona Claudio Hidalgo, presidente de WeWork Latinoamérica. Tiempo de traslado vs. tiempo personal El estudio identifica que una parte importante del desgaste laboral actual proviene precisamente de los espacios físicos. Aunque durante años muchas las compañías defendieron la presencialidad como sinónimo de colaboración y cultura organizacional, la investigación muestra que las generaciones más jóvenes evalúan la oficina bajo otros criterios. Los millennials y la generación Z esperan flexibilidad, ergonomía, conectividad y espacios que realmente aporten a su experiencia diaria, mientras que generaciones mayores continúan priorizando la estabilidad y funcionalidad. La presión también alcanzó la forma en que las empresas diseñan la experiencia laboral, porque factores como inteligencia artificial, trabajo por resultados, bienestar y flexibilidad ganaron peso entre empleados que analizan cuánto tiempo, energía y desgaste implica trasladarse todos los días a una oficina. “Las empresas que entiendan que la oficina ya no es únicamente infraestructura, sino una herramienta de experiencia laboral, tendrán una ventaja importante en atracción, productividad y permanencia de talento”, advierte Hidalgo. Las conclusiones del estudio apuntan a un cambio dentro del mercado laboral mexicano , y es que la oficina no opera como una obligación ni como un beneficio suficiente por sí solo; hoy compite contra el tiempo personal, el cansancio de los traslados y la posibilidad de trabajar desde espacios que sí permitan la concentración, el equilibrio y flexibilidad horaria.

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La historia de Luis Fernando, el joven potosino que rompió barreras para ser guía turístico sordo

Nancy Malacara — Fri, 22 May 2026 21:29:43 GMT

El primer trabajo de Luis Fernando Esquerra fue en un taller de serigrafía. Tenía 17 años y, antes de entrar, las personas encargadas le dijeron que no podrían comunicarse con él porque era sordo. Con el tiempo aprendieron a entenderse escribiendo. Después pasó por Cruz Roja como voluntario, trabajó en seguridad y cuidó edificios, mientras intentaba encontrar espacios laborales donde la comunicación no se convirtiera en una barrera permanente. Años más tarde, el oriundo de San Luis Potosí terminó convirtiéndose en el primer guía de turistas sordo certificado de México bajo las NOM-08 y NOM-09 . La primera establece los requisitos y procedimientos para que una persona pueda acreditarse como guía general de turistas. La segunda, está enfocada en guías especializados en actividades o segmentos específicos del turismo.

El joven decidió convertirse en guía de turistas porque veía que las personas sordas no podían acceder a la historia y la información turística de San Luis Capital como lo hacían las personas oyentes. “Muchos sordos querían conocer la historia de San Luis Capital y no tenían acceso a esa información. Los oyentes podían escuchar y entender, pero las personas sordas no podían vivir esa experiencia de la misma manera”, dice. Hoy Luis Fernando trabaja en la Dirección de Turismo de San Luis Capital como guía de turistas incluyente y recibe visitantes sordos de distintas partes del país y también turistas internacionales, gracias a que domina lengua de señas mexicana, americana, universal, brasileña y australiana. Su llegada a la Dirección de Turismo es parte de una estrategia de inclusión que inició hace algunos años. Claudia Lorena Peralta, directora de turismo municipal , cuenta que San Luis Capital quiso crear una política de turismo incluyente que atravesara conciertos, festivales, recorridos turísticos y parte del centro histórico de la ciudad. La meta, dice, no era solo adaptar espacios, sino atraer visitantes que históricamente quedaban fuera de muchas experiencias turísticas. Hoy día, entre 9 y 10% de las personas que recibe la ciudad son visitantes con discapacidad, según datos del observatorio turístico municipal. Y durante el Festival San Luis en Primavera , grupos de turistas sordos viajaron desde Monterrey, Guadalajara y Ciudad de México específicamente por las experiencias incluyentes. Solo esos visitantes generaron una derrama superior a medio millón de pesos. La funcionaria asegura que el cambio ocurrió cuando dejaron de pensar en actividades “para” personas con discapacidad y comenzaron a integrar inclusión dentro de experiencias abiertas para cualquier visitante. De ahí que en los conciertos ya hay chalecos sensoriales que permiten sentir las vibraciones de la música en tiempo real, además de intérpretes en lengua de señas y accesos adaptados. “Antes no había nada”, recuerda Luis Fernando. “Ahora los chalecos y la interpretación generan una experiencia completa”.

La ciudad también incorporó audiodescripciones en obras de teatro y espectáculos para personas ciegas, además de recorridos sensoriales guiados por personas con discapacidad visual donde los visitantes recorren el centro histórico con los ojos vendados mientras identifican aromas, sonidos y texturas. La estrategia incluso transformó parte de la infraestructura urbana. San Luis Capital adaptó el primer cuadro del centro histórico con rampas, guías podotáctiles y señalización braille, una intervención que requirió cerca de seis millones de pesos y permisos especiales por tratarse de una ciudad patrimonio. Claudia Lorena Peralta enfatiza que San Luis Capital quiere convertir la inclusión en parte de su marca turística y también intenta responder a un problema poco visible dentro del turismo mexicano: la discriminación. Peralta asegura que más del 90% de las personas sordas se percibe discriminada cuando viaja. Muchas veces porque hoteles, restaurantes y actividades culturales todavía no saben cómo comunicarse con ellas. Por eso el modelo de San Luis Capital también involucra inclusión laboral. Anteriormente las personas con discapacidad dentro del ayuntamiento solían concentrarse únicamente en el DIF municipal , pero que en esta administración comenzaron a integrarse en distintas áreas, incluido turismo. Dentro del área de turismo trabajan personas ciegas, sordas y con discapacidad psicosocial que ayudan a diseñar las experiencias desde su propia vivencia. Y todos los integrantes del equipo aprenden lengua de señas para poder comunicarse entre sí y atender visitantes. “La lengua de señas es nuestra puerta y es nuestro derecho”, dice Luis Fernando. “Muchas adaptaciones ni siquiera requieren grandes inversiones. Un menú braille, por ejemplo, cuesta alrededor de dos pesos”, dice Peralta. El desafío más complejo, asegura, fue cambiar la manera en que se entiende la inclusión. “Quien tiene que decir qué necesita un viajero con discapacidad son las propias personas con discapacidad”, afirma. San Luis Capital espera superar este año el millón de visitantes hospedados en hoteles, una cifra que nunca había alcanzado en su historia. Y parte de esa apuesta pasa por algo que durante mucho tiempo quedó fuera del turismo mexicano: construir experiencias donde más personas puedan sentirse incluidas.

Más empleo para personas con discapacidad El debate sobre inclusión laboral está creciendo de a poco. Este año el gobierno federal presentó el Programa Nacional de Trabajo y Empleo para las Personas con Discapacidad 2026-2030 , una estrategia enfocada en empleo formal, capacitación y eliminación de barreras dentro del mercado laboral. Además, hay varias iniciativas recientes relacionadas con inclusión laboral de personas con discapacidad en el país, aunque todavía no existe una reforma federal aprobada que obligue a todas las empresas privadas a contratar un porcentaje específico. La más fuerte es una propuesta presentada en la Cámara de Diputados para reformar la Ley Federal del Trabajo y establecer que las empresas con más de 50 empleados contraten al menos 5% de personas con discapacidad. La iniciativa fue impulsada por la diputada federal Mónica Herrera Villavicencio y parte de que solo 38% de las personas con discapacidad participa en el mercado laboral y muchas lo hacen en la informalidad.

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Súper Niño amenaza productividad laboral con calor severo, inundaciones urbanas y traslados más desgastantes diarios

Nancy Malacara — Thu, 21 May 2026 16:30:48 GMT

A las siete de la mañana, mientras gran parte de la ciudad apenas empieza a moverse, algunos reclutadores de Manpower ya están en campo. Recorren puntos de reunión para trasladar candidatos operativos hacia plantas y centros de trabajo antes de que el calor convierta el trayecto y la jornada en una carga todavía más pesada. Lo que hasta hace algunos años parecía un ajuste aislado durante temporadas particularmente cálidas comienza a convertirse en una medida recurrente dentro de las empresas. El llamado “Súper Niño” 2026 amenaza con elevar las temperaturas a niveles históricos y alterar de forma severa las dinámicas laborales dentro y fuera de las oficinas. El fenómeno climático advierte sobre un calentamiento anómalo sin precedentes en el océano Pacífico central. El término se utiliza cuando la temperatura superficial del mar supera los 2 grados Celsius por encima del promedio histórico en esa región, alterando drásticamente los patrones climáticos globales.

El clima extremo modifica horarios y operaciones

Los especialistas prevén que las condiciones podrían convertirse en unas de las más fuertes registradas, provocando desde sequías extremas hasta lluvias torrenciales e inundaciones, dependiendo de la región. En México, además, el fenómeno impacta directamente en la formación de ciclones tropicales y puede extender las temporadas de sequía e incendios forestales. Pero los efectos del clima extremo ya comenzaron a sentirse también en los centros de trabajo. Las altas temperaturas, las lluvias intensas y los trayectos cada vez más desgastantes están obligando a las empresas a modificar horarios, esquemas laborales y medidas de protección para evitar caídas en productividad y problemas de salud entre los trabajadores. Jorge Morán, gerente de desarrollo de negocios de Manpower , explica que los cambios del clima ya no representan únicamente una incomodidad estacional, sino un riesgo laboral porque impactan directamente en el rendimiento y en la salud física y emocional de los colaboradores. “Algunos trabajadores de campo comienzan actividades más temprano y concluyen recorridos cerca del mediodía para evitar las horas más agresivas del sol”, detalla. Aunque Monterrey se convirtió en uno de los casos más visibles por las temperaturas extremas, la compañía asegura que el ajuste de horarios ya comenzó a replicarse en distintas zonas del país conforme las olas de calor se volvieron más frecuentes. La empresa también reforzó sistemas de aire acondicionado, habilitó espacios de hidratación y modificó dinámicas de traslado para trabajadores operativos. “Lo que aseguramos es que tengan ventilación y un refrescamiento del cuerpo”, dice Morán sobre las camionetas utilizadas para mover candidatos y personal en campo. En las oficinas tampoco es la excepción. El especialista asegura que, aunque muchas organizaciones todavía consideran el calor como un problema secundario, las olas extremas ya comenzaron a alterar la manera en que se organizan las jornadas laborales. Como consecuencia, algunos clientes implementaron esquemas híbridos, horarios escalonados y ajustes de entrada y salida para reducir la exposición térmica de sus empleados. Morán calcula que ocho de cada 10 empresas con las que trabajan sí cuentan con condiciones adecuadas para evitar afectaciones mayores en el rendimiento laboral. Sin embargo, el resto enfrenta mayores dificultades debido a la naturaleza de sus operaciones industriales. En sectores como cerámica, fundición o manufactura pesada, la exposición térmica forma parte del propio proceso productivo y el desgaste físico se intensifica durante las olas de calor. Ahí, las empresas comenzaron a implementar pausas, rotaciones y espacios de enfriamiento para reducir el agotamiento entre los trabajadores. “La gente entra un tiempo, ya después de que experimentó se sale”, señala Morán sobre industrias donde la rotación también está relacionada con las condiciones extremas de calor.

Pero el desgaste no comienza únicamente dentro de las plantas o las oficinas. Para miles de personas, el impacto arranca desde los trayectos diarios en transporte público, especialmente en sistemas saturados donde las altas temperaturas y las aglomeraciones generan condiciones cada vez más pesadas. Morán menciona el Metro, donde el calor y la concentración de personas provocan una sensación “muy bochornosa y muy extenuante” incluso antes de llegar al lugar de trabajo. A ello se suman las lluvias torrenciales, otro de los efectos esperados del “Súper Niño”. En distintas ciudades, las precipitaciones intensas ya provocan retrasos, inundaciones y tiempos de traslado más largos, afectando tanto la puntualidad como el desgaste físico y emocional de los trabajadores.

El calor afecta concentración, memoria y toma de decisiones Para algunas compañías, el problema ya no pasa solo por mantener la productividad durante una ola de calor, sino por entender cuánto tiempo puede sostenerse un ritmo laboral donde el cuerpo enfrenta desgaste desde el trayecto y durante toda la jornada. Javier Díaz, CEO de Medipraxi, advierte que el calor impacta directamente en la capacidad física y cognitiva de los trabajadores. “El cuerpo deja de trabajar para producir y empieza a trabajar para sobrevivir”, explica. Datos compartidos por Medipraxi, con base en investigaciones del Departamento de Nutrición, Ejercicio y Deportes de la Universidad de Copenhague , muestran que una deshidratación de apenas 1% o 2% puede disminuir la productividad entre 12% y 20%. Cuando la pérdida de líquidos alcanza niveles de 3% o 4%, el rendimiento laboral puede caer hasta 50%. La afectación cambia dependiendo del tipo de trabajo. En oficinas aparecen más errores, irritabilidad y menor velocidad para resolver tareas. Mientras tanto, en labores operativas o de campo, el riesgo escala hacia accidentes, agotamiento físico o golpes de calor. “El trabajador sigue presente físicamente, pero ya no está funcionando al mismo nivel”, dice Díaz. Además, factores como humedad, ventilación, ropa de trabajo, exposición prolongada o enfermedades previas aumentan el nivel de riesgo. “Una persona con hipertensión, diabetes, obesidad o problemas renales tiene una mayor vulnerabilidad frente al calor”, explica el especialista. La Organización Mundial de la Salud y la Occupational Safety and Health Administration de Estados Unidos ya han advertido que el estrés térmico también deteriora habilidades finas, como escribir, manejar herramientas o mantener precisión en tareas repetitivas. En industrias donde cualquier error puede afectar la seguridad o la operación, el impacto económico empieza a sentirse rápidamente.

Agua, home office y pausas, las medidas recomendadas para evitar el calor Frente al aumento de temperaturas extremas, Manpower recomienda que las empresas adapten sus dinámicas laborales para reducir afectaciones físicas y caídas en productividad. Entre las medidas más urgentes aparecen los esquemas híbridos, horarios flexibles y home office para disminuir tiempos de traslado y exposición prolongada al calor. Jorge Morán, gerente de desarrollo de negocios de la firma, asegura que otra parte importante pasa por revisar las condiciones físicas de los espacios laborales. Algunas empresas ya colocan estaciones de agua y generan pausas obligatorias para evitar golpes de calor o agotamiento físico. La presión por garantizar condiciones mínimas de hidratación también llegó al terreno legislativo. Estefanía Rueda, abogada laboral del despacho Littler , refiere que actualmente existe una iniciativa para reformar la Ley Federal del Trabajo y obligar a las empresas a proporcionar agua potable suficiente a sus empleados durante la jornada laboral, especialmente en contextos de calor extremo. Para la especialista, el acceso al agua, ventilación y espacios adecuados de recuperación ya no debería verse como una medida opcional o de buena voluntad. “Las empresas tienen la obligación de proteger la salud y seguridad de los trabajadores”, señala. “Y eso incluye generar condiciones adecuadas frente a temperaturas extremas”. Rueda advierte que ignorar estas condiciones puede elevar riesgos de accidentes, incapacidades y conflictos laborales, particularmente en industrias donde los empleados permanecen largas horas expuestos al calor. Además, considera que las empresas tendrán que empezar a incorporar protocolos climáticos dentro de sus políticas internas conforme las olas de calor se vuelvan más frecuentes. Para algunas compañías, las medidas todavía funcionan como ajustes temporales frente a una temporada complicada. Sin embargo, el aumento sostenido de temperaturas ya empieza a obligar a las empresas a replantear cómo cuidan productividad sin deteriorar la salud de sus trabajadores.

