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El día que la familia Slim tomó el control de Pumas y lo llevó al histórico bicampeonato de 2004

Roberto Trejo — Fri, 22 May 2026 19:38:39 GMT

Hoy los Pumas de la UNAM siguen siendo uno de los clubes más importantes y populares del futbol mexicano . Sin embargo, a principios de los años 2000 la situación del equipo era mucho más delicada : el club venía de terminar en el último lugar de la tabla general y atravesaba una fuerte crisis institucional y deportiva. El contexto estaba directamente ligado a la situación de la propia Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), que acababa de salir de la huelga estudiantil más larga de su historia , un conflicto que incluso obligó a los Pumas a abandonar temporalmente Ciudad Universitaria para disputar sus partidos como local. Con la huelga finalmente resuelta, la prioridad era reconstruir tanto a la universidad como al equipo de futbol . El entonces rector, Juan Ramón de la Fuente , entendió que el patronato de Pumas necesitaba a un perfil con capacidad empresarial , pasión por el deporte e identidad universitaria. Fue entonces cuando buscó a Carlos Slim Helú , ingeniero formado en la UNAM , que tiene un fuerte arraigo a su alma mater. En ese momento ya era el hombre más rico de México, y encabezaba gigantes corporativos como Grupo Carso y América Móvil.

Carlos Slim dijo no… pero propuso a su yerno Juan Ramón de la Fuente no obtuvo la respuesta que esperaba. Carlos Slim le explicó que, aunque le interesaba ayudar a los Pumas como a la UNAM en el momento complicado por el que atravesaban, sus responsabilidades al frente de múltiples empresas y marcas le impedían asumir la presidencia del patronato del club . Sin embargo, el empresario lanzó una propuesta que terminaría siendo decisiva para el resurgimiento del equipo: poner al frente a su yerno, Arturo Elías Ayub , quien ya tenía un alto cargo dentro de Telmex. Además de formar parte del círculo cercano de Slim y ser un empresario con experiencia , Elías Ayub tenía algo que resultaba fundamental para el proyecto: una auténtica pasión por el futbol y por los Pumas. Aunque estudió en la Universidad Anáhuac, desde joven era aficionado del club universitario . Con el respaldo del imperio empresarial de Slim y el entusiasmo de Elías Ayub, comenzó una nueva etapa para Pumas que poco tiempo después terminaría transformándose en una de las más exitosas de su historia reciente.

Lo que encontró Elías Ayub al llegar a Pumas Cuando Arturo Elías Ayub llegó a la presidencia del patronato de Pumas , el panorama del club estaba lejos de ser alentador. Según contó hace dos años en una entrevista con el periodista deportivo David Faitelson , encontró a una institución con serios problemas financieros, malos resultados deportivos y una estructura que consideraba poco profesional para un equipo de Primera División. El club arrastraba una deuda cercana a 4 millones de dólares y, en lo deportivo, venía de ocupar el penúltimo lugar de la tabla. Para Elías Ayub, muchas áreas seguían manejándose de manera improvisada, bajo esquemas que calificó como propios de “amateurs” dentro del futbol mexicano de aquella época. Ante ese escenario, decidió aplicar una lógica completamente empresarial . Una de sus primeras medidas fue eliminar la figura de los promotores e intermediarios . A partir de entonces, cualquier jugador que quisiera llegar a Pumas debía negociar directamente con él, con la intención de transparentar operaciones y evitar sobrecostos. También reorganizó la estrategia comercial del club. Aunque durante años existió la idea de que Grupo Carso financiaba ampliamente al equipo, Elías Ayub aclaró que el patrocinio de Telmex rondaba apenas los 300,000 dólares anuales . En cambio, buscó acuerdos más grandes y logró contratos como uno con Banamex por 1.5 millones de dólares . Además, apostó por fortalecer la marca Pumas . Aprovechó el crecimiento deportivo para impulsar la venta de mercancía oficial, especialmente uniformes, y convertir al Estadio Olímpico Universitario en una cancha constantemente llena. La estrategia terminó creando un círculo virtuoso : mejores resultados generaban más patrocinadores, mayores ingresos por televisión y mejores entradas en taquilla. Eso, a su vez, permitía mantener finanzas más sanas y construir un equipo competitivo.

El empresario que llevó a Pumas al bicampeonato La apuesta de Arturo Elías Ayub terminó transformando por completo a los Pumas. El propio empresario contó en aquella entrevista que su relación con Hugo Sánchez —leyenda del Real Madrid y considerado por muchos como el mejor futbolista mexicano de la historia— fue una “ brújula maravillosa ” que llevó al club a vivir una de las etapas más exitosas de su era moderna. Con Hugo Sánchez en el banquillo , Pumas consolidó una generación que se volvió histórica para la afición universitaria. Jugadores como Sergio Bernal, Darío Verón, Joaquín Beltrán, Leandro Augusto, Jaime Lozano, Francisco “Kikín” Fonseca y Bruno Marioni terminaron convirtiéndose en referentes del club. El momento más importante llegó en 2004 , cuando Pumas se convirtió en el primer equipo en lograr un bicampeonato en la era de los torneos cortos. En el Clausura 2004 , el equipo terminó como segundo general con 41 puntos y llegó hasta la final contra Chivas. Tras empatar 1-1 en el marcador global, el campeonato se definió en penales en Ciudad Universitaria, donde Pumas levantó el título después de que Rafael Medina fallara el disparo definitivo para Guadalajara. Meses después, en el Apertura 2004 , el equipo volvió a hacer historia. Aunque entró a la liguilla de forma irregular, eliminó a Veracruz y Atlas antes de enfrentar al Monterrey de Miguel Herrera en la final. Pumas ganó la serie 3-1 global y selló el bicampeonato con un gol del “Kikín” Fonseca en la vuelta. Pero el éxito no se quedó solo en México. Durante esa etapa, Pumas viajó a España y derrotó al Real Madrid de “Los Galácticos” en el Trofeo Santiago Bernabéu, uno de los triunfos internacionales más recordados en la historia del club. Además, el equipo fue subcampeón de la Copa Sudamericana y conquistó el Campeón de Campeones. Todos esos logros deportivos también terminaron impulsando el crecimiento económico del club. Los títulos atrajeron mejores patrocinadores, mayores ingresos por televisión y ventas masivas de uniformes, lo que permitió sanear las finanzas y dejar a Pumas con un superávit cercano a 7 millones de dólares al final de la gestión de Arturo Elías Ayub , según detalló el propio empresario. El impacto también se reflejó en las tribunas. Cuando Elías Ayub tomó al equipo , el promedio de asistencia en Ciudad Universitaria era de apenas 6,300 personas por partido. Para el cierre de su etapa al frente del patronato, la cifra ya rondaba los 46,000 aficionados por encuentro . Las playeras se agotaban constantemente, la marca Pumas atravesaba uno de los momentos más fuertes de su historia y toda una generación de niños y jóvenes comenzó a desarrollar su afición por el equipo de la UNAM.

Elías Ayub y Pumas en la actualidad

¿Por qué terminó la relación de Arturo Elías Ayub con Pumas? La salida de Arturo Elías Ayub de Pumas llegó después de que el proyecto alcanzara prácticamente todos sus objetivos deportivos y financieros. El empresario explicó que la combinación entre sus responsabilidades en Telmex y la presidencia del Patronato del club terminó siendo una carga imposible de sostener . Según relató, inicialmente pensó que involucrarse en el futbol sería una actividad adicional , pero con el tiempo descubrió que dirigir a Pumas demandaba atención permanente . Incluso confesó que desde tiempo antes de dejar el cargo ya analizaba retirarse porque el ritmo de trabajo lo estaba agotando. Su despedida coincidió además con el punto más alto de aquella era : el bicampeonato de 2004, el triunfo ante el Real Madrid en el Trofeo Santiago Bernabéu y una institución financieramente saneada. Para entonces, Pumas ya había pasado de una crisis económica y deportiva a convertirse en uno de los equipos más exitosos y mediáticos del futbol mexicano. De acuerdo con el ranking 2025 de Los 100 empresarios más importantes de México , elaborado por Expansión, Arturo Elías Ayub ocupa la posición número 44 . Aunque sigue formando parte del imperio de Carlos Slim como director de Alianzas Estratégicas y Contenidos de América Móvil, el empresario también ha consolidado una trayectoria propia dentro del mundo corporativo mexicano. Actualmente preside Sitios Latinoamérica , compañía especializada en infraestructura de telecomunicaciones que cotiza en Bolsa y reporta ventas por 15,282 millones de pesos. Además, participa en distintos consejos empresariales, entre ellos Grupo Financiero Inbursa, Grupo México Transportes, Grupo DESC, Grupo Gigante y Grupo Carso. Mientras tanto, Pumas ha atravesado años mucho más complicados en lo deportivo . El club no gana un título de Liga MX desde 2011 , es decir, hace 15 años, y en ese periodo también perdió dos finales importantes: el Apertura 2015 ante Tigres y el Apertura 2020 frente a León. Actualmente, el equipo universitario se mantiene con 7 títulos de liga en su historia . Sin embargo, este domingo 24 de mayo podría sumar una nueva estrella si logra derrotar a Cruz Azul en la final de la Liga MX en el Estadio Olímpico Universitario.

Las conclusiones Al final, la etapa de Arturo Elías Ayub en Pumas terminó convirtiéndose en algo mucho más grande que un simple proyecto deportivo o empresarial. Su gestión coincidió con uno de los momentos más difíciles en la historia reciente de la UNAM y, al mismo tiempo, con una de las épocas más exitosas y populares del club universitario. Más allá de los títulos, aquella etapa dejó una transformación financiera, institucional y hasta cultural dentro de Pumas, al grado de que buena parte de la afición que hoy llena Ciudad Universitaria nació precisamente durante esos años de bicampeonato, estadios llenos y triunfos internacionales.

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Stellantis revivirá a Chrysler con tres nuevos modelos y prepara una nueva guerra de pickups con RAM

Ivet Rodríguez — Fri, 22 May 2026 15:40:38 GMT

Casi un año después de la llegada de Antonio Filosa a la dirección general de Stellantis, el fabricante automotriz presentó FaSTLAne 2030 , un ambicioso plan estratégico con el que busca acelerar el crecimiento rentable, reforzar su presencia en Norteamérica y redefinir el papel de varias de sus marcas globales en un momento de fuerte competencia en electrificación y presión sobre márgenes. Desde su sede norteamericana en Auburn Hills, Michigan, la compañía delineó una hoja de ruta que contempla inversiones por cerca de 70,000 millones de dólares hacia 2030 —equivalentes a unos 60,000 millones de euros—, de los cuales 60% se concentrará en Norteamérica. Solo en manufactura para esa región, Stellantis comprometió 13,000 millones de dólares.

El plan contempla más de 60 lanzamientos de vehículos nuevos y 50 renovaciones relevantes a nivel global hacia el cierre de la década. De ellos, 23 llegarán a Norteamérica. La estrategia incluye 29 vehículos totalmente eléctricos, 15 híbridos enchufables o de autonomía extendida, 24 híbridos y 39 modelos con motores de combustión interna o mild hybrid. “FaSTLAne 2030 es el resultado de meses de trabajo disciplinado en toda la empresa y está diseñado para impulsar el crecimiento rentable a largo plazo”, dijo Filosa durante el Investor Day de la compañía. El directivo aseguró que el grupo buscará combinar “escala global” con una mayor autonomía regional para responder a las necesidades específicas de cada mercado. La ofensiva comercial de Stellantis se apoyará en seis pilares estratégicos: una gestión más precisa de su portafolio de marcas, inversión en plataformas y tecnologías globales, alianzas industriales, optimización manufacturera, disciplina operativa y mayor empoderamiento regional. Uno de los movimientos más relevantes será el reposicionamiento de marcas clave dentro del grupo. Stellantis concentrará 70% de las inversiones en producto y marcas en Jeep, RAM, Peugeot y Fiat, además de su negocio de vehículos comerciales Pro One. La estrategia también redefine el futuro de marcas de nicho. Maserati recibirá dos nuevos vehículos del segmento E y Stellantis adelantó que en diciembre presentará en Módena una hoja de ruta específica para la firma italiana de lujo. DS y Lancia, en tanto, operarán como marcas especializadas bajo la gestión de Citroën y Fiat, respectivamente.

Ram prepara una nueva pickup compacta para enfrentar a Ford Maverick RAM buscará reforzar su presencia en pickups con una nueva camioneta compacta para competir directamente con la Ford Maverick y el regreso de la Dakota en formato mediano, ambos previstos para 2028. A ello se sumará el lanzamiento este año de la Ram 1500 Rumble Bee SRT de 777 caballos de fuerza. Dodge renovará la Hornet con una versión de nueva generación enfocada en desempeño y actualizará la Durango, mientras que en Europa la compañía apostará por revivir el histórico Citroën 2CV en formato eléctrico y con un precio por debajo de los 15,000 euros. El modelo debutará en octubre durante el Salón del Automóvil de París. Chrysler revive con tres nuevos modelos y apuesta por autos accesibles Chrysler no quedará fuera de la nueva estrategia global del grupo. La marca estadounidense formará parte de la ofensiva de productos que la automotriz desplegará hacia 2030 como parte de FaSTLAne 2030. En Norteamérica, Chrysler ampliará su portafolio con tres nuevos crossovers hacia el cierre de la década, incluidos modelos compactos y medianos dirigidos al segmento de entre 25,000 y 30,000 dólares. Con esta expansión, Stellantis prevé elevar 60% el volumen de la marca, hasta alcanzar 225,000 unidades. El anuncio ocurre después de que Chrysler desapareciera del mercado mexicano tras el fin de comercialización de la minivan Pacifica a finales de 2024. Desde entonces, la marca quedó sin presencia en el país, mientras Stellantis concentró su oferta regional en otras divisiones como Jeep, Ram, Dodge y Peugeot.

Stellantis acelera su giro tecnológico con IA y conducción autónoma Tecnología e inteligencia artificial ocuparán un lugar central en el nuevo ciclo de inversión. Stellantis destinará más de 24,000 millones de euros —40% de su presupuesto total de investigación, desarrollo y gasto de capital— al desarrollo de plataformas, trenes motrices y nuevas tecnologías. La empresa lanzará en 2027 tres nuevas arquitecturas tecnológicas: STLA Brain, enfocada en software y capacidad de cómputo; STLA SmartCockpit, para redefinir la interacción entre conductor y vehículo; y STLA AutoDrive, orientada a conducción autónoma. Para 2030, la compañía prevé que 35% de su volumen global incorpore al menos una de estas tecnologías y estima que la proporción supere 70% hacia 2035. La estrategia de alianzas también adquirirá un peso mayor. Stellantis profundizará acuerdos con empresas como Leapmotor , Dongfeng, Tata y Jaguar Land Rover , además de ampliar colaboraciones tecnológicas con compañías como NVIDIA, Qualcomm, Uber y CATL. Con Leapmotor, Stellantis planea compartir capacidad productiva en plantas de Madrid y Zaragoza, mientras que con Dongfeng desarrollará nuevos modelos Peugeot y Jeep para China y otros mercados internacionales. Filosa apuesta por Norteamérica con 70% de la inversión en marcas clave Norteamérica será el principal motor financiero de la estrategia. Stellantis busca elevar 25% sus ingresos en la región mediante una cobertura de mercado 50% mayor, 11 vehículos totalmente nuevos y una expansión de modelos accesibles, con siete productos por debajo de 40,000 dólares y dos debajo de 30,000 dólares. En Europa, la compañía apunta a crecer 15% en ingresos con una ofensiva en el segmento C y una nueva generación de vehículos eléctricos urbanos asequibles fabricados localmente. Sudamérica, donde Stellantis mantiene posiciones sólidas en Brasil y Argentina, también tendrá un rol relevante. La empresa prevé un crecimiento de ingresos de 10% y márgenes operativos de entre 8 y 10%, impulsados por nuevas pickups y expansión regional. Europa reduce capacidad mientras Citroën revive al icónico 2CV En manufactura, el grupo ajustará su capacidad industrial europea en más de 800,000 unidades mediante reutilización de plantas y alianzas de producción, aunque aseguró que buscará preservar empleos. La utilización de capacidad en Europa pasará de 60% a 80% hacia 2030. En Estados Unidos, Stellantis prevé elevar la utilización de sus fábricas también hasta 80% gracias al incremento de producción y la expansión del portafolio. El plan contempla además una fuerte presión sobre costos. A través de su Programa de Creación de Valor, la compañía espera obtener reducciones anuales de costos por 6,000 millones de euros hacia 2028 respecto a la base de 2025. Parte de esa mejora provendrá de ciclos de desarrollo más rápidos. Stellantis quiere reducir el tiempo de creación de nuevos vehículos de 40 a 24 meses, además de utilizar más de 120 aplicaciones basadas en inteligencia artificial para mejorar operaciones, calidad y eficiencia.

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Moody's rebaja la calificación crediticia de CFE por su "alta dependencia" del gobierno mexicano

Expansión — Fri, 22 May 2026 14:41:01 GMT

La degradación de la calificación soberana de México ya comenzó a extender sus efectos sobre las principales empresas estatales. Moody’s Ratings rebajó la nota crediticia de CFE , en un movimiento que refleja la estrecha dependencia financiera y operativa entre la empresa eléctrica y el gobierno federal, al tiempo que vuelve a poner bajo la lupa los riesgos asociados al ambicioso plan de inversión de la compañía. La agencia redujo la calificación de la deuda senior no garantizada en moneda extranjera de la CFE a Baa3 desde Baa2, mientras que la perspectiva cambió de negativa a estable. La decisión ocurrió apenas después de que Moody’s también recortara la nota soberana de México al mismo nivel. “La acción de calificación sigue la reciente baja de la calificación del Gobierno de México”, explicó la firma en su reporte. Moody’s señaló que la CFE mantiene un fuerte respaldo implícito del gobierno federal y una “muy alta” dependencia crediticia respecto al Estado mexicano.

La agencia añadió que la nota incorpora una dependencia de incumplimiento “muy alta” entre la CFE y el gobierno mexicano.

Un plan de inversión bajo presión El ajuste ocurre en un momento clave para la empresa dirigida por Emilia Esther Calleja Alor, que impulsa uno de los programas de expansión más ambiciosos de su historia reciente. Moody’s estimó que la compañía contempla inversiones cercanas a 30,000 millones de dólares hacia 2030, un plan que incluye riesgos de ejecución y que requerirá diversas fuentes de financiamiento. Aunque la calificadora reconoció mejoras en algunos indicadores financieros y una posición dominante dentro del mercado eléctrico mexicano, también advirtió que la empresa sigue expuesta a factores de volatilidad relevantes. “La evaluación está actualmente limitada por la alta exposición de la compañía a la volatilidad de los precios del gas natural y al riesgo cambiario”, indicó Moody’s. La agencia añadió que, pese a que la CFE mantiene coberturas para parte de sus compras de combustible, sus flujos de efectivo “no están completamente aislados” frente a periodos prolongados de volatilidad energética o interrupciones en el suministro global. La eléctrica estatal enfrenta desde hace años una elevada dependencia del gas natural para la generación eléctrica, particularmente del combustible importado desde Estados Unidos. Esa exposición ha cobrado mayor relevancia en un contexto de tensiones geopolíticas y fluctuaciones en los mercados internacionales de energía. Moody’s agregó que el programa de inversión de alrededor de 30,000 millones de dólares hacia 2030 podría implicar riesgos de ejecución y endeudamiento adicional, aunque espera que el desempeño financiero de la empresa se mantenga acorde con su nivel de calificación durante los próximos 12 a 18 meses. La presión sobre las empresas estatales Moody’s reconoció que la empresa conserva fortalezas estructurales importantes. Destacó su posición dominante en el mercado eléctrico mexicano, su liquidez adecuada y una base diversificada de financiamiento. La firma recordó además que la CFE mantiene el derecho exclusivo de transmisión y distribución eléctrica en México, lo que refuerza su relevancia estratégica para el país. La compañía opera activos de generación, transmisión y distribución en todo el territorio nacional. Al cierre de marzo de 2026, la empresa contaba con una capacidad instalada de generación de 70.863 gigawatts, incluyendo productores independientes y subastas de largo plazo. Además, administraba 111,254 kilómetros de líneas de transmisión y subtransmisión de media y alta tensión, así como una red de distribución de 914,796 kilómetros. Moody’s también destacó que la empresa ha buscado ampliar sus fuentes de ingresos en años recientes mediante nuevas líneas de negocio, como la comercialización de combustibles a terceros y servicios de internet.

La perspectiva estable asignada a la CFE refleja, según la calificadora, la expectativa de que el gobierno mantendrá apoyo oportuno en caso necesario y que la empresa conservará un desempeño financiero compatible con su nivel de calificación durante los próximos 12 a 18 meses. Sin embargo, la agencia dejó claro que cualquier deterioro adicional en la nota soberana de México podría traducirse nuevamente en una baja para la empresa eléctrica . También advirtió que una percepción de menor apoyo gubernamental podría derivar en nuevas presiones sobre la calificación de la CFE. La presión sobre las empresas estatales mexicanas también comenzó a reflejarse en otras agencias. La semana pasada, S&P Global Ratings cambió la perspectiva de la deuda soberana de México de estable a negativa y ratificó la nota en BBB. La calificadora argumentó que el lento crecimiento económico del país, las restricciones presupuestarias y la materialización de pasivos contingentes podrían derivar en una consolidación fiscal más lenta y en un aumento moderado de la deuda pública. S&P también modificó de estable a negativa la perspectiva de las calificaciones de la CFE y de Pemex, debido a su dependencia financiera respecto al gobierno federal y los apoyos que reciben del Estado mexicano. Con información de Diana Gante

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"No sé de futbol, pero sé de negocios", cómo Azcárraga compró el América a Jarritos y lo transformó en equipo ganador

Carolina Aguilar — Fri, 22 May 2026 13:55:37 GMT

El Club América tendrá un nuevo movimiento en su historia, no de jugadores, sino de inversiones. Grupo Ollamani venderá el 49% de los activos de la empresa Controladora Deportiva Águilas, sociedad que también controla al Estado Banorte, antes Estadio Azteca, a la inversora General Atlantic. El movimiento de Emilio Azcárraga Jean es tan estratégico como lo que hizo su padre, Emilio Azcárraga Milmo , cuando adquirió el equipo en bancarrota en 1959 y lo transformó en uno competitivo y, sobre todo, un negocio rentable.

El día que Emilio Azcárraga compró al Club América a Jarritos

Hoy, el Club América es un reconocido equipo deportivo en México, además de una marca completa, pero no siempre fue así. Al inicio de la década de 1950, el club tuvo una serie de crisis, tanto en la cancha como en las finanzas. Pese a la situación, el equipo mostró mejor desempeño en las siguientes temporadas y comenzó a tener más notoriedad por su rivalidad con el Deportivo Guadalajara. Isaac Bessudo, líder de la refresquera Jarritos, era dueño del equipo. Por su parte, Emilio Azcárraga Milmo, apodado como “El Tigre”, encabezaba el Telesistema Mexicano, la antecesora de Televisa, y ya transmitía los partidos del balompié, como el Campeonato Panamericano de 1956. En esa época, Azcárraga se dio cuenta que este deporte tenía potencial para los negocios , y miró al América para iniciar su incursión en el ramo. Ambos empresarios tenían una relación de negocios, debido a los patrocinios que tenía Jarritos en la radio y la televisora. De acuerdo con un reportaje realizado por ESPN, el 1 de mayo de 1959, Isaac Bessudo acordó vender el América a Azcárraga por la cantidad de 425,000 pesos . La transacción fue pactada en una sola hoja, con lenguaje coloquial. Según ESPN, las condiciones eran entregar el club libre de todo gravamen y responsabilidad, junto con las acciones, contratos, cartas de los jugadores , y todo lo que de hecho y por derecho le pertenezca al equipo. La cantidad ofrecida equivalía aproximadamente seis Cadillac de último modelo, de 71,000 pesos. La venta oficial fue el 22 de julio de 1959 , cuando se disputaba el campeonato de la Liga 1959-60. “Bessudo llamó a los jugadores y al entrenador Fernando Marcos y los reunió en el restaurante El Gallito, en Insurgentes Sur. Luego de comer, presentó al nuevo dueño del equipo”, señala. Las primeras palabras de Azcárraga hacia el club fueron: “Yo no sé nada de futbol, pero sí sé de negocios y voy a convertir al América en un negocio bien administrado y redituable” . Y lo cumplió.

Azcárraga sigue con el control del América

Para ello, Azcárraga realizó movimientos clave, como el nombramiento de Guillermo Cañedo de la Bárbara como presidente del club en 1961, quien profesionalizó el equipo y dio una estructura. Además, el fichaje de figuras extranjeras y nacionales ayudaron a cambiar la perspectiva del América. Años después, se impulsó la construcción del Estadio Azteca. Fue inaugurado el 29 de mayo de 1966, con las características para ser sede del Mundial. La casa del equipo le dio una ventaja competitiva y de prestigio sobre otro equipo. Ollamani , la empresa de Emilio Azcárraga Jean, mantendrá la dirección y la visión estratégica de Club América , así como del Estadio Banorte y los terrenos adyacentes, ya que conservó el 51% de las acciones ordinarias. “La alianza estratégica se estructuró a través Controladora Deportiva Águilas, S.A.P.I. de C.V., sociedad de reciente constitución en la cual Ollamani detenta una participación de control del 51% de las acciones ordinarias y General Atlantic detenta el restante 49%”, dice el anuncio publicado el 15 de mayo. El objetivo de la alianza, según lo informado por Ollamani, es fortalecer y potenciar sus activos deportivos, comerciales e inmobiliarios de cara a una nueva etapa de crecimiento. La alianza también incorpora a Kraft Analytics Group , una firma especializada en análisis de datos y experiencia de aficionados, cuya participación podría transformar la pasión de la afición en experiencias digitales y presenciales con potencial de generar nuevas fuentes de ingresos, desde contenido exclusivo hasta activaciones comerciales. Con esta estrategia, el América busca consolidarse como una marca global capaz de capitalizar el vínculo emocional con sus seguidores. Con información de Ana Luisa Gutiérrez y Roberto Trejo.

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Pemex se convierte en un hoyo financiero para las cuentas públicas de México

Diana Gante — Fri, 22 May 2026 11:55:02 GMT

La estrategia del gobierno federal para rescatar financieramente a Pemex comienza a trasladar presión directa a las finanzas públicas del país. Lo que originalmente fue planteado como un esquema temporal de apoyos extraordinarios para estabilizar a la petrolera estatal se ha convertido en uno de los factores que hoy pesan sobre la percepción de riesgo de México en los mercados internacionales. La actual administración impulsó una reforma energética para devolver a Pemex y CFE el carácter de empresas públicas del Estado, bajo la promesa de recuperar su fortaleza operativa y financiera. En el caso de la petrolera, el objetivo consistía en utilizar apoyos fiscales y refinanciamientos para enfrentar los años más críticos de vencimientos de deuda y permitir que hacia 2027 pudiera sostenerse sin respaldo extraordinario.

Hacienda inyectó alrededor de 396,200 millones de pesos a Pemex durante 2025 como parte de la estrategia de rescate financiero. Los apoyos continúan dentro del calendario planteado por el gobierno. La Cuenta Pública 2025, elaborada por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), documenta que entre enero y abril de 2026 el gobierno federal siguió realizando aportaciones patrimoniales a la empresa. “Del 1 de enero al 15 de abril de 2026, el Gobierno Federal ha efectuado aportaciones patrimoniales a Pemex, a través de la Secretaría de Energía para apoyar financieramente a Pemex, dichas aportaciones han sido designadas para fortalecer la posición financiera”, expone el documento, que considera algunos eventos posteriores al cierre. Entre enero y marzo de 2026, el gobierno federal transfirió 58,346 millones de pesos a la empresa, de acuerdo con los montos reportados en la Cuenta Pública. El respaldo ocurre en un entorno de menor crecimiento económico y creciente presión fiscal. México enfrenta un menor crecimiento económico, menores ingresos públicos y una presión creciente sobre el gasto, mientras Pemex continúa absorbiendo recursos fiscales para cubrir vencimientos, refinanciar deuda y sostener operaciones. La presión ya comenzó a reflejarse en la calificación soberana del país. Moody’s Ratings rebajó un escalón la nota de México, llevándola de “Baa2” a “Baa3”, el último nivel dentro del grado de inversión y apenas un escalón arriba del grado especulativo o “bono basura”.

El rescate petrolero golpea la nota soberana La calificadora explicó que la decisión responde a la persistencia de debilidades fiscales estructurales, entre ellas una deuda creciente, rigidez presupuestaria, menores ingresos y, particularmente, el apoyo financiero continuo a Pemex. Además de representar una evaluación sobre la capacidad del país para cumplir sus obligaciones, una degradación crediticia implica mayores costos de financiamiento tanto para el gobierno federal como para las empresas vinculadas al soberano. La decisión de Moody’s se sumó a la de S&P Global Ratings, que días antes modificó de estable a negativa la perspectiva de la deuda mexicana, así como la de Pemex y CFE, ante los riesgos fiscales asociados al bajo crecimiento económico y a las necesidades de apoyo estatal. En paralelo, la petrolera continúa dependiendo del respaldo gubernamental para sostener su perfil financiero. La presidenta Claudia Sheinbaum ha reiterado que los apoyos extraordinarios estaban previstos únicamente para 2025 y 2026, con la expectativa de que la empresa logre operar sin respaldo fiscal a partir de 2027. “Esto es solo (apoyo de Hacienda para reducir deuda financiera) para 2025 y 2026; los cálculos que tenemos es que para 2027 Pemex no va a necesitar apoyo de la Secretaría de Hacienda. Para 2027 Pemex sale solito”, aseguró la mandataria en septiembre del año pasado.

Sin embargo, especialistas consideran que la meta luce difícil de alcanzar ante la débil generación de efectivo de la petrolera y el deterioro de sus pasivos. Ramsés Pech, socio de Grupo Caravia, señaló que las mejoras crediticias obtenidas por Pemex no provienen de una recuperación estructural de sus finanzas, sino del respaldo explícito del gobierno federal. “Si Pemex sale a colocar deuda va a ser con un interés más caro, no será el mismo que recibe el gobierno. Esas aportaciones que da el gobierno son para equilibrar las pérdidas. Y esas promesas (del 2027) financieramente son imposibles, porque Pemex no tiene flujo de efectivo”, explicó.

Las dudas sobre la viabilidad financiera Incluso la propia Secretaría de Hacienda reconoció en la Cuenta Pública que existe incertidumbre sobre la capacidad de la empresa para sostener sus operaciones sin apoyo gubernamental. “La dependencia de aportaciones patrimoniales por parte del gobierno federal indica duda sustancial sobre la capacidad de Pemex para continuar como negocio en marcha”, señala el informe. A la presión financiera se suma el creciente problema con proveedores y contratistas. Pemex renegoció obligaciones generadas durante 2025 para extender sus pagos hasta por ocho años, convirtiendo pasivos comerciales de corto plazo en deuda financiera de largo plazo. El monto renegociado asciende a 250,498 millones de pesos al cierre de marzo de 2026, según la Cuenta Pública. “Como resultado de estos convenios, los saldos originalmente registrados como cuentas por pagar a proveedores de corto plazo generados en 2025, fueron sustituidos por nuevas obligaciones con vencimientos de 8 años, sujetas a un calendario de pagos trimestrales de principal e intereses”, detalla el documento. El informe financiero trimestral de Pemex reportó además una deuda con proveedores de 375,121 millones de pesos al cierre de marzo. No obstante, especialistas advierten que la cifra real sería superior, pues no incorpora adeudos renegociados ni pagos pendientes vinculados con contratistas.

