Expansión - Empresas

Nissan se suma a otras 9 marcas tradicionales que importan autos desde China para abastecer a México

Ivet Rodríguez — Fri, 09 Oct 2026 01:43:05 GMT

China se está convirtiendo en algo más que el origen de nuevas marcas automotrices que compiten por los compradores mexicanos. También es el lugar al que fabricantes japoneses, estadounidenses y europeos recurren para desarrollar vehículos, incorporar tecnologías y ampliar sus catálogos sin tener que producir cada modelo en sus mercados tradicionales. La transformación alcanza incluso a empresas que cuentan con plantas y capacidades de ingeniería propias en México. El caso más reciente es Nissan, que presentó la Frontier PRO PHEV, una pickup híbrida conectable desarrollada y fabricada en China que inaugura una nueva ruta para llevar productos de la automotriz japonesa a mercados fuera del país asiático.

El movimiento tiene una particularidad. Nissan no está importando un vehículo de una marca china para venderlo bajo otro nombre, sino que aprovecha las capacidades de su operación industrial en ese país para desarrollar un producto propio. La pickup fue diseñada, desarrollada y fabricada por Zhengzhou Nissan, la empresa conjunta de Nissan y Dongfeng en China. La decisión muestra hasta dónde ha llegado la integración de China en las estrategias de las automotrices tradicionales. El país ya no funciona únicamente como un mercado donde las marcas extranjeras venden sus vehículos ni como una base para abastecer la demanda local. También se ha convertido en una plataforma desde la cual pueden desarrollar y exportar modelos para otras regiones. Iván Espinosa, CEO global de Nissan, explicó durante su última visita a México que la empresa lleva más de dos décadas operando en China y que esa experiencia le permite aprovechar las capacidades tecnológicas y los tiempos de desarrollo del mercado asiático. “Nosotros tenemos más de 20 años operando en China, entonces China no es nuevo para nosotros”, comentó. “Nosotros hemos desarrollado productos en China en 24 meses, productos que han sido muy exitosos”. La velocidad importa en una industria que necesita renovar sus catálogos y responder a los cambios tecnológicos. Nissan encontró en China una capacidad de desarrollo que ahora busca aprovechar fuera de ese mercado. Espinosa señaló que las ventas de los nuevos vehículos eléctricos e híbridos conectables de la compañía crecieron 140% en China, según los resultados que revisó durante ese periodo. “Entendemos muy bien estas tecnologías, entendemos la velocidad de China, entendemos la tecnología que tienen y estamos trabajando para implementarla en nuestros programas también”, dijo. La estrategia no implica que Nissan vaya a trasladar todo su desarrollo de producto a China. El directivo explicó que la empresa concentrará sus esfuerzos propios en tecnologías e-Power, eléctricas e híbridas para Norteamérica, mientras recurrirá a sus socios para complementar la oferta en otros segmentos. “Nosotros nos vamos a enfocar en hacer tecnología ePower, en tecnología eléctrica y en hacer tecnología híbrida para Norteamérica. El resto vamos a trabajar mucho con nuestros partners porque tenemos muchas tecnologías disponibles en el mundo”, afirmó.

Los híbridos conectables que Nissan comercializa en China son parte de esa reserva tecnológica. “Podemos utilizar esa tecnología para acceder a algunos mercados”, añadió Espinosa. El directivo también defendió que recurrir a la ingeniería china no significa renunciar a los estándares de Nissan. “Son productos que cumplen con todos los estándares de calidad de la compañía, son productos que fueron diseñados por ingenieros de Nissan trabajando en China y eso es lo que vamos a estar utilizando hacia el futuro”.

Chevrolet ya importa más de 100,000 unidades de ocho modelos Nissan llega a una estrategia que otras automotrices ya utilizan en México y que no se limita a los vehículos electrificados. Las cifras de importación de enero a septiembre de 2026 muestran que las marcas tradicionales recurren a China para abastecer desde automóviles de entrada hasta SUV y vehículos comerciales. Chevrolet ofrece el ejemplo más claro por volumen y variedad. En los primeros nueve meses del año importó 51,698 unidades del Aveo, 15,111 del Groove, 14,074 de la Captiva y 11,090 de la Tornado Van. También llegaron desde China 8,684 unidades del Onix, 2,864 del Spark EUV, 705 de la Express Max Cargo Van y 103 del Cavalier. En conjunto, los ocho modelos sumaron 104,329 unidades . La cifra muestra que la manufactura china no solo abastece nichos de vehículos eléctricos o productos con los que las marcas buscan probar nuevas tecnologías. También sostiene una parte de la oferta de alto volumen de una de las principales automotrices estadounidenses. Ford utiliza esa misma capacidad industrial para ampliar su gama de SUV. Territory acumuló 13,719 unidades importadas durante el periodo, por encima de varios modelos de marcas que también recurren a China. Kia, por su parte, importó 11,693 unidades de la Seltos y 8,368 de la Sonet, para un total de 20,061 vehículos. Dodge sumó 9,190 unidades del Attitude y 69 de la Journey, mientras Buick registró 324 unidades de la Envision. El fenómeno también alcanza a las marcas europeas. Volvo importó 863 unidades de la EX30, su SUV eléctrico; Mini, 295 unidades de la Mini E, y BMW, 170 de la iX3. Renault registró 16 unidades del Kwid E-Tech. Los volúmenes muestran distintas estrategias. Chevrolet y Ford utilizan la producción china para abastecer modelos con una presencia relevante en el mercado mexicano, mientras que algunas marcas europeas recurren a ella para incorporar vehículos eléctricos a sus catálogos.

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Los contratos mixtos no atraen a los gigantes petroleros, pero algunas empresas sí ven negocio con Pemex

Diana Gante — Thu, 08 Oct 2026 23:08:33 GMT

Los contratos mixtos de Pemex no resultan atractivos para todas las petroleras, pero algunas empresas han encontrado en este esquema una oportunidad para operar campos maduros con producción, reservas y flujo de efectivo . Consorcio Petrolero 5M del Golfo es una de ellas y ya obtuvo la adjudicación de tres campos. La compañía participa en Tamaulipas Constituciones, Sini-Caparroso y Madrefil-Bellota , tres de los nueve contratos mixtos que, hasta ahora, ya fueron firmados de un total de 21 que Pemex contempla desarrollar durante el sexenio. El esquema ha sido cuestionado por su atractivo limitado para grandes petroleras internacionales y por las condiciones para recuperar costos. La pregunta es por qué empresas como Shell, BP, ExxonMobil o Chevron no han mostrado interés, mientras compañías de menor tamaño sí están dispuestas a participar.

Para Óscar Roldán Flores, director general del Consorcio Petrolero 5M del Golfo , la respuesta está en el tipo de activos y en las condiciones financieras que acompañan al contrato. “Lo que nosotros vimos fue, primero, que tuvieran un mecanismo de pago –porque esa es la crisis que todavía se viene arrastrando por Pemex–. Tener un mecanismo de pago certero y los tenían”, aseguró durante su participación en el 16 Congreso Conjunto de Asociaciones de Energía. Los contratos mixtos de Pemex son un esquema de asociación en el que la Secretaría de Energía otorga a Pemex, de manera exclusiva, el derecho de realizar actividades de exploración y extracción de hidrocarburos, así como un área de asignación específica. A través de estos contratos, la petrolera busca complementar sus capacidades operativas, financieras o de ejecución mediante asociaciones con empresas privadas. Para 5M del Golfo, la evaluación comenzó por los activos. “Lo segundo es que tuvieran buenos activos, que estuvieran algo interesantes y que tuvieran materialidad para producción, reservas y apoyo de la empresa; y tercero el contrato”, dijo Roldán. La empresa también identificó un mecanismo de pago respaldado por un fideicomiso y con participación de la banca privada y del Estado, un elemento relevante en un momento en el que Pemex mantiene adeudos con proveedores y contratistas. “Vimos un mecanismo de pago sólido, un fideicomiso fuera de la banca del Estado, en la banca privada, un mecanismo de pago sólido y unas reglas bien establecidas –que pueden mejorar– pero funcionaban y los activos eran atractivos”, añadió.