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México quiere atraer fábricas, pero no tiene suficientes ingenieros para encenderlas

Nancy Malacara — Thu, 21 May 2026 00:29:21 GMT

Las nuevas plantas llegan a México más rápido que los ingenieros capaces de operarlas. El nuevo reporte de ManpowerGroup sobre el futuro del trabajo en ingeniería revela que 73% de los empleadores a nivel global tiene dificultades para encontrar ingenieros calificados, y en México el problema ya se siente en sectores estratégicos como energía, automotriz y semiconductores. “No encontramos el talento necesario y realmente hoy estamos viendo una presión muy fuerte por toda la parte automotriz eléctrica”, enfatiza Tania Arita, directora de reclutamiento de ManpowerGroup México.

Pero la presión no viene solo del crecimiento industrial, sino del cambio tecnológico. El reporte advierte que la demanda energética de los centros de datos se duplicará en los próximos diez años , al tiempo que la oferta de ingenieros se mantendrá prácticamente estable. Querétaro es uno de los ejemplos más claros. La expansión de campus tecnológicos y centros de datos ya está elevando la presión sobre ingenieros eléctricos y civiles especializados. Según Manpower, México necesitará una capacidad instalada de 1.5 gigavatios para responder al crecimiento de esta industria. Y el problema no es exclusivo del país. Estados Unidos no logra cubrir una tercera parte de los más de 400,000 puestos de ingeniería que genera cada año. Europa enfrenta jubilaciones masivas. Mientras tanto, la industria global de semiconductores necesitará un millón de trabajadores calificados para 2030. “Todos estamos compitiendo por ese mismo talento, pero México todavía tiene una población joven y eso nos vuelve más competitivos”, dice Arita.

El relevo de ingenieros no está avanzando al ritmo de la industria Pero incluso esa ventaja comienza a verse insuficiente. El reporte halló que cada vez menos jóvenes optan por carreras de ingeniería, justo cuando las generaciones con más experiencia optan por jubilarse. Dentro de la industria, el fenómeno ya se conoce como “Tsunami plateado”. Por eso las empresas modifican sus estrategias de contratación, porque el salario ya no alcanza para atraer ingenieros. Ahora las organizaciones intentan ofrecer algo más amplio, como flexibilidad laboral, desarrollo profesional, mentorías, esquemas híbridos y oportunidades de crecimiento acelerado. “Necesitamos propuestas de valor más atractivas para las personas. Flexibilidad, trabajo híbrido, horarios distintos y desarrollo profesional”, reitera Arita.

El reto, sin embargo, no termina ahí. La inteligencia artificial también modifica la forma en que trabajan los ingenieros y, al automatizar tareas rutinarias, abre otra preocupación dentro de la industria: la pérdida de habilidades humanas. De acuerdo con el estudio, 76% de los ingenieros teme una dependencia excesiva de la IA y la pérdida de capacidades fundamentales como resolución de problemas y creatividad, lo cual obliga a las empresas a formar talento más rápido y, al mismo tiempo, cuidar que las habilidades críticas no desaparezcan. “Si no se actúa hacia 2030, las consecuencias serán retrasos en infraestructura crítica, mayores costos, menor competitividad e incluso riesgos para el crecimiento económico”, advierte Arita. El reporte de Manpower indica que 90% de los empleadores que contratan ingenieros considera que la jubilación de empleados con experiencia ya afecta su estrategia de recursos humanos. La preocupación crece porque muchas empresas sienten que el relevo no avanza al mismo ritmo que la demanda industrial. “Tenemos generaciones que ya se están jubilando y ese talento es clave también. Necesitamos trabajar en reskilling y upskilling para poder cubrir todas estas demandas nuevas”, señala Arita.

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Universidad Europea: la excelencia internacional impulsa el talento multicultural

Branded Content — Wed, 20 May 2026 15:30:24 GMT

La educación de clase mundial se ha convertido en un puente hacia nuevas oportunidades. En este escenario, la Universidad Europea (UEM) se consolida como un referente a nivel internacional, avalado por prestigiosos rankings académicos. Con casi tres décadas de trayectoria, es la red universitaria líder por volumen de estudiantes, con una comunidad de más de 127,000 alumnos. Entre ellos destacan cerca de 1,200 mexicanos que se forman en sus campus de Madrid, Valencia, Canarias y Málaga, o a través de su modalidad online .

Estándares de calidad globales La excelencia académica de la institución se refleja en distinciones internacionales como el QS Stars o el ranking de Shanghái, que reconocen a la Facultad de Medicina, Salud y Deportes de la UEM entre las 30 mejores del mundo. También es la segunda universidad privada con mayor producción científica en España, el resultado de un enfoque basado en la investigación aplicada, rigurosa e innovadora. Con certeza, el sello distintivo de la Universidad Europea radica en su visión educativa. Con más de 46,000 estudiantes, impulsa el aprendizaje experiencial que sitúa al alumno en el centro, combinando teoría y práctica desde el inicio. En este ecosistema, la tecnología (incluida la inteligencia artificial) es una herramienta al servicio del aprendizaje y la empleabilidad.

Desafíos reales Su enfoque práctico conecta a los estudiantes directamente con el mundo profesional, mediante más de 30,000 acuerdos con empresas e instituciones. Cada programa está respaldado por un modelo académico innovador, que fomenta la participación activa, el pensamiento crítico y el desarrollo de competencias laborales. No es casualidad que su tasa de empleabilidad supere el 91%. Además, su red de docentes y expertos incluye profesionales en ejercicio, doctores con experiencia internacional y líderes en sus campos, que brindan una enseñanza cercana, personalizada y de excelencia. Compromiso en América Latina Estudiantes de 110 países conviven en un entorno diverso y de creciente presencia en América Latina. Con la apertura de oficinas en Bogotá, Quito y Lima, la Universidad Europea les proporciona un acompañamiento cercano; mientras que en México fortalece su propuesta con alianzas estratégicas con los sectores público y privado. De este modo, la institución ha cerrado acuerdos con la Organización de los Estados Americanos (OEA) y la Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI), para que los alumnos mexicanos puedan obtener becas del 50% en maestrías oficiales en línea, durante 2026. Es así como la Universidad Europea trasciende la formación académica para convertirse en un puente hacia el futuro, entre países, culturas y oportunidades.

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La CEO que entrena a los líderes agotados por la presión laboral

Nancy Malacara — Fri, 15 May 2026 16:12:56 GMT

Saskia de Winter estudió ingeniería física en Estados Unidos, cursó una maestría en ciencias computacionales y comenzó un doctorado en matemáticas aplicadas. Todo apuntaba a una carrera técnica y corporativa, pero ella sentía que algo no terminaba de encajar. “La verdad es que no me sentía feliz. Yo quería entender cómo funcionaban las cosas, pero luego me di cuenta de que lo que más me interesaba era entender cómo funciona la gente”, dice De Winter. Esa inquietud terminó redefiniendo su carrera profesional. Al regresar a México, estudió psicoterapia, conducta humana y coaching, hasta construir una empresa dedicada al entrenamiento de líderes y equipos directivos.

“Entendí que los líderes de las organizaciones son una gran fuente de impacto en la sociedad. Si podía ayudar a que cuidaran mejor a sus colaboradores, entonces podía aportar algo a México”, explica. Saskia primero trabajó con profesores y padres de familia de una escuela para niños con síndrome de Down, antes de entrar al mundo corporativo con empresas como Originales Shyla . Han pasado más de 25 años desde entonces y hoy su compañía, Winter Training, trabaja con empresas de sectores como banca, farmacéutica y automotriz, además de mantener un crecimiento cercano al 25% anual.

Los líderes cada vez hacen más con menos En ese recorrido, De Winter asegura que los directores cambiaron. Antes llegaban buscando herramientas para crecer; ahora aparecen rebasados por la presión, las metas simultáneas y la necesidad de “hacer más con menos”. “Hoy llegan con ansiedad, con estrés, con problemas de comunicación y con vidas personales desequilibradas. Hay grandes directores con resultados increíbles, pero con la salud hecha pedazos”, afirma. El líder más difícil de entrenar, dice, no es el que tiene malos resultados sino el que cree que ya no necesita aprender. “Cuando alguien llega pensando ‘yo sí sé cómo hacerlo y tú no conoces mi industria’, ahí se vuelve muy complicado avanzar”, explica. La CEO reconoce que le ha tocado trabajar con directivos que lastiman a sus equipos y generan ambientes donde la gente opera desde el miedo. Ahí es donde De Winter interviene antes de que el desgaste termine afectando al equipo completo. En sus entrenamientos trabaja con simulaciones, ejercicios de negociación, dinámicas de liderazgo y espacios de retroalimentación donde los directores enfrentan la forma en que se comunican, delegan y reaccionan bajo presión. Uno de los puntos que más repite es que muchos líderes creen que el problema está en el equipo, cuando en realidad el bloqueo empieza en la manera en que ellos escuchan o dan instrucciones. “Muchos directores asumen que la gente entendió porque ellos fueron claros en su cabeza, pero no necesariamente fueron claros al comunicarlo”, señala. Por eso una parte importante de su metodología se centra en desarrollar habilidades blandas como escucha, empatía, manejo de conflictos y construcción de confianza, capacidades que, asegura, hoy pesan tanto como el conocimiento técnico dentro de las organizaciones. Para De Winter, una de las lecciones más importantes para otros directores es que el liderazgo ya no depende solo del conocimiento técnico o de los resultados financieros. Con inteligencia artificial automatizando procesos y decisiones, las habilidades humanas son el verdadero diferenciador dentro de las empresas. “Cada líder tiene su personalidad y hay que construir desde lo que ya le funciona, pero quien no sepa generar confianza, conectar con la gente y construir espacios seguros empieza a quedarse fuera de la jugada”, afirma. Hoy, lo que Saskia busca provocar en los directores es algo mucho menos espectacular que una conferencia motivacional. Lo llama “el momento ajá”, y es ese instante donde el líder entiende algo sobre sí mismo y sobre la forma en que dirige a otros. “Cuando ves esa cara de ‘ya entendí lo que está pasando’, ahí sabes que algo cambió”, dice.

El liderazgo que está agotando a los equipos Cada vez más empleados abandonan empresas por problemas relacionados con liderazgo, comunicación y desgaste emocional dentro de los equipos. Saskia de Winter asegura que los directores suelen operar bajo presión constante y terminan trasladando esa tensión hacia abajo. “Hay menos tiempo para cuidar a la gente. Todo tiene que salir rápido y eso termina afectando la comunicación, el trabajo en equipo y el liderazgo”, señala. La especialista comparte que entre los errores que más ha observado en los líderes está no delegar, asumir que los equipos entienden instrucciones ambiguas y exigir resultados sin considerar la curva de aprendizaje de las personas. Pero al final eso termina impactando en la permanencia del talento. Datos de Gallup muestran que alrededor del 50% de los empleados que renuncian lo hacen para alejarse de un mal jefe, y que la relación con el líder inmediato sigue siendo uno de los factores que más influye en la rotación, compromiso y productividad. Para De Winter, el conflicto está en la manera en que algunos directores entienden el poder. “Hay líderes que creen que tener un puesto automáticamente los convierte en líderes, pero liderazgo no es imponer una manera única de hacer las cosas”, explica. En su experiencia, los equipos funcionan distinto cuando existe apertura para escuchar y reconocer errores. “Los líderes que se muestran vulnerables, no débiles, llegan mucho más lejos con sus equipos”, sostiene.

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¿Cuánto ganan los maestros en México? Algunos reciben menos del salario mínimo

Carolina Aguilar — Wed, 13 May 2026 23:21:44 GMT

Ser maestro es un reto económico. Estar al frente de miles de estudiantes deja de ser la principal preocupación cuando se gana menos del salario mínimo en México, más en los niveles clave: la educación básica. De acuerdo con información del Inegi y la Secretaría de Economía, l a fuerza docente percibió entre 7,000 y 10,500 pesos mensuales en el primer trimestre de 2025 . En ese momento, el salario mínimo era de 8,480 pesos.

¿Cuánto ganan los maestros en México? Nivel Preescolar Primaria

La respuesta depende de qué nivel educativo te refieras y a quién le preguntes. Las cifras a continuación serán de Data México, la herramienta de la Secretaría de Economía; y de Compara Carreras, del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO). Ambas utilizan datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), pero distan mucho entre el nivel de ingresos promedio que reciben los profesionales de la docencia. La razón de esto es que Data México muestra el promedio único del primer trimestre de 2025 , mientras que Compara Carreras realiza una media de los últimos cuatro trimestres (del 2T 2024 al 1T 2025) para sus resultados. Según Data México, este es de los niveles más desfavorables para las maestras y maestros, ya que el salario se fijó en poco más de 6,430 pesos mensuales. En la sección Profesores de Enseñanza Preescolar, los mejores ingresos fueron en Campeche (11,440 pesos), Yucatán (10,531 pesos) y Tamaulipas (10,294 pesos) En cambio, el IMCO muestra ingresos más positivos, que ascienden a un promedio general de 15,495 pesos. La diferencia crece cuando se trata del sector formal e informal, que son 16,665 y 10,375 pesos respectivamente. La mediana del salario, o el que suele estar a la mitad de la escala salarial, es de 14,892.99 pesos. La tasa de informalidad, según IMCO, es de 16.4%, y la probabilidad de obtener un empleo de calidad es de 86%. Data México señala que el salario promedio mensual es poco más de 7,020 pesos , y las entidades con mayores ingresos fueron Baja California Sur (12,874 pesos) , Nayarit (12,726 pesos) y Campeche (12,292 pesos). El salario promedio del IMCO es de 16,237 pesos , mientras que la mediana es de 15,553 pesos. Cuando se trata de un trabajo formal, la cifra asciende a 17,343 pesos, mientras que en uno informal es de 10,224 pesos. Las condiciones laborales tienen una perspectiva ligeramente mejor, ya que la tasa de informalidad es de 12.9%, y la probabilidad de obtener un empleo de calidad es de 90.7%.

Secundaria Media Superior (preparatoria y equivalentes) y Superior (universidad) En México hay más de 2 millones de maestras y maestros

Data México reportó que para el primer trimestre de 2025, el salario promedio fue de 8,230 pesos mensuales, y las entidades con mejores remuneraciones fueron Chihuahua (14,534 pesos), Ciudad de México (13,950 pesos) y Baja California Sur (13,754 pesos). El salario promedio del IMCO es de 18,690 pesos , y la mediana ronda en 18,131 pesos . En la formalidad, el ingreso sube moderadamente a 19,332 pesos, en contraste a 12,137 pesos en caso de la informalidad. La tasa de ésta última situación es de 10.7%, mientras que la probabilidad de acceder a un empleo de calidad es de 91.3%. El salario promedio más reciente publicado por Data México para maestros de preparatoria es de 6,260 pesos , y las entidades que reportaron ser más competitivas fueron Baja California Sur (14,776 pesos), Zacatecas (13,163 pesos) y Durango (12,730 pesos). En cambio, para docentes universitarios y de enseñanza superior, el promedio es de 10,500 pesos aproximadamente. Las entidades con mejores salarios fueron la Ciudad de México (19,783 pesos), Sinaloa (17,624 pesos) y Baja California Sur (15,360 pesos). La tasa de informalidad en el nivel superior es de 20.2%, según Data México. En ambos casos, el IMCO no tiene datos comparables para estos niveles. Los datos preliminares del Inegi apuntan que para el ciclo escolar 2024-2025 había 2,062,615 personas que se dedican a la docencia , y trabajan en 258,718 escuelas de México, distribuidos en en los siguientes niveles: Inicial: 10,759 Preescolar: 230,765 Primaria: 574,272 Secundaria: 421,972 Media Superior: 416,425 Superior: 408,422

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Starbucks abre tienda para formar mujeres, pero la brecha laboral en México sigue fuera de la cafetería

Nancy Malacara — Fri, 08 May 2026 16:01:38 GMT

A veces una cafetería puede funcionar como algo que la colonia no tenía. Un espacio seguro, un punto de encuentro o un sitio donde una mujer puede hablar de autonomía económica, aprender sobre inteligencia artificial, pedir ayuda por violencia o intentar sacar adelante un emprendimiento que llevaba años detenido. Eso es lo que Starbucks y Fundación Marisa buscan construir en Guadalajara con una nueva tienda insignia enfocada en formación y acompañamiento para mujeres. La marca de café rehabilitó un antiguo edificio que durante años permaneció grafiteado y que muchos en la zona todavía identificaban como una vieja sucursal bancaria.