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Tecate trae de vuelta la botella Quitapón luego de años fuera del mercado

Nancy Malacara — Fri, 22 May 2026 02:20:36 GMT

Abrir una cerveza con otra botella fue, durante años, uno de esos gestos cotidianos que parecían inseparables en las reuniones sociales y que no necesitaba explicación porque formaba parte de la convivencia. Hoy Tecate quiere recuperar ese gesto con el regreso de Quitapón , el diseño que convirtió la tapa de una cerveza en destapador de otra. El relanzamiento acompaña una renovación de imagen de la marca y, al mismo tiempo, busca darle nueva vida a un elemento que permaneció presente entre consumidores incluso después de desaparecer de circulación.

Tecate encontró valor en un gesto que millones de personas todavía reconocen, sobre todo en un mercado donde las campañas duran menos tiempo, las audiencias cambian rápido y las marcas necesitan permanecer presentes mucho más allá de la publicidad tradicional. Quitapón ayuda a Tecate a entrar en esa dinámica porque recupera una escena familiar para millones de consumidores, una botella abriendo otra mientras alguien comparte comida, conversación o una reunión entre amigos. “Quitapón vive como un símbolo de ingenio, cercanía y complicidad”, señala la marca en el documento de lanzamiento. Los productos, empaques y referencias del pasado suelen extenderse con rapidez en plataformas digitales porque activan recuerdos compartidos entre distintas generaciones y, para las marcas, esa reacción tiene un valor difícil de conseguir con campañas tradicionales.

Recuperar códigos que forman parte de la cultura popular El regreso de Quitapón es un reflejo de cómo cambiaron las prioridades dentro del marketing cervecero, ya que las marcas siguen invirtiendo en música, futbol o entretenimiento, aunque cada vez buscan más elementos capaces de integrarse a escenas cotidianas y conversaciones entre consumidores. Tecate apuesta por eso con Quitapón, pues la botella pasa a ser solo un envase y participa directamente en la interacción entre personas con una dinámica que ayuda a que el producto permanezca presente incluso fuera del punto de venta. “Evolucionar no es cambiar su esencia, sino amplificar aquello que la ha convertido en un referente”, menciona la marca. Tecate Quitapón estará disponible en botella de vidrio de 300 ml en canastilla de seis piezas, en tiendas de conveniencia como OXXO, supermercados, SIX, así como en una selección de restaurantes y bares. La versión Tecate Original tendrá distribución nacional, mientras que Tecate Light estará disponible en todo el norte del país y en algunos estados del sureste como Quintana Roo, Yucatán y Campeche, además de plazas como Cozumel.

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Megacable vs. Telmex, la estrategia para subir tarifas sin perder clientes

Ana Luisa Gutiérrez — Fri, 22 May 2026 00:39:45 GMT

Megacable intenta resolver uno de los mayores dilemas del mercado fijo de telecomunicaciones: cómo aumentar tarifas sin perder clientes en un entorno donde Telmex mantiene congelados los precios del internet. La empresa diseña una estrategia de incrementos moderados, de entre 2% y 2.5%, apoyada en mayores velocidades de conexión y paquetes con más capacidad, con el objetivo de sostener el crecimiento de sus ingresos sin deteriorar su base de usuarios.

Raymundo Pendones, director general adjunto de Megacable, explicó que el plan de la compañía se centrará en elevar el valor percibido por los consumidores y mantener el crecimiento del Ingreso Promedio por Usuario ( ARPU , por sus siglas en inglés) en medio de una competencia cada vez más agresiva. “El enfoque está en ofrecer más capacidad y más valor al usuario. Todavía tenemos margen para aumentar tarifas en algunos segmentos y elevar el ARPU”, aseguró el directivo durante la llamada con analistas por los resultados financieros del primer trimestre del año. Megacable parte de la ventaja de que comercializa paquetes con velocidades de 200 megabits , superiores a varios de los planes de entrada de sus competidores. Esa capacidad le permite justificar ajustes de precios sin depender únicamente de incrementos tarifarios directos. “Telmex mantiene el precio, pero con velocidades más bajas. Megacable comercializa velocidades de 200 megabits, lo que permite crear paquetes con mayor capacidad que los de la competencia”, afirmó Pendones.

Más metas, la clave para no perder en la guerra de precios La apuesta refleja cómo la batalla en el mercado fijo dejó de centrarse exclusivamente en el precio y comenzó a trasladarse hacia velocidad, capacidad de red y valor agregado. El problema para Megacable es que enfrente tiene a un competidor que alteró el equilibrio comercial del sector. Telmex, subsidiaria de América Móvil, lleva seis años aplicando una estrategia de aumentar anch os de banda sin subir tarifas, una política diseñada para recuperar los clientes perdidos durante la pandemia.

Entre 2020 y 2022, Telmex perdió 1.7 millones de usuarios. Pero de 2023 a 2025 logró sumar 1.8 millones de suscriptores, de acuerdo con datos de Moody’s. La recuperación permitió a la empresa incrementar su participación de mercado de 35.6% en 2022 a 40.6% al tercer trimestre de 2025, según cifras del extinto Instituto Federal de Telecomunicaciones> y de la Comisión Reguladora de Telecomunicaciones. Megacable también ganó terreno , aunque con una estrategia distinta. La compañía pasó de una participación de mercado de 16.1% en 2020 a 19.4% en septiembre de 2025, mientras Izzi perdió 6.3 puntos porcentuales en el mismo periodo. Pendones reconoció que mantener congelados los precios del internet “puede no ser lo ideal”, aunque sostuvo que el impacto para Megacable ha sido menor gracias a su estructura comercial y a su enfoque en velocidades más altas.

El respaldo financiero detrás de Telmex Analistas habían advertido que la política de Telmex terminaría presionando a competidores como Izzi y Totalplay, compañías que históricamente incrementaron precios para rentabilizar las inversiones en fibra óptica realizadas desde la pandemia. A diferencia de sus rivales, Telmex ha podido sostener el congelamiento de tarifas gracias al respaldo financiero de América Móvil. En los últimos dos años, la matriz realizó aportaciones de capital a la empresa por hasta 80,200 millones de pesos. La presión competitiva obligó a Izzi y Totalplay a modificar su estrategia en 2024. Ambas compañías dejaron de enfocarse en aumentos tarifarios y comenzaron a elevar velocidades de conexión para competir en capacidad y valor agregado. Sin embargo, los resultados han sido limitados. En el tercer trimestre de 2024, Izzi perdió 24,674 clientes, mientras Totalplay apenas añadió 115,000 usuarios. Telmex, en contraste, sumó 800,000 clientes en el mismo periodo. Así, la competencia en el mercado fijo se ha desplazado de una lógica basada únicamente en precios hacia una disputa por velocidad, capacidad de red y valor agregado para el usuario. Mientras Telmex apuesta por mantener tarifas congeladas para recuperar participación de mercado, Megacable enfrenta el desafío de equilibrar rentabilidad y retención de clientes en un entorno cada vez más presionado por la guerra comercial.

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La historia de Emilio Azcárraga no empezó en Televisa: fue enviado a Tijuana a aprender desde cero

Roberto Trejo — Thu, 21 May 2026 22:40:00 GMT

Emilio Azcárraga Jean se mantiene como uno de los empresarios más relevantes de México y una de las figuras históricas dentro del negocio de los medios de comunicación , pese a que actualmente ya no participa de forma directa en la conducción diaria de Grupo Televisa . Sin embargo, incluso siendo hijo de Emilio Azcárraga Milmo y nieto de Emilio Azcárraga Vidaurreta —los hombres que construyeron y consolidaron el imperio televisivo más poderoso del país—, su camino dentro de la empresa no comenzó en las oficinas centrales de San Ángel ni en las instalaciones de Chapultepec, donde históricamente ha operado el corazón de Televisa. Lejos de los reflectores y del núcleo de poder de la televisora, el joven Azcárraga fue enviado a la frontera norte para aprender el negocio desde abajo . Su primera experiencia operativa ocurrió en el entonces modesto Canal 12 de Tijuana, donde comenzó a formarse dentro de la industria que años después terminaría encabezando. Ahí, prácticamente desde cero y lejos del centro del poder mediático mexicano , inició la carrera del empresario que más tarde se convertiría en presidente de Grupo Televisa y uno de los hombres más influyentes del mundo corporativo del país.

La historia de Emilio Azcárraga en Tijuana Para finales de 1988, Emilio Azcárraga Jean tenía apenas 21 años y estaba por concluir la licenciatura en Relaciones Industriales en la Universidad Iberoamericana . El siguiente paso parecía natural: incorporarse de lleno al negocio familiar de Televisa, algo que él mismo ya había expresado a su padre. Sin embargo, la respuesta de Azcárraga Milmo no fue la que esperaba . En lugar de abrirle un espacio en las oficinas de la capital del país, donde se concentraba el poder de la televisora, decidió enviarlo hasta Tijuana para aprender el negocio desde la frontera norte del país. Aunque la idea inicialmente no le entusiasmó demasiado, Azcárraga Jean hizo las maletas y llegó a Baja California en diciembre de 1988 para incorporarse como director de operaciones del Canal 12 de Tijuana , de acuerdo con su perfil oficial dentro de Grupo Televisa . Pese al cargo, no llegó como el jefe absoluto del canal ni con control total de la operación. Debía reportar directamente a José Luis Guash , entonces director de la televisora local y a quien el propio Azcárraga ha señalado como uno de los hombres que más sabía del negocio televisivo. Con Guash aprendió desde la operación cotidiana de una estación local hasta la lógica comercial y de programación de la televisión. Lejos del centro corporativo de Televisa y sin los privilegios del corporativo capitalino, Tijuana terminó convirtiéndose en la escuela donde comenzó a formarse el futuro presidente del mayor imperio televisivo de México.

Lo que aprendió el empresario en la frontera El paso de Emilio Azcárraga Jean por Tijuana terminó convirtiéndose en una etapa decisiva en su formación dentro del negocio televisivo. Más allá del cargo que ocupaba, la experiencia le permitió entender desde adentro cómo operaba una estación local en uno de los mercados más complejos y competidos del país, según contó el empresario en una entrevista reciente que tuvo con su amigo de toda la vida, Jorge “El Burro” Van Rankin. En Canal 12 tuvo contacto directo con áreas como ventas, producción, promoción, programación y noticieros , algo que difícilmente habría experimentado desde el corporativo de la Ciudad de México. La dinámica de la frontera obligaba a conocer el negocio completo y entender cómo cada pieza impactaba en la operación de la televisora. Además, Tijuana representaba una plaza distinta al resto del país. El canal competía directamente con señales estadounidenses , con Univisión y con el mercado televisivo de San Diego , lo que le permitió conocer una lógica comercial y de audiencias mucho más agresiva y binacional. La experiencia también le dejó una visión más amplia sobre el fenómeno migratorio y la identidad de los hispanos en Estados Unidos. Durante esos años entendió que el público mexicano en la frontera y la comunidad mexicoamericana tenían hábitos, necesidades y formas de consumo distintas a las del centro del país. Su estancia coincidió además con un momento histórico para México y Baja California : la llegada de Ernesto Ruffo Appel como primer gobernador de oposición en la historia moderna del país, un episodio que mostró cómo comenzaban a cambiar la política y los medios mexicanos. Con el tiempo, el propio Azcárraga Jean ha reconocido que Tijuana fue una de las etapas más importantes de su formación profesional , porque le permitió comprender tanto el negocio operativo de la televisión como la complejidad social, cultural y económica de la relación entre México y Estados Unidos antes de regresar a la capital para asumir responsabilidades mayores dentro de Televisa.

Su llegada a la presidencia de Televisa Emilio Azcárraga Jean asumió la presidencia de Televisa en 1997 , tras la enfermedad y muerte de su padre, Emilio Azcárraga Milmo . Tenía 29 años y, aunque ya había ocupado distintos cargos dentro del grupo, su ascenso se dio de forma acelerada en un momento de crisis interna. La empresa enfrentaba dificultades financieras, una estructura sobredimensionada y una competencia creciente de TV Azteca . Ante ese escenario, una de sus primeras medidas fue una reestructuración profunda que incluyó el recorte de entre 35% y 40% del personal para ajustar costos y ordenar las finanzas, según contó en la entrevista con Van Rankin. En paralelo, impulsó una renovación del equipo directivo y de los contenidos , combinando ejecutivos experimentados con perfiles jóvenes. De esa etapa surgieron propuestas orientadas a nuevas audiencias y programas como El Calabozo y Otro Rollo. La transición de mando tuvo además un fuerte componente simbólico. Meses antes de la muerte de su padre , en una entrevista realizada por Jacobo Zabludovsky en Los Ángeles, aparecieron juntos Emilio Azcárraga Milmo , Guillermo Cañedo y el propio Azcárraga Jean , una imagen que terminó por anticipar y representar públicamente el relevo generacional dentro de la cúpula de Televisa.

La actualidad de Emilio Azcárraga Jean Emilio Azcárraga Jean ya no dirige ni preside Grupo Televisa porque dejó la operación diaria del consorcio para concentrarse en la reorganización de sus activos empresariales y en asuntos legales y financieros del grupo. La conducción ejecutiva de Televisa quedó en manos de Bernardo Gómez Martínez y Alfonso de Angoitia Noriega , quienes hoy encabezan la gestión operativa y el consejo de administración. Actualmente, Azcárraga centra su actividad en negocios estratégicos fuera del esquema tradicional de la televisora, principalmente Grupo Ollamani , donde controla activos como el Club América y el Estadio Banorte , además de presidir su consejo de administración. También mantiene posiciones clave en telecomunicaciones al frente de Cablevisión (Izzi) y Sky (Innova), además de su participación en TelevisaUnivision. En paralelo, sigue activo en otros frentes empresariales como miembro del Consejo Mexicano de Negocios , accionista de Grupo Axo y presidente de la Fundación Televisa. De acuerdo con el ranking 2025 de Los 100 empresarios más importantes de México , Azcárraga Jean ocupa la posición número 36 , justo por debajo de Ricardo Salinas Pliego, dueño de TV Azteca, principal competidor histórico de Televisa. En conjunto, su trayectoria muestra una transición poco común en el empresariado mexicano: de operador formado en campo a directivo que reconfigura su influencia fuera del control operativo directo de la compañía que heredó . Más que un retiro, su papel actual se ha desplazado hacia la administración de activos estratégicos en un entorno donde los medios tradicionales dejaron de ser el único centro de poder del negocio.

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El siguiente paso de BYD en México está en las flotillas de grandes empresas como Lala, FEMSA y Cemex

Tzuara De Luna — Thu, 21 May 2026 22:07:56 GMT

La automotriz china BYD ve en México un mercado atractivo, aunque con especial interés en el segmento de flotillas . El año pasado, este negocio representó alrededor de 14% de sus ventas totales, con la comercialización de cerca de 10,200 unidades. Para este año, la compañía busca incrementar esa participación en 25%. Para Gabriel Ríos, head nacional de ventas de flotillas y retail de BYD México , el crecimiento del segmento responde a una tendencia clara: cada vez más empresas migran hacia esquemas de movilidad sostenibles. Este cambio, explica, también ha traído ventajas operativas y financieras frente a los vehículos de gasolina, tanto por el ahorro en combustible como por el menor costo total de propiedad, un factor clave para la operación diaria de las flotillas.

“Posiblemente, la inversión inicial de un auto 100% eléctrico es más alta que la de uno a gasolina. Sin embargo, los costos de operación cambian la ecuación. El simple hecho de cargar el kilowatt-hora a un costo menor frente al litro de combustible permite recuperar la inversión en 12, 14 o hasta 18 meses. Dependiendo del uso que le des al vehículo, puedes amortizar esa diferencia. Tenemos un costo total de propiedad muy bajo”, comenta en entrevista con Expansión . La compañía con sede en Shenzhen, China, observa en los objetivos ambientales de los grandes corporativos uno de los grandes impulsos de este segmento, así como los beneficios operativos que representan los autos de nuevas tecnologías. En el caso del BYD Dolphin Mini, el modelo eléctrico más asequible de dentro de su portafolio en México y Ríos destaca que es el modelo más utilizado de la marca en plataformas de transporte como Uber o Didi, argumenta que el costo por kilómetro recorrido empieza en los 35 centavos, mientras que en un auto tradicional a gasolina el costo por kilómetro varía de 1 a 3 pesos. Pero más allá de las plataformas de movilidad, BYD ha encontrado un área de oportunidad para su segmento de flotillas en empresas como Lala, Cemex y FEMSA , con quienes ya trabaja, así como con farmacéuticas como AstraZeneca y Novartis. “En México hay muchas empresas transnacionales y multinacionales que están migrando gradualmente hacia vehículos más limpios porque buscan reducir su huella de carbono. Algunas quieren convertirse en compañías con flotillas 100% eléctricas para 2026 o 2027, e incluso hacia 2030, dependiendo del tamaño de sus operaciones”, añade. BYD llegó a México hace tres años con una oferta limitada a dos vehículos eléctricos: el SUV Tang y el sedán Han. Con el paso del tiempo, la compañía ha ampliado su portafolio con nuevas tecnologías, incluidos híbridos enchufables, y una gama más diversa que abarca desde autos compactos hasta pickups. Para Ríos, la empresa ha logrado abrirse paso en el segmento de flotillas gracias a la amplitud de su oferta. Desde abril de este año, tras el lanzamiento del Yuan Pro DM-i, su SUV más accesible, la marca cuenta con un portafolio de 11 modelos. Aunque la empresa todavía no reporta cifras al Inegi, como sí lo hacen otras automotrices, debido a decisiones tomadas desde su casa matriz, estimaciones de la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA) ubican a BYD como la octava marca más vendida del país, con una participación de mercado de 4%.

Más allá de los aranceles, no esperan incremento en precios

Desde el 1 de enero de este año, los autos producidos en países con los que México no tiene tratados de libre comercio, como China, pagan aranceles de hasta 50%. La medida busca desincentivar la compra de estos vehículos, que han logrado ganar terreno en el mercado mexicano gracias a sus precios competitivos y altos niveles de tecnología. Sin embargo, Ríos asegura que las nuevas tarifas no afectarán a BYD, ya que la empresa se anticipó desde el año pasado con un mayor envío de unidades desde China hacia México. “Por ahora no tenemos previsto ningún incremento de precios. La manera de enfrentar el tema de los aranceles fue adelantar inventario. Tenemos suficientes unidades para cubrir la demanda de los próximos meses”, afirma. Aunque ahora la expectativa es favorable, Ríos acepta que las nuevas tarifas han incidido en una mayor planeación en torno a sus futuros lanzamientos , porque, asegura, la firma tiene planes “importantes” en México. Actualmente, la compañía opera con 24 grupos distribuidores en México, a través de los cuales cuenta con más de 100 puntos de venta y servicio. “Desde México, en coordinación con China, ya estamos trabajando en la estrategia a seguir porque vienen más modelos y nuevos lanzamientos. Sin duda, los aranceles no serán una limitante para continuar creciendo en el país”, asegura Ríos.

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Walmart anuncia inversión por 4,000 mdp en Edomex hacia 2027

Mara Echeverría — Thu, 21 May 2026 20:47:05 GMT

La presión que ejerce el crecimiento del comercio electrónico sobre las cadenas de autoservicio ya no se mide únicamente en ventas, sino en la velocidad con la que son capaces de mover mercancías. En ese contexto, Walmart de México anunció una inversión de 4,000 millones de pesos para fortalecer sus operaciones en el Estado de México, mientras inauguró la automatización de su centro de distribución Mega Park, en Tepozotlán, para el que previamente destinó otros 400 millones de pesos. El anuncio ocurre a unos días del Hot Sale, la temporada de descuentos en línea en la que las empresas de retail enfrentan uno de los mayores picos de demanda digital del año y donde la capacidad logística se convierte en un diferenciador competitivo. “Con esta inversión seguiremos generando empleos que se suman a los 3,000 asociados que ya colaboran con nosotros”, dijo Cristian Barrientos Pozo, presidente y director general de Walmart de México. “Esta inversión abre oportunidades para nuestros asociados, así como para emprendedores y sellers que buscan llegar más lejos”, añadió durante la ceremonia de anuncio.

Aunque el directivo adelantó que la compañía ampliará su huella de tiendas, evitó precisar cuántas nuevas unidades abrirán o cuántas remodelaciones contempla el plan de inversión.

La carrera logística detrás del ecommerce La apuesta de Walmart ocurre en un momento en que las ventas en línea continúan ganando terreno dentro de su operación. Actualmente, el comercio electrónico representa 8% de las ventas totales de la compañía y mantiene crecimientos a doble dígito. Parte de la estrategia para responder a ese incremento en la demanda digital pasa por reforzar la infraestructura logística. La inversión de 400 millones de pesos en el Fulfillment Center Mega Park, dedicado exclusivamente a las ventas de ecommerce, permitirá incrementar hasta diez veces la capacidad de almacenamiento y cuadruplicar el número de pedidos procesados. “Lo que inauguramos hoy va mucho más allá de la tecnología, es una declaración de hacia dónde va Walmart de México”, afirmó Barrientos. El centro de distribución ahora opera con tecnología de automatización diseñada para elevar la precisión en las entregas y acelerar procesos que van desde la recepción de órdenes de compra hasta el envío de productos a los hogares de los consumidores. Robots, velocidad y preparación para el Hot Sale Uno de los cambios operativos más relevantes es que los colaboradores ya no necesitan recorrer los pasillos para localizar mercancía al momento de surtir pedidos. En su lugar, un sistema robotizado acerca los productos directamente a estaciones de trabajo, reduciendo tiempos de preparación y mejorando la eficiencia operativa. “Nuestros asociados se enfocan en consolidar y preparar los despachos en un solo lugar. Esto nos permite procesar muchos más pedidos de manera más rápida, segura y con total precisión”, dijo Gastón Wainstein. La automatización del Mega Park forma parte de una tendencia más amplia dentro del sector minorista, donde las cadenas buscan reducir tiempos de entrega y aumentar capacidad operativa para competir en un mercado donde los consumidores exigen entregas más rápidas y mayor disponibilidad de productos. Walmart de México inauguró originalmente este centro de distribución en 2020 con una inversión de 628 millones de pesos. Con la reciente expansión tecnológica, la instalación se consolida como uno de los nodos clave para la operación digital de la empresa. Además, se trata del tercer fulfillment center de Walmart en el país, junto con los ubicados en Guadalajara y Monterrey, desde donde la compañía busca fortalecer su red logística nacional para atender el crecimiento sostenido de las compras en línea.

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Carlos Slim levanta un imperio de hospitales: la red médica multimillonaria que controla Carso

Roberto Trejo — Thu, 21 May 2026 19:10:48 GMT

Carlos Slim es el empresario más importante de México y una de las figuras más influyentes del mundo de los negocios en América Latina. Gran parte de su éxito se explica por la diversificación de sus inversiones y empresas , que abarcan sectores como telecomunicaciones, comercio, minería, infraestructura y construcción . Es justamente en este último sector donde una de sus compañías, Inmuebles Carso , también ha extendido su presencia al ámbito de la salud mediante la construcción y desarrollo de hospitales tanto en el Valle de México como en distintos estados del país. A continuación te explicamos cómo funciona esta apuesta poco conocida dentro del imperio empresarial de Slim , cuál es su modelo de operación y qué resultados ha obtenido recientemente en el sector hospitalario.

El negocio de hospitales de Carlos Slim La apuesta hospitalaria de Inmuebles Carso opera bajo un esquema en el que la empresa desarrolla y mantiene la propiedad de los inmuebles , mientras Grupo Star Médica se encarga de administrarlos y operar los servicios médicos mediante contratos de arrendamiento de largo plazo. A través de su subsidiaria Inmobiliaria para el Desarrollo de Proyectos (IDP), el grupo construye, equipa y desarrolla hospitales que posteriormente forman parte de su portafolio de propiedades de inversión. Los propios reportes financieros de la compañía señalan que IDP “construye, equipa, desarrolla y arrienda los inmuebles” utilizados por Star Médica. Uno de los movimientos más importantes dentro de esta estrategia ocurrió en 2012 , cuando Inmuebles Carso adquirió el 100% de las acciones del Hospital Santa Fe —actual Star Médica Centro— por 196 millones de pesos, según el reporte anual de aquel año . Con el paso de los años, la división hospitalaria se expandió a distintas ciudades del país . Los informes corporativos mencionan hospitales y proyectos en Ciudad de México, Estado de México, Querétaro, Chihuahua, Veracruz y San Luis Potosí. Además de los hospitales, el conglomerado también obtiene ingresos mediante la venta y renta de consultorios médicos dentro de estos complejos, tanto para médicos particulares como para el propio Grupo Star Médica . La inversión en este negocio continúa creciendo. Uno de los proyectos recientes más importantes fue el Hospital Star Médica Polanco , cuya inversión presupuestada ascendió a 2,100 millones de pesos .

Vivo, la otra clave del negocio hospitalario de Slim Junto a los hospitales Star Médica, el grupo de Carlos Slim también ha desarrollado otra pieza estratégica dentro de su ecosistema de salud : Vivo Entorno Médico , una red de consultorios y servicios médicos integrada directamente a centros comerciales y desarrollos inmobiliarios de Inmuebles Carso. A diferencia de los grandes hospitales, Vivo está enfocado en atención ambulatoria, consultorios médicos, laboratorios y servicios de diagnóstico en espacios más compactos, pero ubicados en zonas de alta afluencia comercial. Los proyectos más representativos son Vivo Ciudad Jardín y Vivo Ciudad Azteca , ambos instalados dentro de plazas comerciales propiedad del propio grupo de Slim en el Estado de México. Vivo Ciudad Azteca opera dentro del Mexipuerto Cementos Fortaleza Ciudad Azteca , un desarrollo de uso mixto inaugurado en 2009 que combina centro comercial y terminal multimodal conectada con la Línea B del Metro. El complejo cuenta con 84 locales, además de Chedraui, Sanborns, Cinemex y Hospital Vivo como parte de sus principales espacios comerciales. Por su parte, Vivo Ciudad Jardín se ubica dentro de Plaza Ciudad Jardín , Ciudad Nezahualcóyotl , uno de los centros comerciales más importantes del oriente del Valle de México. El complejo, inaugurado en 2008, reúne 165 locales y tiendas ancla como Liverpool y Sears. El modelo muestra cómo funciona la integración del ecosistema de negocios de Carso : el conglomerado desarrolla centros comerciales, infraestructura urbana, espacios médicos y áreas comerciales dentro de un mismo proyecto inmobiliario. Así, mientras Star Médica opera hospitales de mayor complejidad, Vivo se convierte en la puerta de entrada para consultas, atención cotidiana y servicios médicos de proximidad, todo dentro de propiedades del propio grupo empresarial.

Los hospitales de la red de Inmuebles Carso y Star Médica De acuerdo con información de su página web , la red hospitalaria y médica ligada a Inmuebles Carso y Star Médica tiene presencia en distintas regiones del país mediante hospitales, complejos médicos y centros Vivo integrados a desarrollos inmobiliarios del grupo. Estas son las ciudades y unidades que forman parte de la red: -Aguascalientes -Chihuahua -Ciudad Juárez -León -Mérida -Morelia -Puebla -Querétaro -San Luis Potosí -Tijuana -Veracruz Zona Metropolitana del Valle de México -HIP -Lomas -Lomas Verdes -Luna Parc -Pedregal -Polanco -Roma -Santa Fe -Tlalnepantla -Vivo Ciudad Azteca -Vivo Jardín Bicentenario Las conclusiones Más allá de los hospitales, el negocio de salud construido alrededor de Inmuebles Carso revela una estrategia empresarial mucho más amplia: controlar no solo los servicios médicos, sino también el ecosistema inmobiliario y comercial que los rodea. El modelo permite que cada proyecto se alimente de distintas fuentes de ingresos al mismo tiempo. Un mismo desarrollo puede incluir hospitales, consultorios, plazas comerciales, oficinas, estacionamientos, entretenimiento y servicios urbanos conectados entre sí. Eso explica por qué proyectos como Ciudad Jardín o Ciudad Azteca no funcionan únicamente como centros médicos o plazas comerciales, sino como complejos integrales donde el flujo de personas, consumo y servicios termina beneficiando a todo el ecosistema del grupo. La estrategia también muestra cómo el sector salud se convirtió en una extensión natural del negocio inmobiliario de Slim . Mientras otros grupos privados apostaron por operar hospitales directamente, Inmuebles Carso optó por quedarse con la infraestructura, los terrenos y la renta de largo plazo, reduciendo riesgos operativos y asegurando ingresos constantes. Al mismo tiempo, la expansión de Star Médica y Vivo refleja el crecimiento del mercado de salud privada en México, especialmente entre sectores medios y medios-altos que buscan atención médica fuera del sistema público. En conjunto, la red hospitalaria de Carso deja ver cómo el empresario logró integrar construcción, bienes raíces, comercio y servicios médicos dentro de una misma estrategia de negocios, convirtiendo a la salud en otra pieza clave de su imperio empresarial.

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¿Quién es el dueño del Estadio Azul y qué grupo empresarial controla la casa de Cruz Azul y América?

Roberto Trejo — Thu, 21 May 2026 15:42:17 GMT

El Estadio Ciudad de los Deportes , mejor conocido como Estadio Azul , quizá no sea el recinto más moderno ni el de mayor capacidad en México, pero sí es uno de los inmuebles más emblemáticos y tradicionales del futbol capitalino . Con décadas de historia, se ha consolidado como un escenario clásico tanto de la Ciudad de México como de la Liga MX . Por su cancha han pasado clubes históricos como Pumas, Atlante y Cruz Azul , equipo que durante muchos años hizo del estadio su casa. Más recientemente, también ha recibido al América debido a las remodelaciones del Estadio Azteca, reforzando así su papel como uno de los centros más importantes del futbol mexicano. Este jueves 21 de mayo , el inmueble ubicado en la alcaldía Benito Juárez volverá a ser protagonista al albergar la final de ida entre Cruz Azul y Pumas , sumando un nuevo capítulo a la larga historia del llamado Estadio Azul. Aquí te contamos quién es el dueño del recinto , cómo nació este histórico estadio y qué grupo empresarial está detrás de uno de los inmuebles más reconocidos del futbol mexicano.