Un esquema para campos maduros Para Roldán, el principal punto está en entender que los contratos mixtos no pueden aplicarse de la misma manera a todos los proyectos petroleros. “Lo más importante es entender que este contrato funciona para un tipo de activos nada más, siento que ha habido un error al pensar que este contrato lo puedes aplicar a greenfields (proyecto que se desarrolla desde cero) en mar. Yo no lo veo, pero para un campo que trae producción, trae flujo efectivo, yo creo que sí son aplicables. Los campos maduros son un buen camino”, aseveró. La visión coincide con la de Alma América Porres, experta en exploración y extracción de hidrocarburos, quien considera que los contratos mixtos pueden funcionar para campos maduros, aunque otros proyectos de exploración y producción requieren condiciones diferentes. “Los contratos que se han realizado hasta el momento son contratos mixtos en campos maduros”, destacó. La diferencia es relevante porque un campo que ya produce permite contar con ingresos y reservas existentes, mientras que un proyecto desarrollado desde cero requiere asumir mayores riesgos antes de comenzar a generar flujo de efectivo. Por ello, Roldán considera necesario que existan distintos esquemas contractuales capaces de atender la diversidad de proyectos que existen en el sector petrolero. Los primeros resultados operativos también muestran una concentración en empresas que encontraron atractivo en este tipo de activos. Expansión publicó el pasado 5 de agosto que, de los nueve contratos mixtos ya firmados al cierre del segundo trimestre del año, solo cuatro registraban algún avance operativo según información de Pemex, aunque la empresa productiva del Estado no especificó el tipo de avance. De esos cuatro contratos, tres corresponden a 5M del Golfo.

El costo de asumir el riesgo en el contrato mixto La participación en estos contratos no estuvo libre de incertidumbre. Uno de los principales puntos pendientes fue la recuperación de costos , debido a que cuando la empresa decidió participar todavía no existían lineamientos específicos para regular este mecanismo. “Este negocio es de tomar riesgos e incertidumbre y ver cómo administrarlas. Y decidimos hacer la apuesta y tomar los campos. Después salieron los lineamientos de costos, con eso fuimos a levantar capital y logramos bancar los contratos que tenemos”, puntualizó Roldán. Para una empresa petrolera multinacional consultada previamente y de manera confidencial por Expansión , precisamente la recuperación de costos es uno de los elementos que reduce el atractivo del esquema. La empresa señaló que está limitada a 30%, con posibilidad de llegar a un máximo de 40% mediante negociaciones. “Hacen falta unos lineamientos para regular los contratos mixtos. No entendemos la lógica, si bien se busca fortalecer a Pemex, los contratos petroleros alrededor del mundo reconocen que es un negocio de alto riesgo y es necesario tener condiciones atractivas”, aseguró la fuente.

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Carlos, sus tres hijos y un yerno: los 5 Slim que dominan "Los 100 empresarios más importantes de México" 2026

Roberto Trejo — Thu, 08 Oct 2026 22:34:56 GMT

Que Carlos Slim Helú es el empresario más influyente de México desde hace décadas no es ningún secreto. Lo que quizá no todos conocen es que no es el único integrante de su familia en el ranking 2026 de Los 100 empresarios más importantes de México , elaborado por Expansión. Esta lista, una de las más relevantes del ámbito empresarial, funciona como un termómetro del poder económico del país. En ella figuran cinco miembros de la familia Slim : algunos subieron o bajaron de posición y otros se mantienen en el mismo puesto que el año pasado. Además del ingeniero Slim, aparecen tres de sus hijos varones y uno de sus yernos , todos figuras destacadas de una familia que controla algunas de las compañías más grandes de México y de buena parte de América Latina. Además, el peso de la familia se nota todavía más en la parte alta de la lista: tres de los Slim están entre los diez primeros lugares , con Carlos Slim a la cabeza. Estos son sus perfiles:

1. Carlos Slim Helú Con una trayectoria empresarial de décadas, Carlos Slim Helú, de 86 años y formado en la UNAM , conservó el primer lugar de Los 100 empresarios más importantes de México 2026 y se mantiene como el hombre más rico de México. Su actividad empresarial abarca sectores estratégicos como telecomunicaciones, construcción, infraestructura y minería, con una presencia que se extiende a través de algunos de los grupos empresariales más importantes del país. Al frente de América Móvil y Grupo Carso conserva el cargo de presidente honorario y vitalicio, mientras que también preside Minera Frisco y CICSA . Las cuatro empresas suman más de 1.17 billones de pesos en ventas y generan más de 267,000 empleos. Además, forma parte de los consejos de IDEAL, Sitios Latinoamérica y el Consejo Mexicano de Negocios. 2. Carlos Slim Domit Como principal heredero empresarial de la familia Slim, Carlos Slim Domit, de 59 años, conserva el segundo lugar de los 100 empresarios . Formado como administrador de empresas por la Universidad Anáhuac , su trayectoria se ha concentrado en los negocios de telecomunicaciones y los sectores que integran el conglomerado de su familia. Preside América Móvil y Grupo Carso , dos de las compañías más relevantes del grupo empresarial de los Slim, que en conjunto reportan más de 1 billón de pesos en ventas y emplean a más de 384,000 personas. También forma parte del Consejo Mexicano de Negocios. 5. Patrick Slim Domit Como parte de la siguiente generación al frente de los negocios de la familia Slim, Patrick Slim Domit ocupa el quinto lugar del listado , tras avanzar una posición respecto al año pasado. A sus 57 años, el empresario, egresado de Administración de Empresas por la Universidad Anáhuac , mantiene posiciones directivas en dos de los principales negocios del grupo. Es vicepresidente de América Móvil y Grupo Carso , además de presidir Grupo Telvista . América Móvil y Grupo Carso reportan en conjunto ventas por más de 1.13 billones de pesos y emplean a más de 262,000 personas.

29. Marco Antonio Slim Domit Con una posición enfocada en los negocios financieros y de infraestructura de la familia Slim, Marco Antonio Slim Domit ocupa el lugar 29 , tras caer desde la posición 24 del año pasado. A sus 58 años, el empresario, egresado de Administración de Empresas por la Universidad Anáhuac , encabeza compañías relevantes dentro del grupo empresarial familiar. Preside Grupo Financiero Inbursa e IDEAL , que en conjunto reportan ventas por más de 174,000 millones de pesos y emplean a más de 7,200 personas. También participa como consejero patrimonial de Grupo Carso. 30. Arturo Elías Ayub Aunque forma parte de la familia Slim por su matrimonio con una de sus integrantes, Arturo Elías Ayub ha construido una trayectoria empresarial propia y este año escaló del lugar 44 al 30 . A sus 60 años, es administrador de empresas por la Universidad Anáhuac y ha desarrollado buena parte de su carrera en los sectores de telecomunicaciones y medios. Preside Sitios Latinoamérica , empresa que reporta ventas por 13,832 millones de pesos y emplea a 281 personas. También participa como consejero patrimonial de Grupo Carso y Grupo Financiero Inbursa, y como consejero independiente de Grupo México Transportes, Grupo DESC y Grupo Gigante.

Las lecciones que deja la familia Slim La presencia de cinco integrantes de la familia Slim en el ranking revela algo más que la fuerza de un apellido. Su influencia atraviesa sectores clave de la economía mexicana , desde las telecomunicaciones y la infraestructura hasta la construcción, las finanzas y los medios. También muestra que el poder empresarial de la familia no está concentrado en una sola persona . Carlos Slim Helú permanece en la cima, mientras sus hijos ocupan posiciones estratégicas en distintos negocios y Arturo Elías Ayub ha desarrollado una trayectoria propia dentro y fuera del grupo familiar. El dato más relevante, entonces, es la continuidad. La familia Slim ha logrado mantener su peso empresarial a través de distintas generaciones, mientras distribuye responsabilidades y amplía sus áreas de participación. El ranking 2026 de Expansión deja así una fotografía de un grupo familiar que no solo conserva su lugar entre los grandes capitales de México, sino que sigue siendo capaz de proyectar su influencia más allá de las empresas que dieron origen a su fortuna.