Bajo la dirección del ingeniero José Enríquez y con un concepto desarrollado por los arquitectos Jeremiah Bailey, Denise Rodríguez y Violedith Ballesteros, el inmueble fue transformado en una tienda Starbucks diseñada también para funcionar como espacio de formación y encuentro para mujeres. El proyecto aspira a impactar a 1,000 mujeres durante los próximos tres años y podría replicarse en otras sucursales del país. La iniciativa arrancará formalmente la próxima semana con un programa de ocho sesiones llamado “Sirenas Autónomas”, un proceso formativo que aborda autonomía física, económica y emocional. Cada generación estará integrada por 30 mujeres y las sesiones se realizarán los miércoles de 6 a 8 de la noche. Aunque el proyecto parte desde una tienda Starbucks, la operación estará a cargo de Fundación Marisa, organización que trabajará desde la convocatoria hasta el acompañamiento de casos específicos, incluyendo violencia de género, reinserción laboral y desarrollo de emprendimientos. “Queremos que ´La casa de las sirenas´ haga comunidad”, explicó Paola Lazo, integrante de Fundación Marisa, quien detalló que el programa tendrá un modelo flexible, con materias optativas y procesos que irán adaptándose según las necesidades reales de las participantes. Saraí Jiménez, directora de Construcción y Reputación de marca, detalló que la tienda donará hasta 7% de sus ventas para sostener el proyecto, mientras que la inversión también contará con apoyo de Fundación Alsea, Fundación Starbucks y Fundación Marisa. Sin embargo, las organizaciones evitaron compartir un monto específico porque el modelo busca ajustarse conforme crezca la demanda. Después de la primera etapa, las participantes podrán acceder a talleres enfocados en empleo formal, habilidades tecnológicas y emprendimiento, además de recibir acompañamiento para acercarse a convocatorias gubernamentales o programas de financiamiento que ya existen, pero que muchas veces las mujeres desconocen. Uno de los puntos que más surgió durante la presentación fue qué pasará con quienes tienen hijos o dificultades para trasladarse. La respuesta de las organizaciones fue que el programa busca construirse junto con la comunidad, por lo que temas como guarderías, redes de apoyo o soluciones colectivas podrían integrarse conforme aparezcan esas necesidades. La apuesta también tiene un componente de largo plazo. Starbucks confirmó que esta es la primera tienda de varias que podrían implementar proyectos similares en otras ciudades, como parte de una estrategia para regresar a las comunidades locales y reforzar el propósito social de la marca. Además de las capacitaciones, el espacio también funcionará como sede para conferencias, encuentros y actividades impulsadas por vecinas, escuelas y colectivos locales, con la intención de que la tienda deje de sentirse como un punto de consumo y se convierta en un lugar de pertenencia.

Para Starbucks, el proyecto también busca demostrar que una tienda puede funcionar como algo más que un punto de venta. Kelly Goodejohn, vicepresidenta y directora de impacto social de Starbucks Internacional, dijo en entrevista que la apuesta parte de que las comunidades fuertes también fortalecen a las marcas. “Queremos inspirar y nutrir el espíritu humano en cada taza de café, en cada conversación y en cada comunidad”, dijo la directiva. Desde su perspectiva, el éxito de Starbucks no depende únicamente del café o de la experiencia dentro de tienda, sino también de la capacidad de generar impacto social en los lugares donde opera. “Eso también fortalece a la marca y deja un impacto duradero”, señaló la ejecutiva. Por otro lado, Ivonne Madrid, directora de Fundación Alsea y subdirectora de responsabilidad social de Alsea, explicó que el involucramiento de los colaboradores comenzó poco a poco, hasta convertirse en una red de más de 29,000 empleados que hoy realizan aportaciones voluntarias para sostener programas sociales. “Las empresas tienen responsabilidad con su gente, con sus clientes y con sus comunidades”, comentó. “Cuando eso se hace bien, se genera orgullo de pertenencia y amor por las marcas”. La iniciativa forma parte de una estrategia que Starbucks Foundation mantiene desde 2014 junto con Fundación Alsea, a través de fondos destinados a organizaciones sociales que trabajan con mujeres, migrantes, adultos mayores y personas con discapacidad. Goodejohn detalló que Starbucks Foundation mantiene un compromiso global para invertir 30 millones de dólares en proyectos comunitarios y que, hasta ahora, ya se han destinado alrededor de 14 millones de dólares a más de 80 organizaciones en distintos países. México, dijo, ha sido uno de los principales receptores de estos apoyos durante los últimos años. Aunque Starbucks todavía no define en qué otras ciudades replicará este modelo de tienda, la directiva reconoció que Guadalajara funcionará como una especie de laboratorio para entender cómo puede evolucionar el proyecto y qué aprendizajes deja antes de expandirse. “Apenas estamos aprendiendo mucho con esta primera tienda”, señaló Goodejohn. “Pero representa exactamente el tipo de impacto que queremos construir en otras comunidades”.

La brecha que una tienda no puede cerrar sola

El reto, sin embargo, es mucho más grande que una sola tienda. Aunque el programa busca impactar a 1,000 mujeres en tres años, la brecha que enfrenta México sigue siendo estructural y atraviesa desde los cuidados hasta la violencia y las condiciones laborales. Fernanda García, directora de Sociedad Incluyente en el IMCO , recordó que solo 46% de las mujeres en México tiene un empleo, frente a más de 75% de los hombres, una de las diferencias más amplias de América Latina. Además, una de cada cuatro mujeres no tiene ingresos propios, una cifra que deja ver el tamaño del problema cuando se habla de autonomía económica. “No tener ingresos implica no tener libertad para tomar decisiones”, señaló. Desde su perspectiva, iniciativas como la de Starbucks funcionan como catalizadores para acercar herramientas, redes y acompañamiento, aunque el verdadero cambio requiere medidas mucho más profundas a nivel país. “Si queremos cerrar la brecha económica, necesitamos atender la desigualdad de cuidados”, explicó. Para García, México sigue arrastrando una ausencia histórica: no existe una política nacional de cuidados ni una institución pública encargada de coordinar servicios para niños, adultos mayores o personas con discapacidad. Esa ausencia termina impactando directamente la vida laboral de millones de mujeres. Muchas no trabajan porque no tienen con quién dejar a sus hijos o porque no encuentran guarderías accesibles, cercanas o con disponibilidad. A eso se suma otro fenómeno que comienza a tensar nuevamente la participación femenina en el trabajo: el regreso a la presencialidad. El IMCO analizó a 200 empresas que cotizan en bolsa y encontró que hace algunos años 37% ofrecía esquemas flexibles, mientras que hoy la cifra cayó a 18%. “Las empresas están regresando a modelos más presenciales y eso puede limitar el tipo de empleo al que acceden las mujeres”, advirtió. La violencia también aparece como otra barrera silenciosa. García explicó que el miedo al acoso o a las agresiones en el transporte limita la movilidad de muchas mujeres y, con ello, las oportunidades laborales a las que pueden aspirar. Aunque algunas empresas han avanzado con protocolos contra la violencia o programas de capacitación, el IMCO detecta que todavía faltan medidas estructurales como políticas de igualdad salarial, flexibilidad laboral o mecanismos que eviten que las mujeres abandonen sus carreras por la carga de cuidados. Por eso, proyectos como el de Starbucks y Fundación Marisa funcionan más como una pieza dentro de una conversación a nivel macro. Una que no solo habla de empleo, sino de tiempo, seguridad, autonomía y de quién carga hoy con el peso invisible de sostener una casa mientras intenta construir una vida profesional.

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Las empresas no encuentran talento: 7 de cada 10 batallan para cubrir vacantes

Dolores Luna — Thu, 07 May 2026 16:26:57 GMT

Las empresas enfrentan una paradoja que cada vez pesa más en su operación: sí hay vacantes por cubrir, pero no encuentran el talento. Este problema transversal tiene parte de su origen en la educación, donde la enseñanza de las matemáticas ha perdido peso como materia independiente y se agudiza conforme avanza el nivel educativo.

Educación y carreras Derecho — 375,961 estudiantes Administración de empresas — 270,640 Ingeniería industrial — 241,058 Psicología — 226,827 Contabilidad y fiscalización — 224,017 Enfermería general y obstetricia — 181,389 Medicina general — 169,465 Desarrollo de software (Implementación) — 167,574 Desarrollo de software (Innovación) — 167,574 Negocios y comercio — 162,738

La falta de talento afecta especialmente a las áreas tecnológicas, al impactar tanto la contratación como el crecimiento de las empresas. De acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el 68% de los empleadores en México vive dificultades para encontrar perfiles digitales calificados, un panorama similar al que retrata la consultora ManpowerGroup, donde 7 de cada 10 empresas tiene problemas para cubrir vacantes en la actualidad. Este panorama muestra que parte del problema no está en la cantidad de vacantes, sino en la calidad y preparación de los perfiles disponibles, especialmente en áreas técnicas y en Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas ( STEM , por sus siglas en inglés) y en Inteligencia Artificial (IA). El Instituto Mexicano para la Competitividad ( IMCO ) señala que licenciaturas como Derecho y Medicina siguen entre las favoritas de los estudiantes; aunque ya aparecen algunas enfocadas a la tecnología. El reporte Compara Carreras indica que profesiones vinculadas con la tecnología, salud y matemáticas son las que mejor remuneración ofrecen. En otras palabras, l as carreras con mayor matrícula no siempre coinciden con las de mayor remuneración . Estas son las carreras con mayor matrícula en México, de acuerdo al IMCO: El estudio revela que las licenciaturas enfocadas en áreas tecnológicas están ganando terreno; y las que están ligadas a software, automatización, análisis digital y telecomunicaciones reflejan la transformación del mercado laboral. El IMCO proyecta que si la tendencia actual continúa, México podría formar millones de profesionistas en áreas con menor demanda laboral, mientras sectores estratégicos seguirán enfrentando escasez de talento.

Sebastián Corona, investigador de Educación en el IMCO , dice que las áreas más difíciles para encontrar talento se enfocan en logística , atención al cliente , análisis de datos e ingenierías . Recordó que la política de la "Nueva Escuela Mexicana" eliminó la materia de matemáticas como tal, diluyéndose en "saberes científicos", lo que impide que los niños adquieran habilidades básicas para carreras a futuro. “Lo que ocurre es que las matemáticas se enseñan integradas a ciencias o física. Esto provoca que los niños no adquieran las habilidades necesarias. En el largo plazo vamos a enfrentarnos a otro problema porque sabemos que las carreras universitarias que se demandan más en el mercado laboral son STEM”, advierte. El especialista recuerda que en diciembre de 2026 se observará qué tanto afectó eliminar la materia de matemáticas con los resultados de la Prueba PISA 2025. “A largo plazo vas a tener niños que no van a poder resolver problemas matemáticos básicos , lo que provocará que la brecha de carreras sea aún más grande, que menos niños se interesen en estudiar ese tipo de licenciaturas, provocando que el problema de la falta de talento se multiplique aún más a largo plazo”. La educación media técnica superior representa una alternativa relevante para quienes no buscan cursar una carrera universitaria, además de que la tasa de desempleo es menor en carreras técnicas que en licenciaturas, destaca el especialista.

Llega talento pero no se retiene

Mario Emilio Beteta , director de crecimiento y estrategia de Codifin , dice que en México existen ejemplos de cómo algunas empresas se alían con universidades para ofrecer capacitaciones o cursos enfocados a las habilidades que necesita el mercado laboral, entre éstos se encuentran: -Microsoft- TEC de Monterrey -Hyundai-IPN -IBM-Universidades Autónomas “Estas iniciativas nacen casi siempre del sector privado y no de una política pública educativa clara”, explicó en entrevista el directivo de Codifin. En el mercado laboral hay otro problema, en los procesos de selección también se pierde talento por diferentes fallas como procesos mal organizados. Un perfil de mando medio toma una decisión en los primeros 10 días ; si el proceso es lento el talento se va. Las empresas que logran escalar son las que consiguen armar equipos completos en menor tiempo y con mayor precisión, con procesos que hoy se han comprimido de hasta 120 días a rangos de 45 a 60 en perfiles especializados. El directivo de Codifin destaca que aunque en México hay aproximadamente un millón de perfiles tecnológicos, apenas el 25% reúne el trinomio idóneo para acceder a un empleo: habilidades técnicas, habilidades blandas e inglés de negocios. “ La inteligencia artificial está dentro de las habilidades más urgentes ; vemos cómo cambia la estructura de los equipos, y el saber apalancar inteligencia artificial para hacerte más eficiente dentro de tu labor y sacarle todo el provecho a tu capacidad humana marcará la diferencia en todas las industrias”, comenta Explica que si las empresas mexicanas no invierten en actualizar a sus colaboradores ahora, en el futuro no habrá talento disponible para llevar a cabo transformaciones digitales, ya que el talento estará acaparado por empresas globales. “Actualmente hay alrededor de 250 centros de desarrollo, de innovación y de tecnología de empresas extranjeras en México, es un número que está creciendo. Entonces, ya se están peleando este talento ”, finalizó.

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Economía del burnout: el costo invisible de la productividad inmediata

Nancy Malacara — Tue, 05 May 2026 21:17:10 GMT

No comer o hacerlo ahí mismo, frente a la computadora, lo que haya a la mano. No es algo excepcional, sino una práctica que se repite a lo largo de la semana: recortar pausas para avanzar pendientes. En ese ajuste cotidiano, casi imperceptible, se refleja una forma de trabajar que privilegia la productividad de corto plazo. Ese tipo de decisiones, repetidas a lo largo de la jornada, se han convertido en una pieza más del funcionamiento de muchas organizaciones. Lo que parece un esfuerzo individual para cumplir objetivos termina formando parte de una lógica más amplia, que apunta a producir más en menos tiempo. Ahí es donde comienza a tomar forma lo que los especialistas llaman la “ economía del burnout ”, un modelo en el que el desgaste del trabajador no es un efecto aislado, sino una consecuencia de cómo se estructuran las dinámicas laborales.

En este esquema, quedarse más tiempo, responder fuera de horario o acumular tareas no necesariamente se traduce en mejores condiciones para el colaborador. Por el contrario, ese esfuerzo adicional suele acumularse como desgaste físico y emocional que, con el tiempo, impacta tanto a la persona como al negocio. El burnout suele entenderse como un problema individual, pero en realidad responde a condiciones organizacionales. La productividad de corto plazo se sostiene a partir de una presión constante que permite elevar la producción sin incrementar de inmediato los costos.