¿Quién es el dueño del Estadio Ciudad de los Deportes? De acuerdo con la historia oficial del recinto , el Estadio Ciudad de los Deportes fue diseñado por el ingeniero Modesto C. Rolland y comenzó a construirse como parte de un ambicioso proyecto urbanístico conocido precisamente como Ciudad de los Deportes, impulsado por el empresario Neguib Simón . El inmueble fue inaugurado en 1946, dos décadas antes de la apertura del Estadio Azteca. La visión de Neguib Simón era crear un complejo deportiv o y de entretenimiento dentro de la Ciudad de México. Por ello, además del estadio, también encabezó la construcción de la Plaza de Toros México , formando uno de los proyectos urbanos más importantes de la época. Aunque el desarrollo tuvo buenos resultados en sus primeros años, con el tiempo enfrentó problemas financieros que obligaron a Neguib Simón a desprenderse de ambos inmueble s, los cuales terminaron en manos de la familia Cosío , que para entonces ya administraba el Frontón México, ubicado en la colonia Tabacalera. Actualmente, la familia Cosío es conocida por estar detrás de Grupo Brisas , uno de los corporativos hoteleros y turísticos más importantes del país. El grupo es presidido por Antonio Cosío Pando , quien apareció en la posición número 12 del ranking 2025 de Los 100 empresarios más importantes de México , elaborado por Expansión. Sin embargo, aunque el Estadio Azul mantiene una relación directa con la familia Cosío, el recinto no es operado por Grupo Brisas . La administración del inmueble corre a cargo de la empresa de entretenimiento CAP En Vivo , que también gestiona otros recintos emblemáticos y de larga tradición en la Ciudad de México.

Los cuatro inmuebles de CAP En Vivo De acuerdo con su página oficial , CAP En Vivo administra cuatro recintos emblemáticos de la Ciudad de México dedicados al deporte, los espectáculos y el entretenimiento: Frontón México : inaugurado en 1929 y ubicado frente al Monumento a la Revolución, evolucionó de ser un recinto especializado en pelota vasca a convertirse en un foro para conciertos, eventos deportivos y espectáculos de distintos géneros. Aunque estuvo cerrado por años, sus puertas fueron reabiertas en 2017 . Estadio Ciudad de los Deportes : uno de los inmuebles más tradicionales del futbol mexicano y actual casa del América, además de ser sede de conciertos, activaciones y eventos masivos. Plaza México : reconocida como la plaza de toros más grande del mundo, también funciona como escenario para conciertos multitudinarios de artistas nacionales e internacionales. La Casona : recinto destinado a eventos privados y experiencias especiales, utilizado para showcases, streamings, bodas, recepciones y reuniones sociales.

La dura situación que viene para el Estadio Ciudad de los Deportes Aunque el histórico inmueble —que a lo largo de los años ha sido conocido como estadio azulgrana, azul y hasta azulcrema, según el equipo que lo ocupara— atraviesa actualmente una etapa de gran actividad gracias a la presencia temporal de América y Cruz Azul, el panorama para la segunda mitad del año luce incierto . La razón es que el Estadio Azteca, ahora llamado Estadio Banorte , volverá a operar tras su remodelación rumbo al Mundial de 2026. Tanto América como Cruz Azul ya anunciaron que regresarán a ese recinto para disputar nuevamente sus partidos de Liga MX. A ello se suma el caso del Atlante . Aunque el club volverá a la Primera División, también se ha adelantado que jugaría en el Coloso de Santa Úrsula , por lo que el Estadio Ciudad de los Deportes podría quedarse sin futbol varonil de máximo nivel, que es el que genera mayores ingresos y exposición. No sería la primera vez que el futuro del inmueble entra en duda. Como documentó Expansión en su momento , años atrás incluso existió un proyecto para demoler el estadio y sustituirlo por una plaza comercial . Los planes avanzaron de manera importante, aunque finalmente no se concretaron. Paradójicamente, la remodelación del Estadio Azteca le dio una segunda vida al Estadio Ciudad de los Deportes al convertirlo nuevamente en sede de equipos grandes y partidos de alta demanda. Sin embargo, una vez concluida esa etapa, sus propietarios tendrán que definir qué rumbo tomará el inmueble si pierde el futbol de Primera División.

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Televisa y Dish encabezan pérdida de 5.1 millones de clientes en TV de paga

Ana Luisa Gutiérrez — Thu, 21 May 2026 11:55:42 GMT

Las antenas satelitales dominaron el paisaje urbano del país durante casi tres décadas, en una era en la que la televisión de paga consolidó su hegemonía. Sin embargo, el crecimiento del streaming está reduciendo gradualmente esa infraestructura. Los números reflejan el cambio de panorama. Entre el tercer trimestre de 2020 y el mismo periodo de 2025, este servicio de entretenimiento perdió 5.1 millones de usuarios, al pasar de 23.4 millones de suscriptores a 18.3 millones. La caída ha afectado principalmente a Dish y Televisa.

Datos del extinto IFT y de la Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT) muestran que, al tercer trimestre de 2025, Televisa perdió 69.4% de los accesos que tenía en el mismo periodo de 2020. La empresa pasó de contabilizar 16.1 millones de clientes a 9.5 millones. Francisco Valim, CEO de Izzi y Sky, reconoció que la televisión de paga, particularmente la satelital, seguirá perdiendo suscriptores ante el avance del internet y las plataformas de streaming. Sin embargo, la apuesta de la empresa consiste en mantener el negocio con una estructura más ligera y rentable, apoyada en otras divisiones como el segmento B2B. “Nuestro plan en Sky es reducir costos, especialmente en programación, y contar con un negocio de largo plazo, como nuestros segmentos de venta directa al consumidor y B2B”, aseguró el directivo durante la conferencia con analistas sobre los resultados del cuarto trimestre de 2025. La caída del negocio tradicional de televisión de paga, especialmente de Sky, y los desafíos para compensar esos ingresos con otras divisiones llevaron a la calificadora S&P Global a reducir la nota de la empresa de “BBB” a “BBB-”, lo que implica un perfil más especulativo y de mayor riesgo financiero. “En 2025, tuvo una caída de 17.5% en los ingresos por servicios satelitales, impulsada por una reducción de 25.9% en sus usuarios”, señaló la calificadora. Dish es otro de los jugadores que ha registrado una caída estrepitosa. En el tercer trimestre de 2020 contaba con 2.1 millones de suscriptores, pero para el mismo periodo de 2025 reportó apenas 970,000, lo que significa que en los últimos seis años perdió 53.8% de su cartera de clientes. Erick de la Cruz, subdirector de negocios y analista de la consultora Select , aseguró que la caída de Dish en este segmento comenzó tras la pérdida de su alianza con Telmex en 2014, luego de que el IFT determinó que el acuerdo tenía efectos anticompetitivos. A ello se sumó la falta de actualización de su modelo de negocio frente a la transición del mercado hacia los servicios digitales y de streaming. “Dish se encuentra en su punto más complejo y si no replantea su modelo de negocio podría enfrentar una situación peor”, dijo el analista.

La tv de paga debe redefinir su propuesta valor Hasta antes del auge del streaming, el empaquetamiento de servicios triple play —internet, telefonía y televisión de paga— era el principal atractivo de estas compañías. Sin embargo, la fórmula se ha desgastado y ahora deben encontrar nuevas alternativas. El otro factor es la pérdida de contenido. La televisión de paga ha visto de manera paulatina la disminución de programación, especialmente la deportiva, debido a que las empresas de entretenimiento han apostado por mudar sus producciones a las plataformas de streaming. Dish, por ejemplo, perdió la programación de Fox Sports en 2022, cuando la compañía deportiva decidió crear su propia plataforma. “Uno de los principales activos de la TV de paga era la programación deportiva, pero gran parte de ese contenido migró al streaming y eso ha restado relevancia al servicio”, aseguró De la Cruz. Jesús Romo, analista de la consultora Global Data, explicó que antes la televisión restringida era percibida como un servicio de valor agregado, capaz de justificar instalaciones y adecuaciones en los hogares. Pero ese beneficio ya no resulta tan diferencial frente a las opciones digitales y las plataformas de entretenimiento en streaming. “Sky, por ejemplo, antes era una alternativa de televisión de paga de menor costo, pero ahora este tipo de jugadores enfrenta la disyuntiva de encontrar cuál es el valor de ese servicio, porque el servicio pierde relevancia a nivel global”, advirtió el analista.

Las empresas de televisión restringida vía satelital, como Sky y Dish, enfrentan retos mayores debido a su infraestructura. Para acceder al servicio, las compañías deben instalar una antena que permita la recepción de la señal en los hogares. Sin embargo, en algunos casos, el proceso puede resultar complicado, lo que se convierte en una barrera para ampliar su base de suscriptores. A esto se suma que Sky implementó, desde el segundo trimestre del año pasado, una tarifa de instalación de 1,250 pesos con el objetivo de mejorar el retorno de sus inversiones. No obstante, Valim admitió que la medida provocó una desaceleración en las altas brutas de Sky, que se habían mantenido constantes durante los tres trimestres previos.

Megacable y Totalplay aumentan usuarios La historia es distinta para Megacable . La empresa presidida por Enrique Yamuni reportó una base de 3.3 millones de suscriptores en el tercer trimestre de 2020 y, para el mismo periodo de 2025, alcanzó 5.3 millones, lo que representa un incremento de 60.6%. Por su parte, Totalplay , subsidiaria de Grupo Salinas, pasó de 1.4 millones a 2.4 millones de suscriptores, un crecimiento de 71%. A diferencia de los operadores satelitales, Totalplay y Megacable ofrecen el servicio de televisión de paga a través de fibra óptica, lo que reduce las interrupciones en la señal. En contraste, la tecnología satelital suele ser más vulnerable a factores climáticos. De la Cruz aseguró que, al operar sobre infraestructura fija, ambas compañías han logrado adaptar su oferta a los nuevos hábitos de consumo digital, en un mercado donde la televisión tradicional pierde terreno frente al streaming. Sin embargo, consideró que, aunque empresas como Megacable y Totalplay todavía reportan crecimiento en accesos —especialmente entre usuarios con menor adopción digital—, la televisión de paga se encamina gradualmente a convertirse en un servicio básico, similar a lo que ocurrió con la telefonía fija. “La televisión de paga dejó de ser un servicio prioritario para los consumidores, como ocurría antes, y eso puede llevar a que los operadores terminen viendo este producto como un commodity”, señaló. El futuro de la televisión de paga en México enfrenta el reto de reinventar su propuesta de valor en un ecosistema donde el consumo audiovisual ya no depende de una antena, sino de la conectividad.

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OXXO y FEMSA viajan hasta Corea del Sur para ganarse a los turistas del Mundial 2026

Carolina Aguilar — Thu, 21 May 2026 01:14:27 GMT

OXXO , la tienda de conveniencia que se vende por estar “a la vuelta de tu esquina”, dio un paso más allá para estar presente en otro mercado: el coreano. FEMSA, la empresa detrás de su operación, anunció que esta semana desplegó un espectacular en Dongdaemun, uno de los distritos con más complejos comerciales más importantes de Seúl, con la intención de conectar con potenciales visitantes que lleguen a México durante el Mundial 2026. “Voy al OXXO, ¿quieren algo?”. El mensaje es simple y a la vez universal, más considerando que Corea del Sur tiene una fuerte cultura de tiendas de conveniencia de 24 horas.

OXXO, la cadena de tiendas de conveniencia más grande de México y América Latina

“Más que publicitar su oferta, OXXO busca familiarizar a nuevas audiencias con una dinámica cotidiana: resolver, compartir y encontrar todo en un solo lugar”, menciona FEMSA en su comunicado oficial. La estrategia no se limitará al espectacular colocado en la calle Jangchungdan-ro, sino que reforzará la presencia en los puntos de llegada a México , como en los aeropuertos . OXXO implementará mensajes de bienvenida en distintos idiomas, adaptados a los diferentes perfiles de visitantes de cada ciudad. En la Ciudad de México , tendrá mensajes en inglés, alemán, zulú (el idioma más hablado en Sudáfrica) y japonés . En Monterrey, en coreano, y Guadalajara tendrá carteles en inglés, portugués y checo. Anticiparnos a la llegada de visitantes nos permite no solo construir cercanía con nuevas audiencias, sino también prepararnos para una mayor dinámica de consumo en tienda. Si algo sabemos los mexicanos es hacer sentir a todos como en casa, y qué mejor manera de hacerlo que en distintos idiomas. En OXXO buscamos que esa hospitalidad se viva en lo cotidiano, en esos pequeños actos que hacen familiar cada experiencia, para que cualquier visitante encuentre un punto cercano incluso desde el primer momento, antes de recorrer el país”, comentó Jorge Esquer, Gerente de Marketing de OXXO México. México será sede de 13 partidos de la Copa Mundial de la FIFA 2026, con cinco en el Estadio Banorte (CDMX), cuatro en el Estadio Akron (Guadalajara) y otros 4 en el Estadio BBVA (Monterrey). La cadena de color rojo, amarillo y blanco tiene más de 45 años de experiencia y es el motor de crecimiento en el sector minorista, así como una pieza central del ecosistema "phygital" (físico-digital) de FEMSA. De acuerdo con el informe consolidado de 2025, OXXO es la unidad de negocio que más contribuye a la rentabilidad del grupo y sirve como el punto de contacto físico más importante con los consumidores, con 25,587 tiendas en todo el mundo. En el último año, OXXO reportó un incremento de 1,125 nuevas ubicaciones. En México , particularmente, concentra la gran mayoría de OXXO, con 24,297 unidades al cierre del año pasado, y 24,455 al cierre de marzo de 2026 . En términos de tráfico, la tienda de conveniencia atiende a más de 13 millones de consumidores al día. Fuera del país, la expansión de OXXO creció en 45 unidades durante el inicio de 2026, alcanzando 1,942 tiendas en el extranjero, concentradas en países como Brasil, Colombia, Chile, Perú y Estados Unidos. “Fuera de México, nuestras operaciones de Américas y Movilidad entregaron resultados alentadores… mostrando un crecimiento de doble dígito en ventas mismas-tiendas y una reducción importante en las pérdidas”, afirmó José Antonio Fernández Garza-Lagüera, director general de FEMSA. Para la próxima década, OXXO tiene metas de crecimiento ambiciosas que se centran tanto en la expansión física como en la profundización de su ecosistema digital y de servicios.

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“Puede causar accidentes aéreos”, la advertencia de los controladores por la sobrecarga laboral

Tzuara De Luna — Wed, 20 May 2026 20:56:18 GMT

Los coros de “huelga, huelga” comenzaron a escucharse entre controladores aéreos mientras el país acelera preparativos para recibir millones de visitantes por el Mundial de Futbol . Detrás de la consigna hay una advertencia, que el sistema mexicano de navegación aérea opera con una plantilla insuficiente, jornadas extendidas y una presión creciente que, de acuerdo con el gremio, podría comprometer la seguridad operacional. En México hay alrededor de 1,000 controladores aéreos, pero el número resulta insuficiente frente a las necesidades actuales del sistema. El Sindicato Nacional de Controladores de Tránsito Aéreo (Sinacta) calcula un déficit de 520 plazas laborales, una brecha que ha obligado a parte del personal en activo a doblar e incluso triplicar turnos. “Cada vez hay más servicios, hay más aeropuertos, más ampliaciones de horarios y somos menos controladores”, expone Alfredo Covarrubias, secretario general de Sinacta, en entrevista con Expansión.

Un sistema bajo presión

El dirigente sindical asegura que algunos trabajadores han llegado a permanecer más de 24 horas continuas en funciones. La situación, advierte, ha llevado al sistema de alertas “de amarillas a naranjas e incluso rojas”, en un contexto donde el tráfico aéreo continúa creciendo y la infraestructura aeroportuaria se expande. La presión se incrementa rumbo al Mundial de Futbol, un evento para el que las autoridades prevén la llegada adicional de más de 5 millones de turistas. Mientras dependencias federales y operadores aeroportuarios aceleran obras y adecuaciones de infraestructura, los controladores consideran que las necesidades del personal operativo han quedado fuera de las prioridades. “(Queremos) que se cumplan las condiciones de trabajo, es decir, que los turnos no sean dobles o triples como está ocurriendo”, dice Covarrubias. Desde este lunes, el gremio realiza su Asamblea Anual y se prevé que concluya este martes con la posibilidad de un emplazamiento a huelga. De concretarse, sería un hecho inédito para el sector en México y abriría un nuevo frente de presión sobre las autoridades aeronáuticas. El sindicato contempla acudir al Tribunal Federal de Conciliación y Arbitraje durante esta misma semana para formalizar el proceso. La medida surge luego de meses sin avances en las negociaciones con autoridades federales. “El problema está en todo el país, pero hay aeropuertos pequeños donde solo hay dos o tres controladores, entonces, si se enferma alguno, pues el que queda solo tendrá que cubrir todos los turnos”, describe Covarrubias. La problemática, añade el dirigente sindical, no se concentra únicamente en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México ( AICM ). Terminales como Puerto Peñasco, Tampico, Puerto Vallarta y Los Cabos también enfrentan dificultades operativas derivadas de la falta de personal. La labor de un controlador aéreo exige altos niveles de concentración. El monitoreo simultáneo de rutas, condiciones meteorológicas, uso de pistas, frecuencia de operaciones y separación entre aeronaves convierte cada jornada en una actividad de alta exigencia mental. El desgaste acumulado por jornadas prolongadas es uno de los factores que más preocupan al gremio. Los controladores insisten en que el cansancio operativo puede convertirse en un riesgo para la seguridad aérea. “Nosotros estamos levantando la voz para avisarle a la gente que al no tomarse esas medidas se genera un cuello de botella que puede causar accidentes y nos preocupa porque si hay víctimas, es muy malo y sería peor que puedan encargarle la responsabilidad a un controlador”, subraya Covarrubias.

Alertas rumbo al Mundial

Los antecedentes internacionales han incrementado la preocupación dentro del sector. El 29 de enero de 2025, un choque entre un avión de American Airlines y un helicóptero militar en Washington dejó 67 personas muertas. De acuerdo con investigaciones preliminares, un controlador realizaba funciones correspondientes a dos posiciones operativas. En México no se han registrado accidentes fatales asociados a esta problemática, pero sí incidentes que han encendido alertas dentro de la industria. Uno de los más relevantes ocurrió el 7 de mayo de 2022, cuando un avión de Volaris estuvo cerca de aterrizar en el AICM mientras otra aeronave permanecía en pista. Para el gremio, estos episodios reflejan la presión creciente sobre un sistema que enfrenta mayores exigencias sin que la plantilla laboral aumente al mismo ritmo. Las conversaciones entre el sindicato y las autoridades se mantienen estancadas desde enero. De acuerdo con Covarrubias, Sinacta ha sostenido reuniones con la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes (SICT) y con la Secretaría de Hacienda, pero hasta ahora no existe una respuesta concreta sobre contratación de personal o mejoras laborales. Los controladores sostienen que incluso Servicios a la Navegación en el Espacio Aéreo Mexicano reconoce la necesidad de fortalecer al sector, aunque los recursos y decisiones administrativas no han avanzado con la velocidad que demanda la operación. A la presión operativa se suman nuevas disposiciones regulatorias adoptadas por México para homologar estándares internacionales de seguridad, accesibilidad y eficiencia en la aviación civil. Las medidas incluyen mayores controles y evaluaciones médicas para el personal técnico aeronáutico. Sin embargo, el sindicato considera que la implementación de estos requisitos ha terminado por desincentivar la profesión debido a los costos adicionales que deben asumir los propios trabajadores para mantener vigentes sus licencias y certificaciones. “Con las nuevas disposiciones tenemos que estar pagando para trabajar, para poder revalidar nuestra licencia, para hacer exámenes médicos. Tenemos que hacer un doble pago a la dirección de medicina de transporte y también ir a unos laboratorios particulares para llevarle la información que nos requieren. Cada vez es más difícil”, explica Covarrubias.

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Alsea y Starbucks renuevan alianza hasta 2046 y blindan expansión en América Latina

Carolina Aguilar — Wed, 20 May 2026 18:37:58 GMT

Alsea seguirá operando la red de cafeterías de Starbucks en América Latina y Europa hasta 2046 , tras concluir exitosamente nuevos acuerdos de licencia con Starbucks Corporation. “Este acuerdo ratifica la confianza de Starbucks en la capacidad de Alsea para operar y crecer la marca con estándares de clase mundial”, señaló Christian Gurría, director general de la empresa en un comunicado de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Con la ratificación de la alianza, mantendrá 1,969 unidades de Starbucks en todo el mundo .

Alsea operará a Starbucks hasta 2046 El peso de Starbucks dentro de Alsea

El acuerdo se mantendrá en línea con las condiciones que han mantenido ambas empresas por años atrás, además de que Alsea ha asumido obligaciones de desarrollo para 2026-2028. Brady Brewer, director general de Starbucks International, declaró que la alianza con Alsea ha sido importante para impulsar el éxito de la marca en América Latina y Europa. “Estos acuerdos nos permiten seguir trabajando juntos para expandir el acceso a la Experiencia de Starbucks, manteniendo el foco en lo que más importa; servir café de alta calidad, ofrecer excelencia operativa y mantener un compromiso compartido con nuestros colaboradores, nuestros clientes y nuestras comunidades.”, agregó Brewer. Actualmente, Alsea opera 1,969 unidades distribuidas en 12 países, de los cuales México es el principal , con 942 cafeterías, seguida de Francia, con 261. México - 942 Francia - 261 España - 198 Chile - 176 Argentina - 134 Países Bajos - 94 Colombia - 71 Bélgica - 32 Portugal - 33 Uruguay - 19 Paraguay - 5 Luxemburgo - 4 El comunicado oficial de la BMV, Alsea podrá operar la marca en todos los países donde tiene presencia hasta el año 2046. De acuerdo con el Informe Anual 2024 de la empresa, los contratos de franquicia o de asociación varían entre países, algunos más próximos a su término como Uruguay (2026) o Chile (2027), mientras que otros aún tenían mayor margen de operación, como México (2037), Colombia (2033) o Francia (2034). La marca de la sirena de dos colas es una de las más fundamentales dentro del portafolio de Alsea, posicionada como la que tiene más unidades en todo el grupo, seguida de Domino’s, que tiene 1,554 restaurantes en todo el mundo, de los cuales solo 4 están en México. Del reporte anual de 2024 a la fecha, se han abierto 63 nuevas cafeterías. Uno de los impulsores de crecimiento de la marca ha sido el aumento del canal de delivery, el formato drive-thru y el consumo matutino, logrando mayor tráfico de clientes, especialmente en México.

¿Qué otras marcas tiene Alsea?

Al respecto, el servicio de entregas de Starbucks representa el 17% del total de ventas de este canal en Alsea. Al cierre de 2024, el programa de lealtad Starbucks Rewards alcanzó los 2.3 millones de miembros en Europa, México y Sudamérica, con un crecimiento del 40.7% en usuarios activos respecto al año anterior. Para lograr esto, Alsea realizó una inversión aproximada de 900 millones de pesos en digitalización y mejorar la experiencia al cliente. La empresa de la familia Torrado Martínez es la mayor operadora de establecimientos de comida rápida, cafeterías y restaurantes, no solo en México, sino en América Latina y Europa. Actualmente tiene 11 marcas y presencia en 12 países, los mismos mencionados en Starbucks, donde concentra 4,806 unidades : Starbucks - 1,969 Foster’s Hollywood - 203 P.F Chang’s - 27 Italianni’s - 76 Burger King - 370 Chili’s - 75 Domino’s - 1,554 The Cheesecake Factory - 11 Vips - 234 Ginos - 116 VIPS - 171 Estas marcas están distribuidas en Comida Rápida , Cafeterías y Restaurantes de servicio completo.

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Los empresarios mexicanos dicen que sí van a crecer, pero no quieren invertir

Nancy Malacara — Wed, 20 May 2026 17:01:05 GMT

Las empresas mexicanas entraron a 2026 con mejores expectativas que hace unos meses. Después de un cierre de año marcado por cautela, desaceleración y dudas sobre el rumbo económico, el ánimo empresarial muestra señales de recuperación. Aunque esa recuperación tiene un límite muy claro y aparece justo cuando llega la pregunta ¿Invertirías hoy en México? La respuesta, según la Encuesta de Expectativas Empresariales del IPADE , es menos optimista de lo que parece. El 78% de los empresarios consultados espera crecimiento en ventas este año, pero apenas cuatro de cada 10 considera que es un buen momento para invertir en el país. La contradicción dibuja el estado actual del sector privado. Las empresas creen que todavía pueden avanzar, vender más y mantener operación, aunque sin comprometer capital a largo plazo, es decir, que el entusiasmo existe, pero está acompañado de precaución.

“Hay optimismo, podemos crecer ventas, quizás con la capacidad instalada y con el equipo que ya tenemos. Sin embargo, antes de hacer esas inversiones de largo plazo, quizás es donde hay un poco más de duda”, dijo Alberto Ibarra, profesor y director del área de análisis de decisiones del IPADE . El dato adquiere peso porque la encuesta recoge la percepción de 1,824 empresarios y directivos del país, muchos de ellos directores generales, socios y consejeros. Además, el levantamiento ocurrió entre marzo y abril, justo antes de que nuevas tensiones políticas y comerciales elevaran otra vez el ruido alrededor de México. A simple vista, el ambiente parece menos gris que el año pasado. El índice de optimismo personal y empresarial mostró una recuperación frente al segundo semestre de 2025. No obstante, cuando los empresarios hablan de lo que realmente les preocupa, aparecen tres temas que prácticamente empatan entre sí: incertidumbre económica, inseguridad e incertidumbre jurídica. Y ahí aparece otro hallazgo relevante del estudio. Las empresas ya no están mirando únicamente hacia afuera, el discurso empresarial que durante años puso el foco en Donald Trump , China o las tensiones internacionales comenzó a cambiar. Hoy, 58% de los encuestados considera que los factores internos tendrán mayor impacto en la estabilidad económica del país que los factores externos. “Las mayores fuentes de preocupación o las palancas que pudieran detonar esta confianza en la inversión son realmente los sucesos del entorno nacional”, reiteró José Carlos Rodríguez Pueblita, profesor del área de entorno económico del IPADE . La fotografía cambia dependiendo de la región. En Jalisco, la principal preocupación es la inseguridad. En Nuevo León domina la incertidumbre económica. Mientras tanto, en la zona metropolitana de Ciudad de México el peso recae sobre la incertidumbre jurídica. Incluso el apetito para invertir cambia según la ciudad. En Jalisco, 45% cree que sí es un buen momento para hacerlo. En Nuevo León, el porcentaje cae a 36%, lo cual deja una sensación peculiar y es que las empresas mexicanas no están detenidas, pero tampoco se sienten completamente seguras de pisar el acelerador.

Los empresarios jóvenes son quienes más creen que sus empresas crecerán Entre todas las diferencias que mostró la encuesta, hubo una que llamó particularmente la atención del IPADE. La edad sí cambia la manera de mirar el futuro. Los empresarios menores de 40 años son quienes tienen mayores expectativas de crecimiento para sus compañías. El 87% de ellos espera aumentos en ventas este año, mientras el optimismo cae conforme aumenta la edad de los directivos. La distancia también aparece cuando se habla del país. Los empresarios de más de 60 años son los menos optimistas respecto al rumbo de México. Rodríguez Pueblita señala que estos datos ya hablan del tipo de empresarios que hoy están llegando a posiciones de liderazgo. “Hay una gran oportunidad y una gran apertura por parte de los empresarios jóvenes. Son claramente mucho impulso y mucho apetito para hacer cosas diferentes”, comentó. La lectura no necesariamente significa que los empresarios mayores sean pesimistas. Más bien, parece mostrar dos formas distintas de enfrentar el mismo entorno. Mientras unos priorizan prudencia y estabilidad, otros todavía creen que incluso en medio de la incertidumbre hay espacio para crecer.

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Controladores aéreos emplazan a huelga a semanas del Mundial

Expansión Digital — Wed, 20 May 2026 16:01:36 GMT

El Sindicato Nacional de Controladores de Tránsito Aéreo (Sinacta) emplazó a la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes (SICT), y de Hacienda y Crédito Público (SHCP), ante una falta de respuestas que hizo desde hace un año sobre déficit en el personal, recortes salariales y deficiencias operativas que afectan a los trabajadores. Este llamado se hace a unas semanas de la Copa del Mundo 2026 en la que se prevé aumente la llegada de turistas nacionales y extranjeros a las sedes de los partidos como es el caso de la CDMX.

Tras el XVI Congreso Nacional, emplazamos a huelga ante la indiferencia de las autoridades hacendarias.La situación es insostenible:📍 19+ controladores sin nombramiento.💸 30% de pérdida salarial.¡Sin condiciones dignas, no hay operación segura! ✈️🚫#SINACTA #Aviación pic.twitter.com/0tU9R8sXbc

¿Qué exigen los operadores aéreos?Entre las exigencias están que faltan aproximadamente 500 controladores aéreos en el país, lo que deriva en largas jornadas de trabajo de los que actualmente operan, lo que deriva en una falta de descanso adecuado en el personal. Tampoco se realizan de manera regular simulaciones ni cursos adecuados ante las nuevas operaciones aéreas previstas para el Mundial.Otra de las denuncias es que se ha movilizado a aproximadamente 25 trabajadores contratados a distintas estaciones sin nombramientos oficiales ni pagos completos.También denuncian fallas en antenas montañosas, ausencia de instrumentos meteorológicos en algunas estaciones, entre otras fallas tecnológicas que complican su labor.

— SINACTA (@SINACTA) May 19, 2026

A través de su cuenta de 𝕏 se observa como se determinó el llamado al emplazamiento a huelga durante una Asamblea que se llevó a cabo por parte de los integrantes del Sinacta. El secretario general del Sinacta, José Alfredo Covarrubias , afirmó en entrevista en Fórmula que este 20 de mayo acudirán al Tribunal Federal de Conciliación y Arbitraje en la CDMX para informar sobre el emplazamiento a huelga. “Hemos tenido mesas de negociación, pero no hay avances, por lo que los compañeros exigieron que nos vayamos a huelga”, expresó.

Funciones de los controladores aéreos Respaldo de pilotos

Los pilotos de ASPA nos solidarizamos con nuestros compañeros controladores del @SINACTA pic.twitter.com/GHt7aT3bHJ

— ASPA de México (@aspaprensa) May 19, 2026

Son responsables de autorizar despegues, aterrizajes y coordinar el flujo seguro de aeronaves en el espacio aéreo mexicano, por lo que de ir a huelga complicaría la operatividad en los aeropuertos internacionales como el Benito Juárez, en la CDMX, el General mariano Escobedo en Monterrey y el Miguel Hidalgo y Costilla en Guadalajara, es decir, en sedes mundialistas. La Asociación Sindical de Pilotos Aviadores de México (ASPA) informó en un comunicado sobre su respaldo al emplazamiento a huelga por parte de los operadores aéreos. “La seguridad de la aviación no se construye únicamente desde una cabina de mando , sino tambièn desde cada torre y centro de control del país,donde miles de decisiones son tomadas con profesionalismo y precisión”, destacan.

De acuerdo con datos oficiales, la llegada de turistas extranjeros y nacionales durante la Copa del Mundo 2026 representaría un incremento del 44% en el flujo turístico respecto a años anteriores, principalmente en las ciudades anfitrionas como Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey. Tan solo para la capital del país se proyectan 2.6 millones de visitantes y para Guadalajara alrededor de 2.5 millones durante el torneo futbolístico de este año.

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¿Qué números no están obligados a hacer el registro de celulares? Las líneas exentas por la CRT

Carolina Aguilar — Wed, 20 May 2026 13:53:12 GMT

Este año entró en vigor el registro de números celulares con la información personal de sus portadores, como datos biométricos y la CURP , para generar un padrón de telefonía nacional. La Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT) solicita este trámite como parte de la nueva regulación para el combate de delitos con el uso de tecnología como el phishing . El registro obliga el registro a casi todos los números para seguir comunicados, pero los lineamientos para la identificación de líneas telefónicas móviles establecen excepciones directas a realizar esta vinculación .