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Tu cara como pasaporte: aeropuertos y empresas turísticas impulsan la biometría facial como identificación

Mara Echeverría — Thu, 08 Oct 2026 21:26:28 GMT

La Valeta, Malta.- El pasaporte cabe en la mano, pero sigue cargando con buena parte de la fricción de un viaje internacional. Perderlo, olvidarlo en un taxi o descubrir en el aeropuerto que no es vigente puede convertir un trayecto en un problema. Mientras tanto, la industria turística trabaja en una idea distinta: que el viajero pueda cruzar fronteras , abordar un avión o llegar a un hotel sin tener que mostrar una y otra vez el mismo documento. En el panel “Identidad digital: reinventar la experiencia en las fronteras”, dentro del Global Summit del World Travel & Tourism Council (WTTC), representantes de aeropuertos, tecnología y autoridades plantearon cómo la biometría y la identidad digital pueden cambiar una de las partes más engorrosas del viaje.

Lo que necesitamos es un ecosistema que conecte los distintos componentes de la industria, desde aeropuertos y empresas de renta de autos hasta cruceros y agencias gubernamentales

La apuesta no es sólo sustituir el pasaporte físico por un mecanismo digital, sino conseguir que los distintos sistemas que intervienen en un trayecto puedan reconocerse entre sí. El reto está en conseguir que aeropuertos, aerolíneas, autoridades migratorias, hoteles, empresas de renta de autos y otros proveedores de servicios compartan información de manera segura y bajo reglas comunes. Hoy, muchos de esos sistemas funcionan de manera independiente, lo que obliga al pasajero a repetir procesos, hacer filas y presentar información que otras partes del viaje ya tienen. Una de las propuestas planteadas es reducir la identificación a dos preguntas : si una persona es quien dice ser y si tiene autorización para estar en determinado lugar en ese momento. Bajo ese esquema, el rostro podría convertirse en el elemento que active distintos servicios, desde el control fronterizo hasta el acceso a un avión, sin que el viajero tenga que sacar constantemente un documento físico. La biometría se utiliza en distintos puntos de entrada y salida. En Estados Unidos, por ejemplo, más de 1,000 millones de viajeros habían sido confirmados mediante sistemas biométricos en puertos de entrada desde 2016. La discusión ahora está en cómo llevar esa tecnología a una experiencia completa y conectada, en lugar de utilizarla como soluciones aisladas. Diane Sabatino, Comisionada Ejecutiva Adjunta de la Oficina de Operaciones de Campo de la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de los Estados Unidos (CBP), detalló que la implementación de la identidad digital parte de los datos biométricos faciales “Estamos enfocados en el rostro como un token en pasajeros dentro del alcance donde es requerido por estatuto y regulación, que están limitados a ciudadanos estadounidenses. Además, ciertas categorías de viajeros con visa , pueden optar por no participar en ese reconocimiento facial”, dijo,

El pasajero no necesita demostrar en múltiples ocasiones la misma información. Eso facilitará que los viajeros tengan una experiencia similar.mientras una lección que aprender es que no solo la ejecución es tan importante como todos los demás recursos, como elegir la tecnología Identidad en toda la cadena turística

El problema es que agregar tecnología no garantiza por sí mismo un viaje más rápido. La implementación del Sistema de Entrada y Salida (EES) de la Unión Europea mostró algunos de los problemas que pueden aparecer cuando nuevos procesos se despliegan sin que todos los sistemas y autoridades estén coordinados. Las filas, los registros de huellas y los problemas de ejecución pueden terminar trasladando la fricción de un trámite físico a uno digital. Por eso, la discusión en el sector turístico comienza a moverse de la pregunta sobre qué tecnología utilizar hacia otra más compleja: quién coordina los sistemas y cómo se comparte la información. Los participantes plantearon que los aeropuertos pueden tener un papel relevante como integradores de esa experiencia, pero también que los gobiernos y las empresas necesitan probar los procesos antes de llevarlos a gran escala. La identidad digital también abre otra posibilidad para las empresas turísticas. Si un viajero puede ser reconocido de manera segura a lo largo de su recorrido, la información que hoy se solicita repetidamente podría utilizarse para personalizar servicios , programas de lealtad y experiencias. El objetivo sería que la tecnología desaparezca de la vista del pasajero mientras hace más sencillo el viaje. Pero el pasaporte no desaparecerá únicamente porque exista una alternativa tecnológica. La privacidad, el manejo de los datos y la confianza de los viajeros siguen siendo obstáculos centrales. La discusión incluye qué información puede compartir cada autoridad, durante cuánto tiempo y con quién, además de qué mecanismos existen para impedir que esos datos terminen en manos de terceros. El siguiente paso es comenzar con pruebas y proyectos piloto que permitan ajustar los procesos. Para una industria que todavía opera con sistemas que no siempre se comunican entre sí, el desafío de la identidad digital no está tanto en reconocer al viajero como en conseguir que todos los que participan en su recorrido puedan reconocerlo de manera segura. “En cinco años probablemente la necesidad de un pasaporte se evaporará con la tecnología. Así que estamos aquí hoy con esa posibilidad”, declara Griffiths, de Dubai Airports.

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Mexicana revela cuándo será rentable, suma una nueva ruta y va por 20 aviones para alcanzar esa meta

Expansión Digital — Thu, 08 Oct 2026 15:23:48 GMT

Mexicana de Aviación tiene una meta financiera para los próximos años: alcanzar la rentabilidad en 2030 . Para llegar a ese punto, la aerolínea estatal prevé cerrar 2026 con 12 aeronaves , incorporar ocho más durante 2027 y dedicar 2028 a consolidar su operación. El plan fue presentado este jueves por Leobardo Ávila , director de la aerolínea creada durante el sexenio pasado, en la conferencia mañanera de la presidenta Claudia Sheinbaum . La estrategia contempla tres etapas: primero, la integración de capacidades; después, una fase de maduración enfocada en la eficiencia de la operación , y finalmente el objetivo de alcanzar el punto de equilibrio financiero en 2030 .

El plan de Mexicana para ser rentable La estrategia de Mexicana está planteada en tres etapas que van de la expansión de su capacidad a la consolidación de la operación. La primera, correspondiente a 2026 y 2027 , está enfocada en integrar nuevas capacidades para ampliar la flota y fortalecer la conectividad de la aerolínea. Mexicana prevé terminar 2026 con 12 aeronaves , luego de incorporar dos más durante los últimos meses del año. Para 2027 contempla sumar otras ocho , con lo que llegaría a una flota de 20 aviones . El siguiente paso será 2028, cuando comenzará una etapa de maduración. En esta fase, el objetivo ya no será únicamente aumentar la capacidad, sino mejorar la eficiencia de la operación y obtener mayor valor de cada vuelo. La intención, de acuerdo con lo expuesto por Ávila, es que el crecimiento de la flota esté acompañado por una operación cada vez más eficiente. La tercera etapa está prevista para 2030 y tiene como objetivo alcanzar el punto de equilibrio financiero , es decir, el momento en que los ingresos y los costos de operación se encuentren en equilibrio. Ávila señaló que esta meta forma parte de un plan establecido para llevar a la aerolínea hacia la rentabilidad. La estrategia está respaldada por cuatro ejes: eficiencia y seguridad operacional en cada vuelo ; crecimiento ordenado, eficiente y sostenible; estricto cumplimiento de la regulación, y reducción de la huella de carbono. El primero de estos puntos es considerado por la empresa como la base de su operación. Los otros tres buscan que la expansión de Mexicana no dependa solamente de aumentar el número de aeronaves, sino de hacerlo bajo criterios de eficiencia, cumplimiento y sostenibilidad.

Mexicana aumenta 83% su oferta de asientos La expansión de la flota ya comenzó a reflejarse en la capacidad de la aerolínea. De acuerdo con lo presentado por Ávila, la oferta de asientos aumentó 83% a partir de junio de 2026. El crecimiento de la operación también se refleja en el número de pasajeros. A dos años del inicio de la administración de Claudia Sheinbaum, Mexicana reporta más de 1.27 millones de pasajeros transportados, un aumento de 31% respecto al mismo periodo de 2025. La aerolínea también movilizó más de 1,300 toneladas de carga mediante Mexicana Cargo Service, en colaboración con Correos de México. El volumen representa un crecimiento de 23% frente a 2025. Las nuevas rutas de Mexicana de Aviación Como parte de su expansión, Mexicana de Aviación abrió cinco nuevas rutas durante 2026 y tiene previsto sumar una más en noviembre. Las fechas de incorporación son: Acapulco : 4 de junio Tuxtla Gutiérrez : 6 de julio Chihuahua : 13 de julio Hermosillo : 20 de julio El Bajío : 27 de julio Zacatecas : 17 de noviembre El Aeropuerto Internacional Felipe Ángeles (AIFA) funciona como el eje de interconexión de los 19 destinos nacionales de la aerolínea. Para la temporada invernal, Mexicana también programó vuelos adicionales hacia el Caribe mexicano, entre ellos 24 operaciones extra a Tulum.