La lógica que sostiene la productividad inmediata En México, esa presión tiene forma y cifras. El estudio Riesgo Psicosocial México 2026, de Marsh, muestra que los principales riesgos dentro de las empresas se concentran en la carga de trabajo con 39.4%, la jornada laboral con 37.9% y la falta de control sobre el trabajo con 22.7%. Estas variables operan de manera conjunta. “Es el mix perfecto para desarrollar burnout”, señala Ariel Almazán, líder de consultoría de salud en Marsh, al referirse a la combinación de cargas elevadas, jornadas extensas y baja capacidad de decisión sobre el propio trabajo. El fenómeno no es homogéneo. De acuerdo con el estudio People Risk, también de Marsh, los millennials concentran los mayores niveles de riesgo en carga laboral y extensión de jornada. En este grupo, cuatro de cada diez colaboradores se ubican en niveles de riesgo psicosocial alto o muy alto, con mayor exposición a exigencias operativas dentro de las empresas. Para Víctor García, subdirector de consultoría en salud y analytics de la firma, hablar de una “economía del burnout” implica reconocer que el desgaste se ha integrado al modelo de productividad. Durante un periodo, jornadas extensas y presión constante elevan la producción sin aumentar de inmediato los costos, por lo que el negocio “gana” en el corto plazo. El problema aparece después. Ese mismo nivel de exigencia deriva en ausentismo, enfermedades, rotación y pérdida de talento, lo que incrementa los costos operativos y reduce la productividad real. “El burnout funciona como un impulso inicial para el negocio, pero termina generando un costo diferido que impacta directamente en la rentabilidad”, advierte. “Un colaborador que mantiene jornadas extensas puede parecer más productivo en el corto plazo. Momentáneamente te va a impactar la productividad, porque se queda más tiempo y saca más carga de trabajo, pero llega una factura”, añade.

El costo diferido que las empresas terminan pagando Con el tiempo, esa factura se traduce en afecciones físicas y emocionales. Aparecen enfermedades gastrointestinales, problemas musculoesqueléticos o estrés prolongado que derivan en ausencias. En el mismo estudio, el 16% de los trabajadores reportó haber vivido un acontecimiento traumático severo, y de ellos, el 45.8% presenta algún nivel de afectación que requiere atención médica o psicológica. Cuando alguien se ausenta o deja la empresa, la carga de trabajo no desaparece. Se redistribuye entre el equipo o se traslada a una nueva contratación que requiere tiempo de capacitación. Cubrir una vacante puede tomar hasta cuatro meses, lo que implica una pérdida directa de productividad y un aumento en costos operativos que no siempre se asocian con el burnout. A pesar de este impacto, el modelo persiste. El 53% de los responsables de recursos humanos y gestión de riesgos reconoce que las condiciones laborales físicas y psicológicas inseguras pueden tener un efecto alto o incluso catastrófico en la organización. Además, el 28% identifica las relaciones tóxicas dentro del trabajo como un factor que agrava el problema, lo que confirma que el desgaste también se origina en el entorno laboral. Sin embargo, ese reconocimiento convive con una falta de acciones de fondo. Aunque el 63.4% de las empresas afirma contar con iniciativas de salud mental, el 50% se enfoca en comunicación interna o campañas de sensibilización. El 37% cuenta con escuela para líderes, el 29% ofrece coaching, el 14% tiene programas para atender fatiga, estrés o burnout y el 8% ha desarrollado iniciativas enfocadas en el sueño. “Del 63% de las empresas que participaron en el estudio, solo una de cada tres empresas brinda servicios profesionales de salud mental, como apoyo psicológico o psiquiátrico; es muy poco frente al tamaño del problema”, señala Ariel Almazán. La brecha entre diagnóstico y acción ayuda a explicar por qué los riesgos no disminuyen. En empresas que han medido estos factores desde 2019, los niveles altos y muy altos han aumentado en la mayoría de los indicadores. El fenómeno también muestra diferencias por sector. Industrias con alta exigencia por resultados y adopción tecnológica, como telecomunicaciones, registran incrementos relevantes en riesgo psicosocial. Más allá de los datos, también es un tema cultural. “Seguimos reconociendo al que trabaja más, al que se queda más tiempo. Prácticamente le ponemos un reconocimiento en la pared al empleado más quemado del mes”, señala Almazán. Reducir la jornada laboral puede modificar parte de estas dinámicas, aunque no resuelve el problema si la carga de trabajo se mantiene. “Cuando la carga permanece intacta, la presión se concentra en menos tiempo y el desgaste no desaparece, solo se reorganiza”, advierte.

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Más IA, mismo desgaste: la tecnología automatiza, pero no reduce la carga laboral real

Carolina Aguilar — Mon, 04 May 2026 11:55:45 GMT

Una de las promesas de implementar la inteligencia artificial en el trabajo es que serás más productivo . Al encargarse de las tareas repetitivas y automatizar procesos, los trabajadores podrán destinar su esfuerzo en otras actividades. Y en parte lo cumple, pero eso no significa que reduzca la carga laboral ni el desgaste . Joshua (nombre modificado por cuestiones de privacidad), de 34 años, así lo vive. Es ingeniero de software de Amazon y emplea la IA para generar código y realizar monitoreo de los sistemas.

Paradoja de la IA: mientras busca aumentar la productividad, también sube el cansancio

“Me permite ser más productivo porque puedo estar haciendo dos o tres cosas al mismo tiempo”, dijo a Expansión desde Seattle, Estados Unidos. Sin embargo, esto mismo pasa factura, ya que realizar múltiples tareas le provoca mayor cansancio , que cuando trabajaba sin utilizar la inteligencia artificial. “Estoy haciendo más cosas en el mismo periodo y eso me lleva a un desgaste mayor.” No es un caso aislado; existe una correlación entre cómo se ha transformado el trabajo tras la implementación de la IA en el proceso. Investigadoras de la Universidad de California, en Berkeley, llegaron a esta conclusión después de un análisis de ocho meses en una empresa de tecnología en India. Partieron con la premisa de que la IA ahorraría entre el 20 y 40% del tiempo laboral para ser destinado a la creatividad, pero pasó lo contrario. " En lugar de que la IA libere tiempo para el ocio o el pensamiento creativo profundo, descubrimos que tiende a llenar cada momento libre con más trabajo ", señalan las autoras. Según el estudio, los empleados – desarrolladores de software y profesionales técnicos – intensificaban sus ritmos de trabajo al asumir más tareas, mientras la IA realizaba otras asignaciones, tal y como sucede con Joshua: “La IA sí simplifica las cosas, pero al mismo tiempo hace que empieces a hacer más.” En el caso de los trabajadores del estudio, sus actividades diarias aumentaron, ya que asumieron más responsabilidades por la rapidez en que pudieron completarse con la IA, lo que generó “un nuevo estándar” de trabajo de alta velocidad y dependencia de la herramienta para mantener el ritmo.

Multitarea y fragmentación cognitiva Ejecutaban procesos de IA en segundo plano mientras revisaban código, redactaban documentos o asistían a reuniones. Algunos incluso ejecutaban varios agentes de IA simultáneamente. Esto creaba un ritmo en el que tanto el humano como la máquina estaban en constante movimiento Incertidumbre, la enemiga de la productividad

"Cuando todos usan IA para trabajar más rápido, la rapidez deja de ser una ventaja competitiva y se convierte en el nuevo estándar mínimo de desempeño", señalaron las autoras, Aruna Ranganathan y Xingqi Maggie Ye. En esta nueva realidad, los trabajadores permanecen más tiempo trabajando para cumplir con las nuevas expectativas. "Estamos viendo una 'expansión de tareas' donde los empleados asumen responsabilidades que antes estaban fuera de su alcance, a menudo a costa de su propia profundidad y bienestar". El estudio aún sigue en desarrollo. El uso de la IA fomenta el manejo de múltiples “hilos” de trabajo a la vez . Por ejemplo, escribir código manualmente mientras la IA genera otro en paralelo. Esto aumenta la carga cognitiva debido al constante cambio de contexto y la necesidad de supervisión y revisión de los resultados de la IA , lo que genera fatiga mental. Joshua lo comprueba. “Como puedes hacer más cosas en un periodo de tiempo similar, tienes que estar poniendo atención a más cosas y eso es lo que realmente te lleva a un mayor desgaste mental.” Aunque él no ha aumentado las horas de trabajo, reconoce que se ha sentido más agotado al terminar su jornada, situación que también ha impactado su vida personal, ya que siente menos energía para realizar una actividad de ocio. Damian Malfatti, director de Experis México , firma especializada en talento tecnológico de ManpowerGroup, agregó que existe una gran incertidumbre sobre el manejo de esta herramienta , en un contexto en que no existe una estrategia institucional que establezca límites de responsabilidad. De acuerdo con el Barómetro de Talento 2026 de Manpower , 41% de los trabajadores en el país no ha recibido formación , ni capacitación clara sobre cómo integrar la IA en sus tareas cotidianas, a pesar de que el 53% del talento las utiliza, mayormente de manera autodidacta. En vez de convertirse en una herramienta de alivio operativo, la IA se vuelve una exigencia adicional : aprender una tecnología nueva, mantenerse actualizado frente a cambios constantes y demostrar que su trabajo sigue siendo valioso frente a procesos cada vez más automatizados.

En México, el 45% de los trabajadores expresa preocupación por la posibilidad de que la automatización pueda reemplazar su trabajo en los próximos dos años. El desafío para las empresas

Ese entorno alimenta una percepción de vigilancia constante sobre el desempeño profesional. “Muchas veces no es que la empresa te obligue directamente, sino que el mismo empleado busca demostrar que está sacando más”, explicó Joshua. En su caso, Amazon no ha realizado capacitaciones acompañadas del uso de la IA, sino que ha compartido cursos y herramientas para que cada trabajador las tome y empiece a implementar en su trabajo. “Siempre existe ese escepticismo de ‘tengo que hacerlo’, porque de cierta manera no hacerlo puede significar quedarme atrás.” Damian Malfatti explicó que esto también afecta la productividad de las personas. “La incertidumbre está generando estrés en un grado mayor que la productividad que hoy está haciendo ganar (...) No estamos viendo todavía que se manifieste que la sobrecarga haya bajado por la incorporación de inteligencia artificial; por el contrario, la incertidumbre colabora con el agotamiento”. En opinión del director de Experis, uno de los hallazgos más reveladores que hicieron es que las empresas todavía no cuentan con mediciones transversales que permitan afirmar cuánto valor tangible está generando la IA sobre la operación diaria. Es decir, se sabe sobre la adopción de la herramienta, hay expectativas e inversión, pero no necesariamente existe una comprobación clara de que la automatización esté compensando el desgaste que provoca la curva de adaptación de los trabajadores. “No hay todavía la madurez de integración de herramientas corporativas y transversales suficiente para medir ese número de eficiencia ganada”, admitió el directivo. En ausencia de esa claridad, muchas organizaciones están empujando la innovación más desde la urgencia competitiva que desde un plan estructurado de bienestar laboral, que no considera el riesgo del sobreuso y la sobreexposición de la IA, que termina como un acelerador de ritmos. Para Experis, el reto no está solo en implementar la tecnología en las organizaciones, sino en que se desplieguen plataformas que fomenten la confianza en ellas, basadas en alfabetización tecnológica, upskilling, reskilling, y sobre todo una gobernanza con reglas claras que delimiten su uso ético, la privacidad, supervisión humana y expectativas realistas. El reto para las empresas mexicanas es introducir la IA sin desgastar aún más a su fuerza laboral , ya que no está quitando presión del trabajo, solo está cambiando su origen.

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El apego al trabajo por miedo al cambio reduce la productividad laboral

Nancy Malacara — Sun, 03 May 2026 14:00:42 GMT

En muchas oficinas todo parece funcionar bien. Los reportes se entregan, las reuniones se cumplen y los indicadores se mantienen. Sin embargo, hay algo que no se nota a simple vista y es que los equipos operan en automático, los líderes cargan con más peso y la energía creativa se diluye. Es una calma que no necesariamente nace del compromiso, sino del miedo. A eso en el mercado laboral se le conoce como job hugging , una forma de apego al trabajo que crece cuando las personas se quedan en su empleo aunque ya no les motive y permanecen porque sienten que moverse es demasiado arriesgado. La incertidumbre económica, los despidos recientes en distintos sectores y la percepción de un mercado cambiante alimentan la idea de que cualquier salto puede costar caro.

Para Haydeé Jaime López, Content Marketing Lead de Pandapé, este comportamiento es más común de lo que parece. “Nueve de cada 10 personas que lo viven lo hacen por temor al mercado laboral y por la percepción de que no hay oportunidades mejores. En América Latina, esa sensación se acentúa. La estabilidad sigue siendo sinónimo de éxito y la movilidad todavía se percibe como inestabilidad”, dice. La especialista puntualiza que en México aún pesa la idea de “más vale viejo conocido que nuevo por conocer”. En el mercado laboral, esa frase se traduce en empleados que prefieren quedarse en una empresa que ya no los inspira antes que buscar un lugar donde puedan seguir creciendo. Desde la perspectiva de Claudia Rodríguez, líder de Productos de Información del área de Carrera en Mercer, el job hugging no tiene que ver con lealtad, sino con desconexión emocional. “Dejan de proponer, hacen solo lo que se les pide y se apagan poco a poco”, afirma. La aparente estabilidad, añade, puede sostener la operación, pero nunca la innovación. Cuando el miedo se instala, la curiosidad desaparece. Los equipos dejan de retar las ideas, los errores se esconden y la creatividad se marchita. El desgaste no siempre se mide en métricas, pero se siente en los pasillos y los líderes lo notan cuando las reuniones se vuelven silenciosas o cuando los proyectos se repiten sin propósito. La experta señala que las causas se repiten en distintos sectores, y en general responden a la falta de seguridad emocional, a estructuras rígidas que frenan la movilidad, a un liderazgo autoritario y a planes de carrera sin rumbo. “Muchos sienten que no pueden avanzar dentro de la empresa, pero tampoco se atreven a irse de la zona segura”, dice Rodríguez. El resultado es un estancamiento que, aunque invisible, afecta la productividad y el clima laboral.

Apego generacional Acorde con datos de Mercer y Pandapé, el apego al trabajo es más común entre personas de 35 a 50 años, sobre todo en puestos medios o gerenciales. Tienen responsabilidades familiares y compromisos financieros, por lo que ven cualquier movimiento laboral como un riesgo. Las generaciones jóvenes, en contraste, se mueven con mayor libertad. “Los centennials y millennials buscan propósito y flexibilidad. Los baby boomers y la generación X valoran la permanencia. Esa combinación hace que las organizaciones vivan tiempos de transición”, explica Jaime. Si bien no es una regla, las generaciones se relacionan distinto con la estabilidad. Para quienes crecieron en un entorno económico volátil, el empleo representa refugio y seguridad, pero los que nacieron en un mundo digital, ven al trabajo como una plataforma de aprendizaje y cambio. La generación X y los baby boomers suelen valorar la permanencia como símbolo de éxito. En cambio, los millennials y centennials asocian el desarrollo con la posibilidad de moverse, reinventarse y equilibrar su vida personal con la profesional. La distancia no solo es de edad, también de expectativas. Los jóvenes cuestionan el liderazgo tradicional, exigen sentido en sus tareas y esperan empatía real. Los mayores buscan certeza, estructura y reconocimiento. En las empresas donde conviven estas visiones se genera tensión, pues mientras unos temen perder estabilidad, otros temen estancarse. En América Latina, la permanencia laboral todavía se asocia con éxito. Cambiar de empleo, por otro lado, se percibe como una señal de inestabilidad. “Los líderes deben entender que la lealtad no siempre es un valor, a veces es un síntoma de miedo”, reitera Rodríguez. “El reto para ellos es entender ambas miradas y construir entornos que ofrezcan propósito sin quitar la seguridad”. Erika Chafino, directora general de Código 111, ha visto cómo ese apego también se percibe en los mandos medios. “Son quienes más sostienen la operación y menos espacio tienen para innovar. En empresas que premian la presencia sobre los resultados, es fácil caer en la rutina. La permanencia solo tiene sentido cuando va acompañada de aprendizaje y autonomía”, comenta. Las cifras de bienestar confirman que las empresas intentan reaccionar, aunque no siempre con profundidad. Siete de cada 10 dicen tener programas de salud mental, seis ofrecen apoyo psicológico y apenas la mitad promueve esquemas de flexibilidad. Son avances, pero aún falta abordar el miedo laboral como un tema estratégico y no solo emocional. El problema es que el job hugging suele disfrazarse de buena noticia. Una organización presume baja rotación y cree que eso refleja compromiso, cuando en realidad puede ser inmovilidad. “Hay empresas que confunden estabilidad con fidelidad. Si no hay ideas nuevas ni movimiento interno, algo se detuvo”, enfatiza Jaime. María Gabriela Ruiz, directora de Beneficios para Empleados en Mercer Marsh Beneficios, advierte que este tipo de apego daña la cultura organizacional y la reputación. “Un equipo que se queda por miedo no atrae talento, ni retiene a los clientes”, asegura. La automatización y la inteligencia artificial también tienen un efecto. Los despidos en sectores digitales y la narrativa sobre el reemplazo humano han incrementado la sensación de vulnerabilidad. “Hay empleados que sienten que el mercado se achica y que ya no son indispensables. Eso los hace aferrarse más a lo que conocen. Pero el miedo inmoviliza, y la innovación exige movimiento”, comenta Jaime.