Números exentos de la vinculación Líneas de Solo Datos (Data-only SIM) M2M IoT Límite de vinculación de número telefónico

De acuerdo con las reglas establecidas por la CRT, los números telefónicos exceptuados de la aplicación del registro son aquellos “asociados a una SIM que no cuenten con la capacidad técnica de generar llamadas de voz, envío de SMS o llamadas a través de Internet” . Dadas las características señaladas por el artículo 1 de los lineamientos , se refieren a las Líneas de Solo Datos (Data-only SIM), M2M (Machine to Machine) o Internet de las Cosas (IoT). Son chips SIM que solo sirven para conectarse a internet , por lo que no tienen acceso a llamadas o a SMS. Generalmente, se utilizan en tablets, módems o hotspots. Telefónicas como Telcel, AT&T o Movistar suelen ofrecer estas alternativas para tener una red móvil. También aplican eSIM internacionales como Holafly, que permite comprar datos para viajar, sin llamadas o mensajes tradicionales. Son chips que permiten la comunicación entre máquinas y no están pensados para que las personas las utilicen. Por ejemplo, un GPS de un camión que envía su ubicación a una central, o terminales de pago de una tienda, que manda la transacción al banco. Se refiere a objetos cotidianos conectados a internet , como focos inteligentes, refrigeradores, puertas o sensores. El IoT es como el M2M, pero más amplio y cotidiano. Utiliza sensores que envían datos a través de las mismas redes IP, facilitando el tráfico de otros datos en internet. Otros ejemplos son los relojes inteligentes o cámaras de seguridad. Estas líneas, aunque pueden estar asociadas a un número, no es necesario que sean registradas. Más bien, aquellas SIM o eSIM en los teléfonos móviles, tanto de proveedores de telefonía tradicionales como de algún Operador Móvil Virtual (OMV), sí tendrán que hacerlo para mantener los beneficios de sus planes de comunicación. Para las demás líneas, tienen hasta el 30 de junio de 2026 para realizar la vinculación. De lo contrario serán deshabilitadas. Desde el 1 de julio, los proveedores de telefonía tendrán la facultad de dejar sin servicio a los números que no sean reconocidos, los cuales solo podrán recibir mensajes de emergencia de protocolo común y realizar llamadas a números de emergencia y atención ciudadana.

¿Por qué tengo que registrar mi número?

Antes de esta fecha límite, las telefónicas enviarán mensajes a los números para recordar realizar este trámite, disponible de manera presencial en los Centros de Atención de Clientes o a distancia, totalmente digital. Generalmente, se necesita un documento de identidad personal con fotografía, como INE o pasaporte, y la CURP, y acceso a datos biométicos. Además, ya están vigentes los portales para revisar cuántas líneas están vinculadas a la información de cada persona. Se puede consultar de manera particular por proveedor de servicio. La razón por la cual los usuarios tendrán que realizar el registro de sus números telefónicos se debe a una nueva regulación nacional para tener seguridad y transparencia dentro del sector de las telecomunicaciones. Uno de los objetivos principales es la reducción de actos ilícitos con el uso de esta tecnología, como los ataques de phishing , una táctica que implica mensajes de apariencia formal para que los usuarios revelen información confidencial por engaños. Con la nueva política, todas las líneas deberán estar registradas a nombre de las personas que las usen, o perderán el servicio. El “Padrón de Telefonía” estará compuesto por los números telefónicos e información personal como una identificación oficial con fotografía y la Clave Única de Registro de Población (CURP).

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El tope a las gasolinas reduce la presión inflacionaria, pero incentiva el robo a Pemex

Diana Gante — Wed, 20 May 2026 11:55:54 GMT

El control de precios de los combustibles en México se ha consolidado como una de las principales herramientas del gobierno para contener la inflación. Mantener la gasolina regular cercana a 24 pesos por litro y el diésel alrededor de 27 pesos busca amortiguar el impacto en transporte, alimentos y cadenas logísticas, que dependen directamente del costo energético. Pero detrás de ese objetivo macroeconómico se está configurando un efecto colateral en el mercado de combustibles: un ajuste en los incentivos que alimentan el mercado ilegal en sus distintas modalidades. En ese ecosistema conviven el robo de ductos, la adulteración de combustibles y el llamado huachicol fiscal —la importación de combustibles bajo fracciones arancelarias distintas para evadir impuestos—, mecanismos que forman parte de un mismo circuito ilícito.

El comportamiento del mercado ilegal depende de la relación entre precios, fiscalización y carga tributaria. Cuando el precio del combustible se mantiene estable y los impuestos se cobran en su totalidad, crece el atractivo del huachicol fiscal, basado en importaciones con fracciones arancelarias distintas para evadir obligaciones tributarias. En cambio, cuando los precios suben y el gobierno activa estímulos fiscales para contenerlos, el incentivo se desplaza hacia el robo físico de combustible mediante la ordeña de ductos o la extracción directa, con la posibilidad de colocar el producto en mercados locales sin carga impositiva ni costos logísticos.

¿Qué incentiva el huachicol fiscal o el convencional? Víctor Hugo Arellano, director técnico de Onexpo Nacional, advierte que ante los recientes ajustes realizados por el Gobierno Federal para contener el alza de los precios globales de los combustibles, derivados del incremento en el petróleo por la guerra entre Estados Unidos e Irán, se ha desincentivado el huachicol fiscal, que hasta hace poco era la principal preocupación del mercado. Como resultado, las redes ilícitas han comenzado a desplazarse hacia otras modalidades, como el robo de ductos e incluso hacia escenarios futuros como el robo de pipas. “Hace tiempo ya lo vivimos y es probable que se dé nuevamente”, expuso Arellano. En 2022, durante la crisis global de energéticos, los precios en México alcanzaron niveles que, sin subsidios, habrían rondado entre 32 y 35 pesos por litro. Ese entorno llevó a la aplicación de estímulos del 100% al IEPS y coincidió con un incremento en las tomas clandestinas, que alcanzaron casi 11,300 en ese año, de acuerdo con estimaciones del sector.

Especialistas consultados advierten que un fenómeno similar podría repetirse bajo condiciones de presión en los precios y ajustes en los incentivos fiscales. Por querer arreglar un problema, se está obviando el riesgo de generar otros como el combustible robado o que las estaciones no venden la cantidad correcta, y el incentivo está ahí porque es más el riesgo de que te cierren la estación por no cumplir el tope, a que le bajes a la calidad y a la cantidad”, señaló Rocío Robles, socia de Lobbying México. “Están preocupados por controlar la inflación, pero no es la mejor medida el control de precios”, añadió.

Pérdidas millonarias Pemex reportó en su informe anual ante la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC) que entre 2024 y 2025 se detectaron 22,365 tomas clandestinas en oleoductos, lo que equivale a un promedio de 30.6 perforaciones diarias. A ello se suma la evolución del fenómeno hacia métodos más sofisticados, como los llamados huachitúneles, estructuras subterráneas con infraestructura eléctrica que permiten extraer combustible sin exposición directa en superficie. El tema incluso ha escalado al plano internacional. El presidente de Estados Unidos, Donald Trump, ha señalado al huachicol como parte de las redes financieras del crimen organizado en México,. Las pérdidas para Pemex derivadas exclusivamente de la ordeña de ductos —es decir, el robo de combustibles en poliductos— ascienden a alrededor de 35,000 millones de pesos en 2025, de acuerdo con estimaciones de Francisco Barnés de Castro con datos de la Secretaría de Energía. Este monto refleja el impacto directo del robo de combustibles como gasolina, diésel y gas LP a través de tomas clandestinas. El fenómeno se mantiene en niveles elevados, con un volumen total de combustibles robados por esta vía de 58,000 barriles diarios en 2025, lo que evidencia la persistencia de redes de extracción ilícita en la infraestructura de transporte.

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Consumo de carne en México crece 4.5% pese a inflación y crisis por gusano barrenador

Mara Echeverría — Wed, 20 May 2026 00:24:05 GMT

La carne ha mantenido su lugar como una de las proteínas centrales en la dieta del país, incluso en un entorno de presión de precios, mayores costos laborales e inseguridad logística. Su consumo en México cerró 2025 con un de 4.5% para alcanzar 11.3 millones de toneladas, una señal de resiliencia en un mercado que ha debido ajustarse a incrementos en costos operativos y cambios en los hábitos de compra. De acuerdo con el Consejo Mexicano de la Carne (Comecarne), la expansión no fue homogénea entre proteínas. El pollo avanzó 3%, con 152,000 toneladas adicionales; el cerdo creció 7%, equivalente a 232,000 toneladas; y la carne de res aumentó 2.7%, con 61,000 toneladas más. El pavo, en contraste, fue la excepción al retroceder 10.2%, en un contexto de reconfiguración del consumo hacia opciones percibidas como más accesibles o versátiles. “Llevamos tres años consecutivos creciendo a este nivel de más de tres puntos o cuatro puntos, lo cual es muy positivo”, dijo Macarena Hernández, directora general de Comecarne , al referirse al desempeño sostenido del mercado cárnico en el país.

El crecimiento no solo se explica por volumen, sino también por cambios en la forma en que se consume. Ernesto Salazar, gerente de estudios económicos y comercio del organismo, explicó que el canal retail ha ampliado su oferta de productos con mayor valor agregado, desde carne seca en porciones individuales hasta nuevas variedades de salchichas, que han dejado de limitarse al consumo tradicional de hot dog. En ese contexto, el consumo per cápita de productos envasados como jamones y salchichas alcanzó 9.4 kilos el año pasado, reflejando una preferencia creciente por soluciones prácticas en un entorno de presión inflacionaria y cambios en los hábitos de compra. Aunque algunos segmentos de carnes frías muestran ajustes —especialmente en derivados de cerdo como jamón o chuletas—, la demanda general no ha mostrado señales de debilitamiento. Incluso categorías de menor precio relativo, como las salchichas avícolas, continúan expandiéndose. “No vemos una caída por el tema de proteínas alternativas o vegetales. El consumo sigue creciendo”, señaló Salazar, al descartar una sustitución relevante hacia opciones no cárnicas dentro del mercado mexicano.

Consumo bajo presión de costos, pero con demanda firme Detrás de esta resiliencia también persiste un entorno operativo más complejo para los productores. El incremento en costos laborales, energéticos, logísticos y de seguridad ha presionado los márgenes de la industria. La mano de obra representa ya entre 45% y 50% de los costos de producción, mientras que la inseguridad y los bloqueos carreteros han incrementado los gastos en transporte y seguros. Ante este escenario, las empresas han optado por ajustar capacidad operativa y eficientar plantas con el objetivo de contener precios finales sin trasladar completamente los aumentos al consumidor. “Hoy tenemos la demanda, esa es la buena noticia. El reto está en seguir cubriéndonos en un entorno de mayores costos”, dijo Macarena Hernández. Pese a este contexto, la industria cárnica ha logrado mantener un crecimiento moderado dentro de la economía nacional. En 2025, el PIB del sector avanzó 0.6%, un desempeño positivo frente a caídas en otros sectores como la construcción (-1%) y la manufactura (-0.5%). En el frente externo, el dinamismo también ha encontrado soporte en el mercado de Estados Unidos. Mientras economías como Japón y Corea del Sur muestran señales de desaceleración en el consumo de carne, las exportaciones mexicanas hacia Estados Unidos crecieron cerca de 10%, impulsadas por el envío de carne procesada en lugar de ganado en pie, lo que incrementa el valor agregado dentro del país.

Gusano barrenador impulsa cambio en la cadena exportadora La crisis por el gusano barrenador ha sido un factor determinante en esta reconfiguración. El brote ya ha costado a México alrededor de 1,850 millones de dólares en exportaciones de ganado hacia Estados Unidos, debido a restricciones que aún se mantienen parcialmente vigentes en la frontera. El impacto, sin embargo, ha comenzado a redirigir la cadena productiva. Con la imposibilidad de exportar ganado en pie en condiciones normales, parte de la industria bovina ha optado por engordar y procesar los animales en territorio nacional antes de su envío como carne, lo que ha elevado el valor agregado local. “Estamos combatiendo la enfermedad desde el SENASICA y con los productores. Sin embargo, continuamos con la restricción de las exportaciones hacia Estados Unidos. Todavía no hemos logrado la apertura y la regionalización de ciertos estados para permitir la exportación”, dijo Hernández. A pesar de las restricciones, las exportaciones de carne de res hacia Estados Unidos crecieron 9.9% durante 2025, impulsadas por la demanda de ese mercado, que enfrenta ajustes en sus inventarios ganaderos. La tendencia incluso se aceleró en el arranque de 2026, cuando los envíos mexicanos crecieron más de 20% en el primer trimestre. Para la industria, este cambio confirma una reconfiguración estructural: los becerros y vaquillas que antes cruzaban la frontera en pie ahora se engordan y procesan en México antes de exportarse como carne, integrando una cadena de mayor valor dentro del país. “Es súper pertinente contar con políticas para importación cárnica que permitan un abasto sin restricciones logísticas y porque de alguna manera, eso repercute en los precios en los que industrias y los consumidores adquieren sus productos cárnicos”, señaló Hernández.

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Aveo, el competidor del Versa que General Motors volverá a producir en México

Ivet Rodríguez — Tue, 19 May 2026 22:30:48 GMT

El Chevrolet Aveo nació como un automóvil global pensado para mercados emergentes, pero terminó por convertirse en uno de los modelos más importantes para la operación de General Motors en México. Lo que comenzó en 2008 como la apuesta de la armadora estadounidense por un sedán accesible terminó transformándose en un vehículo clave para flotillas, taxistas, plataformas de transporte y consumidores que, incluso en medio del auge de las SUV, siguieron buscando autos compactos y de bajo consumo. Con poco más de 60,000 unidades vendidas en 2025, el Aveo se ha consolidado como el modelo más comercializado de General Motors en México y el segundo vehículo más vendido del país, sólo por detrás del Nissan Versa , de acuerdo con datos de la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA). Aunque Aveo es un nombre bien conocido en México, el modelo tiene un origen lejano al país. Surgió inicialmente como el Daewoo Kalos, desarrollado por GM Daewoo en Corea del Sur tras la adquisición de activos de Daewoo Motors por parte de General Motors. Fue introducido al mercado global en 2002 y comercializado en más de 120 países bajo distintas denominaciones, entre ellas Chevrolet Aveo y Holden Barina. Su expansión fue parte de la estrategia con la que GM buscó reconstruir presencia en mercados internacionales tras la crisis que enfrentó la compañía a finales de la década de 2000.

El primer Aveo hecho en México México se convirtió rápidamente en una pieza importante dentro de esa estrategia. A finales de 2008, General Motors comenzó la producción del Aveo en el país, integrándolo a la manufactura nacional como uno de los sedanes compactos de mayor volumen. Con el tiempo, el vehículo se posicionó como un competidor directo del Nissan Versa, modelo que llegó al mercado mexicano en 2011 y que terminaría dominando el segmento de sedanes subcompactos. Ambos vehículos encontraron una fórmula similar para crecer en el país. Mientras las SUV ganaban terreno entre consumidores particulares, los sedanes compactos mantuvieron una demanda estable impulsada por flotillas empresariales, taxis y servicios de transporte por aplicación. En ese entorno, Chevrolet Aveo, Nissan Versa, Volkswagen Virtus y MG5 se consolidaron como algunos de los modelos más utilizados por conductores que priorizan costos operativos bajos, mantenimiento accesible y disponibilidad de refacciones. La planta de San Luis Potosí fue durante años uno de los centros de producción más relevantes para el modelo. Ahí General Motors ensambló Aveo junto con otros vehículos como Trax y Onix. Sin embargo, el fabricante tomó la decisión de concluir la producción nacional del sedán en diciembre de 2017. Desde entonces, el modelo comenzó a importarse directamente desde China, convirtiéndose en uno de los primeros vehículos con los que General Motors profundizó su relación manufacturera con el gigante asiático. La decisión respondía a una lógica global de costos y capacidad instalada, mientras la planta potosina cambiaba su enfoque hacia vehículos utilitarios de mayor valor agregado y perfil exportador, como Chevrolet Equinox y GMC Terrain. La estrategia funcionó durante varios años. El Aveo mantuvo su presencia comercial e incluso se convirtió en el vehículo más vendido de General Motors en México. La marca reforzó además su apuesta en abril de 2023 con la introducción de la versión hatchback, lanzada como modelo 2024 y dirigida a consumidores más jóvenes interesados en un vehículo con apariencia más deportiva, pero accesible en precio. El desempeño comercial del modelo ayudó a sostener la posición de General Motors como el segundo mayor vendedor de vehículos nuevos en México. El Aveo se convirtió no sólo en un automóvil de entrada para nuevos compradores, sino también en un producto de alta rotación dentro de servicios de movilidad y flotillas corporativas. Ahora, casi una década después de haber dejado de producirlo en México, General Motors ha decidido regresar la manufactura del Aveo al país. El movimiento ocurre en un contexto distinto al de 2017. Las tensiones comerciales y los cambios en la política industrial mexicana han modificado la ecuación para las armadoras. Los aranceles impuestos a vehículos importados desde China, así como los incentivos gubernamentales para fortalecer la manufactura local bajo la iniciativa denominada Plan México, comenzaron a hacer más atractivo producir localmente para abastecer el mercado interno. La armadora estadounidense comenzará la producción de Aveo y Groove en la planta de Ramos Arizpe, Coahuila. El complejo había sido designado originalmente para la fabricación de modelos eléctricos como Blazer EV y Equinox EV destinados principalmente a exportación hacia Estados Unidos. Pero el mercado estadounidense cambió más rápido de lo previsto. Los ajustes regulatorios y la reducción de incentivos fiscales para vehículos eléctricos en Estados Unidos provocaron una desaceleración en la demanda de algunos modelos eléctricos, lo que abrió capacidad disponible dentro de la planta mexicana. En ese contexto, el regreso del Aveo permitirá aprovechar infraestructura instalada que comenzaba a mostrar signos de subutilización, al tiempo que GM fortalece su producción regional para disminuir exposición a costos arancelarios y riesgos logísticos asociados a China. La decisión también refleja un cambio más amplio dentro de la industria automotriz. Después de años de priorizar cadenas globales de suministro altamente dispersas, varias armadoras comenzaron a regionalizar nuevamente parte de su producción, especialmente en segmentos de alto volumen y márgenes reducidos.

El sedán compacto resiste al auge SUV Aunque el mercado automotriz mexicano ha mostrado un crecimiento sostenido de las SUV, los sedanes subcompactos continúan desempeñando un papel relevante en volumen. Según datos de la AMDA, estos modelos representan cerca del 20% de las ventas en el país. Su permanencia responde en buena medida a factores económicos, como menor precio de adquisición, consumo eficiente de combustible y costos de mantenimiento más bajos frente a vehículos utilitarios. Para conductores de plataformas digitales y servicios de taxi, estos modelos siguen siendo herramientas de trabajo. Para empresas, representan opciones funcionales para renovación de flotillas. Y para muchos consumidores particulares, continúan siendo la puerta de entrada al mercado de autos nuevos. Esa resiliencia permitió que el Aveo sobreviviera incluso cuando otros fabricantes abandonaron el segmento o redujeron su oferta de sedanes compactos. El regreso de su producción a México también simboliza una nueva etapa para General Motors en el país. Durante años, la estrategia industrial de la compañía estuvo enfocada en exportación de vehículos de mayor margen hacia Norteamérica. Ahora, la armadora parece recuperar interés en fabricar localmente modelos orientados específicamente al consumidor mexicano.

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Perfect Day enfrenta ‘veto ambiental’ de la Semarnat y castigo del mercado

Mara Echeverría — Tue, 19 May 2026 22:14:00 GMT

El proyecto Perfect Day México , la apuesta de mil millones de dólares de Royal Caribbean Group para transformar a Mahahual en un destino turístico exclusivo para cruceristas, enfrenta su momento más crítico desde que fue anunciado. Tras meses de protestas de organizaciones ambientalistas y cuestionamientos por el posible impacto sobre arrecifes, manglares y fauna marina, la principal barrera ahora proviene directamente del gobierno federal. La presidenta Claudia Sheinbaum advirtió que el proyecto no avanzará si representa riesgos ambientales para la región del Caribe mexicano, mientras que la titular de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales ( Semarnat ), Alicia Bárcena, endureció aún más la postura oficial al asegurar públicamente que el desarrollo no contará con el aval de la dependencia. “No se va a aprobar el proyecto de Perfect Day de Royal Caribbean. Sabemos que la empresa estaba buscando desistirse del proyecto, pero nosotros no lo vamos a aprobar”, dijo Bárcena este martes durante una conferencia de prensa.

Las declaraciones representan un giro para el megaproyecto turístico que la naviera estadounidense planeaba inaugurar en 2027 en Mahahual, una zona estratégica del sur de Quintana Roo caracterizada por la presencia de arrecifes coralinos, manglares y ecosistemas marinos considerados sensibles. "Lamentamos la decisión de la Senarnat, pero respetamos a las autoridades ambientales de México. Mahahual es un lugar especial que merece cuidado y protección”, dijo la empresa a Expansión . “Seguimos creyendo en México y nos sentimos optimistas respecto al potencial de llevar adelante nuestra inversión responsable”, añadió. La reacción del mercado fue inmediata. Las acciones de Royal Caribbean registraron una caída de casi 3%” al cierre de la jornada del lunes en Nueva York, después de las declaraciones de Claudia Sheinbaum sobre revisar el proyecto Perfect Day México. Sin embargo, durante las operaciones intradía del martes algunos reportes financieros señalaron que el retroceso superaba temporalmente el 3%, antes de moderarse. El descenso bursátil evidenció la relevancia que Perfect Day México tiene dentro de la estrategia de crecimiento de la compañía en el Caribe. El desarrollo contempla la construcción de un club de playa y parque acuático sobre un terreno de 81 hectáreas donde anteriormente operó otra atracción turística. Entre las amenidades planeadas destacan un tobogán acuático con forma de jaguar de más de 50 metros de altura, una piscina de olas, el río lento “más largo del mundo”, una piscina de 30,000 metros cuadrados, 10 albercas, 24 bares y 12 conceptos gastronómicos. La compañía proyecta que el complejo triplique la llegada de turistas al puerto durante los próximos cinco años. Actualmente, Mahahual recibe alrededor de dos millones de visitantes anuales mediante cruceros, de los cuales 1.1 millones corresponden a pasajeros de Royal Caribbean. Con Perfect Day México, la meta es alcanzar entre cuatro y cinco millones de turistas anuales hacia 2030.

¿Por qué preocupa el impacto ambiental del proyecto? El crecimiento proyectado, sin embargo, ha encendido alertas entre organizaciones ambientalistas. Greenpeace solicitó formalmente a la Semarnat rechazar la Manifestación de Impacto Ambiental presentada por la empresa al considerar que el proyecto podría generar daños sobre el ecosistema costero del Caribe mexicano. “El proyecto Perfect Day nos genera preocupación por sus posibles impactos en el ecosistema del Caribe mexicano”, señaló la organización en un comunicado publicado en su web. Entre los riesgos identificados por Greenpeace se encuentran la transformación de zonas costeras sensibles, posibles afectaciones a arrecifes coralinos, presión sobre manglares y selvas costeras, además de un incremento del turismo masivo en una región que ya enfrenta estrés ambiental. La agrupación también alertó sobre el precedente que podría generar el desarrollo de complejos turísticos privados vinculados a cruceros en Quintana Roo. Además de Mahahual, Royal Caribbean impulsa en Cozumel el proyecto Royal Beach Club, diseñado para recibir hasta 1.4 millones de visitantes al año en apenas 17 hectáreas. “La decisión sobre implementar Perfect Day en Mahahual no solo definirá el futuro de un proyecto específico, sino que también enviará una señal sobre el modelo de desarrollo que se priorizará en la zona”, indicó Greenpeace. Desde Palacio Nacional, Sheinbaum aseguró que el gobierno federal no permitirá obras que comprometan el equilibrio ecológico de la región y pidió una revisión detallada del proyecto por parte de la Semarnat. “No debemos hacer nada que afecte esa zona”, dijo la mandataria al referirse a los arrecifes y manglares cercanos al desarrollo. La presidenta añadió que, en caso de detectarse impactos ambientales, el proyecto tendría que modificarse o incluso reubicarse dentro del estado para evitar daños al ecosistema.

¿Qué promete Royal Caribbean para defender Perfect Day México? Royal Caribbean respondió mediante una postura enviada por correo electrónico a Expansión en la que afirmó coincidir con el gobierno mexicano en que el turismo debe desarrollarse de manera responsable y con la protección ambiental como eje central. “Desde el principio, hemos abordado este proyecto con el mismo nivel de cuidado, realizando análisis ambientales y técnicos exhaustivos para identificar la ubicación más adecuada”, sostuvo la compañía. La empresa defendió que Mahahual fue seleccionado porque ya cuenta con infraestructura turística y un muelle de cruceros, lo que permitiría operar sobre áreas previamente intervenidas y reducir impactos sobre hábitats naturales. Royal Caribbean aseguró además que de las 90 hectáreas consideradas para el desarrollo, la mitad permanecerá protegida y únicamente se realizarán labores de limpieza para retirar basura acumulada en la zona. La naviera también prometió beneficios económicos y sociales para la región, incluyendo un centro de hospitalidad y capacitación laboral, infraestructura comunitaria y una villa comercial para artesanos y pequeños comerciantes locales. “Royal Caribbean se compromete a proteger el medio ambiente local. Es nuestra responsabilidad, al igual que brindar beneficios a largo plazo a través de infraestructura mejorada y apoyo al empleo local”, señaló la empresa. En Mahahual, las opiniones permanecen divididas. Algunos habitantes ven en el proyecto una oportunidad de empleo y crecimiento económico derivado del turismo de cruceros, mientras otros temen una mayor dependencia económica de las navieras y un deterioro irreversible de los ecosistemas marinos. “La gente que trabaja en el puerto está de acuerdo porque han creado una fuente de trabajo, incluso para quienes viven alrededor”, dijo en una entrevista previa José Tirado, músico local. La empresa adelantó que en las próximas semanas, sostendrá un nuevo diálogo con diversos actores para "avanzar de una manera que genere prosperidad compartida", mediante el desarrollo de infraestructura ambiental esencial, la creación de miles de empleos locales y programas comunitarios que apoyen a la población de México. Por ahora, Perfect Day México se ha convertido en uno de los casos más visibles de la tensión entre desarrollo turístico, inversión extranjera y protección ambiental en el sureste del país, una región donde el crecimiento económico ligado al turismo enfrenta cada vez mayores exigencias regulatorias y sociales.

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General Motors producirá Aveo y Groove en México como parte de un paquete de inversiones de 1,000 mdd

Tzuara De Luna — Tue, 19 May 2026 18:54:47 GMT

General Motors producirá localmente Aveo y Groove, dos de los modelos de mayor volumen para la compañía en México y que hasta ahora importaba desde China. Este proyecto es parte de un paquete de inversiones por 1,000 millones de dólares que la armadora estadounidense hará en el país. La decisión ocurre en medio del endurecimiento comercial hacia los vehículos chinos. Desde enero de este año entró en vigor un arancel de 50% impuesto por el gobierno mexicano a las importaciones provenientes de China, una medida que comenzó a restar competitividad a modelos sensibles al precio y orientados al mercado masivo. “Estaremos ensamblando localmente dos modelos favoritos. A partir de 2027 Chevrolet Groove y posteriormente sumaremos nuestro Chevrolet Aveo”, comentó Francisco Garza, CEO de General Motors en México. De acuerdo con Garza, la meta inicial será alcanzar una producción de 80,000 unidades durante el primer año de operaciones de ambos programas.

Del modelo exportador al mercado local Aveo y Groove participan en segmentos de alto volumen dentro del mercado mexicano, donde pequeñas variaciones en el precio final pueden modificar rápidamente la preferencia de los consumidores. Para General Motors, mantener ambos modelos importados implicaba enfrentar mayores costos y presión sobre márgenes y precios. Ante ese escenario, la automotriz optó por trasladar la producción a México como parte de una estrategia para reducir exposición arancelaria y fortalecer su manufactura local. La inversión forma parte del plan anunciado por la compañía a inicios del año pasado para fortalecer sus operaciones manufactureras en México entre este año y 2027. En aquel momento, General Motors adelantó que trabajaría en proyectos enfocados en atender la demanda local. La decisión también se alinea con los objetivos del Plan México impulsado por el gobierno federal, orientados a fortalecer la producción nacional y elevar el contenido local de la manufactura. De acuerdo con la presidenta Claudia Sheinbaum, el proyecto refleja una reacción anticipada de la industria frente a los cambios en las reglas comerciales globales y permitirá mantener activa la planta productiva nacional. “Es una gran noticia porque significa que México está actuando rápido, que vamos a mantener nuestra planta productiva y que los cambios que podamos tener en las reglas globales ya se anticiparon, así que el día de hoy podemos tener este anuncio que es una buena noticia para todos y todas”, subrayó la mandataria. El anuncio ocurre además en un contexto de creciente presión comercial por parte del presidente de Estados Unidos, Donald Trump, cuyos aranceles y medidas comerciales han comenzado a modificar el mapa de inversiones y producción automotriz en Norteamérica. Durante décadas, las armadoras instaladas en México encontraron en Estados Unidos el principal destino de su manufactura, pero el entorno internacional actual ha obligado a replantear parte de ese modelo de negocio. “Cuando Trump regresó a la presidencia de Estados Unidos se le pusieron aranceles a los vehículos, a todo el mundo, entonces dijimos ¿qué podemos hacer? Lo primero que hicimos fue reunirnos con las empresas automotrices”, aseveró Sheinbaum.

Ramos Arizpe gana peso estratégico La planta de Ramos Arizpe ganará así un nuevo peso estratégico dentro de la operación de la compañía en el país. México se mantiene como uno de los principales centros manufactureros de GM a nivel global, tanto por volumen de producción como por capacidad exportadora. La armadora estadounidense es actualmente la automotriz de mayor escala productiva en México. La compañía cuenta con 23,000 empleados directos distribuidos en cuatro complejos manufactureros ubicados en Estado de México, Coahuila, Guanajuato y San Luis Potosí. “Nos espera un 2026 de retos importantes donde adaptaremos nuestra estrategia para responder a las cambiantes necesidades de nuestros clientes”, aseguró Garza a inicios de año. La industria automotriz atraviesa un proceso de reorganización derivado de mayores tensiones comerciales y de la creciente presencia de fabricantes chinos en distintos mercados. En respuesta, diversas automotrices han comenzado a regionalizar producción y cadenas de suministro. En el caso de México, el arancel de 50% a las importaciones chinas busca fortalecer la producción nacional y contener el avance de vehículos provenientes de Asia, particularmente en segmentos de alto volumen. Para General Motros, fabricar Aveo y Groove en México también abre la puerta a una mayor integración de proveedores locales y a una estructura de costos más estable frente a variaciones cambiarias o logísticas. La empresa trabaja con alrededor de 650 proveedores nacionales, a los que realiza órdenes de compra anuales superiores a los 23,000 millones de dólares. Marcelo Ebrard, secretario de Economía, aseguró que el proyecto favorecerá tanto a la manufactura nacional como a la cadena local de suministro. “Es un proyecto concebido en México para México, para fortalecer la industria nacional, aprovechar la capacidad instalada de nuestro país y contribuir a reducir la dependencia del exterior”, aseguró el funcionario. Con el anuncio, el Aveo —uno de los 10 vehículos más vendidos en México— regresará a la manufactura nacional después de varios años de comercializarse bajo un esquema de importación desde China. Al cierre del año pasado, General Motors fue la automotriz que más vehículos produjo en México, con 857,431 unidades ensambladas, aunque la cifra representó una caída de 3.6%, de acuerdo con datos del INEGI. En exportaciones, la compañía también encabezó el sector con 822,858 unidades enviadas al extranjero, un descenso de 1% frente al año previo.