Mexicana amplía sus servicios para generar ingresos La estrategia comercial también incluye productos y servicios adicionales al boleto de avión, con los que Mexicana busca ampliar su oferta para los pasajeros y diversificar sus opciones comerciales. Durante la conferencia se presentaron la tarjeta de crédito Mifel Mexicana y el programa de lealtad Mexicana Frecuenta , además de la dinámica Martes de Primera. La aerolínea también ofrece paquetes turísticos todo incluido, que integran vuelo, hospedaje, transporte terrestre y acceso a atracciones. A esta oferta se suman los vuelos chárter para grupos, una modalidad dirigida a pasajeros que requieren servicios para viajes colectivos. Mexicana también contempla participar en las promociones del Buen Fin 2026, con lo que ampliará sus alternativas comerciales durante uno de los principales periodos de promociones del año. El proyecto genera 847 empleos directos Mexicana reportó además la creación de 847 empleos directos y más de 7,200 empleos indirectos . Entre las nuevas medidas de atención destaca un servicio de interpretación especializada en lengua de señas a través de su centro de llamadas para atender a personas sordas. Con esta estrategia, Mexicana busca pasar de una etapa de expansión de su capacidad a otra de consolidación y eficiencia, con 2030 como el año previsto para alcanzar su punto de equilibrio financiero.

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Amigo GNL tiene permiso ambiental, pero dos suspensiones frenan sus obras

Diana Gante — Thu, 08 Oct 2026 11:55:28 GMT

El proyecto Amigo GNL , una planta de licuefacción y almacenamiento de gas natural que se contempla construir en la costa de Guaymas, Sonora, para reexportar gas de Estados Unidos hacia Asia, tiene permisos energéticos y una autorización ambiental, pero permanece frenado por dos suspensiones definitivas mientras el Poder Judicial resuelve las impugnaciones sobre su legalidad y sus posibles impactos en el Golfo de California. La disputa ambiental se intensificó en marzo, cuando la organización Nuestro Futuro presentó un juicio de amparo contra la construcción del proyecto, desarrollado por LNG Alliance Pte en coordinación con la Administración del Sistema Portuario Nacional ( Asipona ), perteneciente a la Secretaría de Marina.

El 20 de mayo, la Agencia de Seguridad, Energía y Ambiente (ASEA), un órgano administrativo desconcentrado de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales ( Semarnat ), informó al juzgado que llevaba el caso, bajo protesta de decir verdad, que hasta ese momento no había otorgado ningún permiso en materia de impacto ambiental para Amigo GNL . Con base en esa declaración, un juez federal otorgó la primera suspensión el 27 de mayo. Pero a finales de agosto, la coalición ¿Ballenas o Gas? encontró, en una solicitud presentada por la empresa ante el Departamento de Energía de Estados Unidos para ampliar los plazos de exportación de gas, que Amigo GNL afirmaba contar con una autorización ambiental de la ASEA. La dependencia tuvo que reconocer posteriormente que sí había emitido el resolutivo. La autorización fue emitida el 13 de abril de 2026 y notificada al promovente un día después. ASEA explicó que la evaluación ambiental comenzó con una solicitud presentada el 26 de noviembre de 2025 y que la consulta pública inició el 12 de febrero de 2026 y concluyó el 13 de marzo . “Como parte de la evaluación, la ASEA solicitó opiniones a las autoridades competentes. Concluida la revisión técnica y jurídica, emitió la autorización con condicionantes que tomaron en consideración dichas opiniones y las manifestaciones recibidas durante la consulta pública”, aseguró la dependencia en un boletín del 26 de septiembre. La autorización fue incorporada posteriormente al juicio de amparo y será revisada por el Poder Judicial. La presidenta de México Claudia Sheinbaum defendió este miércoles el origen del proyecto y aseguró que tanto Amigo GNL como otra planta de licuefacción proyectada en Puerto Libertad, Sonora, fueron autorizados antes de que comenzara la actual administración. “Primero, este es un proyecto que inició hace tiempo, no es un proyecto que inicia con nuestro gobierno. Se le otorga la Manifestación de Impacto Ambiental con el Presidente López Obrador, tanto este como el de Puerto Libertad, los dos están autorizados desde que nosotros llegamos al gobierno”, dijo. La presidenta explicó que ambos proyectos forman parte de acuerdos para permitir la exportación de gas natural desde Estados Unidos hacia Asia . Según su explicación, el almacenamiento de gas en territorio mexicano también fue considerado en su momento como una ventaja en términos de soberanía energética, debido a que esas reservas podrían eventualmente ser utilizadas por México. “Son acuerdos que permiten la exportación de gas desde Estados Unidos a Asia”, señaló. “Y se consideró en su momento que tenía —aun cuando es gas de exportación— una ventaja en términos de soberanía, que es el almacenamiento de gas natural en el país, que en su momento podría ser utilizado para México”.

La mandataria agregó que los proyectos fueron heredados por su administración y que desde entonces han continuado con su desarrollo. “Pero son proyectos que vienen de hace tiempo, que fueron autorizados y que tienen el objetivo de apoyar estos proyectos. Así lo recibimos nosotros y así se han seguido desarrollando”, afirmó. La declaración contrasta con el litigio que actualmente mantiene detenido a Amigo GNL.

Dos suspensiones mantienen detenido al proyecto El expediente judicial mantiene actualmente a Amigo GNL sin posibilidad de iniciar obras. Nuestro Futuro obtuvo el 18 de septiembre una segunda suspensión definitiva que, de acuerdo con la organización, impide que la autorización ambiental surta efectos y que se realicen actividades de infraestructura mientras continúa el juicio. “Presentamos una ampliación de demanda para impugnar esa autorización ambiental. Y la juez de distrito nos concedió otra vez una suspensión definitiva, diciendo que no puede surtir efectos la autorización ni puede iniciarse con la construcción material de nada del proyecto”, dijo Nora Cabrera, abogada y directora ejecutiva de Nuestro Futuro, en entrevista con Expansión. La autorización ambiental es un requisito para desarrollar el proyecto. La organización sostiene que, aun cuando una empresa cuente con permisos en materia energética, un resolutivo ambiental negativo impediría avanzar con la obra. Expansión publicó en julio que, de acuerdo con una revisión del portal de la Comisión Nacional de Energía (CNE), Amigo GNL obtuvo a finales de mayo permisos para realizar actividades de almacenamiento de gas natural durante 30 años y para la licuefacción de gas durante 15 años . Esto deja al proyecto con permisos energéticos, pero sin posibilidad de materializar las obras mientras las suspensiones judiciales permanezcan vigentes. “La decisión final del avance o la sepultura de Amigo GNL hoy depende totalmente del Poder Judicial”, señaló Cabrera. La abogada cuestionó además la rapidez con la que se obtuvieron las autorizaciones y las inconsistencias alrededor del resolutivo ambiental. “Es un escenario preocupante porque es un proyecto que se anunció este año y ya tiene prácticamente todos los permisos, a pesar de la oposición y de que se sabe que los impactos son irreversibles y de que no se siguieron los tiempos convencionales para un proyecto de este tipo. Es sumamente alarmante”, aseguró.