Cómo transformar el miedo en compromiso Las especialistas consultadas coinciden en que el job hugging suele confundirse con la renuncia silenciosa, aunque no son lo mismo. En la renuncia silenciosa las personas se desconectan emocionalmente, pero continúan cumpliendo con lo mínimo, mientras que en el apego laboral el empleado no se aleja, se aferra. En un caso hay distancia, en el otro apego. Ambos reflejan agotamiento y falta de propósito, pero el job hugging resulta más complejo porque se alimenta del temor a perder la estabilidad y eso lo vuelve más difícil de detectar dentro de las empresas. Romper el ciclo del job hugging requiere liderazgo consciente. Rodríguez insiste en que la motivación no se impone, se construye. Para lograrlo, los líderes deben crear espacios donde la gente se sienta escuchada y segura de expresar lo que piensa. La seguridad psicológica, más que una tendencia, se ha convertido en una condición para innovar. Ruiz coincide y afirma que los líderes no pueden convertirse en terapeutas, pero sí en acompañantes. “El trabajo no puede ser un lugar donde fingimos estar bien. Cuando hay confianza, la energía vuelve y los equipos se reconectan con el propósito”. Según Mercer Marsh Beneficios, más del 80% de las empresas afirma tener programas de bienestar, aunque solo entre el 20 y 30% cuenta con un especialista en salud mental dentro de la organización. El porcentaje es todavía más bajo cuando se trata de líneas de apoyo psicológico, que alcanzan apenas el 17%. Ruiz explica que, aun cuando por ley las compañías con más de 100 empleados deben contar con un médico en sitio, eso no implica tener un profesional capaz de acompañar emocionalmente al personal. La movilidad interna y el aprendizaje continuo también son fundamentales en el sentido de pertenencia. Chafino considera que la curiosidad es la mejor vacuna contra la resignación. “Si no puedes ascender a la gente, muévela de lugar. La rutina mata el talento y el movimiento lo despierta”, dice. Las compañías que equilibran estabilidad con autonomía logran retener a su gente por elección, no por miedo. Según datos de Pandapé, las organizaciones con altos niveles de compromiso reducen su rotación hasta en 65%. “No es retener por retener, es de inspirar para permanecer”, dice Jaime. De cara a los próximos años, las empresas que ignoren el job hugging podrían enfrentar una crisis silenciosa. Tener colaboradores presentes pero emocionalmente ausentes es como manejar con el freno de mano puesto.

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Del traje a los tenis, el nuevo código del liderazgo empresarial

Nancy Malacara — Thu, 30 Apr 2026 18:46:26 GMT

Durante años, la autoridad en la empresa se reconocía a simple vista. Traje oscuro, zapatos de piel bien boleados y, en muchos casos, hasta corbata. Así se veía el poder y así también se marcaba la distancia con los trabajadores. Con el tiempo, esa imagen empezó a moverse, primero de forma discreta y luego con mayor claridad, cuando muchas prácticas laborales comenzaron a transformarse y la forma de vestir dejó de ser un código incuestionable. Hoy, en cada vez más oficinas y salas de consejo, los tenis aparecen como una señal de que la forma de liderar está cambiando. No es moda ni descuido, es la necesidad de moverse con libertad y concentrarse en la conversación, no en el uniforme.

En industrias como la publicidad, ese tránsito ocurrió de manera más natural. Vieri Figallo, CEO de la agencia Figallo, cuenta que el uso de tenis respondió a una decisión práctica. “Las jornadas son largas, el movimiento es constante entre juntas, producciones y trabajo con los equipos, y la comodidad terminó por imponerse. El estilo vino después”, comparte. El creativo explica que todo depende del contexto y de la lectura del entorno. Con clientes más conservadores, el código se ajusta. Con startups, creativos o equipos jóvenes, el look pierde relevancia y el foco se mueve a la conversación. “Nunca hemos perdido un negocio por usar tenis; pero sí hemos ganado conversaciones más honestas”, señala. La elección del calzado también dice algo sobre la forma de liderar. Para Figallo, usar tenis en reuniones estratégicas o con el consejo envía el mensaje de que el centro está en resolver, no en impresionar. El liderazgo no se sostiene en el disfraz, lo hace en las decisiones que se toman en la mesa. Ese mensaje empieza a repetirse en otras organizaciones de otros sectores. La comodidad reduce fricciones y acorta distancias, lo que vuelve más fluida la interacción cotidiana y modifica la manera en que los equipos se relacionan con quien dirige. Para Gabriela Arredondo, consultora en imagen pública, el mensaje no está en los tenis por sí solos, sino en todo lo que los acompaña. “El zapato nunca habla aislado. Habla junto con la ropa, el contexto y el cuidado personal. Cuando el conjunto es coherente, los tenis pueden comunicar cercanía sin perder autoridad”, apunta. Desde su perspectiva, el secreto no está en romper reglas, sino en entenderlas y adaptarlas porque la imagen dejó de funcionar como un uniforme rígido y pasó a convertirse en una extensión del liderazgo, donde cada elemento suma o resta según el escenario. “El matiz sigue siendo clave”, dice la experta. Adaptarse a la audiencia también forma parte de liderar. Figallo evita combinar tenis con corbata y prefiere usarlos con blazer cuando hace sentido, porque la forma acompaña al fondo y no compite con él. Esa lectura coincide con lo que observa Estephanía Domínguez, directora general de la firma de consejeros independientes BoardMedia. En consejos y comités directivos, asegura, el cambio ocurrió casi en silencio. Primero debajo de la mesa, cuando los tenis empezaron a sustituir a los zapatos de piel, y después pasó con el resto del atuendo. “No fue una decisión colectiva ni un anuncio formal. Simplemente empezó a pasar. Y cuando te das cuenta, la conversación ya no gira alrededor de cómo te ves, sino de lo que dices y cómo lo dices”, señala.

En ese tránsito también influyó la convivencia generacional. Hoy coinciden hasta cuatro generaciones en una misma empresa y, para muchos líderes, los tenis funcionan como un puente simbólico con equipos más jóvenes, donde la coherencia empieza a pesar más que la formalidad tradicional. “Las nuevas generaciones no leen la autoridad desde la ropa, la leen desde la congruencia. Cuando el líder se siente auténtico, el equipo lo percibe de inmediato”, apunta Domínguez. El cambio, no obstante, tiene límites. Usar tenis no equivale a descuidar la imagen y exige mayor atención al detalle. “Pensar que cualquier par funciona es uno de los errores más comunes”, advierte Arredondo. Los tenis deportivos, pensados para entrenar o correr, suelen restar autoridad en contextos profesionales, mientras que la limpieza, el estado del calzado y su coherencia con el resto del atuendo se vuelven determinantes. Los zapatos hablan del cuidado personal y de la manera en que alguien se presenta ante los demás. En segundos generan una impresión que condiciona la credibilidad. Un tenis sucio o mal combinado comunica desorden y falta de atención, justo lo contrario a lo que se espera de un liderazgo. Por eso, los ejecutivos que optan por este look necesitan tener claro qué quieren comunicar. No es que deban verse relajados a cualquier costo, es que deben sostener presencia desde otros códigos de vestimenta. El blazer , los colores neutros, las telas de buena calidad y los cortes bien definidos ayudan a equilibrar el mensaje sin rigidez. En ese equilibrio, el tipo de tenis importa. Acorde con los especialistas consultados, los que mejor funcionan en puestos directivos suelen ser discretos, en tonos blancos, negros, grises o tierra, con diseños sobrios y pocos logos. Arredondo distingue entre tenis deportivos, fashion y de lujo. Estos últimos, elaborados con materiales premium y acabados cuidados, permiten integrarse en contextos más formales sin romper el código ni la cercanía con los más jóvenes. El margen cambia según la industria. En sectores creativos, la expresión es más amplia y el tenis puede tener mayor protagonismo. En industrias tradicionales, la neutralidad sigue reinando. Más que el zapato en sí, el fenómeno ayuda a entender por qué los tenis se convirtieron en un símbolo de cercanía y modernización dentro de las empresas. Por años, la vestimenta marcó una frontera entre directivos y colaboradores. Hoy los tenis suavizan esa distancia simbólica sin borrar la jerarquía.

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Abre registro PASE UAM 2026 para estudiantes de Bachilleres y Conalep para 75 licenciaturas

Expansión Digital — Mon, 27 Apr 2026 19:22:47 GMT

A partir del lunes 27 de abril, los estudiantes del Colegio de Bachilleres (Colbach) y Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (Conalep) del Estado de México podrán registrarse a PASE UAM 2026 , la convocatoria para tener acceso a 75 opciones de licenciatura con la cual dispone la institución sin necesidad de hacer examen . Este año, el cupo aprobado es de más de 1,000 lugares entre las distintas carreras y planteles de la Universidad Autónoma Metropolitana, entre ellas, Derecho, Administración, Arquitectura e Ingeniería Civil.

Pase UAM 2026 Requisitos

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Fechas clave Periodo de registro de solicitudes a través del portal: pase.uam.mxFecha límite para completar los siguientes requisitos: Envío de fotografía y comprobante de promedio. Contestar cuestionario socioeconómico. Fecha límite para realizar correcciones en caso de que la fotografía o el comprobante de promedio no hayan sido aprobados.Fecha límite para efectuar el pago correspondiente. Publicación de preaceptados.17 de septiembre: Inicio de clases 2026 Otoño.Los aspirantes al PASE UAM tendrán una semana para realizar su registro, que contempla el llenado de solicitud, la carga de fotografía y documentación, el cuestionario socioeconómico, haber realizado el pago al derecho al procedimiento conforme lo establece la convocatoria.

— UAM (@lauammx) April 27, 2026

La convocatoria de la UAM funciona como un pase reglamentado para los estudiantes de sexto semestre de los 20 planteles del Colegio de Bachilleres y 10 Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (Conalep) ubicados en el Estado de México, quienes quieran ingresar a una de las 75 carreras ofertadas por la institución bajo este esquema. Algunas licenciaturas fueron excluidas en el PASE UAM como Medicina, Estomatología o Enfermería. En caso de querer ingresar a una de ellas, deberá ser por medio del Segundo Proceso de Selección 2026, que requiere examen. Para que los estudiantes puedan participar en este proceso, necesitan cumplir con los siguientes requisitos académicos: - Contar con un promedio general destacado a la fecha de registro. Los mínimos requeridos dependen de la licenciatura, que suelen estar en un rango de 7.5 a 9.5 , según cada programa de estudios. Debe corroborarse en la lista publicada por la UAM. - Concluir el bachillerato en seis semestres ininterrumpidos y continuos , sin haber reprobado asignaturas durante la trayectoria escolar. - No haber cubierto el bachillerato mediante certificación por evaluaciones parciales o en modalidades diferentes al sistema escolarizado. 27 de abril al 4 de mayo: 4 de mayo: 5 de mayo: 6 de mayo: 26 de mayo:

Pago de registro PASE UAM Resultados

Después de haber hecho el llenado de la solicitud, los aspirantes deberán imprimir la ficha de pago, que debe realizarse a través del sistema de pagos en línea (Multipagos Banorte) con tarjeta de crédito o débito. No se aceptarán transferencias bancarias u otros métodos no indicados por la convocatoria, y tampoco se realizarán devoluciones. El costo del derecho para aspirantes mexicanos es de 360 pesos , mientras que para estudiantes extranjeros será de 1,800 pesos. El 26 de mayo, la UAM publicará una lista con folios preaceptados con la opción de licenciatura asignada. En este caso, tendrán que seguir las instrucciones para la inscripción según las fechas y procesos establecidos por la universidad, a partir del 1 de junio. Por el contrario, para las personas que no fueron preasignadas podrán participar en el Segundo Proceso de Selección 2026 y realizar examen para la licenciatura a elección. El inicio de clases del Trimestre 2026 Otoño será el 17 de septiembre.

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Sin papeles allá y con trabajo acá, Tecate abre vacantes para paisanos

Nancy Malacara — Fri, 17 Apr 2026 20:11:00 GMT

Volver no siempre se siente como volver. Para miles de mexicanos, regresar desde Estados Unidos implica empezar de nuevo con menos certezas que antes, sin una red de apoyo, sin empleo y con una experiencia que no siempre encuentra lugar en el mercado laboral local . En 2025, más de 160,000 personas fueron repatriadas a México, dejando ver una tensión a nivel sistémico, y es que el país recibe talento con años de experiencia fuera, pero no siempre tiene cómo integrarlo de inmediato. Ahí es donde aparece una apuesta empresarial que busca convertir ese vacío en oportunidad. Tecate lanzó “Welcome Back, Paisano”, una plataforma que conecta a mexicanos repatriados con empleo formal , capacitación y acompañamiento durante dos años.