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Carlos Slim apuesta fuera de CDMX: las plazas comerciales que está levantando en provincias

Roberto Trejo — Tue, 19 May 2026 15:06:02 GMT

Recientemente te contamos cuáles son las plazas comerciales del conglomerado de Carlos Slim en la Ciudad de México y su zona metropolitana. Ahora toca revisar cuáles de estos complejos se encuentran en el interior de la República . A través de Inmuebles Carso , el empresario ha desarrollado y opera al menos siete centros comerciales fuera de la capital, ubicados en distintas regiones del país. Estas plazas se distribuyen tanto en destinos con fuerte vocación turística, como Veracruz y Yucatán , como en ciudades con importante actividad industrial, entre ellas San Luis Potosí y Durango . De acuerdo con información oficial de la compañía , estos son los siete centros comerciales que Inmuebles Carso opera fuera de la Ciudad de México:

Plaza Imagen, Gómez Palacio, Durango Ubicado en el cruce del bulevar Miguel Alemán y Aldama, en la colonia El Campestre, este centro comercial inició operaciones en 1991. Cuenta con dos niveles, 98 locales comerciales y 173 cajones de estacionamiento. La plaza tiene una superficie de terreno de 13,674 metros cuadrados y un área rentable de 5,716 metros cuadrados. Su principal tienda ancla es Sears. Plaza Q, Pachuca, Hidalgo Este centro comercial se encuentra sobre el bulevar Luis Donaldo Colosio, en el fraccionamiento Colinas de Plata, y abrió sus puertas en 2007. El complejo tiene 83 locales comerciales y un estacionamiento con capacidad para 1,400 vehículos, dentro de un terreno de 59,219 metros cuadrados. Sus tiendas ancla son Sears y Soriana, mientras que entre las subanclas destacan Sanborns, Miniso y Anytime Fitness. En el área de entretenimiento cuenta con Cinemex y Casino Life. Plaza Altabrisa, Mérida, Yucatán En la capital yucateca, Inmuebles Carso participa en el desarrollo del Fashion Mall Altabrisa, ubicado en la calle 7 del fraccionamiento Altabrisa. El centro comercial comenzó operaciones en 2007. El complejo está anclado por Sears y Soriana, con Sanborns y Suburbia como subanclas. Además, ofrece diversas opciones de entretenimiento como Cinépolis, Gokartmania, Recórcholis y Altabrisa Bowling Fun Center. La plaza cuenta con dos niveles, 198 locales comerciales y un estacionamiento con 2,844 cajones. Su zona de influencia incluye colonias como Altabrisa, Montecarlo y Montebello. Plaza Altabrisa, Villahermosa, Tabasco En Villahermosa se encuentra uno de los complejos más grandes del portafolio de la empresa. Ubicado sobre el circuito interior Carlos Pellicer Cámara, en la colonia Plutarco Elías Calles, este Luxury Fashion Mall inició operaciones en 2011. La plaza alberga como tiendas ancla a Sears, El Palacio de Hierro y Liverpool, además de contar con opciones de entretenimiento como Cinemex y Recórcholis. El complejo suma 164 locales comerciales y 4,046 cajones de estacionamiento, dentro de una construcción de 255,367 metros cuadrados. Se localiza en una zona residencial con alto potencial de crecimiento. Plaza Nuevo Veracruz, Veracruz Ubicado en la avenida Circuito Nuevo Veracruz, en la colonia Ex Hacienda Buenavista, este centro comercial abrió en 2013. Está anclado por Sears y Chedraui, y cuenta con establecimientos como Sanborns, Coppel, Cinemex y Recórcholis, además de un foro cultural destinado a actividades artísticas y eventos. A diferencia de otros complejos del grupo, este se desarrolla en un solo nivel. Tiene 91 locales comerciales y 3,458 cajones de estacionamiento. Fórum Coatzacoalcos, Coatzacoalcos, Veracruz Este centro comercial, ubicado sobre la avenida Universidad, en el predio Santa Rosa, comenzó operaciones en 2006. Sus principales tiendas ancla son Sears y Liverpool, mientras que Sanborns funciona como subancla. El complejo registra una afluencia aproximada de 450,000 visitantes al mes. La plaza cuenta con dos niveles, 151 locales comerciales y 1,671 cajones de estacionamiento. Plaza San Luis, San Luis Potosí En la capital potosina, Inmuebles Carso opera un Luxury Fashion Mall ubicado en el bulevar Antonio Rocha Cordero, en la colonia Lomas del Tecnológico. El centro comercial abrió en 2011 y tiene como tiendas ancla a Sears y Liverpool, con Sanborns como subancla. En el área de entretenimiento cuenta con Cinépolis. El complejo dispone de dos niveles, 121 locales comerciales y 2,500 cajones de estacionamiento. Su zona de influencia incluye áreas residenciales como Lomas del Tecnológico, Privadas del Pedregal y Villas del Pedregal.

La importancia de Inmuebles Carso En 2025, Inmuebles Carso mantuvo un desempeño financiero positivo, impulsado principalmente por el arrendamiento de sus espacios comerciales y corporativos. De acuerdo con su reporte del cuarto trimestre , la empresa registró ingresos consolidados por 8,812.6 millones de pesos , lo que representó un crecimiento de 4.1% frente a 2024 . El negocio de arrendamiento se mantuvo como el principal motor de la compañía , con ingresos por 5,280.4 millones de pesos, un aumento de 6.2% anual. A ello se sumaron 612.1 millones provenientes de servicios y 654.6 millones por la venta de inmuebles. En términos de rentabilidad, la utilidad neta acumulada del año alcanzó 4,880.9 millones de pesos, mientras que solo en el cuarto trimestre la ganancia fue de 1,682.9 millones, 22.3% más que en el mismo periodo del año anterior. Al cierre de 2025, la organización reportó una plantilla de 1,075 empleados y un funcionario , una ligera disminución frente a los 1,082 trabajadores registrados en 2024 . En paralelo, la compañía continuó con su estrategia de fortalecer y expandir su portafolio inmobiliario. Entre los proyectos destacados figura el inicio de la tercera etapa de Plaza Carso, en Ciudad de México, que contempla nuevos desarrollos de vivienda, oficinas, hospital y áreas comerciales. Además, durante el año el valor de sus propiedades de inversión aumentó en 193.8 millones de pesos tras la actualización del valor de sus plazas y edificios. De acuerdo con el ranking 2025 de Las 500 empresas más importantes de México , elaborado por Expansión, Inmuebles Carso ocupó la posición 353, muy lejos del tercer lugar que alcanzó América Móvil, la compañía más relevante del imperio empresarial de Carlos Slim.

Las conclusiones En conjunto, estas plazas reflejan cómo el negocio inmobiliario de Carlos Slim se ha extendido a distintas regiones del país, apostando por ciudades con crecimiento turístico, comercial o industrial. Si bien Inmuebles Carso está lejos del tamaño de gigantes del grupo como América Móvil, sus centros comerciales forman parte de la estrategia del conglomerado para diversificar operaciones y capitalizar el desarrollo urbano en varias ciudades de México.

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La deuda millonaria que carga el Azteca: esto debe la empresa de Emilio Azcárraga por la remodelación mundialista

Roberto Trejo — Tue, 19 May 2026 14:24:37 GMT

El Estadio Azteca es una de las sedes clave de México para el Mundial de 2026 , pero su renovación —que incluye el cambio de nombre a Estadio Banorte — ha puesto el foco en un tema menos visible: el financiamiento de la obra . Detrás de la modernización del histórico inmueble hay un crédito millonario otorgado por el banco Banorte , que no participa como dueño, sino como acreedor y principal fuente de recursos para el proyecto. Ese financiamiento comenzará a pagarse a partir de 2027. El estadio, que ya fue reinaugurado y está en operación , es propiedad de Grupo Ollamani , una escisión de Grupo Televisa encabezada por Emilio Azcárraga Jean, que asumió la deuda para llevar a cabo la remodelación. Aquí te explicamos cuánto dinero se debe y cómo se estructuró este financiamiento.

¿Cuánto dinero le debe Ollamani a Banorte por el Estadio Azteca? Al 31 de marzo de 2026, Grupo Ollamani debía 2,297.7 millones de pesos (mdp) a Banorte por la remodelación del Estadio Azteca, según su primer reporte trimestral del año . Aunque el crédito original era por 2,100 mdp , la cifra creció porque la empresa fue utilizando el dinero en varias etapas y porque los intereses se han ido sumando al total de la deuda mientras el estadio sigue las obras en algunos sectores. Además, pidió un monto adicional de 208.4 millones de pesos para cubrir gastos relacionados con impuestos durante la construcción. En pocas palabras: Ollamani ya utilizó prácticamente todo el financiamiento disponible y la deuda total ronda los 2,300 mdp. El crédito se pactó a 12 años (hasta 2037) y está respaldado con dos inmuebles en la zona de Santa Úrsula, en Coyoacán.

¿Cómo pagará el crédito la empresa de Emilio Azcárraga? Ollamani no empezará a pagar la parte más pesada de la deuda de inmediato. El acuerdo le da tiempo: comenzará a abonar el capital hasta febrero de 2027 , con pagos cada seis meses. Mientras tanto, solo cubre intereses de forma trimestral. ¿De dónde saldrá el dinero? Principalmente de lo que generan sus negocios , como el futbol (Club América), juegos y sorteos, y su división editorial. Solo en el primer trimestre de 2026, estas operaciones dejaron ganancias por 287.1 mdp. Además, la empresa contempla tener una especie de “colchón” para arrancar los pagos y ha buscado financiamientos adicionales para no afectar su operación diaria, por ejemplo, mientras recupera impuestos. También tomó precauciones ante posibles subidas en las tasas de interés , asegurando una parte del crédito para que no se encarezca demasiado. En términos simples: Ollamani apostó a terminar el estadio , ponerlo a operar con el impulso del Mundial y usar los ingresos de sus negocios para ir pagando la deuda a lo largo del tiempo.

¿Qué implica esta apuesta financiera? Más que el monto de la deuda, lo relevante es el momento en que deberá empezar a pagarse. Grupo Ollamani difirió el golpe fuerte hasta 2027 , apostando a que para entonces el Estadio Banorte ya opere a plena capacidad y capitalice el impulso del Mundial. Pero esa apuesta no se limita al torneo. El plan es mantener el estadio activo todo el año: partidos de futbol —con el Club América, Cruz Azul y Atlante como base—, conciertos, juegos de la NFL y otros eventos masivos . La lógica es clara: generar ingresos constantes para sostener el pago de la deuda. El modelo no es inusual: primero invertir, después monetizar. Pero sí implica riesgos. El flujo que hoy proviene de sus negocios tendrá que sostener, al mismo tiempo, la operación diaria y el pago del crédito. Si esos ingresos no crecen al ritmo esperado —o si el estadio no logra la actividad proyectada—, la presión financiera aumentará. También hay un factor externo: el costo del dinero. Aunque parte del crédito está cubierta contra variaciones, una porción sigue expuesta a cambios en tasas, lo que puede encarecer el financiamiento. En ese sentido, la remodelación no solo es una apuesta deportiva o de infraestructura, sino financiera: el éxito del proyecto dependerá de que el estadio se convierta en un activo capaz de generar ingresos de forma sostenida más allá del Mundial .

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De empresa mexicana familiar a imperio global: quién controla hoy a Comex y cuánto vale el negocio

Roberto Trejo — Tue, 19 May 2026 14:17:24 GMT

Comex es una de las marcas más reconocidas e identificadas con México. Durante décadas, la empresa construyó una identidad profundamente ligada al país gracias a su presencia en miles de hogares, negocios y obras de construcción. Sin embargo, aunque nació y creció en territorio mexicano , desde hace algunos años ya no pertenece a capital nacional . Actualmente, Comex forma parte del portafolio de una compañía extranjera , aunque mantiene gran parte de sus operaciones, tiendas y producción en México, donde sigue siendo líder del mercado de pinturas y recubrimientos. Pero ¿ quién es realmente el dueño de Comex ?, ¿cómo nació la empresa?, ¿quiénes la fundaron? y ¿por qué terminó en manos de un gigante internacional? Aquí te contamos la historia detrás de una de las marcas más emblemáticas del país.

Los mexicanos que fundaron Comex De acuerdo con la historia oficial , Comex nació en 1953 como Comercial Mexicana de Pinturas S.A. de C.V., fundada por la familia Achar Tussie . Lo que comenzó como un negocio familiar ligado a pequeñas tlapalerías terminó convirtiéndose en uno de los imperios más grandes de pinturas en América Latina. Durante sus primeros años, la empresa operó de forma modesta, vendiendo pinturas y materiales para construcción en un mercado dominado por marcas mucho más grandes. Sin embargo, la familia Achar detectó una oportunidad que cambiaría el negocio: controlar directamente la distribución . La gran apuesta llegó en la década de los 70, cuando Comex enfrentó presiones de competidores que intentaban frenar su crecimiento con guerras de precios y prácticas agresivas en el mercado. En lugar de depender de intermediarios, la compañía decidió construir su propia red de tiendas. La estrategia fue innovadora para la época : muchos empleados y distribuidores se convirtieron en propietarios de tiendas Comex , lo que aceleró la expansión de la marca por todo el país. Ese modelo permitió que la empresa creciera a una velocidad poco común en México y construyera miles de puntos de venta. Uno de los personajes centrales en esa expansión fue Alfredo Achar Tussie , quien ingresó a la empresa en 1961 , con apenas 20 años , según se lee en un documento de la Universidad Anáhuac . Con el tiempo se convirtió en uno de los principales responsables de profesionalizar el negocio y llevarlo a escala nacional e internacional. Gracias a esa combinación de producción propia, distribución controlada y una enorme red comercial, Comex dejó de ser una empresa familiar pequeña para transformarse en una de las marcas más reconocidas por los mexicanos.

¿Quién es actualmente el dueño de Comex? Actualmente, Comex pertenece a PPG Industries , un gigante industrial de Estados Unidos especializado en pinturas , recubrimientos y materiales químicos. La compra se concretó en 2014 por aproximadamente 2,300 millones de dólares , en una de las operaciones empresariales más importantes del sector en México. Pero la venta no ocurrió por una crisis financiera ni porque la empresa estuviera en problemas. En realidad, fue el cierre de una larga historia de crecimiento empresarial encabezada por la familia Achar. Para entonces, Comex ya dominaba buena parte del mercado mexicano, tenía miles de tiendas y se había convertido en una de las compañías de pinturas más grandes de América Latina. El reto ya no era crecer en México, sino competir a escala global. De hecho, antes de llegar a PPG, la familia Achar intentó vender la empresa a Sherwin-Williams en 2012 por unos 2,340 millones de dólares. Sin embargo, la operación fue bloqueada por la entonces Comisión Federal de Competencia (Cofece) porque ambas compañías juntas habrían concentrado demasiado mercado en México. Tras ese revés, apareció PPG Industries , que en ese momento era una de las mayores firmas de recubrimientos del mundo. La operación sí obtuvo luz verde y terminó concretándose dos años después. La venta representó para la familia Achar la culminación de más de seis décadas de expansión : pasar de un pequeño negocio familiar a construir una marca con más de 5,000 puntos de venta y presencia internacional. Aunque hoy el dueño es extranjero, Comex mantiene gran parte de su operación en México , incluyendo plantas, red de distribución y miles de empleos, además de conservar una identidad profundamente ligada al mercado mexicano.

Comex en la actualidad Actualmente, Comex opera como PPG Comex , tras su integración a PPG Industries. Aunque la matriz está en EU , la compañía mantiene sus oficinas principales en la Ciudad de México y conserva gran parte de su operación histórica en el país. La empresa sigue siendo uno de los gigantes del sector de pinturas y recubrimientos en México. En el ranking 2025 de Las 500 empresas más importantes de México , elaborado por Expansión, ocupa la posición 167 . Al cierre de 2024, Comex reportaba alrededor de 7,500 empleado s y ventas cercanas a 29,700 millones de pesos . Además, mantiene una red de más de 3,300 puntos de venta y ocho plantas manufactureras en territorio mexicano. Bajo la dirección de Javier Sosa Mejía, la compañía ha reforzado su apuesta por innovación , sustentabilidad y soluciones industriales, ahora con el respaldo tecnológico y financiero de PPG. Pese al cambio de propietario, Comex conserva una fuerte identidad mexicana y sigue siendo una de las marcas más reconocidas del país dentro del mercado de pinturas para vivienda, construcción e industria. Las lecciones de la historia de Comex La historia de Comex también deja varias lecciones sobre cómo crecen las grandes empresas mexicanas . Una de las principales es que, en industrias altamente competitivas, controlar la distribución puede ser tan importante como fabricar el producto. Mientras muchas compañías dependían de terceros para vender, Comex construyó una red propia que le permitió acercarse directamente al consumidor y consolidar una marca con enorme presencia nacional. Ese modelo terminó convirtiéndose en una de sus mayores ventajas competitivas. El caso también muestra cómo muchas empresas familiares mexicanas enfrentan un punto de inflexión cuando alcanzan gran escala: mantenerse independientes o integrarse a corporaciones globales con mayor músculo financiero, tecnológico y operativo. Lejos de desaparecer tras la venta, Comex logró mantener su identidad comercial y su liderazgo en México , algo que no siempre ocurre cuando una marca nacional pasa a manos extranjeras. Eso explica por qué, aunque hoy pertenece a una multinacional estadounidense, para millones de consumidores sigue siendo percibida como una empresa profundamente mexicana.

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América Móvil advierte riesgos de fragmentar la tecnología por temas geopolíticos

Ana Luisa Gutiérrez — Tue, 19 May 2026 11:55:54 GMT

Daniel Hajj, CEO de América Móvil, advirtió que el mundo atraviesa un proceso de desglobalización que comienza a modificar las reglas de la industria tecnológica y amenaza con fragmentar la interconectividad global, uno de los pilares de las telecomunicaciones. El directivo alertó que la creciente tendencia hacia la soberanía digital —impulsada por tensiones geopolíticas entre bloques económicos— podría encarecer las redes de conectividad, alterar las cadenas de suministro tecnológicas y afectar la interoperabilidad de los servicios y encarecer el acceso de los consumidores a tecnologías asequibles. “La industria está globalmente interrelacionada. Nuestra actividad es interconectable; por eso, nuestra agenda hacia adelante debe tomar en cuenta el nuevo entorno”, afirmó Hajj durante su participación en el foro M360 LATAM 2026.

La globalización tecnológica se consolidó en la década de 1990 con la apertura de mercados y la expansión del libre comercio. Sin embargo, distintos gobiernos han comenzado a replantear esa integración bajo esquemas de soberanía digital, con estrategias orientadas a reducir la dependencia tecnológica de potencias extranjeras, especialmente de China y Estados Unidos. Europa ya muestra señales de ese viraje. Francia, por ejemplo, decidió abandonar plataformas estadounidenses como Microsoft y Zoom Communications por motivos de seguridad. En México, la discusión también comienza a trasladarse al terreno industrial y tecnológico.

La soberanía digital redefine el mapa tecnológico En abril, Diego Flores, titular del sector de la Industria Electrónica y Digital de la Secretaría de Economía, aseguró a Expansión que el país busca avanzar gradualmente hacia una mayor afinidad con proveedores tecnológicos de Norteamérica, aunque sin desplazar de manera inmediata las soluciones provenientes de China. El debate ocurre en medio de una nueva etapa de tensiones comerciales y tecnológicas entre Estados Unidos y China. Desde 2018, cuando Washington endureció las restricciones contra Huawei , la industria tecnológica comenzó a resentir un entorno de mayor proteccionismo y autosuficiencia tecnológica. La reciente visita de Donald Trump a China , y su encuentro con Xi Jinping , reflejan los intentos por reducir parte de esas tensiones, aunque el sector de telecomunicaciones observa con cautela la posibilidad de una mayor fragmentación del ecosistema tecnológico global. Para Hajj, el principal riesgo es que las decisiones políticas terminen debilitando los estándares abiertos que han permitido el crecimiento de la conectividad mundial durante las últimas décadas. “La desglobalización y las tendencias hacia la soberanía digital representan tensiones para la industria y significan una nueva fragmentación. Debemos cuidar que no se afecte el progreso alcanzado en protocolos estandarizados, abiertos y globalizados”, señaló el directivo. La dependencia asiática de las redes de telecomunicaciones Las redes de telecomunicaciones operan a partir de componentes y tecnologías desarrolladas por proveedores de distintos países. Esa integración permite reducir costos, acelerar despliegues y mantener servicios interoperables entre operadores, plataformas y regiones. Sin embargo, América Latina mantiene una fuerte dependencia de tecnología asiática. De acuerdo con información de BNamericas, alrededor de 54% de la infraestructura de telecomunicaciones de cuarta generación (4G) en México fue desarrollada con tecnología asiática , principalmente de Huawei. El peso de los fabricantes chinos también se refleja en los resultados financieros de la industria. Huawei reportó que sus ventas en la región Américas crecieron 2.4% en 2025, hasta alcanzar 37,184 millones de yuanes, equivalentes a 5,380 millones de dólares. En contraste, Ericsson registró una caída de 3% en su facturación en la región debido a menores ventas en América Latina, mientras que Nokia reportó ingresos por 784 millones de dólares, una disminución de 12%. Hajj sostuvo que la coyuntura obliga a reflexionar sobre las consecuencias económicas de una eventual ruptura tecnológica entre bloques. “Debemos cuidar que no se afecte el progreso alcanzado en protocolos estandarizados, abiertos y globalizados. Hay que evitar que se limiten las cadenas de suministro de tecnologías actuales y, sobre todo, proteger a los consumidores”, afirmó.

El costo de fragmentar las redes de telecomunicaciones La preocupación no es menor para los operadores de telecomunicaciones en América Latina, donde empresas como Huawei y ZTE han ganado terreno debido a que ofrecen infraestructura a costos más accesibles que sus competidores occidentales. El bajo poder adquisitivo de los consumidores latinoamericanos ha llevado a muchos operadores a priorizar soluciones más económicas para expandir cobertura y mantener precios competitivos. Un eventual bloqueo o restricción a proveedores chinos implicaría una transición tecnológica compleja y costosa. Incluso compañías con el tamaño de América Móvil enfrentarían retos financieros para sustituir infraestructura y adaptar sus redes a proveedores más caros, lo que eventualmente podría trasladarse a las tarifas de los usuarios . Jorge Bravo, presidente de la Asociación Mexicana de Derecho a la Información y especialista en telecomunicaciones, advirtió que obligar a las empresas a trabajar con proveedores de un solo bloque económico tendría impactos directos sobre los costos del sector. “Los operadores trabajan no solo con proveedores chinos, sino también con empresas de Estados Unidos y Finlandia. Construir redes es complejo, y prohibir tecnología de compañías chinas específicas terminará elevando costos, como ocurrió en Reino Unido, donde se registró un retraso en el despliegue de red”, señaló el especialista. La industria enfrenta ahora el desafío de equilibrar las exigencias de soberanía digital y seguridad tecnológica con la necesidad de mantener redes interoperables, eficientes y asequibles.

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Empresas que busquen ahorros energéticos podrán participar en convocatoria para sistemas de almacenamiento

Diana Gante — Mon, 18 May 2026 23:52:55 GMT

Las grandes industrias mexicanas enfrentan un desafío creciente. En distintas regiones del país la saturación de las redes eléctricas y el aumento de las tarifas han comenzado a elevar los costos operativos de empresas manufactureras, logísticas y de alto consumo energético. En ese contexto, compañías privadas y organismos especializados lanzaron una convocatoria dirigida a empresas con altos consumos eléctricos, bajo la promesa de ayudarlas a reducir costos y mejorar su gestión energética mediante sistemas de almacenamiento y asesoría técnica.

La llamada Iniciativa Sustentable 2026 prevé seleccionar a 50 compañías industriales para instalar soluciones de almacenamiento eléctrico con las que podrían generar ahorros de hasta 40% en su consumo energético. La convocatoria estará abierta desde hoy y hasta el 22 de junio. Las empresas interesadas deberán acreditar consumos intensivos de electricidad, facturas superiores a un millón de pesos mensuales y planes o interés en reducir emisiones contaminantes. Los seleccionados serán definidos por un comité técnico y dados a conocer el próximo 10 de julio. El programa es encabezado por Quartux , firma especializada en almacenamiento energético, junto con organismos vinculados con eficiencia energética, certificación y movilidad eléctrica. “Esto va enfocado para empresas de alto consumo, podría ser empresa que tengan un recibo de luz de arriba de un millón de pesos, son las que podrían calificar para la iniciativa. No solo es un tema de consumo, también se toman en cuenta otras consideraciones como es el tema de región o temas de descarbonización”, explicó Alejandro Fajer durante una conferencia de prensa.

Redes saturadas elevan presión industrial La referencia regional responde a la presión sobre la infraestructura eléctrica en ciertos corredores industriales del país. Estados con alta concentración manufacturera o crecimiento acelerado de centros logísticos y parques industriales han enfrentado mayores dificultades para acceder a capacidad eléctrica suficiente, particularmente durante horarios de mayor demanda. En ese escenario, los sistemas de almacenamiento con baterías han comenzado a posicionarse como una alternativa para reducir costos y disminuir la dependencia de la red en horas de mayor presión. La iniciativa contempla instalar baterías industriales que permitan almacenar energía cuando las tarifas son más bajas y utilizarla posteriormente durante los llamados horarios pico, generalmente entre las 6 de la tarde y las 11 de la noche, cuando el costo de la electricidad aumenta. El modelo busca que las empresas consuman energía de la red en horarios económicos, carguen sus baterías y posteriormente utilicen esa electricidad almacenada durante los periodos más caros.

Baterías y certificaciones ganan espacio Además de la infraestructura tecnológica, las empresas seleccionadas recibirán acompañamiento regulatorio y ambiental. Parte del objetivo será ayudarlas a avanzar en procesos de certificación bajo la norma ISO50000, relacionada con estándares internacionales de gestión energética. También se contempla apoyo en permisos, medición de emisiones y cumplimiento de requerimientos asociados con la Comisión Nacional para el Uso Eficiente de la Energía. La convocatoria suma como aliados a Carbon Trust, Grupo Ciita, Asociación Mexicana de Almacenamiento, Electrificación y Movilidad y Asociación Española de Normalización y Certificación. De acuerdo con los organizadores, cada empresa requerirá en promedio sistemas de almacenamiento cercanos a 5 megawatts-hora. En conjunto, el programa considera instalaciones de entre 250 y 300 megawatts-hora, aunque la capacidad dependerá de las necesidades específicas de cada operación industrial. La inversión estimada para desarrollar la iniciativa ronda los 50 millones de dólares. El despliegue ocurrirá en un momento de creciente presión para las empresas manufactureras, que además de enfrentar mayores costos eléctricos también lidian con exigencias ambientales más estrictas por parte de clientes internacionales y cadenas de suministro. Especialistas del sector han advertido que la combinación entre crecimiento industrial, electrificación de procesos y retrasos en infraestructura energética ha elevado el interés de las empresas por soluciones de almacenamiento y eficiencia operativa. La expectativa de los participantes es que los proyectos puedan implementarse en un periodo de entre seis y 12 meses, plazo en el que las compañías comenzarían a observar impactos económicos y reducciones en emisiones derivadas de sus operaciones.

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Olinia en cinco claves: así avanza el auto eléctrico del gobierno mexicano

Tzuara De Luna — Mon, 18 May 2026 22:15:43 GMT

La fecha está dada. La presidenta Claudia Sheinbaum anunció que el próximo 7 de junio será presentado de manera oficial Olinia , el proyecto de movilidad eléctrica que ya no sólo consiste en la promesa de un automóvil eléctrico asequible. Detrás comienza a tomar forma una estrategia que incluye una planta propia de baterías en Puebla, una nueva regulación vehicular específica para este tipo de unidades y una meta de integración nacional superior al 75%. El gobierno no sólo busca fabricar un vehículo eléctrico, sino construir el ecosistema legal, tecnológico e industrial para hacerlo viable. En distintos foros públicos y webinars realizados durante las últimas semanas, Roberto Capuano Tripp, coordinador del proyecto, ha revelado detalles que permiten delinear la apuesta industrial detrás de Olinia. Se trata de una inversión inicial de 195 millones de pesos , un equipo de 70 ingenieros y especialistas trabajando ya en Puebla y un modelo pensado para moverse en un vacío regulatorio que hoy impide siquiera emplacarlo como automóvil o motocicleta.

1. ¿Qué tipo de auto será Olinia? 2. ¿Cuánto costará? 3. ¿En dónde se fabricará?

El proyecto apunta al desarrollo de minivehículos urbanos de baja velocidad, de máximo 50 kilómetros por hora. El enfoque está puesto en dos segmentos. El primero es el uso particular para trayectos cortos dentro de las ciudades, como ir de casa a la escuela o al trabajo. El segundo es el reparto de última milla, uno de los segmentos logísticos con mayor crecimiento por el auge del comercio electrónico y las aplicaciones de entrega. A diferencia de otros proyectos automotrices anunciados en México en años recientes, Olinia no pretende competir directamente con armadoras tradicionales en el mercado de vehículos familiares o de carretera. La apuesta está más cerca de ocupar el espacio que hoy utilizan motocicletas, mototaxis y pequeños vehículos urbanos, pero bajo un esquema eléctrico y con manufactura nacional. “Olinia nace con un llamado de nuestra presidenta para crear la primera armadora de minivehículos eléctricos desarrollados por ingenieros mexicanos y cuyo valor nacional sea mayor al 75% al finalizar el sexenio”, afirmó Capuano durante un webinar organizado por la Universidad Autónoma Metropolitana. Otro de los argumentos centrales del proyecto está relacionado con los costos. En medio del encarecimiento reciente de los combustibles derivado de tensiones geopolíticas y volatilidad internacional, el gobierno busca presentar a Olinia como una alternativa de movilidad de bajo costo para las familias mexicanas. Los precios oscilarán entre 90,000 y 150,000 pesos. “Un kilómetro en un minivehículo cuesta operarlo menos del 10% de lo que cuesta uno de combustión interna, ese 90% en el ahorro del costo de operación da espacio para una gran cantidad de innovación y el problema que tenemos es que ese beneficio se puede conseguir también con un Tesla, pero un Tesla vale casi un millón de pesos en su versión más barata”, sostuvo Capuano. Uno de los elementos centrales del proyecto es el desarrollo de una planta propia de baterías en Puebla , entidad que ya alberga operaciones automotrices de Volkswagen y Audi. La batería representa una de las piezas más estratégicas dentro de la industria de vehículos eléctricos debido a que puede concentrar hasta el 45% del valor total de una unidad. Por ello, parte de la estrategia de Olinia ha sido intentar mantener el control local sobre ese componente. “Cuando uno hace el costo de despiece, la batería es alrededor del 45% del costo total del vehículo y es muy importante que esa tecnología y esa capacidad de fabricación esté con nosotros”, afirmó Capuano. La Secretaría de Energía ya destinó 195 millones de pesos al proyecto, recursos que forman parte de la instalación de esa planta. “En este momento ya tenemos una planta que ya recibió fondeo de la Secretaría de Energía como parte de Olinia en donde vamos a fabricar nuestra propia batería… Vamos a ubicarnos en la capital de la tecnología, Puebla. Tendrá la capacidad de fabricar 150 MegaWhatHora por turno”, añadió Capuano. El desarrollo tecnológico también contempla un esquema de uso dual para las baterías. Además de alimentar al vehículo, el objetivo es que puedan funcionar posteriormente como sistemas de almacenamiento energético para hogares o instalaciones eléctricas. La idea se alinea con una tendencia internacional en la industria energética conocida como “segunda vida” de baterías, utilizada para extender el aprovechamiento de estos sistemas después de su uso automotriz. Actualmente, el proyecto ya opera con un equipo cercano a 70 personas provenientes del Instituto Politécnico Nacional y del Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos. “Todas las semanas llegan (a Puebla) decenas de personas en autobús, en sus vehículos, en right o como sea, y desde Puebla trabajan de lunes a viernes y después, las personas regresan a sus casas los fines de semana”, comentó Capuano.