ASEA condiciona la operación para reducir impactos La ASEA sostiene que el proyecto puede realizarse bajo determinadas medidas de protección ambiental. Entre las condiciones incluidas en la autorización está la prohibición de realizar obras de construcción en la zona marítima entre diciembre y abril , con el objetivo de proteger la biodiversidad del Golfo de California. El resolutivo también limita a 60 arribos de buques metaneros por año en la ruta del proyecto. Además, establece medidas para monitorear los efectos del ruido sobre mamíferos marinos, tortugas, delfines, tiburones y rayas , así como la obligación de presentar un programa para vigilar el estado de conservación de las islas y áreas protegidas de la zona. La autorización con condicionantes supone que, desde la perspectiva de la autoridad ambiental, el proyecto puede avanzar siempre que cumpla las medidas establecidas. Para Nuestro Futuro, las condiciones no resuelven el cuestionamiento de fondo sobre la viabilidad ambiental de instalar infraestructura para licuefacción y almacenamiento de gas natural en esta zona del Golfo de California. “Ese proyecto no es viable en el Golfo de California por los impactos ambientales y sociales que significaría. Esa es la batalla que estamos llevando a cabo en Guaymas”, concluyó Cabrera.

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Nissan lanza en México la Frontier PRO PHEV: hecha en China y por menos de 900,000 pesos

Ivet Rodríguez — Thu, 08 Oct 2026 03:06:21 GMT

La electrificación de las pickups ya llegó al terreno de Nissan. La automotriz japonesa pondrá a prueba en México una nueva fórmula para uno de sus negocios más importantes, una Frontier híbrida enchufable que parte de 899,900 pesos y que además será el primer modelo de la marca desarrollado y fabricado en China para exportación global. México será el primer mercado fuera de China donde se venderá la Frontier PRO PHEV. La pickup fue desarrollada y fabricada en China por Zhengzhou Nissan Automobile Co. Ltd., la empresa conjunta de Nissan y Dongfeng, y será exportada desde ese país a distintos mercados. “Es la primera pickup híbrida enchufable de Nissan”, dijo Rodrigo Centeno, presidente y director general de Nissan Mexicana, quien destacó que el vehículo fue desarrollado en China con la experiencia de los ingenieros de Nissan.

Hecha en China ¿Y la planta de Aguascalientes?

La decisión de comenzar por México tiene una lógica comercial. Nissan lleva años construyendo aquí una posición fuerte en pickups y ahora busca que esa base también sea el punto de entrada para una nueva generación de vehículos electrificados.

Potencia, capacidad de carga y arrastre La Frontier PRO PHEV intenta conservar la capacidad que los compradores esperan de una camioneta de este tipo y añadir la posibilidad de utilizar electricidad para los trayectos cotidianos. La versión híbrida enchufable entrega 350 hp y 660 Nm de torque combinado, puede recorrer 75 kilómetros en modo eléctrico y alcanza una autonomía total de 966 kilómetros. También ofrece una capacidad de carga de 3.5 toneladas. Humberto Gómez, director Senior de Mercadotecnia de Nissan Mexicana, explicó las capacidades de la nueva Frontier durante su presentación en México. El vehículo cuenta con cuatro modos de manejo EV, híbrido, Sport y Nieve, además de tracción 4x4 y bloqueo de diferencial trasero. La intención es que la electrificación no implique dejar atrás uno de los atributos centrales de una pickup Nissan, su capacidad para enfrentar caminos fuera del asfalto. También incorpora tecnología Vehicle-to-Load, con la que la batería puede suministrar energía a equipos externos. La electrificación no es el único cambio en la nueva generación. La Frontier PRO PHEV incorpora una pantalla central de 14.6 pulgadas y un cuadro de instrumentos digital de 10.2 pulgadas . Iván Vergara, subdirector de Producto de Nissan Mexicana, destacó también cambios en el diseño exterior y en el equipamiento. La pickup incorpora una nueva firma luminosa denominada Alex , además de estribos eléctricos automáticos. La Frontier PRO PHEV fue diseñada, desarrollada y fabricada en China por Zhengzhou Nissan, bajo los estándares de calidad y durabilidad de la compañía. Es el primer modelo de Nissan desarrollado y producido en China para exportación global. La operación muestra el papel que China está adquiriendo dentro de la estrategia internacional de Nissan. La compañía busca aprovechar las capacidades de ingeniería y manufactura que ha desarrollado en ese país para crear vehículos que después puedan venderse en otras regiones. La nueva pickup forma parte de una estrategia con la que Nissan busca acelerar el desarrollo de vehículos a partir de sus operaciones y alianzas en China. La empresa también anunció planes para exportar desde ese país el sedán electrificado N7 hacia mercados de la región ASEAN y América Latina. La apuesta se extiende a una familia de motorizaciones que contempla versiones híbridas enchufables de 1.5 y 2.0 litros , además de alternativas de combustión interna, dependiendo del mercado. Precio y versiones La Frontier Pro, que se comercializará como Navara Pro en algunos mercados, será uno de los primeros productos en seguir esta ruta. El precio coloca a la nueva Frontier en un terreno distinto al de una pickup convencional. La PRO PHEV LE parte de 899,900 pesos, mientras que la PRO PHEV Platinum tiene un precio inicial de 969,900 pesos. Después de México, llegará a Filipinas en noviembre y a otros mercados de América Latina y Medio Oriente antes de que termine 2026. Australia y Nueva Zelanda se incorporarán en 2027. La llegada de la Frontier PRO PHEV desde China contrasta con la trayectoria de la versión a gasolina, cuya producción continúa en México. La pickup se fabrica actualmente en la planta de Nissan en Aguascalientes , después del cierre de la operación de CIVAC, en Morelos, donde se produjo desde 2014. La estrategia permite a la automotriz mantener una base de producción local para la versión convencional y, al mismo tiempo, incorporar una nueva tecnología mediante su red global de manufactura.

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¿Correos de México puede competir con DHL y Estafeta? Así están sus precios y tiempos de entrega

Elizabeth Santiago — Thu, 08 Oct 2026 01:44:34 GMT

Cuando se trata de enviar un paquete, elegir una empresa de mensajería puede hacer una diferencia de cientos de pesos. Aunque DHL y Estafeta son algunas de las opciones más conocidas, Correos de México, a través de Mexpost , también tiene servicios de paquetería que pueden competir en precio. La Procuraduría Federal del Consumidor ( Profeco ) muestra cuánto puede cambiar el costo de mandar exactamente el mismo paquete dependiendo de la empresa y del servicio elegido.

Correos de México frente a Estafeta y DHL ¿Qué ofrece Mexpost?

La edición de octubre de 2026 de la Revista del Consumidor consideró un paquete de 5 kilogramos, con dimensiones de 50 centímetros de largo, 40 de ancho y 30 de alto, enviado desde la alcaldía Cuauhtémoc, en Ciudad de México, hasta Gómez Palacio, Durango. Para ese envío, Mexpost cotizó 359 pesos, con un tiempo estimado de entrega de tres días naturales. La diferencia aumenta cuando se compara con Estafeta, para el mismo paquete y la misma ruta, la empresa cotizó 603.36 pesos, con un plazo estimado de cinco días naturales. DHL fue la opción más cara de las tres: el precio registrado por Profeco fue de 1,038.96 pesos, aunque con un tiempo estimado de entrega de tres días naturales, igual que Mexpost. En otras palabras, en este ejercicio de Profeco, mandar el paquete por DHL costaba 679.96 pesos más que hacerlo por Mexpost, aun cuando ambos tenían el mismo tiempo estimado de entrega. Con Estafeta, la diferencia era de 244.36 pesos a favor de Mexpost, aunque el servicio de la empresa privada tenía un plazo estimado de cinco días. Por otro lado, Redpack tuvo la cotización más baja con su servicio ecoexprés, de 297.30 pesos, aunque el tiempo estimado era de siete días naturales. Su servicio exprés costaba 462.28 pesos y contemplaba tres días de entrega. FedEx cotizó 468.90 pesos con un plazo de dos días y UPS registró 961.67 pesos con 10 días. Correos de México cuenta con Mexpost como su servicio de mensajería y paquetería. Para los envíos nacionales ofrece distintas modalidades, entre ellas servicios de día siguiente, dos días y estándar. El precio depende de factores como el peso, las dimensiones y la distancia entre el origen y el destino. Correos de México tiene un tarificador en línea para calcular el costo de cada envío a partir de los códigos postales. En el tarifario 2026 de Mexpost, por ejemplo, la dependencia establece distintas tarifas para paquetes de hasta 5 kilogramos dependiendo de la zona y el tipo de servicio. Sin embargo, los precios no incluyen IVA.