El modelo se apoya en Tiendas SIX , la red de retail de Heineken México, y en la metodología de la consultora Fundes para sostener el proceso de reintegración, mientras que el punto de partida no está en formar desde cero, sino en reconocer que el talento ya viene con una formación, pero que necesita un espacio donde pueda operar. “Quisimos aprovechar dentro del ecosistema de Heineken México un modelo que ya existiera para orientar la integración de estas personas con un acompañamiento técnico para que puedan convertirse en comerciantes SIX”, explica Inti Pérez, directora de sustentabilidad corporativa de Heineken México. El primer filtro no está en el perfil, porque aquí la condición es haber sido repatriado desde Estados Unidos, un requisito que en otros espacios suele cerrarte puertas, pero que en este caso funciona como punto de entrada. Pérez detalla que la integración no se limita a cubrir vacantes o a tener un cargo en específico, ya que la mayoría de los participantes se incorpora como comerciante , en un esquema que mezcla operación de tienda con capacitación técnica, a fin de que ese empleo no sea un punto de paso y sí una base para reconstruir una trayectoria laboral. En una primera fase, el programa arrancó con 15 personas en cinco tiendas que fueron abiertas en ciudades fronterizas como Tijuana y Ciudad Juárez, puntos donde el regreso ocurre con más frecuencia y donde la necesidad de inserción laboral es más inmediata. La directora señaló que la meta es escalar a 130 empleos en los próximos 24 meses , y para ello se contempla la apertura de 10 tiendas adicionales, pero también dejó abierta la posibilidad de integrar a los paisanos en otros roles dentro de la cadena de valor de la compañía, conforme el programa avance y se ajusten las necesidades internas. “No tengo certeza ni tengo posibilidad de decirte en qué áreas ni cuántas personas, lo que queremos rescatar aquí es que desde esta iniciativa se tiene un compromiso a largo plazo, de aquí a estos 24 meses es donde seguiremos aprendiendo de la fase uno y donde seguiremos explorando y analizando las necesidades internas para poder hacer la alineación”, dijo en entrevista. Inti Pérez no detalló los montos salariales de los puestos abiertos, pero sí enfatizó que se trata de un empleo formal y que, a sabiendas que los paisanos pueden venir de un proceso difícil, su aliado estratégico Fundes se encargará de dar seguimiento cercano para atender el proceso completo de reintegración, desde la adaptación laboral hasta el bienestar emocional de las personas repatriadas. “Nosotros hemos diseñado este programa de tres componentes principales, un proceso de inclusión, después un proceso de capacitación técnica", dijo Florencia Colunga, Gerente de Crecimiento y Alianzas para Fundes México. "También un acompañamiento robusto que nos permite estar cerca de estas personas y asegurar que estas oportunidades estén dando los frutos que buscamos”, añadió.

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El nuevo trabajador no compite con la IA, la supervisa y corrige sus errores

Carolina Aguilar — Thu, 16 Apr 2026 02:18:25 GMT

La irrupción de la inteligencia artificial en los procesos operativos diarios de las empresas ha llevado a que sea una competencia laboral casi de cajón, incluso fuera del sector tecnológico. De acuerdo con un reporte del Foro Económico Mundial ( World Economic Forum,en adelante, WEF ), el mercado laboral está redefiniendo la demanda de estas competencias, ya que 68% de las habilidades digitales se transformarán en la forma en que se usan, y la tendencia apunta que para ser un trabajador valioso no solo requiere de conocimientos técnicos, sino de supervisión .

El trabajador no compite con la IA, la supervisa El problema: no hay suficiente talento

Fuera del escenario en el que la IA sustituye completamente a las personas, la realidad apunta a una transición a modelos híbridos, donde la inteligencia artificial ejecuta tareas, y los trabajadores supervisan, intepretan y colaboran con los sistemas. “Cada vez más, necesitaremos determinar qué tareas delegar por completo a agentes autónomos y cuáles elevar mediante la colaboración entre humanos y máquinas”, señala el Informe de habilidades en el trabajo 2026 de Coursera. Esto implica nuevas capacidades: entender cómo funcionan los algoritmos, validar resultados, detectar errores y tomar decisiones finales. En otras palabras, el valor está en el criterio humano aplicado a procesos automatizados. Según el informe de Coursera, esto ha impulsado la demanda de habilidades humanas, particularmente relacionadas con el análisis y juicio: crecimiento de 168% interanual para el pensamiento crítico para datos, y más de 101% aplicado en el desarrollo de software y productos. Mientras tanto, la toma de decisiones basada en datos aumentó 126% interanual. “A medida que los trabajadores pasan de colaborar con la IA a delegarle tareas enteras, el ser humano está pasando de tener el rol de colaborador al de validador crítico del resultado final”, enfatiza el estudio. El trabajador deja de ser operador, para actuar más como un auditor del sistema. De acuerdo con el WEF, solo dos de cada 10 líderes empresariales considera que los sistemas educativos están formando talento en las habilidades de IA y datos, y apenas 20% cree que su fuerza laboral domina estas capacidades. A nivel global, esto se traduce que 63% de los empleadores identifiquen la falta de habilidades como la principal barrera para la transformación. Por ello, las ofertas laborales ya señalan su necesidad: 34% de las vacantes laborales indican la alfabetización tecnológica básica (que va desde saber usar herramientas digitales en el trabajo), mientras que apenas las habilidades avanzadas de IA y big data están presentes en el 2%.

Habilidades laborales de IA con más crecimiento

WEF compartió rangos estimados de cuánto tiempo se necesita para obtener una certificación de habilidades en IA, datos y habilidades digitales. Un nivel básico puede adquirirse en alrededor de 30 horas de aprendizaje, aunque alcanzar un nivel avanzado puede tomar casi 137 horas. En comparación, áreas como ciberseguridad pueden requerir más de 155 horas para niveles avanzados. IA y big data Principiante: 30.4 horas Intermedio: 83.8 horas Avanzado: 136.8 horas Alfabetización tecnológica Principiante: 61.2 horas Intermedio: 116.2 horas Avanzado: 143.5 horas El informe advierte que, si no se cierra la brecha de habilidades, el impacto económico de la IA podría quedarse corto. Se estima que la IA generativa podría aumentar el PIB global en 7% en la próxima década, pero solo si existe talento capaz de implementarla. Mientras la tecnología avanza muy rápido, las capacidades de las personas han tenido problemas para ajustarse. El informe de Coursera señaló las habilidades de GenAI con más crecimiento interanual, de las cuales destacan aquellas relacionadas con la creatividad y la comunicación, sin dejar de vista la supervisión estratégica y evaluación crítica: 1. Creación de contenido : El proceso de planificar, crear y compartir materiales atractivos como artículos, videos y publicaciones para diferentes audiencias y plataformas. 2. Personalización de la IA : El uso de datos para adaptar el contenido, las recomendaciones y la experiencia digital del usuario en función de su comportamiento específico. 3. Agentes de la IA generativa : Sistemas de IA independientes que pueden crear contenido de forma automática, generar respuestas y completar tareas según indicaciones o contextos determinados. 4. Análisis de imagen : Una técnica que enseña a las computadoras cómo interpretar, comprender y extraer información significativa de datos visuales como imágenes y videos. 5. Privacidad de la información : La aplicación de prácticas y normas para administrar datos personales confidenciales y protegerlos contra el acceso no autorizado, al tiempo que se protegen los derechos de las personas.

6. Pensamiento crítico : El proceso de analizar de manera lógica información, argumentos y situaciones para formar un criterio razonado o resolver un problema. 7. Depuración : El proceso sistemático de encontrar y corregir errores o “bugs” en un programa informático o hardware para que funcione según lo previsto. 8. Indicaciones multimodales : El proceso de dar instrucciones a una IA utilizando una combinación de entradas, como texto e imágenes, para obtener resultados más precisos y contextualizados. 9. Estrategia de producto de IA : Implica el uso de inteligencia artificial para mejorar la forma en que se planifica, desarrolla, gestiona y lanza un producto. 10. Aplicación de LLM : La habilidad de construir y utilizar grandes modelos lingüísticos (LLM) para crear herramientas inteligentes, como chatbots o asistentes, que entienden y generan lenguaje humano.

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Los empleos que nacen cuando la salud se cruza con los datos genéticos

Nancy Malacara — Tue, 14 Apr 2026 15:20:19 GMT

No había de otra. Antes si querías trabajar en el sector de la salud tenías que estudiar medicina, enfermería o alguna especialidad clínica. Hoy ese mapa comienza a desdibujarse, pues la salud ya no se explica y atiende únicamente desde el consultorio, sino que se construye desde los datos . Conscientes de que esa tendencia se avecinaba, en 2023, el Tecnológico de Monterrey dio vida al proyecto oriGen como una iniciativa de TecSalud para recopilar información genética, clínica y de estilo de vida de la población mexicana, con el objetivo de entender mejor las enfermedades y desarrollar soluciones más precisas. Tras casi tres años de trabajo de campo, el proyecto ya completó su primera fase con la recolección de información genética de más de 100,000 personas en 19 estados del país, con lo cual pudo construir el biobanco genómico más representativo de la población.

Ahora la iniciativa entró en una nueva etapa centrada en el análisis, la secuenciación y la generación de aplicaciones médicas, donde se espera que comience a detonar valor en investigación, industria y empleo.

Empleos genéticos En el corto plazo, el proyecto anticipa el tipo de roles que pueden surgir en los próximos años a partir del uso de datos genéticos. Guillermo Torre, rector de TecSalud, explica que los empleos en crecimiento serán aquellos relacionados con científicos de datos enfocados en salud, especialistas en bioinformática, ingenieros en inteligencia artificial aplicada a medicina, desarrolladores de plataformas de análisis clínico y expertos en medicina personalizada. “Estamos hablando de trabajos de muy alta especialidad; grupos de investigadores, postdoctorados y estudiantes que se integren a este tipo de proyectos. El impacto más importante no está en la cantidad inmediata, sino en las oportunidades que se pueden generar a futuro conforme estos desarrollos empiecen a verse en aplicaciones y soluciones médicas”, dijo en entrevista con Expansión . Hoy, los perfiles más demandados, más que de la medicina, vienen de la ingeniería, la computación y las ciencias de datos. Son profesionistas capaces de trabajar con grandes volúmenes de información y traducirlos en soluciones aplicadas a la salud. “La fortaleza no viene de un médico, viene de habilidades en ingeniería, computación y ciencia de datos”, añade Torre. “El médico sigue siendo necesario, pero ya no es el centro del modelo”. Alexandro Martagón, codirector de Origen Health Research Center, coincide en que el futuro de la industria médica está determinado por la conformación de equipos multidisciplinarios. “Se requiere una formación académica, con conocimientos en análisis estadístico, pero también habilidades blandas que muchas veces se dejan de lado. La capacidad de trabajar en equipo, de comunicarse con otras disciplinas y de tener compromiso con el impacto en la salud de la población es igual de importante”, dice.

El Tecnológico de Monterrey ha comenzado a empujar carreras y programas enfocados en investigación aplicada, como la licenciatura en biociencias, mientras integra actividades de investigación en carreras tradicionales como medicina, nutrición y psicología. “Estos proyectos no se construyen de manera individual, por eso necesitamos equipos, no personas independientes”, enfatiza Gabriela Livas, codirectora de Origen Health Research Center. El reto, sin embargo, está en la escala. México cuenta con talento capaz de responder a esta demanda en universidades como el Tec, la UNAM o la Universidad Autónoma de Nuevo León. El problema tiene que ver con el número de personas que logran acceder a este nivel de educación profesional. Cada año, más de 200,000 jóvenes presentan el examen de admisión a la UNAM, en un proceso donde uno de cada 10 obtiene un lugar en el aula. Y las carreras más solicitadas, según el IMCO, siguen siendo medicina, derecho, psicología, arquitectura y cirujano dentista.

Impacto sectorial El desarrollo de proyectos como oriGen abre oportunidades en otras áreas como la biotecnología, farmacéutica, inteligencia artificial y desarrollo de aplicaciones. También puede influir en políticas públicas, donde el uso de datos permite diseñar intervenciones más atinadas y personalizadas en salud. Pero el efecto no es inmediato, advierte el rector de TecSalud. A medida que estos proyectos maduran, se generan nuevas necesidades de talento y se modifica el rol del médico. Algunas ramas, como la radiología o la patología, ya enfrentan una transformación con el auge de la tecnología. “Los radiólogos y patólogos no desaparecen, pero cambiarán sus funciones, porque ya se requiere menos intervención manual y más capacidad de interpretación. Lo que vemos es que el futuro es una medicina predictiva, personalizada y preventiva”, afirma Guillermo Torre. En cuanto al uso de datos personales, el rector señala que se deben replantear los límites de la privacidad. “El valor de estos repositorios es alto, pero su uso requiere separar la identidad de la información y fortalecer los mecanismos de protección”, puntualiza. El reto, a su parecer, es encontrar el equilibrio y proteger los datos sin frenar la investigación.

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La UNAM crece y tendrá 134 carreras en México, algunas de sus licenciaturas tienen pocos aspirantes

Carolina Aguilar — Tue, 07 Apr 2026 19:10:12 GMT

Pocas instituciones en el país tienen una presencia tan amplia como la Universidad Nacional Autónoma de México ( UNAM ), la cual cuenta con 133 licenciaturas e ingenierías en sus diferentes planteles, y actualmente prepara el lanzamiento de la 134. Aunque las carreras como Derecho , Administración o Medicina destacan entre la demanda , otros programas de estudios de reciente creación ofrecen un campo profesional y laboral diferente, principalmente aquellas relacionadas a la tecnología y sustentabilidad.

Nuevas carreras de la UNAM

El Consejo Universitario (CU), máximo órgano de gobierno de la UNAM, aprobó en marzo pasado, la creación de la licenciatura en Química Cosmética Industrial para formar profesionistas que realicen el diseño, formulación, evaluación y gestión de productos cosméticos innovadores, seguros, sostenibles y de calidad. La nueva carrera , que se convertirá en la número 134 , se impartirá en la Facultad de Estudios Superiores (FES) Cuautitlán , con una proyección de 20 alumnos para su primera generación del sistema escolarizado presencial. Tendrá una duración de nueve semestres, con un total de 57 asignaturas y 380 créditos. La decisión es estratégica. México es el segundo país latinoamericano con más peso en el sector de la cosmética y perfumería, y el quinto productor mundial, detrás de Estados Unidos, China, Brasil y Alemania. En el país, el valor de mercado alcanzó 17.2 millones de dólares en 2023, aportando 0.7% del producto interno bruto manufacturero, de acuerdo con la UNAM. Como este caso, la UNAM ha creado varias carreras para incrementar su oferta académica en las cuatro áreas del conocimiento . Entre 2014 y 2020, se crearon las siguientes licenciaturas: Área 1. De las Ciencias Físico-Matemáticas y de las Ingenierías Ciencia de datos Ciencia de materiales sustentables Física biomédica Ingeniería en sistemas biométricos Ingeniería ambiental Ingeniería aeroespacial Matemáticas aplicadas Tecnologías para la información en ciencias Área 2. De las Ciencias biológicas, químicas y de la salud Ciencias agroforestales Ciencias agrogenómicas Ciencia forense Ecología Neurociencias Área 3. De las ciencias sociales Antropología Desarrollo comunitario para el envejecimiento Desarrollo territorial Estudios sociales y gestión local Geografía aplicada Negocios internacionales Área 4. De las Humanidades y de las artes Administración de archivos y gestión documental Arte y diseño Cinematografía Lingüística aplicada Música y tecnología artística Teatro y actuación Traducción

Carreras con poca demanda

También ha ampliado la presencia de carreras en otras de las sedes en el interior de la República . De acuerdo con el folleto sobre el Pase Reglamentado 2026-2027 de la UNAM, así quedaron las incorporaciones: Ingeniería en Computación en la Escuela Nacional de Estudios Superiores (ENES) Juriquilla (Querétaro) y en la ENES Mérida (Yucatán). Biología en la ENES Mérida (Yucatán) Psicología en la ENES Juriquilla (Querétaro) Administración en la ENES Morelia (Michoacán) Comunicación en la ENES León (Guanajuato) Derecho en la ENES Morelia (Michoacán) Relaciones internacionales en la ENES León (Guanajuato) La UNAM inauguró la ENES Oaxaca en agosto de 2025 , donde impartirá las licenciaturas en Administración, Contaduría, Informática, Negocios Internacionales e Historia en modalidad escolarizada, al igual que Psicología en modalidad a distancia. No todas las carreras de la UNAM son de alta demanda . Hay programas que solo logran sumar el aforo de un salón de clases. En 2025, la carrera de Ciencia de Materiales Sustentables , impartida en la Escuela Nacional de Estudios Superiores (ENES) Unidad Morelia, Michoacán, obtuvo una demanda de 37 personas de 44 lugares disponibles. De manera similar, Ciencias Ambientales , en la ENES Morelia y en Mérida, tuvieron una demanda de 48 y 49 personas. La oferta de lugares es de 50 y 40 estudiantes, respectivamente. Ciencias de la Tierra , en la ENES Mérida tuvo 28 estudiantes en 2025, para una oferta de 29 lugares.