4. ¿Cuánto tiempo tomará la recarga de la batería? 5. ¿Qué pasa con las placas para circular?

La promesa es que el vehículo pueda cargarse desde conexiones convencionales de 110 y 220 volts, sin necesidad de infraestructura especializada. Con conexiones de 220 volts, la recarga total tomaría alrededor de cuatro horas. Además de la manufactura, el proyecto enfrenta el reto de construir una regulación específica para este tipo de vehículos. Actualmente, la NOM-194 establece los dispositivos mínimos de seguridad para vehículos ligeros nuevos, pero no contempla una categoría intermedia para minivehículos urbanos de baja velocidad. Por ello, el gobierno trabaja en una normativa inspirada en la legislación europea, particularmente en la categoría L7, utilizada para clasificar vehículos ligeros de dos, tres y cuatro ruedas. “En Europa existe la normativa de la categoría L que es la que rige a los vehículos de dos, tres y cuatro ruedas. En ello existe la categoría de L7, que es la de minivehículos, luego está la M (de vehículos tradicionales). En México tenemos algo muy similar para motos y vehículos, pero no tenemos nada en la parte del medio (de minivehículos)”, explicó Capuano. La homologación será clave para definir la viabilidad comercial del proyecto, especialmente porque Olinia busca posicionarse como una alternativa de movilidad masiva y no únicamente como un prototipo tecnológico.

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Hoteles de México en cuenta regresiva, tienen 7 meses para adaptar sus negocios 24/7 a la jornada laboral de 40 horas

Nancy Malacara — Mon, 18 May 2026 21:01:30 GMT

El plazo ya está definido. Las empresas en México tienen siete meses para comenzar a operar con dos horas menos a la semana como parte de la reducción de jornada laboral que arrancará en 2027 y que busca llevar gradualmente al país hacia semanas laborales de 40 horas para 2030 . Si bien todas las industrias tendrán que hacer ajustes, en la hotelería, que funciona 24/7 y depende en su mayoría de personal presencial, los cambios internos van desde la reorganización de turnos y esquemas de descanso hasta la manera en que se distribuye el talento operativo. En Wyndham Hotels & Resorts , cadena que ya opera 100 hoteles y 15 marcas en México, entre ellas Ramada, TRYP, La Quinta, Days Inn, Wyndham Garden, Wyndham Grand y Registry Collection Hotels, el tema ya forma parte de las revisiones internas.

Aunque la compañía opera bajo un modelo de franquicias y no administra directamente los hoteles, sí mantiene seguimiento y lineamientos sobre estándares operativos, lo cual implica revisar desde ahora cómo podrían ajustarse dinámicas laborales en áreas que no tienen margen para detener operaciones, como recepción, limpieza, cocina o atención al huésped. “Las jornadas de trabajo cambian. En algunos hoteles se hace seis días y uno de descanso, en otros están migrando a cinco días y dos de descanso y en otros se trabaja también con distintos esquemas de flexibilidad”, explicó Gonzalo Rocha, Vice President, Human Resources LATAMC en Wyndham Hotels & Resorts . Dentro de esos ajustes, la empresa monitorea modelos aplicados en otros países donde ya existen jornadas reducidas o esquemas flexibles de distribución de horas, aunque Rocha aclara que cada hotel deberá encontrar la manera de adaptarse según su operación y demanda.

Una industria con altos niveles de rotación Pero la reducción de la jornada está moviendo algo más dentro de la industria hotelera. Tradicionalmente, el sector arrastra desgaste operativo y alta rotación, sobre todo en puestos donde el trabajo depende de la presencia física. En restaurantes y hoteles, la rotación laboral puede alcanzar entre 30% y 80% anual, dependiendo del tipo de establecimiento, según estimaciones de la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC). Rocha asegura que, en destinos turísticos, los hoteles compiten constantemente por talento operativo, mientras que las nuevas generaciones buscan flexibilidad, mejores descansos y mayor balance entre vida personal y trabajo. En ese escenario, una jornada reducida podría ayudar a que más personas consideren hacer carrera dentro del sector servicios. “Puede hacer más atractivo el hecho de tener una jornada menos agotadora, sobre todo para el talento joven. Eso hace que el miembro del equipo se sienta confortable, cuidado y que pueda tener un balance correcto entre vida personal y vida laboral”, señaló. Rocha reconoce que el aumento de costos para la industria será inevitable en el corto plazo, especialmente por la necesidad de contratar más personal y reorganizar coberturas operativas. Sin embargo, considera que el beneficio se verá más adelante si mejores condiciones laborales ayudan a reducir la rotación en el sector y vuelven más atractiva la posibilidad de hacer un plan de carrera dentro de la hotelería.

Latinoamérica ya prueba modelos de jornadas reducidas La discusión sobre jornadas laborales más cortas no empezó en México. En distintos países de América Latina ya existen modelos que reducen horas de trabajo, modifican esquemas de descanso o permiten nuevas formas de distribución de tiempo laboral. Colombia, por ejemplo, arrancó desde 2023 una reducción gradual de la jornada semanal que pasará de 48 a 42 horas hacia 2026. Chile avanzó con la llamada Ley de 40 Horas, mientras que otros mercados de la región exploran esquemas flexibles. En los ajustes, la empresa monitorea los modelos aplicados, incluidos los llamados bancos de horas, que permiten compensar tiempo trabajado con descansos posteriores. Rocha explica que parte de la ventaja de pertenecer a una empresa global consiste en observar cómo responden otros países ante transformaciones laborales similares. “El beneficio de ser una cadena global es que nos da una perspectiva de qué es lo que se hace en cada país del mundo”, explicó el directivo. El VP es consciente de que en México, el sector hotelero, particularmente en destinos turísticos, enfrenta realidades distintas según la disponibilidad de talento y los niveles de rotación de cada ciudad. A sabiendas de ello, Wyndham prevé mantener el acompañamiento con sus hoteles franquiciados durante la transición hacia las 40 horas, al tiempo que continúa con su expansión en el país, donde además de sus 100 hoteles actuales prepara la apertura de otras 32 propiedades este año.

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Dan luz verde para que Azcárraga venda la mitad del América y el Estadio Azteca, ¿qué gana?

Roberto Trejo — Mon, 18 May 2026 20:19:00 GMT

Grupo Ollamani , la empresa surgida tras la escisión de Grupo Televisa y presidida por Emilio Azcárraga Jean , recibió la autorización para concretar la venta del 49% de activos estratégicos como el Club América y el Estadio Banorte , antes Estadio Azteca . Aunque la operación había sido anunciada desde diciembre pasado, todavía faltaba la aprobación de las autoridades mexicanas para que el fondo de inversión General Atlantic pudiera concretar su llegada al llamado Nido de Coapa. Con ello, la empresa de la familia Azcárraga cederá prácticamente la mitad de su negocio futbolístico , aunque mantendrá el control de la operación. El objetivo de la alianza, según lo informado por Ollamani, es fortalecer y potenciar sus activos deportivos, comerciales e inmobiliarios de cara a una nueva etapa de crecimiento.

Dan luz verde a la alianza entre Ollamani y General Atlantic La operación se realizó a través de una nueva empresa llamada Controladora Deportiva Águilas, creada específicamente para agrupar al Club América, el Estadio Banorte y los terrenos aledaños al inmueble, se lee en el comunicado más reciente . Dentro de esta sociedad, General Atlantic adquirió el 49% de participación , mientras que Grupo Ollamani conservará el 51%, por lo que seguirá teniendo el control de las decisiones estratégicas y la dirección del negocio. La transacción se concretó después de que se cumplieran todas las condiciones regulatorias y corporativas necesarias, incluida la autorización de la Comisión Nacional Antimonopolio y la aprobación de los accionistas de Ollamani en febrero pasado. De acuerdo con los documentos de la operación, la empresa fue valuada en 490 millones de dólares , lo que coloca el valor de la participación adquirida por General Atlantic en más de 200 millones de dólares. La alianza busca impulsar el crecimiento comercial, deportivo e inmobiliario del grupo, especialmente alrededor del estadio y de la marca América, en un contexto marcado por la modernización del inmueble y la cercanía del Mundial de 2026 .

¿Qué busca Ollamani con esta alianza? Además de obtener liquidez con la operación, el grupo busca acelerar la transformación del negocio alrededor del América y del estadio mediante herramientas tecnológicas, análisis de datos y nuevos desarrollos comerciales. Uno de los principales atractivos para la empresa es el acceso a la experiencia de Kraft Analytics Group (KAGR), firma ligada a los New England Patriots de la NFL y especializada en plataformas para entender hábitos de consumo, fortalecer la relación con aficionados y mejorar la experiencia en eventos deportivos. La alianza también apunta a aprovechar el potencial inmobiliario y comercial de la zona de Coapa, particularmente en los terrenos que rodean el estadio, considerados estratégicos para futuros proyectos. Todo esto ocurre en un momento clave por la cercanía del Mundial de 2026, que servirá como vitrina internacional para relanzar el estadio y fortalecer la marca América dentro y fuera de México.

¿Quién es General Atlantic, el nuevo socio del América? General Atlantic es un fondo de inversión estadounidense fundado en 1980 y especializado en impulsar empresas con potencial de crecimiento a largo plazo. La firma administra alrededor de 118 mil millones de dólares y tiene presencia en 20 países. En México opera desde 2015, donde ha invertido cerca de 3 mil millones de dólares en distintas compañías. Ahora se convirtió en socio del Club América y del Estadio Banort e tras adquirir el 49% de Controladora Deportiva Águilas, empresa creada por Ollamani para concentrar esos activos. Además del capital, General Atlantic aportará herramientas tecnológicas y estrategias de análisis de datos mediante una alianza con Kraft Analytics Group (KAGR), firma ligada a los New England Patriots de la NFL. El objetivo es modernizar la operación del club, fortalecer la experiencia de los aficionados y potenciar el negocio alrededor del estadio.

Azcárraga y Ollamani siguen siendo los dueños mayoritarios Pese al tamaño de la operación y a la entrada de un fondo internacional, el control real del negocio no cambió de manos. La estructura fue diseñada para que Emilio Azcárraga Jean y Grupo Ollamani mantuvieran el mando sobre las decisiones clave. En los hechos, General Atlantic funcionará como un socio financiero y estratégico , pero no como el propietario principal del proyecto. El grupo de Azcárraga seguirá definiendo el rumbo deportivo, comercial y corporativo del América y de los activos vinculados al estadio. La operación refleja una tendencia cada vez más común en el futbol internacional: clubes históricos que buscan capital externo para crecer, modernizarse y competir comercialmente, sin perder identidad ni control interno. También deja ver un cambio en la visión del negocio. Más allá del equipo de futbol, el interés está en convertir al entorno del estadio y la marca América en una plataforma de entretenimiento, tecnología y desarrollo comercial con alcance internacional. Para Ollamani, el reto ahora será demostrar que la entrada de un socio global puede traducirse en mejores ingresos, modernización y expansión , sin afectar el control que históricamente ha tenido la familia Azcárraga sobre uno de los clubes más poderosos del futbol mexicano.

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Los turistas que sí tendrán que registrar su línea telefónica para el Mundial 2026

Expansión Digital — Mon, 18 May 2026 17:53:19 GMT

Ante la llegada de turistas extranjeros a las sedes en México para asistir a partidos del Mundial 2026, y mientras avanza el registro obligatorio de líneas telefónicas móviles en el país, surgió la duda sobre si los visitantes también deberán realizar este trámite. La Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT) aclaró, a través de sus canales oficiales, que sí habrá casos en los que los turistas deberán registrarse, aunque no aplicará para todos. Mediante su cuenta en 𝕏, el organismo explicó que los extranjeros que visiten México durante el Mundial FIFA 2026 y utilicen roaming con su línea de otro país no tendrán que registrar su celular. Sin embargo, quienes compren un chip mexicano sí deberán realizar el registro correspondiente.

Registro de turistas extranjeros ¿Qué pasará con las líneas telefónicas que utilicen roaming internacional?

En los lineamientos que se publicaron en el Diario Oficial de la Federación (DOF), se establece que las personas extranjeras que deseen contratar o mantener activa una línea de telefonía móvil en México deben cumplir con un proceso de registro y validación de identidad específico, por lo que deberán acudir a los centros de atención de la compañía con quien hayan adquirido el chip, o bien, hacer el registro en línea. Las personas extranjeras deberán presentar su pasaporte vigente, o bien un CURP temporal para extranjeros. Los proveedores del servicio únicamente tienen permitido recabar y registrar los siguientes datos: nombre completo, país de origen, número de pasaporte (o CURP temporal), el número telefónico asociado y el resultado de la validación de identidad. Es importante destacar que los proveedores tienen estrictamente prohibido almacenar fotografías, copias de la identificación oficial o cualquier dato biométrico de las personas extranjeras, debiendo tratar la información recabada como confidencial En el caso de extranjeros que utilicen el roaming internacional en el país, la CRT definirá mecanismos específicos de vinculación una vez que concluya el Mundial de Futbol 2026.

La Secretaría de Turismo (Sectur) prevé que durante la justa mundialista lleguen 5.5 millones de turistas nacionales e internacionales , y una derrama económica superior a 60,000 millones de pesos. De acuerdo con datos oficiales, la llegada de turistas extranjeros y nacionales durante este periodo representaría un incremento del 44% en el flujo turístico respecto a años anteriores, principalmente en las ciudades anfitrionas como Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey. Tan solo para la capital del país se proyectan 2.6 millones de visitantes y para Guadalajara alrededor de 2.5 millones durante el torneo futbolístico de este año. Además, el Inegi informó que México recibió 47.78 millones de turistas internacionales en 2025, cifra que representa un incremento anual del 6.1% que coloca a México como el sexto más visitado del mundo. Mientras que los ingresos económicos por este turismo internacional se elevaron un 4.9% hasta los 31,715.4 millones de dólares, según el informe del organismo.

En México se jugarán 13 partidos de la Copa del Mundo 2026 , en el Estadio Banorte en la CDMX se disputarán cinco encuentros, dos partidos de Fase Final más tres de Fase de Grupos y partidos de la Selección Mexicana. El Estadio de Monterrey albergará un juego de Fase Final y el resto de Fase de Grupos para un total de cuatro, el Estadio de Guadalajara también albergará cuatro partidos.

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Juan Carlos Carpio recibe un Pemex presionado por deuda, refinación y accidentes

Diana Gante — Mon, 18 May 2026 11:55:13 GMT

Enfundado en un traje negro y corbata roja, con la espalda recta y las manos inmóviles sobre las piernas, Juan Carlos Carpio apareció sentado en uno de los extremos de la larga mesa de madera del despacho presidencial. Frente a él, la presidenta Claudia Sheinbaum observaba la cámara mientras anunciaba el relevo en la dirección de Pemex . A su lado estaban la secretaria de Energía, Luz Elena González, y el saliente director de la petrolera, Víctor Rodríguez Padilla. La escena, difundida en un video desde la cuenta oficial de la mandataria, marcó el inicio de una nueva etapa para la petrolera más endeudada del mundo. El nuevo director asume una empresa con pasivos financieros por 79,000 millones de dólares , producción estancada , presión sobre las refinerías y crecientes problemas de seguridad industrial. Las palabras de Carpio fueron escuetas. Prometió fortalecer a la empresa, trabajar en campo y mantener el proyecto de soberanía energética impulsado por el gobierno federal. “Muchas gracias Presidenta por la confianza… Le garantizo que nuestras actividades estarán enfocadas 100% a fortalecer a la empresa y a la consolidación de la soberanía energética del país”, dijo durante el mensaje oficial.

Un día antes de su nombramiento, la calificadora S&P Global Ratings había cambiado a negativa la perspectiva crediticia de Pemex, alertando sobre la dependencia estructural de la petrolera respecto al apoyo gubernamental y el creciente peso que representa para las finanzas públicas mexicanas.

¿Cómo deja Víctor Rodríguez a Pemex? La salida de Víctor Rodríguez Padilla ocurrió en medio de una crisis que se extiende prácticamente a todas las áreas de la empresa estatal. El físico y maestro en Ingeniería Energética por la UNAM llegó al cargo con el inicio de la administración de Sheinbaum, impulsado por la cercanía académica que mantuvo con la ahora presidenta desde años atrás. La elección de Carpio marca un contraste con los perfiles que han encabezado Pemex en los últimos años. Rodríguez Padilla provenía del mundo académico y del análisis energético. Antes, durante el sexenio de Andrés Manuel López Obrador, la petrolera estuvo bajo el mando de Octavio Romero Oropeza, ingeniero agrónomo y uno de los hombres más cercanos al expresidente. Ahora, el gobierno federal apuesta por un economista. Carpio, egresado de la UNAM y con maestría en Gerencia Pública por el CIDE, se desempeñaba hasta ahora como director corporativo de Finanzas de Pemex y anteriormente ocupó distintos cargos en la Secretaría de Finanzas de la Ciudad de México. El viraje no parece casual. Después de años en los que la petrolera acumuló pérdidas, refinanciamientos, presiones presupuestarias y degradaciones crediticias, el frente financiero se convirtió en el principal incendio que enfrenta la empresa. La trayectoria de la deuda de Pemex muestra tanto el tamaño del deterioro financiero acumulado como el esfuerzo reciente por contenerlo. De acuerdo con las cifras reportadas por la petrolera en pesos —como se observa en la gráfica—, el saldo de la deuda pasó de alrededor de 700,000 millones de pesos en 2012 a niveles superiores a 2 billones de pesos entre 2020 y 2021, antes de iniciar una reducción gradual en los últimos años. Para el primer trimestre de 2026, el pasivo financiero volvió a descender, aunque la comparación internacional suele realizarse en dólares. En esa medición, la deuda financiera de Pemex se ubicó en 79,000 millones de dólares, el nivel más bajo para la empresa desde 2014. Pero especialistas del sector coinciden en que la reducción no obedeció a una mejora estructural de la operación de la petrolera, sino a una estrategia diseñada desde la Secretaría de Hacienda y el gobierno federal mediante emisiones de notas pre-capitalizadas, mecanismos de refinanciamiento y aportaciones directas de capital. Dentro del Plan Estratégico 2025-2035, el gobierno federal trazó como meta que, a partir de 2027, Pemex pudiera sostenerse sin apoyos extraordinarios del Estado. La lógica era que el saneamiento financiero permitiera a la empresa cubrir sus obligaciones por cuenta propia. La estrategia permitió incluso una mejora temporal en las evaluaciones crediticias. Fitch Ratings elevó la nota de Pemex de B+ a BB, mientras Moody’s la subió de B3 a B1 con perspectiva estable. Sin embargo, la expectativa volvió a deteriorarse. La reciente revisión de S&P a negativa reflejó las dudas del mercado sobre la viabilidad de Pemex sin respaldo permanente del gobierno mexicano. El problema financiero no se limita a la deuda. La falta de liquidez ha provocado retrasos en pagos a proveedores, limitado inversiones en exploración y restringido el mantenimiento de instalaciones estratégicas. La situación también ha impedido modernizar el Sistema Nacional de Refinación, que arrastra décadas de rezago tecnológico y mantenimiento insuficiente.

Refinerías bajo presión y accidentes recurrentes Ese deterioro operativo comienza a reflejarse cada vez más en los indicadores de seguridad industrial. Durante el primer trimestre de 2026, el índice de accidentes de Pemex aumentó 39%, al pasar de 0.28 a 0.39 accidentes por millón de horas-hombre trabajadas. El índice de gravedad también mostró deterioro. La empresa reportó 17 días perdidos por millón de horas-hombre trabajadas, un incremento de 13.3% frente a los 15 días registrados al cierre de 2025. La Refinería Olmeca se convirtió en uno de los principales símbolos de esos problemas. El complejo comenzó a reportar producción en junio de 2024 con cifras que despertaron cuestionamientos entre especialistas del sector energético. El primer reporte oficial indicó un procesamiento de 9,000 barriles diarios de crudo y líquidos, con una producción asociada de 17,890 barriles diarios de diésel. Analistas señalaron entonces inconsistencias técnicas en los balances reportados por la petrolera. Con el paso de los meses, las dudas se trasladaron de las cifras a la seguridad operativa de la refinería. El 23 de enero de 2026 se registró un conato de incendio derivado de una pérdida de contención en una línea de descarga. Pemex aseguró entonces que no existían riesgos ni afectaciones relevantes para la operación. Tres días después ocurrió una falla eléctrica vinculada con variaciones de presión en una planta catalítica, incidente que obligó a realizar un paro seguro de operaciones. El episodio más grave llegó el 16 de marzo. Un incendio dentro del complejo dejó cinco personas fallecidas: cuatro contratistas y un trabajador de Pemex. La petrolera atribuyó el origen del siniestro a “aguas aceitosas” derivadas de fuertes lluvias en Tabasco. Posteriormente, el 9 de abril se registró otro incendio en la planta coquizadora y, el 7 de mayo, Pemex reportó una “emanación de vapor” en uno de los tanques de almacenamiento. Aunque la empresa ha insistido en que ninguno de estos eventos compromete la integridad operativa de la refinería, la recurrencia de incidentes comenzó a alimentar dudas sobre la calidad de la construcción del complejo. “Las siguientes actividades serán en campo, si lo autoriza. Vamos a salir de inmediato a trabajar con los trabajadores de la empresa”, afirmó el nuevo director, en referencia a los recorridos que buscará realizar en instalaciones de Pemex. Este fin de semana, en uno de sus primeros actos al frente de Pemex, Juan Carlos Carpio realizó una visita al Campo Bakté, en Tabasco, acompañado por el subsecretario de Hidrocarburos de la Secretaría de Energía, Juan Vidal Amaro. Gonzalo Monroy, socio director de GMEC, considera que Carpio enfrentará una estructura mucho más compleja de lo que sugieren los números financieros. “Estamos en un escenario inercial en el que la producción sigue completamente estancada, no hay prospectos en la exploración, los contratos mixtos no avanzan, todo un gran paquete de problemas”, afirmó. El reto político detrás del rescate de Pemex La producción de hidrocarburos líquidos alcanzó en marzo 1.65 millones de barriles diarios, una cifra prácticamente estancada desde finales de 2024 y aún lejos de la meta presidencial de 1.8 millones de barriles diarios. En petrolíferos sí hubo un incremento. La producción llegó a 1.15 millones de barriles diarios al cierre del primer trimestre de 2026, 30% superior a los 885,933 barriles registrados al inicio de la administración actual. Especialistas advierten, sin embargo, que parte de ese avance ha dependido de una mayor presión sobre refinerías envejecidas, en un contexto donde Pemex arrastra años de rezagos operativos y mantenimiento insuficiente. “El reto será brutal: es una empresa en donde la infraestructura ha tenido décadas de un mantenimiento correctivo, deficiente o nulo”, dijo Rocío Robles. “Quien llegue se enfrentará a muchos cambios políticos de una empresa que debería regirse por un plan de negocios transexenal”.

Pero el desafío para Juan Carlos Carpio no se limita a la operación industrial. Su llegada ocurre en medio de cuestionamientos sobre el margen real de maniobra que tendrá dentro de la petrolera y sobre el nivel de autonomía que podrá ejercer frente a la Secretaría de Energía y Presidencia. Monroy sostiene que Víctor Rodríguez nunca tuvo control pleno sobre las decisiones estratégicas de la compañía ni libertad para integrar a su propio equipo directivo. A su juicio, el desafío para Carpio será todavía más complejo por su falta de experiencia técnica en la industria petrolera. “La falta de liderazgo que vimos con Víctor se acentúa todavía más con Juan Carlos. Si Víctor al menos entendía los términos técnicos, Carpio no tendrá idea de lo que van a decir porque no tiene ese conocimiento altamente técnico”, aseguró el analista. Para Marcial Díaz, el problema central no es si el director tiene un perfil técnico o financiero, sino el nivel de control político y presupuestal que realmente posea. “Un director de una petrolera no necesita ser petrolero, tiene que ser un gran administrador que pueda hacer rentables los proyectos y poder captar más inversión”, dijo. “El nuevo director requiere tener una libertad financiera y operativa para poder lograrlo”. La crisis que recibe Carpio no puede explicarse únicamente por la coyuntura reciente. El deterioro de Pemex es resultado de décadas de decisiones fallidas, proyectos poco rentables, corrupción y rezagos estructurales. Los casos de Emilio Lozoya y Carlos Treviño se convirtieron en símbolos de esa etapa. Lozoya quedó ligado al caso Odebrecht y a una red de sobornos que alcanzó a exfuncionarios y políticos mexicanos, mientras Treviño enfrenta acusaciones de asociación delictuosa y lavado de dinero relacionadas con el mismo esquema. Carpio llega con un perfil distinto al de sus antecesores y con una tarea que parece más cercana a una reestructura corporativa que a una expansión petrolera. El desafío no será resolver un solo frente, sino administrar simultáneamente deuda, producción, refinación, proveedores y la credibilidad de una empresa que lleva años operando bajo presión financiera y política.

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Cómo el negocio de motocicletas se convirtió en un motor de crecimiento para Grupo Salinas

Tzuara De Luna — Fri, 15 May 2026 22:56:55 GMT

La venta de motocicletas en México alcanzará los 2.2 millones de unidades en 2026, lo que representará la cifra más alta en la historia del mercado local desde que se tiene registro. Y si hay un corporativo que ha logrado capitalizar este dinamismo, ese es Grupo Salinas. Italika ha sido clave. El empresario Ricardo Salinas Pliego ha encontrado en la marca de motocicletas uno de sus principales motores de crecimiento y posicionamiento en el mercado, al grado de que, de cada 10 motocicletas vendidas en el país, entre seis y siete pertenecen a esta firma.

GS Motos, la división de movilidad de Grupo Salinas

La empresa, propiedad de Ricardo Salinas Pliego, ha concentrado su negocio de movilidad en GS Motos. Bajo esa división operan marcas como Italika, Hero, Benelli y Morbidelli, además de integrar actividades de manufactura, distribución, venta de refacciones y financiamiento. La estrategia del negocio ha consistido en escuchar y observar las tendencias del mercado, donde los vehículos de dos ruedas se han convertido en una oportunidad de autoempleo al integrarse a plataformas como Uber o DiDi para ofrecer servicios como el reparto de alimentos. Las motocicletas más utilizadas con estos fines —y las que suelen adquirirse por primera vez— son las de baja cilindrada. Sin embargo, Raúl Guendulain, director de marketing de GS Motos, asegura que el dinamismo también proviene de consumidores que comenzaron con motocicletas de baja cilindrada y que ahora están dispuestos a explorar nuevos segmentos, así como a destinar mayores recursos a sus vehículos. “Hemos visto a lo largo de los años cómo el cliente pasó de tener motos de baja cilindrada a comenzar a adquirir modelos de 300 o 400 cm³. Ahí es donde vemos una gran oportunidad para nosotros. Ya no hablamos únicamente de motos de trabajo; ahora representan más un estilo de vida. Aunque las usen todos los días para trabajar, los usuarios quieren que reflejen mucho más la forma en la que viven”, comenta Guendulain en entrevista con Expansión . La estrategia del éxito también ha estado en ofrecer productos asequibles, puesto que hoy en día, las motocicletas de baja cilindrada alcanzan precios promedio de entre 20,000 y 35,000 pesos , mientras que el automóvil más asequible en el mercado de nuevos no desciende de los 250,000. Pero no se trata solo de motocicletas de trabajo, si no de optar por vehículos con otros fines, como el esparcimiento o para salir de fin de semana. “El cliente entra por necesidad y así empieza esta relación con la moto y con el motociclismo, empieza un estilo de vida. Después vienen nuevos modelos, otros cilindrajes y también, por supuesto, vienen más préstamos que acompañan a nuestros clientes para puedan evolucionar.El préstamo que es ese gran detonador para que nuestro cliente pueda comprar o acceder a una moto con mayor cilindrada, con mejor diseño y entonces ahí ya se convierte en un estilo de vida”, expone.

El plan para producir más motocicletas

Esta tendencia ha llevado a Grupo Salinas a robustecer su ecosistema alrededor de la comercialización de motocicletas, más allá de la venta de unidades, al incorporar también a su brazo financiero, Banco Azteca. Con ello, el corporativo ha logrado generar una especie de pases directos entre sus distintos negocios. “Este comportamiento del mercado nos entusiasma mucho porque también nos obliga a innovar, escuchar al cliente y preguntarnos: ¿tenemos el portafolio para entrar en este segmento?, ¿cómo lo vamos a atacar?, ¿cuánto está pagando este cliente?, ¿qué capacidad tiene de endeudamiento para acceder a este mercado?”, añade Guendulain Italika tiene 21 años en el mercado mexicano y desde hace 17 opera una planta de manufactura en Toluca, Estado de México, complejo que se ha convertido en el corazón de su operación productiva en el país. Años después, la firma reforzó esa estrategia con una segunda planta en Guadalajara, Jalisco. Ambos complejos permitieron a Grupo Salinas producir de manera conjunta 1.3 millones de motocicletas el año pasado. La cifra contrasta con la de 2019, antes de la pandemia de covid-19 y del auge de las motocicletas, cuando la empresa fabricaba alrededor de 800,000 unidades anuales. El negocio, sin embargo, mantiene un fuerte dinamismo. La compañía analiza expandir su capacidad productiva con la posible apertura de un tercer complejo, aunque la decisión aún no ha sido tomada. Entre 90% y 95% de la producción permanece en el mercado local, mientras que el resto se exporta a América Latina. “También tenemos otros planes, por ejemplo, acercarnos mucho más al sureste. Todo esto responde al beneficio de las economías de escala, a los costos y también a la demanda que vemos en esa zona, que es muy importante”, explica. En abril pasado, la firma alcanzó el hito de 10 millones de motocicletas producidas en México, una cifra que espera seguir incrementando. Tan solo este año, la meta es sumar 200,000 unidades adicionales respecto a la producción del año anterior, que fue de 1.3 millones. Para Guendulain, todavía existe amplio margen de crecimiento para la movilidad de dos ruedas, impulsada por factores como el tráfico vehicular y la saturación del transporte público. “Si vas, por ejemplo, a Colombia, ese país llega a tener hasta tres motos por hogar. Aquí todavía no llegamos a eso. Haber alcanzado 10 millones de unidades para nosotros es apenas el inicio de lo que viene. Lo que sí vemos es que este mercado va a detonar cada vez más rápido”, destaca.