Estafeta tiene opciones desde día siguiente hasta terrestre

DHL cobra más, pero ofrece servicios exprés Entonces, ¿Correos de México puede competir?

Estafeta también maneja distintos tiempos de entrega. La empresa ofrece servicios de día siguiente, dos días y una modalidad terrestre con un plazo de tres a cinco días hábiles. También tiene una opción con entrega garantizada antes de las 12:30 horas del día siguiente. El precio final depende de las características del envío y de la ruta. La propia empresa señala que la frecuencia de entrega puede variar según el código postal y que algunas zonas requieren tiempos adicionales. Por eso, comparar solamente el precio de una guía no necesariamente permite saber cuál será la opción más conveniente para todos los casos. DHL también maneja diferentes modalidades de envío y calcula el precio de acuerdo con las características del paquete y la ruta. En el ejercicio de Profeco, su cotización para el paquete de 5 kilogramos fue de 1,038.96 pesos, con una entrega estimada de tres días naturales. Eso representó casi tres veces el costo de Mexpost para el mismo ejercicio. La diferencia muestra que el consumidor puede encontrarse con precios muy distintos aun cuando el paquete, origen y destino sean exactamente los mismos. El comparativo de Profeco muestra que Mexpost puede ser una alternativa de menor costo frente a Estafeta y DHL, al menos bajo las condiciones de ese ejercicio. La diferencia es especialmente visible frente a DHL, ya que con 359 pesos se puede enviar en Mexpost contra 1,038.96 pesos en DHL, mientras que ambos tuvieron un tiempo estimado de entrega de tres días naturales. Frente a Estafeta, Mexpost también tuvo una cotización menor con 359 pesos contra 603.36 pesos, aunque el plazo estimado de Mexpost fue de tres días frente a cinco de Estafeta.

Sin embargo, esto no significa que Mexpost siempre vaya a ser más barato. El costo de un envío cambia según el peso, las dimensiones, el origen, el destino y el tipo de entrega que se contrate. Además, la comparación de Profeco corresponde a cotizaciones realizadas para una ruta y unas características específicas. Para conocer cuánto costaría un envío concreto, Correos de México cuenta con un tarificador en línea, mientras que Estafeta y DHL también calculan sus precios a partir de los datos del paquete y los códigos postales.

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Esta es la fecha oficial del Buen Fin 2026 que cambió el calendario y cómo registrar tu negocio

Omar Gutiérrez — Thu, 08 Oct 2026 00:05:10 GMT

Ve marcando las fechas en el calendario, pues el Buen Fin 2026 tendrá un cambio en el calendario para que aproveches diferentes promociones y descuentos a los consumidores. Este año, el fin más barato se tiene planeado para en la segunda semana de noviembre. A partir del 13 y hasta el 17 de noviembre , diferentes comercios ofrecerán descuentos y promociones. Este fin de semana coincide con el último puente del año para conmemorar el Aniversario de la Revolución.

¿Cómo puedo registrar mi negocio para participar en el Buen Fin 2026?

Aunque todavía faltan algunas semanas la realización del Buen Fin 2026, ya se abrió la convocatoria para el registro de comercios interesados. De acuerdo con la página web oficial del Buen Fin, el registro de los negocios se llevará a cabo del próximo 8 de septiembre y hasta el 12 de noviembre a las 23:59 horas. Es importante precisar que para registrar un negocio en este programa, es necesario contar con un RFC válido, pues el registro y el uso de la marca está limitado a personas físicas y morales legalmente constituidas.

Beneficios de inscribir un negocio en El Buen Fin 2026

De acuerdo con los organizadores del Buen Fin 2026, estos son los beneficios por inscribir un negocio en este programa: - Las empresas pueden ser consultadas por el público en general, ya sea por categoría, comercio participante o tipo de negocio, lo que permitirá aumentar el número de ventas. - Las empresas registradas cuentan con el respaldo de los organizadores y aliados del programa, por lo que podrán descargar el manual de identidad, uso de marca y logotipo oficial. - Los negocios registrados también tiene acceso a materiales y recursos que el programa “Buen Fin” ofrece gratuitamente para que puedan vender en línea y mejorar sus ventas digitales. - Los comercios registrados también pueden participar en un sorteo organizado por el SAT. - Pueden afiliarse a programas de ConciliaExprés y CopyAdvise que Profeco pone a disposición de los participantes.

¿Cómo saber si un negocio participa en El Buen Fin 2026?

Como consumidor, las personas pueden consultar los negocios participantes a través de la página web oficial del Buen Fin. También se puede verificar cuáles son los negocios participantes a través del código QR que aparece en la publicidad oficial de los negocios.

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Crema Teatrical tuvo 4 dueños: Carlos Slim la compró y después se la vendió a Genomma Lab de Rodrigo Herrera

Roberto Trejo — Wed, 07 Oct 2026 22:24:44 GMT

Teatrical es una de esas marcas de cremas que parecen haber existido desde siempre. Y no es para menos: está cerca de cumplir 100 años de historia y, durante ese tiempo, ha pasado por las manos de los hermanos Sanborns , Walgreen Drug Company , Carlos Slim y, actualmente, Genomma Lab , la compañía del empresario Rodrigo Herrera. Su trayectoria también es un reflejo de los cambios que ha vivido la industria mexicana de productos para el cuidado personal. Teatrical pasó de ser una marca vinculada a las tiendas Sanborns a convertirse en un activo dentro del portafolio de uno de los mayores grupos de consumo del país. ¿Quién creó Teatrical? ¿ Cómo llegó a manos de Carlos Slim y cuándo pasó a Genomma Lab ? Esta es la historia de una marca mexicana que está a punto de cumplir un siglo y que ha cambiado de dueño varias veces en ese camino.

Así nació Teatrical, la crema que usaba Silvia Pinal Teatrical nació el 18 de diciembre de 1928 como parte de los productos de tocador y cosmética que fabricaba Sanborns en sus propias instalaciones. La crema tenía un distintivo aroma a rosas y una fórmula que incluía cera de abeja, parafina china, aceite y lanolina, pensada principalmente como tratamiento contra las arrugas, según la historia oficial de las tiendas Sanborns. Para entonces, Sanborns ya tenía más de dos décadas de historia en México. La empresa había sido fundada en 1903 por los hermanos estadounidenses Walter y Frank Sanborn , quienes comenzaron con una farmacia en el Centro Histórico de la Ciudad de México. Con el tiempo, el negocio amplió su oferta y empezó a fabricar y vender sus propios productos, entre ellos Teatrical. La crema comenzó a formar parte de las rutinas de cuidado personal de distintas generaciones de mexicanas. Sus característicos envases rosa y azul se volvieron parte de la identidad de la marca, mientras que el producto se utilizaba para desmaquillarse y como parte de distintas recetas caseras para el cuidado de la piel. La marca además logró vincularse con una de las grandes estrellas del cine de oro mexicano. Durante varias décadas del siglo XX, Silvia Pinal fue embajadora de Teatrical y protagonizó sus campañas publicitarias. Para la marca, contar con su imagen tenía un peso especial: Pinal no solo era una de las actrices más reconocidas y populares de México, sino también un referente de belleza y una figura aspiracional para las mujeres de la época. Carlos Slim fue dueño de la crema Teatrical La crema Teatrical llegó a manos de Carlos Slim y su Grupo Carso en 1985 , cuando el empresario adquirió el control de Sanborns Hermanos. No se trató de una compra específica de la crema, sino de una operación mucho más amplia que incluyó la cadena de tiendas, restaurantes y las fábricas donde Sanborns elaboraba sus propios productos. En ese momento, Sanborns pertenecía a la estadounidense Walgreen Drug Company , que había comprado la empresa a la familia fundadora en 1946. La cadena tenía entonces apenas 31 tiendas en México. Slim, a través de Grupo Carso, adquirió inicialmente 82% de Sanborns Hermanos y su filial Denny's, así se lee en la biografía del ingeniero . Con esa operación, Teatrical pasó a formar parte del portafolio de empresas y marcas bajo el control de Slim . La crema, creada en 1928 y fabricada por Sanborns desde entonces, compartía ese portafolio con otros productos de tocador y cosmética, como el Agua de Colonia Sanborns, además de chocolates, dulces y otros artículos elaborados en las fábricas propias de la compañía. Bajo la administración de Grupo Carso, Sanborns inició una etapa de expansión que llevó a la cadena de unas 30 tiendas a más de 150 establecimientos en México y Centroamérica. Teatrical permaneció dentro de ese negocio hasta que posteriormente pasó a nuevos propietarios.