Derecho, Medicina y Administración dominan la demanda

A pesar de la gran oferta de la UNAM, los aspirantes siguen buscando un espacio entre las carreras tradicionales como Derecho, Medicina y Administración , una tendencia que perdúa a nivel nacional. De acuerdo con el Instituto Mexicano de Competitividad (IMCO), el 46% de la matrícula universitaria se concentra en diez carreras tradicionales , como Derecho, Administración o Contabilidad, las cuales están menos vinculadas a sectores estratégicos y saturan el mercado.

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Burnout alcanza a 9 de 10 empleados y evidencia fallas en beneficios laborales

Nancy Malacara — Wed, 01 Apr 2026 18:00:30 GMT

El burnout alcanza a la mayoría de la fuerza laboral. En México, 92% de los empleados reporta haber experimentado síntomas de desgaste en el último año, de acuerdo con el estudio Panorama del bienestar en las empresas 2026 de Wellhub. El informe revela que el 93% de los empleados reconoce que su desempeño mejora cuando su bienestar está cuidado, lo que confirma la relación directa entre cómo se sienten y cómo trabajan , es decir, que el desgaste no se queda en lo emocional. Sin embargo, la respuesta de las empresas no avanza al mismo ritmo. Aunque crecen las inversiones en programas de bienestar , solo 19% de los empleados percibe que su organización realmente lo integra en su cultura corporativa.

“En México, el bienestar ya no es un extra, es una expectativa. Las personas quieren sentirse bien, rendir mejor y formar parte de empresas que realmente se preocupan por ellas”, menciona Miguel de Apellániz, VP de Wellhub Latam. Ahí aparece la tensión porque el desgaste crece más rápido que las soluciones y la distancia entre lo que se ofrece y lo que se vive en el trabajo cotidiano empieza a hacerse visible. Por años, el bienestar se manejó como un beneficio adicional . Hoy es una condición que influye en la decisión de quedarse, de rendir y de comprometerse con una organización. Las condiciones de trabajo también son otras. La conexión constante , la presión por resultados y los modelos híbridos modificaron los límites entre trabajo y vida personal , con lo cual el desgaste ya no se concentra en momentos específicos sino que pasó a ser continuo. En ese contexto, los beneficios tradicionales empiezan a quedarse cortos. “El problema ya no se resuelve con acciones puntuales; estamos hablando de algo que atraviesa toda la experiencia laboral ”, explica Esperanza Granados, especialista en higiene laboral. La conversación, dice, se está moviendo hacia temas más estructurales, en cómo se organiza el trabajo, cómo se distribuye la carga y cómo se gestionan los equipos. Según datos de Harvard Business Review , el burnout le cuesta a la economía global más de un billón de dólares anuales en pérdida de productividad. El impacto es visible en el negocio, porque los equipos agotados ejecutan peor, innovan menos y rotan más , así el bienestar pasa del discurso a un tema que se discute en la agenda estratégica de las empresas.

Qué esperan los empleados En cuanto a las expectativas de los empleados, ahora las personas no valoran más beneficios sino que funcionen, que sean personalizados y que les permitan sostener el ritmo sin caer en desgaste físico y emocional. Wellhub halló en su estudio que el 88% de los colaboradores cree que su empresa es responsable de apoyar su bienestar y el 87% consideraría irse si no lo hace . A sabiendas de ello, Granados afirma que el burnout debe empujar cambios en beneficios, en cultura y en operación diaria. “La agenda de las empresas necesita moverse hacia la experiencia real de trabajo y no quedarse en la oferta en papel”, advierte la especialista. Granados pone énfasis en señales concretas como la fatiga constante, la baja concentración, la irritabilidad, la desconexión emocional y la caída en la calidad del trabajo, señales que no llegan de golpe, sino que se acumulan en silencio y suelen pasar desapercibidas hasta que ya afectan el desempeño. Por eso, la respuesta cambia, porque el foco pasa a cómo se trabaja todos los días, a repartir mejor la carga, dejar claras las prioridades, bajar la presión constante, poner límites a los mensajes fuera de horario y contar con jefes que detecten a tiempo cuando alguien ya está cansado. Ahí se abre una oportunidad, porque las empresas que sí logran contener el burnout no son las que hacen más cosas, sino las que cumplen lo que prometen, las que revisan quién hace qué, si los objetivos son alcanzables y si existe tiempo real para descansar. También implica poner atención a lo que casi no se ve, como el cansancio acumulado o la desconexión del equipo, escuchar de forma continua y hacer ajustes rápidos, en lugar de dejar que el problema crezca. “El desgaste ya está en toda la organización, así que la diferencia está en qué tan rápido se corrige y en si las decisiones realmente cambian la forma en la que se trabaja todos los días”, apunta Granados.

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Contadores en México ganan casi el salario mínimo, pese a manejar finanzas e impuestos

Carolina Aguilar — Wed, 01 Apr 2026 11:55:26 GMT

En abril, los servicios de contadores en México crecerá seguramente debido al periodo de presentación de la Declaración Anual del Servicio de Administración Tributaria ( SAT ), una de las obligaciones fiscales principales de todo el ejercicio fiscal. De acuerdo con la Secretaría de Economía, a través de Data México , hay al menos 541,956 personas ocupadas como contadores, auditores o especialistas en finanzas y economía en el país, quienes trabajan principalmente en servicios legales. Pese a ser una profesión que se dedica a gestionar capital, lo s salarios promedio rondan los 8,868.23 pesos , cifra con poca diferencia del salario mínimo.

Contadores en México Fuerza laboral

Salario: ¿Cuánto ganan en México?

De acuerdo con datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE) del Inegi , al primer trimestre de 2025 (la información más reciente reportada), la fuerza laboral estaba compuesta por 541,956 personas empleadas como Contadores, Auditores, Especialistas en Finanzas y en Economía. Las mujeres son las que encabezan ligeramente la profesión, al formar el 52.5% de la población ocupada , principalmente de 35 a 44 años (80,220 personas). Los hombres representan el 47.5% , mayormente de entre 25 a 34 años (82,884 personas). La presencia de contadores varía entre cada estado, pero la Secretaría de Economía reporta mayor presencia en el Estado de México (96,607 personas), Ciudad de México (92,226 personas) y Jalisco (51,917 personas) quienes acumulan el 44.4% de la fuerza laboral total . Las principales industrias de ocupación son los Servicios Legales (57%), seguido de Instituciones Financieras de Fomento Económico (8.9%) y Regulación y Fomento del Desarrollo Económico (4.4%), según Data México. El Instituto Mexicano para la Competitividad ( Imco ), en el análisis de los estudios en Contabilidad y Fiscalización, que contempla funciones de administración tributaria, asistencia administrativa contable, contabilidad de PyMES e información contable, estimó que los sectores principales de trabajo son Servicios profesionales, financieros y corporativos (33.8%), Comercio (20.7%), Industria manufacturera (10.8%) y Gobierno y organismos internacionales (8.7%). De acuerdo con Data México, los ingresos mensuales promedio en esta profesión fueron de 8,868.23 pesos , para el primer trimestre de 2025, apenas 388.06 pesos más que el salario mínimo de ese año. Si la cifra se compara con el mínimo de 2026, equivalente a 9,582.47 pesos mensuales , la diferencia se vuelve negativa, con 714.24 pesos menos. Las entidades federativas que reportaron mejores ingresos fueron Quintana Roo (14,542.80 pesos), Coahuila (14,488.65 pesos), Nayarit (13,947.23 pesos).

Informalidad

En los estados donde hay más presencia de profesionales, los salarios fueron los siguientes: Estado de México: 6,384.57 pesos Ciudad de México: 12,519.37 pesos Jalisco: 5,765.48 pesos Sin embargo, los datos del Imco son muy diferentes , y más alentadores. El salario promedio mensual sube a los 21,925 pesos . Si se trata de un empleo formal, incrementa a 23,534 pesos, y si es informal, desciende considerablemente a 14,370 pesos, pero sigue siendo más elevado que la estimación de Data México. En cuanto a la informalidad del empleo, esta es una de las profesiones con un porcentaje considerablemente inferior al promedio nacional. Mientras que de manera general, la economía informal se posiciona en el 54.3%, quienes se dedican como contadores o especialistas en finanzas, el rango está en 11.6% . No obstante, esta cifra tuvo un incremento de 1.43 puntos porcentuales respecto al trimestre anterior, el último de 2024. Los datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo arrojan que este problema está más marcado en entidades como Hidalgo (35.5%), Chiapas (27.3%) y Campeche (26.9%). En cambio, las entidades con menor informalidad fueron Baja California Sur (4.25%), Baja California (2.92%) y Nuevo León (2.72%). Los estados con mayor presencia de contadores tienen los siguientes indicadores: Estado de México: 12.4% Ciudad de México: 10.7% Jalisco: 6.03%

El Imco tiene una tasa de informalidad superior, de 21.1% , y de 1.6% de desempleo. Pese a este indicador, el Instituto señaló que hay 81.8% de probabilidad de obtener un empleo de calidad. En caso de estudiar un posgrado, el salario promedio mensual puede subir a 29,031 pesos, lo que significa un incremento de 133.55%, pero solo el 2.3% de personas que estudian esta carrera tienen un posgrado.

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Del aula al ranking global, el Tec de Monterrey escala en ligas internacionales

Nancy Malacara — Mon, 30 Mar 2026 18:43:16 GMT

La conversación sobre universidades en México gira en torno a cobertura, matrícula o empleabilidad. Sin embargo, cuando el foco cambia a la competencia global ya no basta con formar talento; hay que producir conocimiento, conectar con redes internacionales y sostener una reputación que no se construye en ciclos cortos. De las universidades públicas en México, la UNAM deja ver bien esa distancia. En el QS World University Rankings 2026 aparece en el lugar 136 del mundo, relativamente cerca del grupo de élite, mientras que en el ranking de Times Higher Education se mueve entre las posiciones 801 y 1000. El lugar que ocupa la UNAM no es solo un cambio de lista, ahí se alcanza a percibir cómo su reputación la mantiene visible, pero cuando entran otros factores como la investigación o la presencia internacional empieza a notarse la distancia frente a universidades privadas que juegan en otra liga

El Tecnológico de Monterrey empieza a moverse con más consistencia en ese terreno. En la edición más reciente del QS World University Rankings colocó 28 disciplinas entre las mejores del mundo, con 11 dentro del Top 100 y tres en el Top 50, mientras que Mercadotecnia alcanzó el lugar 17 y Administración y Negocios el 22, al tiempo que áreas como Ciencias Sociales y Administración ya se ubican en el sitio 28 global e Ingeniería y Tecnología en el 48. El avance de esta casa de estudios ocurre dentro de un sistema donde pocas universidades mexicanas logran mantenerse en el radar internacional , de modo que pesa una estructura que no crece al mismo ritmo que otras regiones. “Cuando se comparan universidades de todo el mundo, todos están tratando de mejorar al mismo tiempo. Muchas instituciones avanzan con inversiones muy fuertes, como las universidades de China o de Medio Oriente, por lo que el comparativo siempre se mueve”, explica Javier Guzmán, vicepresidente de investigación del Tecnológico de Monterrey. Ahí aparece una de las primeras brechas, porque México no está necesariamente detenido, pero sí avanza a otra velocidad. El contraste se observa en volumen, ya que más de 6,000 instituciones buscan posicionar sus disciplinas en estos listados y menos de 2,000 lo consiguen, por lo que estar dentro ya implica un filtro alto, aunque escalar posiciones exige algo más complejo que buenos programas académicos. El punto crítico está en la investigación, no solo en cuánto se produce sino en qué tanto se usa, esto es, las citaciones, que reflejan si otros académicos retoman ese trabajo, siguen siendo un indicador donde los países líderes mantienen ventaja, por ello no es casual que China o economías del Medio Oriente hayan escalado en los rankings en pocos años, ya que existe una apuesta directa por ciencia, innovación y transferencia de conocimiento.

En México, el sistema todavía enfrenta una fragmentación, pues las universidades avanzan, pero no siempre bajo una estrategia común, además el vínculo entre academia, industria y gobierno se mantiene irregular, y sin ese engranaje el impacto de la investigación se queda contenido. Asimismo pesa la alineación con el mercado, y en este punto algunas instituciones han logrado diferenciarse. “Una de las variables importantes es la reputación entre empleadores. La ranqueadora consulta a empresas de todo el mundo sobre de dónde provienen los egresados mejor preparados, y esa percepción también influye en la posición de las universidades”, añade Neil Hernández, director de Rankings del Tec. Pese a esto, el reconocimiento no se distribuye, se concentra en pocas universidades que logran sostener inversión, redes globales y producción científica durante años, por lo que no es un fenómeno exclusivo de México, aunque aquí se amplifica por la desigualdad en recursos y capacidades entre instituciones. La pregunta entonces cambia, porque ya no es por qué una universidad logra entrar al Top 50, sino por qué el sistema completo no logra acompañarla, y la respuesta apunta a decisiones de largo plazo, como financiamiento continuo, políticas públicas enfocadas en ciencia, incentivos a la investigación aplicada y una integración real con la industria. Desde adentro, el propio sector académico lo reconoce. “Se necesita una visión compartida entre gobierno, empresas y universidades para construir un ecosistema que impulse innovación y conocimiento”, señala Hernández. Los expertos del Tecnológico de Monterrey consideran que sin cambios estructurales estos casos seguirán siendo excepciones y no la regla, porque el reto no es entrar al ranking, es lograr que más universidades mexicanas jueguen en esa liga y no como invitadas ocasionales, sino como competidoras constantes.

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Actualizarte en habilidades digitales, una oportunidad para mejorar tus ingresos en más de 100%

Dolores Luna — Fri, 27 Mar 2026 11:55:51 GMT

Terminar una carrera universitaria es insuficiente para un entorno laboral donde el uso de la Inteligencia Artificial (IA) se incrementa en más empresas. Ante ello, la constante capacitación en el uso de las nuevas tecnologías que se pueden obtener con diplomados, talleres o cursos, representan una oportunidad para incrementar los ingresos salariales hasta en más de 100% . Los perfiles con conocimientos en programación, análisis de datos o IA tienen mayores posibilidades de tener un mejor ingreso; aunque también tienen oportunidades los profesionales que se enfocan en áreas sociales y deciden actualizarse.

Título Universitario vs habilidades digitales

¿Qué cursos debes tomar? ¿Cuánto subiría mi salario si me actualizo?

El director de crecimiento y estrategia de Codifin, Mario Emilio Beteta, asegura que las empresas valoran más las competencias y habilidades prácticas que los certificados formales. Hablando en porcentajes, para que un empleador decida incorporar a un talento a la empresa, se pondera 60% las habilidades y un 40% el título universitario , lo que representa un desafío para quienes terminan una carrera. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), afirma que México tiene una de las tasas más bajas de estudiantes titulados a nivel universitario con apenas el 23% de jóvenes adultos, además de que otro 41% que no concluye el bachillerato. Hablando de ingresos, y de acuerdo con datos del Instituto Mexicano para la Competitividad (Imco), las personas con licenciatura ganan aproximadamente 81% más que quienes solo concluyeron la educación media superior. Para el directivo de Codifin es difícil encontrar perfiles con títulos específicos, por lo que el respaldo de saber usar la herramienta pesa más que un diploma. Además de que el sistema educativo se debe ampliar en las áreas tecnológicas: “ En la industria estamos viendo que 76% de las empresas ven una desconexión constante entre la oferta educativa que hay y las necesidades del mercado laboral ”. En entrevista, el experto recomienda tomar cursos gratuitos de las principales plataformas como Claude ( Anthropic ), ChatGPT ( OpenAI ) y Gemini ( Google ). Mario Emilio Beteta refiere que, con base a Codifin, la gente que implementa o sabe adaptar estas tecnologías y dar casos de éxito dentro de su entrevistas de trabajo, puede incrementar su salario hasta 137% . “ Y aquí hay otro dato: si incorporan el inglés, el salario puede incrementarse hasta 250%” , dice.