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La empresa de Azcárraga pagó 62 mdd para frenar conflicto en palcos del Estadio Azteca, pero el problema sigue

Roberto Trejo — Fri, 15 May 2026 20:03:10 GMT

El Mundial 2026 está cada vez más cerca, pero el tema de los palcos del Estadio Azteca —hoy Estadio Banorte — sigue generando controversia. El conflicto surgió luego de que la FIFA tomara el control del recinto , que durante la justa será denominado Estadio Ciudad de México por motivos de derechos de marca. Aunque Grupo Ollamani , escisión de Grupo Televisa y encabezado por Emilio Azcárraga Jean , alcanzó un acuerdo económico con la FIFA para evitar afectaciones directas a los palcohabientes, dicho entendimiento no ha sido suficiente y el caso ya escaló al terreno legal. A continuación, te contamos qué ocurrirá con los palcos durante el Mundial , el origen del conflicto, los acuerdos alcanzados y las exigencias de los propietarios, quienes demandan el respeto a sus derechos contractuales.

¿Cuál es el conflicto con los palcos del Estadio Azteca? Durante meses, el tema de los palcos representó un punto de fricción para Grupo Ollamani. Los contratos firmados con los palcohabientes establecen el derecho a acceder, sin costo adicional , a todos los partidos y eventos que se realicen en el estadio, bajo acuerdos con vigencia de 99 años . Sin embargo, la FIFA exigió el control total del inmueble , incluyendo butacas, plateas y palcos , lo que generó un choque directo con los contratos vigentes, suscritos originalmente con plazos que abarcan de 1996 a 2065. Ante este escenario, los propietarios advirtieron que podrían emprender acciones legales si no se respetaban los acuerdos reconocidos bajo la legislación mexicana. Para evitar un conflicto mayor, Grupo Ollamani y la FIFA alcanzaron un acuerdo mediante el cual la empresa mexicana adquirió boletos equivalentes a los palcos para entregarlos a sus titulares, con el objetivo de dar cumplimiento a los contratos vigentes. Como parte del entendimiento, se consideró también la disposición de los palcohabientes , quienes podrán asistir desde sus palcos a los cinco partidos del Mundial que se disputarán en el Estadio Azteca, aunque con algunas restricciones.

Ollamani paga 62.4 mdd para garantizar acceso de palcohabientes al Mundial En su primer reporte trimestral de 2026, Grupo Ollamani informó que se firmó un convenio con la FIFA por un compromiso de pago de 62.4 millones de dólares , con fecha límite al 20 de mayo de 2026. El objetivo del acuerdo es garantizar que los titulares acreditados de palcos y plateas tengan acceso a los partidos del Mundial en el inmueble sin costo adicional. A finales de abril de 2026, el grupo precisó que esta cifra equivale a aproximadamente mil millones de pesos para asegurar el respeto a los títulos de propiedad. Asimismo, la empresa anunció que el 14 de mayo de 2026 se realizó la entrega formal del estadio a la FIFA , tras 18 meses de remodelación. ¿Cuántos palcos tiene el estadio? Un documento de Grupo Ollamani de 2023 señala que el Estadio Azteca cuenta con un total de 927 palcos con acceso a todos los eventos que se celebran en el recinto. De ese universo, 777 corresponden a palcos privados con derechos de uso, además de 79 palcos en propiedad del propio Estadio Azteca. La venta de estos palcos, realizada desde la inauguración del estadio, tuvo como objetivo obtener financiamiento adicional para su construcción. Registros de la época indican que tenían un costo aproximado de 150,000 pesos.

Pero los palcohabientes no están conformes Sin embargo, los palcohabientes del Estadio Azteca, representados por la A sociación Mexicana de Titulares de Palcos y Plateas, exigen el respeto integral a los derechos establecidos en sus títulos de propiedad , por lo que interpusieron un recurso legal para exigir el cumplimiento de los contratos que tienen vigentes. Sus principales demandas , respaldadas por medidas cautelares emitidas por un juez federal, se concentran en los siguientes puntos: Libertad de consumo : solicitan poder introducir alimentos y bebidas propios durante los partidos del Mundial, al considerar indebida la imposición de adquirir paquetes de hospitalidad. Derechos de uso y comercialización : reclaman la facultad de vender, rentar, ceder, prestar o heredar sus espacios, conforme a lo establecido en sus títulos, frente a las restricciones de la FIFA sobre reventa o transferencia no autorizada. Uso de servicios e infraestructura : exigen el acceso a estacionamientos y áreas del inmueble en los términos originalmente contratados. Protección de los espacios : denuncian presiones por parte de la administración del estadio para retirar objetos personales como refrigeradores o microondas, bajo advertencias de posibles desalojos. Acceso sin restricciones adicionales : aunque ya existe un acuerdo económico entre Grupo Ollamani y la FIFA para garantizar su ingreso, insisten en que no se impongan condiciones operativas adicionales distintas a las previstas en sus títulos. Los representantes legales sostienen que las reglas de un organismo internacional no pueden prevalecer sobre derechos de propiedad privada adquiridos conforme a la legislación mexicana, por lo que el conflicto continúa abierto en el ámbito jurídico.

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Mexicanos recortan gastos pero mantienen el consumo de alimento premium para sus mascotas

Mara Echeverría — Fri, 15 May 2026 19:46:19 GMT

Mientras muchos hogares mexicanos reducen gastos o buscan marcas más económicas para productos de consumo diario, hay un rubro donde la lógica parece distinta: la alimentación de las mascotas . Perros y gatos dejaron de comer únicamente croquetas tradicionales y, aun en un entorno inflacionario y de desaceleración del consumo, cada vez más familias optan por alimentos premium , dietas especializadas y productos funcionales para sus animales de compañía. El mercado mexicano de alimento para mascotas acelera una transformación hacia productos de mayor valor agregado en medio de un escenario de presión sobre el bolsillo familiar. La industria observa consumidores más cautelosos en otros gastos, pero menos dispuestos a sacrificar nutrición y bienestar para sus perros y gatos.

Entre alimento húmedo y botanas funcionales

Amascota, asociación integrada al Consejo Nacional de Fabricantes de Alimentos Balanceados y de la Nutrición Animal (CONAFAB), identifica una creciente demanda de alimentos funcionales, dietas especializadas y productos húmedos, mientras el comercio electrónico gana terreno como uno de los principales motores de crecimiento del sector. “El consumidor mexicano lo ve más con los ojos de prevención y está dispuesto incluso a probar alternativas relacionadas con proteínas, prebióticos y alimentos funcionales. Ya no se trata solo de que las mascotas coman, sino de que tengan nutrición balanceada y beneficios específicos para su salud”, dice Daniel Cosío, vicepresidente de la asociación. La tendencia más marcada dentro de la industria es la premiumización del mercado. Actualmente, los alimentos premium representan cerca del 20% del consumo total y mantienen un crecimiento superior al promedio de la categoría general, impulsados por consumidores que buscan opciones más especializadas para sus mascotas. Detrás de ese avance hay un cambio en la forma en que los hogares entienden el cuidado animal. Los consumidores ya no solo buscan saciar el apetito de perros y gatos, sino prevenir enfermedades y mejorar su calidad de vida a través de la alimentación. “Los tutores de perros y gatos quieren prevenir padecimientos y mejorar la calidad de vida de sus animales de compañía, por lo que buscan productos para articulaciones, movilidad, piel o caída de pelo”, explicó Cosío. La transformación también alcanza al tipo de productos que ganan espacio dentro de los hogares. El alimento húmedo, como sobres y latas, se consolida como uno de los segmentos más dinámicos del mercado mexicano. En 2025, el alimento húmedo creció 10.5% , casi el doble del avance registrado por el alimento seco, cuyo crecimiento rondó el 6%. La diferencia refleja cómo estos productos dejaron de verse únicamente como un complemento o premio ocasional. “El húmedo dejó de verse como un premio ocasional y ahora forma parte de la dieta regular”, dice Cosío. El dinamismo del sector contrasta con el menor ritmo del consumo en otros mercados. Para la industria, el gasto destinado a mascotas mantiene resiliencia porque muchos hogares priorizan la salud y bienestar de sus animales incluso cuando ajustan otras categorías del presupuesto familiar. Otra categoría que comienza a ganar terreno es la de premios y botanas funcionales. Aunque uno de cada dos hogares todavía no compra este tipo de productos, las empresas observan potencial en snacks orientados a salud dental, entrenamiento o bienestar digestivo. “No son indulgencias como ocurre en alimentos para humanos. Aquí tienen una función específica, desde limpieza dental hasta reforzar conductas positivas”, dijo el vicepresidente de Amascota.

Las mascotas como prioridad del gasto familiar

El fenómeno está ligado a la creciente humanización de las mascotas. En México, siete de cada 10 hogares tienen al menos un perro o gato y la misma proporción considera a sus animales de compañía como un integrante más de la familia. Esa relación modifica las prioridades del gasto y vuelve más informadas las decisiones de compra. De acuerdo con la asociación, 55% de los consumidores revisa ingredientes y valores nutricionales antes de adquirir alimento para sus mascotas. La cautela económica también transformó el tamaño de las compras. Aunque 45% del mercado todavía corresponde a empaques superiores a 17 kilos programados para consumo mensual, cerca de 25% de las adquisiciones ya se concentra en formatos pequeños de uno o kilo y medio. Estos formatos están vinculados a compras semanales y a un mayor control del presupuesto familiar, una tendencia que refleja cómo los consumidores equilibran la búsqueda de productos premium con la administración cotidiana de sus gastos.

Crece el mercado digital El comercio electrónico es otro de los factores que reconfigura a la industria. Aunque aún representa una participación menor frente al mercado total, las ventas digitales avanzan a tasas cercanas al doble dígito alto e incluso superiores a 90% anual en algunos periodos. “Hace 15 años el mercado estaba prácticamente dividido entre supermercados y tiendas de abarrotes. Hoy el comercio electrónico es el canal que más rápido crece”, explica Cosío. El auge del sector también impulsa inversiones. De acuerdo con datos de Amascota, durante la última década la industria destinó alrededor de 1,000 millones de dólares en América Latina para ampliar capacidad productiva local y reducir la dependencia de importaciones.

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¿Cuándo fue la última vez que Pemex tuvo ganancias reales?

Roberto Trejo — Fri, 15 May 2026 17:19:02 GMT

Petróleos Mexicanos (Pemex) es una de las empresas más grandes e importantes de México . Sin embargo, sus resultados han estado marcados por fuertes pérdidas financieras, al grado de convertirse en una de las compañías que más recursos pierde en el país. Basta revisar el c omportamiento de la empresa productiva del Estado durante los últimos 10 años para observar que pese generar ingresos por miles de millones de pesos, no ha logrado traducirlos en utilidades. Así, Pemex ha atravesado una complicada situación financiera durante los gobiernos de Enrique Peña Nieto, Andrés Manuel López Obrador y ahora Claudia Sheinbaum Pardo .

Una década de pérdidas: así ha sido la utilidad de Pemex Durante la última década, Petróleos Mexicanos ha atravesado una de las etapas financieras más complicadas de su historia. Aunque la empresa genera ingresos por cientos de miles de millones de pesos al año, sus reportes financieros muestran una constante: pérdidas recurrentes y dependencia de apoyos del Gobierno. Sin embargo, hay breve periodo donde reportó utilidades: entre 2022 y 2023. Así han sido los resultados financieros dePemex en los últimos 10 años: 2015 : pérdida histórica de 712,600 millones de pesos (mdp), provocada principalmente por el desplome internacional del precio del crudo y deterioros en activos. 2016 : la pérdida bajó a 191,100 mdp, apoyada por ajustes internos y reversiones contables. 2017 : el resultado volvió a deteriorarse con pérdidas por 280,900 mdp. 2018 : Pemex reportó números rojos por 180,400 mdp. 2019 : inició otro periodo crítico con pérdidas de 347,900 mdp. 2020 : en plena pandemia de COVID-19, la petrolera registró pérdidas por 509,100 mdp tras una caída de 32% en sus ventas. 2021 : aunque mejoraron los precios del petróleo, Pemex todavía perdió 294,800 mdp. 2022 : la empresa logró una utilidad neta de 100,000 mdp, impulsada por altos precios internacionales, apoyos fiscales y la refinería Deer Park. 2023 : mantuvo ganancias por 8,200 mdp, aunque mucho menores respecto al año previo. 2024 : volvió a terreno negativo con pérdidas por 780,600 mdp, una de las peores cifras de la década, afectada por pérdidas cambiarias y mayores costos. 2025 : la petrolero amplió su racha negativa al cierre del año pasado, al reportar una pérdida de 45,201 mdp. De acuerdo con el ranking 2025 de las 500 empresas más importantes de México , elaborado por Expansión, Pemex se mantiene como la compañía más importante del país por nivel de ingresos, pese a las pérdidas financieras registradas en los últimos años. La petrolera reportó ventas por 1,672,673.00 mdp durante 2024 y cuenta con una plantilla laboral de 129,198 trabajadores , lo que también la coloca entre las mayores generadoras de empleo en México.

La pandemia agravó la crisis de Pemex y su recuperación dependió del Gobierno La pandemia de COVID-19 golpeó severamente a Petróleos Mexicanos . En 2020, con la economía mundial paralizada y una fuerte caída en la demanda de combustibles, la petrolera perdió 509,100 mdp, mientras sus ventas se desplomaron 32%, según el reporte anual de aquel año . Aunque en 2022 y 2023 Pemex volvió a reportar ganancias , la recuperación no se explicó únicamente por el fin de la pandemia. También influyeron factores externos y el apoyo del Gobierno federal. En 2022, el repunte económico mundial elevó nuevamente el consumo de energía, pero además la guerra entre Rusia y Ucrania disparó el precio internacional del petróleo. Ese año, Pemex logró utilidades por casi 100 mil millones de pesos. A ello se sumaron otros factores clave: -Altos precios del crudo -La integración de la refinería Deer Park, en Texas -Estímulos fiscales para evitar aumentos en las gasolinas -Apoyos y reducción de carga fiscal por parte del Gobierno federal En 2023, las ganancias bajaron a apenas 8,200 mdp debido a la caída en los precios del petróleo. Sin embargo, Pemex evitó regresar a pérdidas gracias a nuevos beneficios fiscales y a la apreciación del peso frente al dólar, que redujo el impacto de su deuda. Los reportes financieros muestran así que, más allá de la recuperación tras la pandemia , las utilidades recientes de Pemex dependieron en gran medida del entorno internacional y del respaldo económico del Estado mexicano.

Pemex: una petrolera estratégica, pero financieramente frágil Más allá de los altibajos anuales, la última década deja ver un problema de fondo en Petróleos Mexicanos : su capacidad operativa sigue siendo clave para la economía mexicana, pero sus finanzas continúan dependiendo de factores externos y del respaldo constante del Estado. Los periodos con ganancias no estuvieron impulsados únicamente por mejoras internas de productividad o eficiencia, sino por condiciones extraordinarias como altos precios internacionales del petróleo, beneficios cambiarios y estímulos fiscales multimillonarios. En contraste, cuando el entorno internacional se deteriora —como ocurrió con la pandemia o la depreciación del peso— las pérdidas reaparecen rápidamente . Esto ha provocado que Pemex mantenga una situación atípica : sigue siendo una de las empresas más relevantes del país por producción, infraestructura y aportación energética, pero al mismo tiempo enfrenta elevados niveles de deuda, presión fiscal y dudas recurrentes sobre su viabilidad financiera de largo plazo.

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Quién es Juan Carlos Carpio, nuevo director de Pemex

Expansión Digital — Fri, 15 May 2026 16:07:22 GMT

Petróleos Mexicanos (Pemex) cambia de liderazgo. La presidenta Claudia Sheinbam anunció que Juan Carlos Carpio será el nuevo relevo de Víctor Rodríguez para la dirección general, en un momento complejo en la empresa del Estado por las presiones económicas. Carpio era director de Finanzas de Pemex, y antes se desempeñó como titular de la Secretaría de Administración y Finanzas de la CDMX. Ahora estará al frente de la petrolera más endeudada del mundo.

¿Quién es Juan Carlos Carpio? Director de Ingresos (1 de mayo de 2007 - 31 de enero de 2008) en la Secretaría de Finanzas de la CDMX. Director de Operación de Fondos y Valores (1 de febrero de 2008 al 31 de enero de 2013) en la Secretaría de Finanzas Director de Concentración y Control de Fondos (1 de febrero de 2013 al 31 de enero de 2014) en la Secretaría de Finanzas Director de Análisis Estratégico (1 de febrero de 2014 al 4 de diciembre de 2018) en el Centro de Atención a Emergencias Director general Secretaría de la Administración y Finanzas de la Ciudad de México Director de Finanzas de Pemex ¿Cuánto ganará como nuevo director de Pemex?

Juan Carlos Carpio Fragoso es licenciado en Economía por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y maestro en Gerencia Pública por el Centro de Investigación y Docencia Económica ( CIDE ). En los últimos 10 años ha desempeñado diferentes cargos públicos relacionados a administración financiera: De acuerdo con datos de Transparencia, asumir el liderazgo de Petróleos Mexicanos no tendrá un impacto en cuanto sus ingresos, ya que el sueldo mensual neto tendrá apenas una diferencia de 614 pesos. Según el reporte de ingresos de Víctor Rodríguez Padilla , durante el periodo del 1 de julio al 20 de septiembre de 2025, el sueldo mensual bruto era de 188,527 pesos, y neto de 134,347 pesos. En el mismo periodo, Juan Carlos Carpio , como director de Finanzas, obtuvo un ingreso bruto de 187,597 pesos, y neto de 133,733 pesos. En otros ingresos desglosados, la diferencia también es poca, a excepción del seguro de vida: Ingresos adicionales del Director de Finanzas de Pemex: Compensación garantizada (mensual): 148,817 pesos Gratificación de Fin de Año (aguinaldo de 60 días de sueldo y compensación garantizada, anual): 375,194.40 pesos Ayuda de Gastos Funerarios de Beneficiarios (evento): 8,972.20 pesos Seguro de Vida de Mandos Medios y Funcionarios Superiores (evento): 400,000 pesos

¿Cómo la deuda de Pemex?

Ingresos adicionales del Director General de Pemex: Compensación garantizada (mensual): 149,133 pesos Gratificación de Fin de Año (aguinaldo de 60 días de sueldo y compensación garantizada, anual): 377.053,80 pesos Ayuda de Gastos Funerarios de Beneficiarios (evento): 8,972.20 pesos Seguro de Vida de Mandos Medios y Funcionarios Superiores (evento): 360,000 pesos En el primer trimestre de 2026, Pemex logró una reducción de 7.8% de su deuda respecto al cierre de 2025 , el nivel más bajo desde 2014. Ahora, su carga financiera es de 79,000 millones de dólares (mdd) , cuando antes era de 85,200 mdd. Víctor Rodríguez Padilla atribuyó el avance a una combinación de disciplina financiera y mejores condiciones de refinanciamiento. Mientras tanto, Manuel Carpio resulta de una estrategia efectiva de administración de pasivos orientada a disminuir presiones de corto plazo y construir una trayectoria sostenible de endeudamiento. “Detrás de este desempeño, destaca el uso responsable de las aportaciones del gobierno federal y la presentación de estrategias de manejo de pasivos y optimización financiera; la combinación de estos factores permitió amortizar más deuda de la que se refinancia”, dijo Rodríguez Padilla.

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Quién es el dueño del Estadio Akron: el legado de Jorge Vergara que llegará al Mundial 2026

Expansión Digital — Fri, 15 May 2026 16:06:23 GMT

La Copa del Mundo vuelve a México. En junio de 2026, el país recibirá nuevamente el torneo más importante del futbol y tendrá sedes en Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara . La capital jalisciense aportará uno de sus recintos más reconocibles: el Estadio Akron , casa de las Chivas. Con el torneo cada vez más cerca, surge una pregunta entre muchos aficionados: ¿quién es el dueño del estadio?

¿Quién es el dueño del estadio Akron? Un estadio que llega al Mundial con experiencia internacional

El Estadio Akron nació como uno de los proyectos más ambiciosos de Jorge Vergara , fundador de Grupo Omnilife y propietario del Club Deportivo Guadalajara . Su idea era darle al equipo una casa con identidad propia, distinta a cualquier otro estadio mexicano. Por eso eligió un diseño inspirado en un volcán, integrado al entorno del bosque de La Primavera , una de las reservas naturales más importantes de Jalisco. El proyecto incluyó sistemas de captación de agua pluvial, plantas de tratamiento y manejo de residuos pensado para reducir el impacto ambiental. La inauguración ocurrió el 29 de julio de 2010 con una cena de gala. Un día después llegó el primer partido oficial: Chivas contra Manchester United. Guadalajara ganó 3-2 y el primer gol en la historia del estadio fue obra de Javier “Chicharito” Hernández , en el que además terminó siendo su último encuentro con las Chivas antes de marcharse justamente al Manchester United. El inmueble, con capacidad oficial para 46,355 espectadores , arrancó su historia con una despedida simbólica. Tras la muerte de Jorge Vergara en noviembre de 2019, el control del grupo, del equipo y del estadio quedó en manos de su hijo, Amaury Vergara Zatarain . Actualmente es el dueño del Akron a través del Grupo Omnilife-Chivas. Además de dirigir el conglomerado familiar, Amaury ha construido un perfil empresarial propio. Ha participado como inversionista en Shark Tank México e impulsado una administración enfocada en deporte, negocios y sustentabilidad. El camino del Akron rumbo al Mundial quedó oficialmente confirmado el 16 de junio de 2022 , cuando la FIFA anunció a Guadalajara como una de las ciudades sede de la Copa del Mundo 2026. A diferencia de otros estadios mundialistas que debutarán en un torneo FIFA absoluto, la casa del rebaño ya tiene experiencia en competencias internacionales. En 2011 fue una de las sedes de la Copa Mundial Sub-17 organizada en México.

La inversión de Amaury Vergara para recibir el Mundial 2026

Ese mismo año también tuvo un papel importante en los Juegos Panamericanos de Guadalajara : recibió las ceremonias de inauguración y clausura, además de albergar la final donde la Selección Mexicana ganó la medalla de oro tras vencer a Argentina. Fuera del futbol, el estadio se ha convertido en un espacio para espectáculos masivos. Artistas como Paul McCartney, Elton John y Aerosmith han llenado su cancha. También funciona como centro de operaciones para el club: ahí se presentan jugadores, se realizan sesiones fotográficas de uniformes y se habilitó un “Family Room” para familiares de futbolistas dentro de la zona de vestidores. Preparar una sede mundialista implica remodelaciones importantes. Amaury Vergara tomó una decisión poco habitual en eventos de esta magnitud: las obras fueron financiadas completamente por el club, sin participación de patrocinadores. “Las inversiones para el Mundial son 100% del club”, declaró en entrevista con Expansión. Uno de los primeros cambios fue la iluminación. “Ojalá se hayan dado cuenta de que el estadio está mejor iluminado. Estamos estrenando nuestra nueva luminaria del estadio. Cambiamos toda la tecnología de focos de sodio por tecnología LED”, explicó Vergara. Solo esa actualización representó una inversión de 3 millones de dólares . A eso se suma una bolsa de 100 millones de pesos destinada al mantenimiento y cuidado de la cancha antes del torneo. Las adecuaciones también incluyen mejoras en accesos, implementación de sistema cashless y una renovación tecnológica enfocada en conectividad y servicios digitales para los asistentes. La meta, según Amaury Vergara, va más allá del torneo. “Queremos ser un escaparate para demostrar que en México se hacen cosas importantes.”

La firma detrás de las obras también trabaja en el Azteca y el BBVA

Las remodelaciones del Akron quedaron bajo supervisión de Populous, una de las firmas de arquitectura deportiva más importantes del mundo. La compañía también participa en las adecuaciones del Estadio Banorte en Ciudad de México y del Estadio BBVA en Monterrey , las otras dos sedes mexicanas del Mundial 2026. Partho Dutta , socio y diseñador principal de Populous, explicó a Obras de Expansión que el torneo representa el mayor ejercicio de renovación sustentable realizado para una Copa del Mundo. A diferencia de otros mundiales, ninguna de las 16 sedes fue construida desde cero. “Con el objetivo de la responsabilidad ambiental, la Copa Mundial de la FIFA 2026 no construye nuevos estadios, sino que renueva edificios existentes con la meta de un evento mundial de clase global y sustentable”, explicó Dutta. Entre las tres sedes mexicanas, el Akron es el estadio más joven . Abrió en 2010. El BBVA fue inaugurado en 2015 y además fue diseñado originalmente por Populous, algo que facilitó su adaptación para el torneo. El Banorte, por el contrario, llegará al Mundial con casi seis décadas de historia.

Los cuatro partidos que recibirá Guadalajara

La FIFA confirmó cuatro encuentros en el estadio . El 11 de junio jugarán República de Corea y República Checa por el Grupo A. El 18 de junio llegará uno de los partidos más esperados: México contra República de Corea , también correspondiente al Grupo A, programado para las 19:00 horas. Más adelante, el 23 de junio, Colombia enfrentará a República Democrática del Congo en actividad del Grupo K. Finalmente, el 26 de junio Uruguay jugará contra España por el Grupo H. El encuentro de la Selección Mexicana apunta a ser el de mayor demanda en Guadalajara. Será la primera vez que el Akron reciba un partido de México en una Copa del Mundo absoluta. También destaca el duelo entre Uruguay y España , considerado uno de los cruces con mayor nivel competitivo dentro de la fase de grupos. El estadio que Jorge Vergara imaginó para darle una nueva casa a las Chivas llegará, 16 años después de su inauguración , al escenario más importante del fútbol mundial. Ahora está bajo la administración de su hijo. Y en junio de 2026 será visto por millones de personas alrededor del planeta. Con información de Diana Zavala.

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Bienes intermedios, el eslabón débil de la manufactura automotriz mexicana

Tzuara De Luna — Fri, 15 May 2026 11:55:39 GMT

La industria automotriz mexicana ha consolidado en las últimas décadas una posición relevante dentro de las cadenas globales de manufactura, pero enfrenta un desafío que va más allá del ensamble final de vehículos: el fortalecimiento de los bienes intermedios. Estos insumos, que funcionan como el puente entre las materias primas y los componentes terminados, se han convertido en el eslabón más frágil de la cadena de valor. Tornillería especializada, piezas metálicas de precisión y componentes electrónicos forman parte de este segmento crítico. Sin embargo, una parte significativa de estos insumos continúa dependiendo de importaciones, particularmente de Estados Unidos y China.

Aunque la balanza comercial del sector automotriz mexicano es superavitaria, el peso de los bienes intermedios revela una vulnerabilidad estructural. No se trata únicamente de producir vehículos terminados, sino de qué tanto valor se captura dentro del país en cada etapa de la cadena productiva. La industria automotriz en México observa con detenimiento lo que pasa dentro del sector. Pero no solo se fija en los productos finales, sino también en la cadena de valor en torno a estos, en donde un claro protagonista han sido los componentes hechos al otro lado del mundo y que llegan con la etiqueta “Made in China”.

Dependencia externa en insumos críticos Alejandro Osorio, director de asuntos públicos y comunicación de la Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tractocamiones (Anpact), advierte que esta dependencia no solo tiene implicaciones productivas, sino también de desarrollo de proveedores locales. “Observamos un crecimiento acelerado de las importaciones de vehículos pesados y componentes provenientes de China, lo que genera retos relevantes en materia de cumplimiento normativo, desarrollo de la proveeduría local y en la canalización de incentivos hacia la inversión productiva en el país”, dijo. En la práctica, la expansión de componentes importados implica una oportunidad perdida para el desarrollo de proveedores nacionales. Cada pieza que no se produce en México reduce el potencial de escalamiento tecnológico de la industria local. De acuerdo con datos de la Industria Nacional de Autopartes, el 16% de los componentes que ingresan al país provienen de China, que se mantiene como el segundo proveedor más relevante, solo detrás de Estados Unidos. Este último abastece una parte importante no solo por cercanía, sino por el cumplimiento de reglas de origen del T-MEC, que obligan a incorporar contenido regional en la fabricación de vehículos y autopartes, mientras que la participación china se explica principalmente por ventajas de costo. Este flujo de importaciones evidencia que el reto no está en la capacidad de ensamblaje de México, sino en la profundidad de su cadena de suministro. El margen de crecimiento en bienes intermedios sigue siendo amplio y estratégico. Osorio identifica áreas concretas donde la industria nacional podría fortalecer su participación, especialmente en componentes como tornillería avanzada y piezas electrónicas, segmentos donde México ya tiene experiencia productiva.

La discusión sobre bienes intermedios no se limita al sector automotriz. También alcanza a industrias como la de electrodomésticos, donde la lógica de integración de cadenas productivas es similar y la dependencia de insumos importados persiste. Fernando González, country manager de SEGULA Technologies, considera que México tiene margen para escalar en procesos como inyección de plásticos, estampados y sistemas de cableado, pero requiere evolucionar su modelo de manufactura. “Son componentes que tradicionalmente México ha localizado aquí y en los que la industria automotriz ha sido muy exitosa. Hay una gran oportunidad en lo que hoy consideramos componentes tradicionales. Sin embargo, estos necesitan una disrupción: debemos empezar a buscar componentes que sigan la línea de negocio existente, pero que incorporen nuevos herramentales y nuevas formas de producción”, señala en entrevista con Expansión .

El reto del acero y el contenido local El desafío, sin embargo, no está solo en el nivel de transformación industrial, sino en el acceso a insumos básicos que alimentan esta cadena. El acero y el aluminio se han convertido en un punto crítico para la competitividad de los bienes intermedios. Fabricantes de componentes como ZF identifican este problema como uno de los principales cuellos de botella para el desarrollo del sector en México. “El acero en México puede llegar a costar el doble o incluso el triple que en China, entonces la pregunta es cómo competir en esas condiciones. Además, en los componentes que lo utilizan, el acero puede representar entre el 60 y el 70% del costo total del producto”, comenta en entrevista Alfonso Villa, encargado de development business & strategic projects CC Américas de ZF. Esta diferencia de costos impacta directamente en la viabilidad de producir bienes intermedios con alto valor agregado dentro del país, especialmente en segmentos donde el material representa la mayor parte del costo final. Una estrategia de fortalecimiento de materias primas se perfila como condición necesaria para reducir esta brecha y permitir que la industria de bienes intermedios gane competitividad frente a Asia. En términos de estructura productiva, la Industria Nacional de Autopartes estima que las partes eléctricas representan el 19.6% de la producción nacional de autopartes, seguidas por transmisiones y embragues con 9.3%, telas, alfombras y asientos con 9.1%, partes para motor con 8% y motores a gasolina con 6.3%. En conjunto, estos cinco grupos concentran el 52.3% del valor de la producción del sector al primer bimestre del año, lo que muestra una base industrial relevante pero aún concentrada en ciertos segmentos. El reto, según los especialistas, no es comenzar desde cero, sino profundizar capacidades ya existentes y evolucionarlas hacia procesos más complejos y tecnológicamente intensivos. Hoy la discusión ya no gira en torno a la capacidad de fabricar tornillos o piezas básicas, sino en la posibilidad de avanzar hacia un siguiente nivel de manufactura que incorpore mayor contenido tecnológico y valor agregado. “Yo no me gusta decir que México es un país de manufactura. Qué bueno que lo fuimos y qué bueno que nos funcionó, pero en este momento debemos estar hablando que México debe ser potencia en el desarrollo de tecnología y de producto, de manufactura con mayor valor agregado, y para eso tenemos que estar alineados todos”, concluye González.