Genomma Lab le compró Teatrical a Sanborns, la empresa de Carlos Slim Teatrical cambió nuevamente de manos en junio de 2009 . Grupo Sanborns, entonces subsidiaria de Grupo Carso, formalizó la venta de la propiedad de Teatrical a Genomma Lab Internacional , la compañía dirigida por Rodrigo Herrera , el empresario que cobró notoriedad mediática por su participación en el programa Shark Tank. La operación formó parte de un paquete que también incluyó las marcas Flor de Naranja Sanborns y Henna Egipcia. Por estas tres marcas, Genomma Lab pagó 300 millones de pesos, de acuerdo con el reporte anual de Carso de 2009 y de la empresa de Herrera de 2010 . La compra encajaba con la estrategia que Genomma Lab había emprendido después de su salida a Bolsa en 2008: adquirir marcas tradicionales con reconocimiento entre los consumidores y darles una nueva etapa comercial. En el anuncio de la operación, Rodrigo Herrera, entonces director general de la compañía, señaló que las adquisiciones formaban parte de esa estrategia de crecimiento. El cambio de dueño también modificó la manera en que se comercializaba Teatrical. Sanborns había fabricado la crema en sus propias instalaciones desde su creación; Genomma Lab apostó por tercerizar la producción y concentrarse en el desarrollo, la mercadotecnia y la distribución del producto. Cabe recordar que Genomma Lab nació como una compañía de producción de infomerciales . La compañía también renovó su estrategia publicitaria: la imagen histórica de Silvia Pinal dio paso a la de Thalía como embajadora. Hoy en día, la fórmula original de la crema ha cambiado y Teatrical permanece en poder de Genomma Lab. ¿Qué tan buena es Teatrical? Esto encontró Profeco en sus pruebas Aunque Profeco no otorga avales comerciales a las marcas, sí somete sus productos a pruebas de calidad. En un estudio realizado entre agosto y octubre de 2024 a 47 cremas corporales, la presentación Teatrical crema corporal con células madre de la flor Buddleja davidii, de 280 ml, aprobó satisfactoriamente todas las pruebas . La crema obtuvo una humectación alta, con 15.9% a las dos horas y 17.1% a las cuatro horas de aplicación. También cumplió con el contenido neto declarado, las normas de etiquetado y seguridad dérmica, pues no provocó irritación en los sujetos de prueba. Su pH fue de 6.8 y registró un precio promedio de 53 pesos, equivalente a 19 pesos por cada 100 ml.

La actualidad de Genomma Lab Hoy, Teatrical forma parte del portafolio de Genomma Lab , una empresa que continúa expandiendo su negocio de cuidado personal y salud. La compañía ocupa el lugar 251 del ranking 2026 de Las 500 empresas más importantes de México de Expansión , después de haber ocupado el puesto 226 un año antes. En 2025 registró ingresos por 17,541.2 millones de pesos , 5.7% menos que el año previo, y actualmente genera 1,465 empleos directos. En este contexto, Rodrigo Herrera regresará a la Dirección General de Genomma Lab a partir del 1 de enero de 2027, de manera interina y mientras mantiene la presidencia del Consejo de Administración. Su gestión está prevista para durar entre 12 y 18 meses, periodo en el que el Consejo buscará al ejecutivo que ocupará el cargo de manera definitiva, así se informó en un comunicado enviado a la BMV. . El regreso de Herrera tendrá un objetivo concreto: encabezar una transformación operativa basada en inteligencia artificial. Genomma Lab busca implementar una plataforma de agentes de IA que conecte en tiempo real áreas como marketing, ventas, cadena de suministro y finanzas alrededor de cada marca y cliente. El modelo ya fue probado con el lanzamiento de Suerox Mineral y ahora la empresa pretende extenderlo al resto de su catálogo y a los 18 países donde opera . La apuesta es coordinar desde una misma estrategia creativa la publicidad en televisión, plataformas digitales y creadores de contenido, al mismo tiempo que se garantiza la disponibilidad de los productos. Casi un siglo después de que Sanborns fabricara las primeras cremas Teatrical en sus propias instalaciones, la marca continúa su historia bajo el control de Genomma Lab . Su recorrido la ha llevado de las fábricas de Sanborns a las manos de Carlos Slim y, desde 2009, al portafolio de una compañía que ahora apuesta por la inteligencia artificial para impulsar la siguiente etapa de sus marcas.

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Estados Unidos redujo una quinta parte de los envíos de gas natural a México por 10 días

Diana Gante — Wed, 07 Oct 2026 21:57:22 GMT

México importa desde Estados Unidos alrededor del 70% del gas natural que se consume en el territorio nacional, por lo que cualquier variación o evento que reduzca el flujo del energético enciende las alertas de este lado de la frontera. El director general del Centro Nacional de Control de Gas Natural (Cenagas), Cuitláhuac García, dijo esta mañana, durante la conferencia matutina de la presidenta Claudia Sheinbaum, que se presentó una reducción en los envíos de gas natural a México , lo que obligó a la dependencia, en conjunto con Pemex y con CFE, a diseñar una estrategia en caso de una contingencia mayor.

“Hace una semana, hubo una situación crítica en Estados Unidos, informaron que iban a dejar de enviar, alrededor de la quinta parte de lo que en los gasoductos nacionales tomamos de gas natural de importación, y era un golpe fuerte, sin embargo, pudimos con la coordinación de todas las áreas Pemex, CFE, con Cenace y con nuestra secretaria (Sener), pudimos afrontarlo sin problemas”, aseguró durante su participación. La dependencia dijo posteriormente a Expansión que no se trató de una decisión de política pública por parte de Estados Unidos de recortar el envío de gas, ni de un cambio en la relación bilateral en materia energética entre ambos países, sino que se trató de un gasoducto transfronterizo que entró en fase de mantenimiento programado. “En virtud de un mantenimiento de la infraestructura en Texas que envía gas natural de los Estados Unidos a México a través de un punto conocido como Inyección Ramones, se redujo en una quinta parte el total de gas que se introduce a los gasoductos bajo el control y administración del Cenagas. Cabe señalar que dicha restricción fue temporal y parcial en dicho punto, dejando intactos los otros 20 puntos de importación que controla CFE y otros del mismo Sistema Nacional de Gasoductos a cargo del mismo Cenagas”, afirmó la dependencia a este medio. El periodo de mantenimiento se realizó entre el martes 24 de septiembre y hasta el domingo 4 de octubre , y restringió la importación de entre 950 millones y 1,350 millones de pies cúbicos diarios . En México se activó una alerta crítica pero como una medida preventiva ante el evento y fue atendida conforme al protocolo del sector. Cenagas también informó que en un gasoducto de lado norteamericano, que proporciona parte del gas natural de importación a Inyección Ramones, surgió un nuevo aviso por un evento imprevisto que se presentó en el sistema de El Paso Natural Gas Company (EPNG), en la estación de compresión El Paso C, ubicada en El Paso, Texas, lo que redujo aún más la importación de gas natural, lo que terminó siendo una situación crítica del lado norteamericano.

En respuesta, de lado mexicano se emitió una alerta de restricción operativa a través del boletín electrónico y la Sener convocó al comité operativo de Cenagas, CFE, Pemex y Cenace, para evitar que los efectos tuvieran mayores consecuencias. “Esta coordinación logró mantener el flujo de gas natural operativamente manejable durante 5 días, levantando la alerta el domingo por la noche”, puntualizó el Cenagas.