El experto asegura que existe una brecha entre los planes universitarios actuales y el desarrollo de la IA de hasta 90%, por lo que las carreras enfocadas a las áreas de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas (STEM), por sus siglas en inglés, son las que más valor ganan, ya que proporcionan los fundamentos necesarios para adoptar nuevas herramientas. Sin embargo, las personas que decidieron estudiar un área social, también deben actualizarse, porque la IA obliga a los trabajadores a usar más su pensamiento crítico e instinto humano para tomar decisiones constructivas para el negocio, y no tanto verla como un agente que desplazará al trabajador. “Algo que nosotros empujamos como una agencia de reclutamiento, es que vemos transformaciones digitales de grandes empresas en donde lo que termina pasando es que la IA te obliga o te empuja a tu parte más humana”, dice. Otro de los factores que consideran los reclutadores de talento, es que exista un deseo constante por aprender nuevas habilidades y que no esperen que en las empresas se les enseñe todo. “El interés de las personas de seguirse actualizando, especialmente cuando ya hay muchas herramientas de manera gratuita que nos permiten tener este diferenciador”, destaca el directivo.

La más reciente Encuesta de Expectativas de Empleo de Talento Tecnológico de Experis, la división especializada en TI de ManpowerGroup , menciona que el optimismo de los empleadores del sector de Tecnologías de la Información (TI) proyecta una tendencia neta de empleo del 40% para el periodo abril-junio de 2026. Esto representa un crecimiento significativo de 25 puntos porcentuales respecto al trimestre anterior. De acuerdo con la encuesta, que recabó la opinión de más de 4,600 empleadores del sector tecnológico y de servicios de TI en 42 países, incluido México, la competencia global por talento especializado sigue siendo intensa, aunque ya muestra señales de estabilización. “Las empresas están ajustando sus planes de contratación para responder a un entorno cada vez más dinámico y desafiante; sin embargo, el talento en Tecnologías y Servicios TI continúa siendo un pilar estratégico para su crecimiento. Hoy observamos una demanda creciente de perfiles con habilidades avanzadas, particularmente en el desarrollo de modelos y aplicaciones basadas en inteligencia artificial, así como en competencias de alfabetización digital e IA, que ya son indispensables para mantenerse competitivos”, comenta Damian Malfatti , director de Experis México, en el reporte. El desempeño de México lo posiciona entre las economías con mayor dinamismo en contrataciones dentro de la región, ya que a nivel internacional, la Tendencia Neta de Empleo para TI alcanza el 45%, impulsada por mercados como Emiratos Árabes Unidos e India (ambos con 69%) y Brasil (63%), de acuerdo a la encuesta.

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Buscar empleo es el cuarto uso de LinkedIn entre profesionales

Nancy Malacara — Thu, 19 Mar 2026 16:00:09 GMT

Los profesionales ya no usan LinkedIn solo para buscar empleo. Ahora, la principal razón para estar en la plataforma es conectarse con otros, mantenerse actualizado y entender qué ocurre en la industria. Durante el inc MTY Festival, Luis Felipe Peña, Head of New Business Latin America de LinkedIn, explicó que el 92% de los usuarios utiliza la red para interactuar y hacer networking con otros profesionales. Luego, el 69% la usa para seguir las novedades de su sector, 68% para aprender sobre empresas de interés, mientras que la búsqueda de empleo aparece en cuarto lugar con 58%.

“LinkedIn dejó de ser una plataforma a la que entras solo cuando necesitas trabajo. Hoy es un espacio donde construyes relaciones y te mantienes vigente todo el tiempo”, dijo el directivo. El orden no es casual. La plataforma es un canal de presencia profesional, tanto que el 48% la utiliza para seguir a líderes de opinión y el 46% para construir su marca personal, seguido de obtener recomendaciones y compartir contenido. Peña asegura que esa presencia se construye en acciones cotidianas. Los usuarios leen contenido y reaccionan a publicaciones que les ayudan a entender el contexto en el que trabajan. El 48% sigue a referentes y 47% interactúa con contenido, dice, lo cual refuerza el papel de LinkedIn como una fuente de información. “El valor de la plataforma está en la conversación. Las personas entran para ver qué está pasando, qué opinan otros y cómo se está moviendo su industria”, señaló. La participación, sin embargo, no es homogénea. Solo 32% de los usuarios comparte contenido, mientras que la mayoría se mantiene como lector y esa diferencia abre espacio para quienes sí publican, ya que tienen menos competencia por la atención. “Publicar no es complicado, pero sí requiere constancia. No se trata de volverse influencer, se trata de compartir lo que sabes y participar en la conversación”, comentó. Luis Felipe Peña señaló que este comportamiento también cambia la forma en que se generan oportunidades laborales. El contacto entre profesionales no siempre inicia con una vacante, sino con una interacción previa dentro de la plataforma.

La red también funciona como un punto de referencia para entender el mercado laboral. Los usuarios pueden identificar tendencias, seguir movimientos de empresas y detectar qué habilidades empiezan a ganar relevancia. “Las oportunidades no siempre llegan cuando buscas trabajo. Muchas veces llegan porque alguien ya te vio, ya leyó lo que haces o ya interactuó contigo antes”, explicó. El cambio es más de fondo que de forma. Buscar empleo sigue siendo parte del uso de LinkedIn, pero dejó de ser la razón principal. Hoy, la plataforma se utiliza para algo más amplio, donde la conexión, el aprendizaje y la visibilidad tienen mayor peso en la experiencia profesional. Según el portal de datos Statista, LinkedIn reportó ingresos anuales por más de 17,810 millones de dólares en su año fiscal 2025, por encima de los 16,370 millones registrados en 2024. La plataforma, enfocada en contactos profesionales, forma parte de Microsoft desde su adquisición en 2016 y combina funciones de bolsa de trabajo con un servicio de contenido similar al de otras redes sociales.

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“Si no sabes estructurar un prompt, ya te quedaste atrás”: Marco Casarín de Meta

Nancy Malacara — Wed, 18 Mar 2026 17:49:57 GMT

Marco Casarín asegura que una nueva brecha en el trabajo se abrió entre quienes saben pedirle resultados a la inteligencia artificial y quienes solo formulan preguntas. El director de Meta en México afirma que esta diferencia no depende del acceso a la tecnología, sino de la forma en que las personas la usan. El directivo advirtió, durante el inc MTY Festival, que la capacidad de estructurar prompts se convirtió en una habilidad muy valorada en el mercado laboral que influye sobremanera en el desempeño, pues define la calidad de los resultados que se obtienen. “Los que saben dar instrucciones a la IA hoy son mucho más efectivos. Tienes que entender cómo hacer un prompt, cómo darle contexto, cómo definir el tono en el que quieres que responda, qué nivel de información necesitas, para qué lo vas a usar y en qué formato lo requieres”, explica.

Cómo se usa la IA en el ámbito laboral, la importancia de un buen prompt

El uso de la IA ya forma parte del día a día en oficinas, escuelas y equipos de trabajo, donde muchas personas escriben instrucciones breves y esperan una respuesta útil sin dedicar tiempo a estructurar lo que necesitan. Sin embargo, Marco Casarín puntualiza que esa forma de uso limita los resultados, porque una instrucción incompleta produce respuestas genéricas, mientras que una instrucción bien construida permite obtener información útil y aplicable. El directivo señala que esta diferencia tiene efectos directos en el trabajo, ya que la inteligencia artificial no sustituye empleos, pero sí potencia el rendimiento de quienes saben utilizarla con mayor precisión. “Esta ansiedad por ser reemplazados por la inteligencia artificial tiene que ver más con tu capacidad de apalancar la herramienta que con la tecnología en sí. Una persona más competente en el uso de la herramienta probablemente te reemplace”, dice. Casarín indica que el valor de la nueva habilidad se observa con mayor claridad en la productividad, ya que el uso de inteligencia artificial permite que una persona realice más trabajo en el mismo tiempo cuando sabe cómo utilizarla. “Hoy tú ya podrías armar 100 apps en seis meses. Tenemos ejemplos de ingenieros que pasaron de hacer 25 optimizaciones de código a la semana a más de 800 con apoyo de la IA”, afirma. El crecimiento en la productividad impulsa el interés empresarial por la inteligencia artificial, cuyo mercado en América Latina está valuado en 12,700 millones de dólares y mantiene un crecimiento anual de 28%. El impacto en México es palpable, según Casarín, pues 83% de los negocios que han incorporado inteligencia artificial reporta crecimientos a doble dígito, mientras que 94% de las pymes obtiene mejoras en su eficiencia operativa.

No obstante, el directivo afirma que aprender a usar inteligencia artificial no se resuelve con cursos ni con certificaciones puntuales, sino con práctica constante en tareas reales. “Hacer consultas en IA no es suficiente, hacer un diplomado en prompting tampoco es suficiente. El reto es cómo convertirse en AI natives, en personas que piensan primero en cómo usar la herramienta antes de ejecutar cualquier tarea”, comenta. Para el director de Meta en México, hoy el avance de la inteligencia artificial introduce una siguiente etapa basada en sistemas agénticos, que pueden ejecutar tareas completas sin depender de instrucciones paso a paso. Casarín refiere que un agente de inteligencia artificial recibe un objetivo, busca información, toma decisiones dentro de ciertos parámetros y regresa con un resultado, a fin de organizar procesos completos sin intervención. “Un agente de IA es como un intern. Le das contexto, le das tareas, le das instrucciones y aprende. No solo ejecuta, también regresa contigo cuando necesita información o cuando ya resolvió el problema”, señala. El uso de estos sistemas amplía el impacto de la inteligencia artificial en el trabajo cotidiano, porque la herramienta empieza a encargarse de procesos completos en áreas como marketing, comercio o atención al cliente. Pero el directivo reiteró que este cambio exige que las personas integren la IA en su hoja de vida y en su forma de trabajar, dado que la decisión ya no es si usarla o no, sino cómo utilizarla. “Si hoy no sabes estructurar un prompt, ya te quedaste atrás”, advierte.

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La UNAM también tiene carreras técnicas en sus prepas, estas son las opciones que solo piden un año de estudio

Carolina Aguilar — Fri, 13 Mar 2026 23:10:06 GMT

La Universidad Nacional Autónoma de México ( UNAM ) es reconocida por su gran oferta educativa que consta de 133 licenciaturas e ingenierías. Sin embargo, también ofrece modalidades de educación especializada a nivel medio superior en sus planteles. Los Estudios Técnicos Especializados ( ETE ) son una alternativa disponible en la Escuela Nacional Preparatoria ( ENP ) para iniciarse en un campo vocacional de interés e incluso poder insertarse en el mercado laboral, respaldados con una cédula profesional. Las carreras técnicas van desde campos como auxiliar en contabilidad, dibujo arquitectónico a enseñanza de inglés.

ETE, las carreras técnicas de la UNAM ¿Cuánto duran las carreras técnicas?

La UNAM se ha caracterizado por ofrecer un modelo educativo de bachillerato general, a diferencia de otras instituciones que se acompañan con estudios tecnológicos o con una carrera técnica obligatoria para concluir el nivel de bachillerato. En el caso de sus ENP o preparatorias, tiene un esquema adicional y totalmente optativo, que integra una formación técnica en 11 diferentes profesiones: - Técnico en Agencia de Viajes y Hotelería. - Técnico Auxiliar Bancario. - Técnico en Computación. - Técnico Auxiliar en Contabilidad. - Técnico Auxiliar en Dibujo Arquitectónico. - Técnico en Enseñanza del Inglés. - Técnico Auxiliar Fotógrafo, Laboratorista y Prensa. - Técnico en Histopatología. - Técnico Auxiliar Laboratorista Químico. - Técnico Auxiliar Museógrafo Restaurador. - Técnico Auxiliar Nutriólogo. Con esta alternativa, solo los estudiantes que decidan inscribirse en alguna de ellas, podrán tener formación especializada a la par de los estudios de bachillerato, al agregar tres horas adicionales diarias para su formación. Al finalizar su educación, no solo recibirán su certificado del nivel medio superior, sino que también podrán contar con una cédula profesional de nivel técnico. La oferta educativa no es nueva, sino que tiene origen en la década de 1980, cuando la entonces Directora General de la ENP, Guadalupe Gorostieta y Cadena, comenzó a trabajar en la organización e implementación de este proyecto. Desde su origen, en el diseño de los programas se priorizó el enfoque técnico a través de la práctica. Los requisitos generales para acceder a ellos es ser alumna(o) de la ENP, estar inscrito en quinto o sexto grado y disponer del tiempo indicado en los horarios, según la carrera técnica que sea. Sin embargo, se debe considerar que no todas las ENP imparten las mismas carreras técnicas. Aunque es posible estudiar en otro plantel, conviene valorar los tiempos de traslado y la disponibilidad del horario para las clases. Depende del programa, pero la mayoría consta de un ciclo escolar: - Técnico Auxiliar Bancario. - Técnico en Computación. - Técnico Auxiliar en Contabilidad. - Técnico Auxiliar en Dibujo Arquitectónico. - Técnico Auxiliar Fotógrafo, Laboratorista y Prensa. - Técnico en Histopatología. - Técnico Auxiliar Laboratorista Químico. - Técnico Auxiliar Museógrafo Restaurador. - Técnico Auxiliar Nutriólogo.

Conexión en el mercado laboral ¿Cuánto se gana con una carrera técnica?

Hay otros que tienen duración de dos años: - Técnico en Computación. - Técnico en Agencia de Viajes y Hotelería. En el caso de Técnico en Enseñanza del Inglés, tiene dos programas diferentes: Enseñanza de Inglés, y Superior en Enseñanza de Inglés, ambos con duración de un ciclo escolar. Según la Coordinación General de Estudios Técnicos Especializados, se deben considerar tres horas de clase diarias adicionales a los cursos regulares de bachillerato. Al igual que una licenciatura o una ingeniería, tras egresar, se requiere realizar prácticas profesionales o servicio social como requisito para obtener la cédula profesional. La UNAM cuenta con un Sistema de Información Automatizado de Servicio Social y Prácticas Profesionales (SIASSyPP) que facilita la búsqueda de vacantes en instituciones públicas y privadas. Esto facilita la inserción en un entorno laboral que les ayudará a los estudiantes a fortalecer sus habilidades técnicas y conocimientos. Después de completar las 120 horas de práctica profesional, o 480 horas (6 meses) de servicio social, y completar los trámites de titulación, la UNAM emitirá una cédula de nivel técnico con la que se puede ejercer la profesión. La Secretaría de Economía, a través de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE) del Inegi, cuenta con algunos datos de sueldos promedios de las profesiones que son impartidas por los ETE de la UNAM.

Por ejemplo, los técnicos bancarios y de contabilidad pueden percibir un salario mensual entre 6,440 a 6,470 pesos por 39 horas semanales trabajadas. Mientras tanto, aquellos dedicados en agencias de viajes y hotelería pueden percibir 7,120 pesos mensuales, según los reportes más recientes de Data México. Los técnicos dietistas y nutriólogos reciben menos ingresos en promedio, con apenas 4,270 pesos mensuales.

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