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Avon renueva imagen y acelera innovación con inteligencia artificial

Mara Echeverría — Fri, 15 May 2026 02:43:31 GMT

Avon inició una nueva etapa de transformación que combina cambio de identidad visual , ajustes en su estrategia de innovación y una apuesta más agresiva por la tecnología, en un intento por mantenerse vigente en una industria de belleza cada vez más digitalizada y con consumidores más jóvenes y fragmentados. El rediseño de la marca y su logotipo no llega aislado. Se inserta en una reingeniería más amplia del negocio que busca acelerar los ciclos de desarrollo de productos, reorganizar su modelo de venta directa y fortalecer su presencia omnicanal, en un contexto en el que las marcas tradicionales de cosméticos compiten contra plataformas digitales, creadores de contenido y nuevos jugadores nativos digitales.

Francisco Demesa, director general de Natura &Co y Avon en México, explicó en un encuentro con medios que el objetivo de esta transformación es equilibrar el legado de la marca con una visión de futuro que le permita competir en un entorno más dinámico. "Estamos construyendo una compañía mucho más ágil, dinámica y competitiva, pero sin romper aquello que nos hizo grandes: la cercanía humana”, dijo el directivo.

Innovación acelerada y modelo omnicanal En el centro de este ajuste está la velocidad de innovación. La compañía busca reducir sus tiempos de desarrollo de productos de 18 meses a un rango de entre cuatro y seis meses, apoyándose en herramientas tecnológicas y en la incorporación de más de 20 agentes de inteligencia artificial orientados a optimizar procesos internos. El cambio también refleja una adaptación al comportamiento del consumidor. Avon, históricamente ligada al modelo de venta directa, está migrando hacia una estructura omnicanal en la que sus consultoras dejan de ser únicamente vendedoras para convertirse en creadoras de contenido y emprendedoras digitales. “Hoy nuestras consultoras evolucionan, se convierten en social sellers y en emprendedoras digitales que utilizan la tecnología para multiplicar sus oportunidades”, señaló Francisco Demesa, director general de Natura y Avon en México. Este giro busca preservar el componente relacional del modelo de negocio, pero ampliarlo hacia plataformas sociales, donde la recomendación, la comunidad y la visibilidad digital son determinantes para la conversión de ventas. FEMTECH y nostalgia como estrategia de marca En paralelo, la empresa está redefiniendo su posicionamiento de marca bajo el concepto de FEMTECH, una categoría que busca integrar tecnología, innovación y bienestar femenino dentro de la oferta de belleza. “Es una marca donde la tecnología, la innovación y el bienestar femenino convergen”, explicó Ana Menéndez, líder de marketing de la compañía. Como parte de esta evolución, Avon también actualizó su identidad visual y presentó nuevas colecciones que reinterpretan productos emblemáticos de su portafolio. La estrategia se articula bajo el concepto de “newstalgia”, una mezcla entre nostalgia y modernización de productos clásicos. “Tomamos productos que fueron un éxito y los transformamos en propuestas modernas, funcionales y tecnológicas”, detalló Ana Menéndez, líder de marketing de la compañía.

La apuesta busca capitalizar una tendencia observada en redes sociales, donde consumidores jóvenes redescubren productos históricos de marcas tradicionales y los convierten en tendencia, impulsando ciclos de consumo basados en la memoria afectiva y la reinterpretación digital. En este marco se presentó la colección “Iconic”, que reúne fragancias representativas de la marca en presentaciones renovadas, como parte de una estrategia más amplia de portafolio que combina continuidad histórica con renovación tecnológica. México se mantiene como uno de los pilares de esta transformación. La compañía lo considera uno de sus mercados más relevantes en la región, tanto por su escala como por la fortaleza de su red de consultoras y ventas. “México es uno de los mercados más importantes y estratégicos para nuestra visión de crecimiento”, señaló Demesa.

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Víctor Rodríguez deja Pemex; Juan Carlos Carpio tomará la dirección general

Diana Gante — Fri, 15 May 2026 01:25:59 GMT

La presidenta de Claudia Sheinbaum anunció un nuevo relevo en la dirección general de Pemex . A través de un video publicado en su cuenta de X, informó que Juan Carlos Carpio , actual director corporativo de Finanzas de la petrolera, asumirá la dirección general de la empresa en sustitución de Víctor Rodríguez. El movimiento ocurre en uno de los momentos más complejos para Pemex. La compañía enfrenta presiones financieras derivadas de su elevado nivel de deuda, rezagos en pagos a proveedores y la necesidad de estabilizar su producción de crudo, mientras el gobierno federal impulsa una estrategia para fortalecer a la empresa estatal y reducir su dependencia financiera.

Sheinbaum presentó a Carpio como un perfil con experiencia técnica y financiera dentro de la propia estructura de Pemex, en un contexto en el que la administración federal ha insistido en reforzar la disciplina financiera y la eficiencia operativa de la petrolera. El nombramiento también marca la salida de Víctor Rodríguez, quien había asumido la dirección general en el arranque del nuevo gobierno federal. Sin embargo, la presidenta explicó que su incorporación al gabinete respondió a un acuerdo previo desde el inicio de la administración. Según la titular del Ejecutivo, cuando asumió la Presidencia e invitó a Rodríguez a integrarse a su equipo, él no tenía la intención de dejar sus actividades académicas en la UNAM. Aun así, aceptó incorporarse al gabinete, pero con el compromiso de permanecer únicamente un año y medio al frente de Pemex. “Entonces hoy les quiero anunciar que Víctor deja la dirección de Pemex porque es el compromiso que yo hice con él. Ha hecho un trabajo sobresaliente”, explicó Sheinbaum. La mandataria recalcó que la salida del funcionario no responde a un conflicto o ruptura interna, sino a un relevo previamente pactado dentro de su equipo de trabajo. No obstante, el ahora exdirector de Pemex no regresará a la UNAM, como se había anticipado en un inicio, sino que asumirá la dirección del Instituto Nacional de Electricidad y Energías Limpias (INEEL), donde continuará su trayectoria en el sector energético.

Presiones operativas y financieras en el trasfondo del relevo La salida del funcionario se da en medio de una crisis en la petrolera que se agudizó a inicios del año a causa de derrames petroleros en las costas del Golfo de México, los cuales, de acuerdo con versiones difundidas en ese periodo, habrían sido ocultados durante semanas al propio directivo. Incluso, una vez que tuvo conocimiento de los incidentes, la información le habría sido restringida, lo que lo llevó a solicitarla formalmente mediante oficios a las áreas responsables. A ello se suman múltiples accidentes e incendios registrados en instalaciones de Pemex, que han derivado en pérdidas humanas. El caso más reciente ocurrió el pasado lunes, cuando una explosión en la planta Hidros 2 de la refinería Antonio Dovalí Jaime, en Salina Cruz, Oaxaca, dejó a seis trabajadores afectados y el fallecimiento posterior de uno de ellos. En el frente financiero, la presión también se intensificó. La calificadora S&P Global Ratings modificó la perspectiva de calificación crediticia de Pemex de estable a negativa, luego de casi cuatro años sin cambios en su evaluación. Tras el ajuste en la perspectiva soberana de México, la agencia señaló que Pemex enfrenta una situación altamente especulativa. “El esperado apoyo fiscal sustancial y continuo a Pemex y CFE podría seguir agravando la rigidez fiscal de México. Su estructura de capital es insostenible, dada su escasa liquidez y su elevado apalancamiento”, indicó S&P Global Ratings. En este contexto, la llegada de Carpio a la dirección general de Pemex representa un giro hacia un perfil más enfocado en la gestión financiera, en un momento en que la petrolera busca estabilizar su operación, ordenar su deuda y mantener su papel como eje de la política energética del país. Víctor Rodríguez Padilla deja a Pemex con una deuda financiera que alcanza los 79,000 millones de dólares, una disminución de 7.8% respecto a los 85,200 millones de dólares registrados al cierre de 2025, su nivel más bajo desde 2014.

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Magnicharters solicita entrar a concurso mercantil ante insolvencia financiera

Tzuara De Luna — Fri, 15 May 2026 00:45:07 GMT

Sucedió lo que se esperaba. La aerolínea Magnicharters solicitó entrar a concurso mercantil como consecuencia de insolvencia financiera para continuar con sus operaciones, de acuerdo con información de medios nacionales. El pasado 11 de abril, la compañía señaló a través de su cuenta de X que dejaría de volar, solo por dos semanas, ante lo que llamó "problemas logísticos", pero tal parece que las operaciones de la aerolínea ya llegaron a un punto final definitivo.

Los motores de la aerolínea comenzaron a apagarse poco a poco desde hace tiempo. En 2015 movilizó poco más de un millón de pasajeros, cifra que descendió a una quinta parte en el último año. En 2025, solo trasladó a 208,583 pasajeros.

Una caída que venía de años atrás Aunque en la página de internet de Magnicharters se indicaba que la empresa poseía una flota de 12 aviones Boeing 737, analistas consultados por Expansión sostuvieron que solo operaba con dos aeronaves, lo que explicó la caída en sus niveles de pasajeros transportados y que terminó repercutiendo en los adeudos hacia su propio personal. En diciembre del año pasado, un piloto de un vuelo que partiría desde Ciudad de México con destino a Cancún detuvo la operación para denunciar cinco meses de impago tanto para él como para el resto de la tripulación, lo que ya había encendido las alertas sobre la situación financiera de la empresa. El pasado 14 de abril, la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes informó que, tras el cese unilateral de los vuelos programados de Magnicharters, determinó la suspensión temporal del Certificado de Operador Aéreo de la aerolínea. La decisión fue ejecutada por la Agencia Federal de Aviación Civil, autoridad aérea que también detectó falta de capacidad financiera por parte de la empresa, lo que podría representar un riesgo para la seguridad operacional. La última oportunidad para operar Desde enero de este año, la Agencia Federal de Aviación Civil realizó una verificación técnico-administrativa a Magnicharters, en línea con el Artículo 84 de la Ley de Aviación Civil, en la que identificó diversos hallazgos que dejaron ver la complicada situación financiera de la aerolínea. La autoridad del sector aéreo señaló que otorgaría a la empresa un plazo para presentar un plan que atienda las observaciones detectadas, con el fin de garantizar el cumplimiento de las condiciones necesarias para operar de manera segura; sin embargo, esta podría ser la última oportunidad para la aerolínea. “En caso de no acreditar la solvencia requerida, se procederá a la revocación definitiva del título de concesión del Certificado de Operador Aéreo, lo que implicaría el cese permanente de sus operaciones comerciales”, subrayó la dependencia.

Hasta el momento, las redes sociales de Magnicharters mantienen como última publicación la información difundida el pasado 11 de abril, al igual que su página de internet. Tras el cese de operaciones, organismos como la Procuraduría Federal del Consumidor señalaron que los mostradores de la aerolínea permanecían vacíos, lo que llevó a las autoridades a buscar una solución para los cientos de pasajeros que quedaron varados.

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El 45% de gasolineras ya cumplen con vender diésel en 27 pesos

Diana Gante — Fri, 15 May 2026 00:39:45 GMT

Aún con todas las variantes que los empresarios tienen en contra para poder cumplir con el tope de precios , el 45% de las estaciones que comercializan diésel ya ofrecen el litro en no más de 27 pesos . Enrique Félix Robelo, presidente de Onexpo Nacional, dijo que el cumplimiento de los acuerdos establecidos con el gobierno federal han ido aumentando poco a poco pese a las dificultades que se tienen en algunas zonas del país donde los precios de logística son más altos.

Además, la reducción de precios se puede ver reflejada conforme se van terminando los inventarios de diésel que se compraron a precios superiores, previo a que se estableciera el acuerdo con Pemex de un descuento de 90 centavos por litro en el precio a mayoreo en las terminales de almacenamiento y reparto de la petrolera. “El avance ya va en 45% esta semana. Nosotros comentábamos que hay estaciones de servicio que tardan más en desplazar producto, entonces hay estaciones que compraron producto a precio anterior y ahorita, en la medida en que va avanzando el desplazamiento de ese diésel, es cuando ya la estación de servicio empieza a bajar su precio”, aseguró durante conferencia de prensa en el marco de la Convención Onexpo 2026. Ayer miércoles, diversos representantes del sector gasolinero sostuvieron una reunión en Palacio Nacional con autoridades de la Secretaría de Energía y Hacienda, a fin de revisar los avances de cumplimiento y los esfuerzos para contener los precios de los energéticos. El pasado lunes, la Profeco informó que de las estaciones de servicio que comercializan diésel, que son alrededor de 10,240, solo el 31% se estaba alineada con vender por debajo de los 27 pesos por litro. Robelo dijo que ya se está homologando el precio en las terminales de Pemex, según la información que les brindaron las autoridades en la reunión. Los gasolineros y representantes del gobierno federal han mantenido juntas semanales en las que se analizan los resultados de la estrategia de control de precios y que permitan no afectar a la economía de las familias.

Piden más estímulos a combustibles Ayer en el acto inaugural, la Onexpo Nacional dijo que eran necesario tener más mecanismos compensatorios para hacer frente a los precios topados y mantener el margen operativo. Sobre ello, agregaron que los estímulos al IEPS son una alternativa que todavía podría explotarse por parte del gobierno federal. “Todavía hay margen de estos estímulos. Existen estaciones de servicio que están alejadas de los centros de distribución, de las terminales de abasto, entonces ahí la logística es complicada porque aumenta el precio del litro por el transporte”, dijo. Por su parte, el sector mantiene los esfuerzos para hacer frente a los precios, bajo la premisa de que es un tema temporal el conflicto bélico entre Estados Unidos e Irán que ha elevado significativamente los precios internacionales. “Esto no es un tema de responsabilidad de nosotros ni del gobierno mismo, es un tema global y ahorita ese descuento (de Pemex) está ayudando a que las estaciones de servicio probemos con tener el precio de los 27 pesos”, añadió. Frente a la idea expuesta por el exsecretario de Economía, Ildefonso Guajardo, sobre una “rebeldía silenciosa” en la que se deje de vender combustible en zonas donde no haya margen operativo y mucho menos ganancia, Robelo dijo que no han planteado la idea de detener la comercialización de combustibles. “Nosotros nunca hemos planteado la idea de dejar de vender el producto. Nosotros estamos tratando de dar servicio porque es una necesidad también para muchos giros económicos, para la industria”, concluyó el representante gasolinero.

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Wyndham pone a México en el centro de su expansión hotelera en Latinoamérica

Nancy Malacara — Thu, 14 May 2026 21:56:00 GMT

Puerto Rico.- Cuando Gustavo Viescas habla de México dentro de Wyndham Hotels & Resorts , no lo coloca únicamente como un mercado importante dentro de Latinoamérica. Lo pone al nivel de una apuesta global. “México es el mercado número uno de Latinoamérica y el Caribe para nosotros. Además, ya es el sexto mercado más importante de Wyndham a nivel mundial”, afirma el presidente de la cadena. La posición es relevante si se considera el tamaño de la cadena. Wyndham opera más de 8,400 hoteles en el mundo y mantiene un pipeline de 2,200 propiedades en desarrollo para futuras aperturas. Dentro de esa estructura, México ya superó los 100 hoteles y concentra cerca de 30% del portafolio regional de la compañía. Para la empresa, el país funciona como una mezcla difícil de replicar en otros mercados. Tiene turismo corporativo, destinos de playa, ciudades secundarias con crecimiento industrial, turismo médico, congresos y una capacidad constante para abrir nuevos polos turísticos sin desplazar a los anteriores. “México nunca pasa de moda”, expresa Viescas.

La apuesta en México

El directivo considera que uno de los grandes diferenciales del país es justamente esa capacidad para seguir expandiendo destinos turísticos sin saturar completamente los ya existentes. Cancún, Riviera Maya o Los Cabos siguen creciendo, mientras aparecen nuevas apuestas como Costa Mujeres o desarrollos regionales en distintas partes del país. Wyndham acelera su expansión en México a la par que el turismo regional atraviesa una etapa de fuerte crecimiento. El país se mantiene como uno de los 10 más visitados del mundo con 47.8 millones de turistas internacionales, mientras Latinoamérica vive, en palabras de Viescas, un proceso de “redescubrimiento” entre viajeros de la propia región. En el caso mexicano, la estrategia de crecimiento de Wyndham se enfoca tanto en destinos turísticos como en ciudades secundarias y terciarias donde todavía existe espacio para desarrollar nuevas propiedades. Mérida aparece como uno de los mercados con mayor potencial por factores ligados a seguridad, turismo y crecimiento inmobiliario. También existen proyectos en Quintana Roo, Los Cabos, Guadalajara y Monterrey. El crecimiento se da bajo un modelo distinto al de otras cadenas hoteleras tradicionales, ya que Wyndham no es propietario de los hoteles que operan bajo sus marcas. La compañía funciona como franquiciante y concentra buena parte de sus inversiones en tecnología, plataformas de reservación y experiencia digital. “La semana pasada llevábamos invertidos 425 millones de dólares y hoy ya son 450 millones en tecnología”, revela Viescas. La apuesta de Wyndham también se debe a un cambio en la manera en que las personas viajan. Andrés Bernal, Senior Director, Global & Field Sales para Latinoamérica y el Caribe en Wyndham Hotels & Resorts , asegura que el viajero actual ya no separa tan claramente trabajo y descanso. “Hay un viaje multisegmento y multidestino donde las personas mezclan reuniones, familia y experiencias personales”, dice. Por eso es que México se vuelve muy atractivo para la cadena, pues el país combina destinos de negocios, conectividad aérea, playas, gastronomía y turismo cultural dentro de una misma operación regional, algo que permite a Wyndham expandirse tanto en hoteles urbanos como en resorts y propiedades enfocadas en experiencias híbridas entre trabajo y ocio. Recientemente, la cadena desarrolló Wyndham Connect , una plataforma para automatizar procesos como check-in, check-out, venta de servicios y comunicación con huéspedes a través de inteligencia artificial y canales como WhatsApp o mensajes móviles. La herramienta permite desde contratar un early check-in hasta reservar servicios adicionales antes de llegar al hotel. “La personalización de los servicios no tiene límites, aún así no creo que la tecnología reemplace la parte humana. Todo esto funciona y mejora procesos, pero la base sigue siendo la experiencia de una persona brindada por otra persona”, dice Viescas.

Wyndham apuesta por crecer 50% en Latinoamérica y el Caribe Viescas refiere que la región de Latinoamérica y el Caribe superó los 300 hoteles y las 52,000 habitaciones y también creció 11% en moneda constante durante el último año, un desempeño que, según Wyndham, colocó a la región como uno de los motores más fuertes de crecimiento dentro de la industria turística global. Actualmente, Wyndham mantiene 192 hoteles firmados y en distintas etapas de desarrollo dentro de Latinoamérica y el Caribe, una cifra que equivale a más de 50% de crecimiento sobre su operación actual en la región. Solo durante 2025, la cadena firmó 75 contratos de nuevos hoteles. “Me gustaría llegar a 500 hoteles en Latinoamérica y el Caribe hacia 2030”, comparte. Wyndham acelera su crecimiento mientras la industria turística mantiene un ritmo de expansión superior al de la economía global. Datos de la compañía muestran que el turismo crece 50% más rápido que el PIB mundial , mientras varios países latinoamericanos rompieron recientemente récords de llegada de visitantes internacionales. Dentro de esa dinámica, República Dominicana aparece como uno de los mercados que más rápido crece para la cadena. Hoy día, Wyndham tiene 49 hoteles firmados en el país frente a 25 ya operando, impulsados por una estrategia coordinada entre inversión privada, infraestructura turística y políticas públicas enfocadas en turismo. Brasil también ocupa un lugar importante dentro de la expansión regional. La compañía ya opera 34 hoteles y cerca de 8,000 habitaciones en el país, además de mantener alrededor de 40 propiedades adicionales firmadas para futuras aperturas. Parte del crecimiento reciente de Wyndham también ocurre a través de marcas flexibles enfocadas en conversiones hoteleras. Trademark Collection by Wyndham se convirtió en una de las enseñas con mayor expansión reciente porque permite incorporar hoteles independientes sin obligarlos a perder su identidad original. A nivel global, la compañía abrió 72,000 habitaciones durante el último año. Para Viescas, el momento que vive la región responde tanto al crecimiento del turismo como a un contexto internacional donde Latinoamérica permanece relativamente alejada de conflictos geopolíticos que afectan otros mercados. Cuando se le pregunta qué le quita el sueño, él no habla de ocupación ni de reservas, sino de velocidad. “Todo evoluciona a una velocidad impresionante. Hace un mes yo no sabía lo que era un LLM ( Large Language Model ) y hoy ya estamos hablando de eso todo el tiempo. Todo evoluciona demasiado rápido. A veces siento que no hay manera de dar abasto para todo lo que viene”, admite. Y si bien, México no creció durante el primer trimestre del año y enfrenta presiones relacionadas con inseguridad, infraestructura y coyuntura local, Viescas asegura que el mercado mexicano mantiene una capacidad de recuperación más rápida que otros destinos de la región. “México tiene bajas, pero enseguida se recupera. No veo un escenario donde el mercado quede dañado por largos periodos”.

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El plan de Oxio para impulsar la operación que compró a Telefónica en México

Ana Luisa Gutiérrez — Thu, 14 May 2026 20:32:37 GMT

Nicolas Girard, CEO de Oxio , comenzó a delinear la estrategia con la que la compañía buscará competir en el mercado móvil mexicano tras acordar la compra de la operación de Telefónica México por 450 millones de dólares. Frente a representantes de la industria de telecomunicaciones, el directivo adelantó que la apuesta estará centrada en ofrecer un servicio móvil más accesible y en construir un ecosistema que genere valor más allá de la conectividad. El ejecutivo señaló que el objetivo no será competir únicamente por precio, sino desarrollar servicios que permitan a los usuarios obtener mayores beneficios a partir de la tecnología móvil, en un mercado dominado por jugadores como Telcel.

La propuesta se inserta en un momento en el que las telecomunicaciones atraviesan una transformación estructural. Para muchos operadores móviles, el acceso a internet dejó de ser suficiente como diferenciador comercial y comenzó a convertirse en una base sobre la cual se agregan otros productos, beneficios o ecosistemas digitales. Los Operadores Móviles Virtuales (OMV) han sido uno de los principales impulsores de ese modelo. A diferencia de las compañías tradicionales, varios de estos jugadores han optado por integrar beneficios adicionales vinculados a comercio electrónico, servicios financieros o programas de lealtad. Bait, por ejemplo, utiliza su servicio móvil para reforzar el ecosistema comercial de Walmart mediante bolsas de datos adicionales para quienes realizan compras en sus tiendas. En Brasil, Nubank lanzó su propio operador móvil virtual con un enfoque financiero, ofreciendo mayores rendimientos a usuarios vinculados a su plataforma bancaria.

La IA, columna vertebral de Oxio Oxio busca llevar ese concepto un paso más allá mediante el uso intensivo de inteligencia artificial. Girard explicó que la IA será la columna vertebral de la estrategia tecnológica de la empresa, tanto para optimizar la operación de las redes como para desarrollar servicios personalizados a partir del análisis de datos. En la parte operativa, la IA permitiría anticipar congestiones de red y ajustar automáticamente el tráfico para mejorar la cobertura y la calidad del servicio en tiempo real. Esto también ayudaría a reducir costos de mantenimiento y operación, uno de los factores clave dentro de la industria telecom. Sin embargo, el mayor valor estratégico para la compañía se encuentra en la capacidad de aprovechar la información generada por los usuarios. Hábitos de consumo, patrones de navegación y preferencias digitales forman parte de los datos que, bajo modelos de inteligencia artificial, podrían transformarse en nuevos servicios o fuentes de monetización. “La monetización se produce del lado de los datos, no del acceso. Si logras aprovechar esos datos dentro de un marco de privacidad, mediante un modelo de IA, se generarán muchos más ingresos”, afirmó Girard durante el encuentro. El directivo comparó esa lógica con el modelo desarrollado por Google, donde servicios aparentemente gratuitos terminan generando valor a través del análisis y aprovechamiento de los datos derivados de la interacción de los usuarios. “Google y Gmail son gratuitos porque descubrieron que pueden monetizar mucho mejor los subproductos del servicio que el servicio en sí”, sostuvo.

El modelo disruptivo de Oxio La visión de Oxio también refleja un cambio en la estructura tradicional de las telecomunicaciones. La compañía opera bajo un esquema conocido como carrier of carriers, un modelo que le permite integrar múltiples redes de telecomunicaciones y administrarlas desde plataformas en la nube. Bajo ese sistema, las empresas pueden conectarse a distintas redes mientras mantienen el control y administración de sus datos en tiempo real. El modelo ya es utilizado por Oxio dentro de sectores como el fintech, donde la conectividad funciona como parte de servicios financieros digitales. Girard confirmó que, en caso de concretarse la adquisición de Telefónica México, la empresa mantendrá el acuerdo mayorista vigente con AT&T hasta 2030, conservando la figura de Operador Móvil Virtual. No obstante, la compañía también analiza incorporar otras tecnologías para ampliar cobertura y desarrollar nuevos casos de uso. Entre ellas se encuentran alianzas satelitales que permitan complementar la infraestructura terrestre en regiones donde las redes móviles aún presentan limitaciones. “Tenemos intención de traer satélites a México para poder tener 100 % de cobertura en el país. Cuando tienes torres, usas torres; y cuando no tienes torres, recurres a un satélite”, explicó el directivo. Con esta primera aparición pública ante la industria, Oxio comenzó a delinear la estrategia con la que buscará irrumpir en el mercado móvil mexicano: una apuesta centrada en la IA, la monetización de datos y un modelo de conectividad más flexible. La materialización del plan aún depende de la aprobación de la Comisión Nacional Antimonopolio (CNA), una resolución que podría llegar hacia octubre de este año y permitiría a Oxio tomar el control de Telefónica México.

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¿Quién es Roberto Capuano, la persona al frente de Olinia y de resolver el problema de agua en el Valle de México?

Expansión Digital — Thu, 14 May 2026 19:47:20 GMT

La electricidad y la movilidad han sido una constante en la carrera de Roberto Capuano Tripp , quien pasó de dirigir el servicio de transporte de Metrobús en la Ciudad de México, a encabezar el desarrollo del primer vehículo mexicano impulsado por electricidad: Olinia . Este miércoles, adelantó que el primer auto eléctrico estará disponible el 7 de junio de este año, y podrá conectarse a una corriente común. A pesar del corto tiempo que queda para el lanzamiento, Capuano también ejerce un papel relevante para millones de personas en el Valle de México: resolver el problema del agua. Te contamos quién es.

¿Quién es Roberto Capuano? Trayectoria política y empresarial Olinia saldrá el 7 de junio de 2026

Ha tenido diversas posiciones, tanto en el sector público como privado, principalmente en torno a la energía eléctrica y más recientemente en el suministro de agua en el Valle de México. Es licenciado en Ingeniería Civil y Ambiental por la Universidad de Rutgers , en Nueva Jersey, y maestro en Administración de Empresas por la Escuela de Negocios de Londres. Uno de sus primeros trabajos fue entre 2007 y 2008 como analista para Bioverda US Holdings, una empresa especializada en soluciones sustentables para la industria y biotecnología. Posteriormente, ejerció como Gerente de Originación para Ecosecurities, una empresa especializada en mercados de carbono y proyectos de mitigación de gases de efecto invernadero. Posteriormente, decidió incursionar como emprendedor con Enlight , una empresa proveedora de paneles solares y más equipo de suministro y almacenamiento de energía solar en 2011. Fue socio fundador y Director de Operaciones durante siete años. Su acercamiento a las funciones públicas fue como Director del Metrobús de la Ciudad de México entre 2018 y 2022 , centrándose en la modernización, en la introducción de unidades eléctricas y el acceso mediante tarjeta. Además, fue asesor de movilidad para el equipo de la Jefatura de Gobierno. Actualmente, Roberto Samuel Capuano Tripp es Director del Proyecto Olinia , y lidera junto a Rafael Garayoa Guajardo, y también es encargado del Proyecto de Agua del Valle de México , donde apoya a diferentes equipos para mejorar la operaciónn del suministro de agua potable, el drenaje, saneamiento y distritos de riego en la zona. Roberto Capuano presentó el adelanto del proyecto de mini electromovilidad durante la conferencia matutina del 13 de mayo. En ella, el funcionario mencionó que tras 18 meses de ejecución en la sede en Puebla, el vehículo tendrá su presentación oficial el 7 de junio.

El costo de Olinia rondará los 150,000 pesos

“Hoy venimos a compartir algo distinto y muy especial: por primera vez, de manera pública, les daremos un vistazo del vehículo Olinia, el mismo que, en junio, podrán ver y tocar en su primer prototipo y que estará en producción en el 2027 .” El vehículo promete ser 100% eléctrico y que podrá cargarse en un enchufe convencional de cualquier casa o comercio . Sin embargo, por el uso que está destinado, como repartos de última milla, alcanza una velocidad máxima de 50 kilómetros por hora. “Olinia es al mismo tiempo un proyecto tecnológico, es un proyecto industrial y es un proyecto para la gente, pero, sobre todo, Olinia es un proyecto para México. Es un proyecto de México para el mundo, porque ya estamos listos para abrir las puertas de nuestro talento y tecnología, y asumir el rol de liderazgo que queremos”, dijo Capuano en conferencia de prensa. Uno de los atractivos anunciados de Olinia es su “ultrabajo costo” , ya que no busca competir contra las armadoras tradicionales, sino para ambientes citadinos o de barrio, o vehículos de entrega de última milla. Durante un webinar organizado por la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM), Roberto Capuano detalló que cuando se refería a “bajo costo”, era tener como referencia otros vehículos como el Aveo o el March. “Cuando decimos de bajo costo pensamos en un Kwid, un Aveo o un March, que cuestan entre 220,000 y 290,000 pesos. Nosotros planteamos un vehículo que costará menos de 200,000 pesos, que rondará los 150,000 pesos”, aseguró el director del proyecto. Para mantener esta oferta, los modelos de Olinia serán realizados en una planta en Puebla. “En este momento ya tenemos una planta que ya recibió el fondeo de la Secretaría de Energía como parte de Olinia en donde vamos a fabricar nuestra propia batería… Tendrá la capacidad de fabricar 150 MegaWh por turno, esto porque cuando se hace el costo del despiece, la batería es alrededor del 40% del costo total de un vehículo, por lo que es muy importante que esa tecnología y esa capacidad de fabricación esté con nosotros”, comentó. Con información de Tzuara De Luna.

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