Urge almacenamiento de gas natural La dependencia de México del gas natural estadounidense no solo es un riesgo de política pública o de eventualidades que puedan afectar el funcionamiento de la infraestructura, también es un riesgo porque en el país no hay sistemas de almacenamiento que mantengan reservas para hacer frente en caso de alguna contingencia. Cuitláhuac García, ha señalado en múltiples ocasiones la urgencia por el desarrollo de almacenamiento de gas natural , para lo que se siguen analizando las opciones que se pueden lograr en el país, como yacimientos agotados o cuencas salinas. En noviembre pasado, el funcionario dijo que el plan –que hasta el momento no se ha anunciado de manera formal– consiste en aumentar las reservas de almacenamiento de gas natural a 10 días a través de un criterio regional, concentrándose en las zonas norte, centro y sur, justo con la intención de evitar que un evento en Estados Unidos comprometa, de manera simultánea, todas las cadenas de suministro de México. Aumentará dependencia de gas importado Stephan Mothe, research associate de BloombergNEF, dijo que los pronósticos muestran que el consumo de gas natural seguirá en aumento en los próximos años, rondando a los 11 mil millones de pies cúbicos diarios, por lo que la dependencia de las importaciones también irían en aumento. “En 2025, la dependencia del gas importado de Estados Unidos estaba en 70%, y según nuestras proyecciones hasta el 2030, esa dependencia aumenta al 80 y hasta 34%, es decir, esa vulnerabilidad va a empeorar (...) entonces es un tema de seguridad nacional”, aseguró durante su participación en el 16 Congreso Conjunto de Asociaciones de Energía México tiene planes de permitir el desarrollo de fractura hidráulica para el desarrollo de campos petroleros no convencionales para aumentar la producción nacional de gas natural, pero hasta el momento solo se ha presentado la viabilidad técnica de las zonas en las que se podría explotar el gas, todavía falta conocer el estudio de viabilidad financiera y, en todo caso, el plan de ejecución.

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Un Tesla correrá la Panamericana para probar hasta dónde llega la infraestructura de carga en México

Ivet Rodríguez — Wed, 07 Oct 2026 21:22:51 GMT

Un Tesla Model S 2021 recorrerá más de 4,000 kilómetros durante la Carrera Panamericana , de Tuxtla Gutiérrez a Zacatecas, en lo que será el primer intento de un vehículo eléctrico por disputar esta competencia. Más que buscar un lugar en el podio, el proyecto pretende poner a prueba la infraestructura de carga disponible en México y detectar dónde todavía existen vacíos para los viajes de larga distancia. La iniciativa es encabezada por Eugenio Grandio, presidente de la Electromobility Association (EMA) , quien planteó la carrera como una forma de responder a uno de los principales cuestionamientos que persisten alrededor de los vehículos eléctricos en México. “En México todavía se sigue diciendo que no se puede viajar en un coche eléctrico. Entonces pensé, ¿cómo podemos demostrar en la prueba máxima que se puede viajar en México? Y dije, pues con la Carrera Panamericana ”, explicó en entrevista con Expansión.

El recorrido de este año contempla T uxtla, Veracruz, Ciudad de México, Puebla, Querétaro, Guanajuato, San Luis Potosí y Zacatecas . El trayecto representa un reto adicional para el equipo porque la disponibilidad de cargadores no es homogénea en todo el país. Mientras que en el centro del país ya existen alternativas de carga rápida, el sureste representa el tramo más complejo. El primer día de la competencia, que parte de Tuxtla, será la principal prueba para la estrategia de abastecimiento energético. “Ya en el centro, la verdad, está superavanzada, pero en el sureste está un poco más difícil”, dijo Grandio.

Una carrera contra la falta de cargadores La estrategia del equipo no depende de un solo tipo de cargador. El plan combina carga lenta durante las noches, estaciones de carga rápida ubicadas en la ruta y una unidad móvil desarrollada específicamente para acompañar al vehículo durante la competencia. Grupo Posadas participa como patrocinador y permitirá utilizar los cargadores instalados en sus hoteles. La idea es que el Tesla llegue por la noche, permanezca estacionado durante el descanso del equipo y recupere la mayor cantidad posible de energía antes de continuar el recorrido. Para los trayectos intermedios, el equipo recurrirá a estaciones de carga rápida. Fast , otro de los patrocinadores, participa con infraestructura de este tipo. La tercera alternativa es una van desarrollada por una empresa oaxaqueña, equipada con baterías y capacidad para suministrar hasta 30 kW. La unidad funcionará como una especie de servicio de asistencia para los puntos en los que no exista infraestructura disponible. La lógica será no cargar necesariamente la batería hasta el 100%, sino recuperar únicamente la energía necesaria para alcanzar el siguiente punto de carga. “Entonces el reto está en ir viendo cuál es la solución de carga ideal para cada momento”, explicó Grandio.

El equipo ya elaboró un mapa con las paradas y los puntos de carga que utilizará. También contactó a operadores para anticipar las necesidades de la carrera. El objetivo no es únicamente completar el recorrido. El proyecto busca convertir los más de 4,000 kilómetros en una prueba de infraestructura para identificar qué funciona y qué hace falta. “Queremos generar data y compartirla con los operadores de carga. Decirles, 'mira, aquí son los huecos en donde todavía falta infraestructura, este cargador no jaló, este sí, aquí tuvimos estas dificultades'”, explicó Grandio. Al terminar la carrera, el equipo pretende elaborar un reporte que documente cuánto tiempo y energía se utilizaron mediante carga lenta, carga rápida y soluciones de emergencia, además de identificar los puntos donde sería necesario desarrollar nueva infraestructura.

El sureste concentra el reto México cuenta con más de 3,600 cargadores y alrededor de 60,000 puntos de carga, de acuerdo con las cifras compartidas por Grandio. El problema, sostiene, no es únicamente la cantidad, sino su distribución y, sobre todo, la disponibilidad de infraestructura de carga rápida en las rutas de larga distancia. El centro del país presenta una situación distinta. En corredores como los que conectan Ciudad de México, Querétaro, Guanajuato y otras zonas del centro ya existen diferentes alternativas e incluso puntos de respaldo. El recorrido hacia el sureste es distinto. “El sureste está difícil, todavía falta, hay retos”, señaló. En Chiapas, el equipo encontró una electrolinera privada en Tuxtla Gutiérrez con seis estaciones de carga rápida. También identificó iniciativas independientes de emprendedores que han instalado cargadores fuera de sus negocios.

Grandio considera que este tipo de proyectos muestran que la infraestructura no necesariamente dependerá únicamente de grandes redes nacionales. También comienza a existir espacio para empresas pequeñas y emprendedores que encuentran una oportunidad de negocio en la expansión de la movilidad eléctrica.

Un laboratorio sobre ruedas El Tesla no será un automóvil de serie llevado directamente a la competencia. El vehículo fue preparado con una jaula de seguridad, sistemas de extinción, frenos reforzados, rines de aluminio forjado y una suspensión desarrollada específicamente para vehículos eléctricos. También utilizará neumáticos Pirelli diseñados para este tipo de vehículos. El automóvil tiene alrededor de 650 caballos de fuerza, acelera de 0 a 100 kilómetros por hora en aproximadamente tres segundos, cuenta con tracción en las cuatro ruedas y pesa alrededor de 2,100 kilogramos. El encargado de conducirlo será Ricardo Triviño , piloto que ya ganó la Carrera Panamericana y que se sumó al proyecto para aportar experiencia competitiva. “El auto corre realmente bien. Es un auto que tiene cerca de 650 caballos. Hace una aceleración de 0 a 100 en 3 segundos, es tracción en las cuatro ruedas”, dijo Triviño. El piloto reconoce que el peso del vehículo será uno de los factores a administrar durante la competencia. Por ello, la conducción deberá considerar el consumo energético y no únicamente la velocidad. “En algunas ocasiones vamos a tener, a lo mejor, que levantar el pie para que lleguemos a la carga y no quedarnos en batería”, explicó. El reto, por tanto, será distinto al de un automóvil de combustión. Mientras los competidores tradicionales pueden resolver el abastecimiento con una parada para cargar combustible, el equipo del Tesla debe calcular con anticipación dónde recuperar energía y cuánto tiempo permanecer en cada estación.

Seguridad y deportividad, otros mitos que quieren poner a prueba La competencia también busca responder a otro de los cuestionamientos que rodean a los vehículos eléctricos, el de su seguridad. El Tesla contará con una jaula de seguridad, sistemas de extinción y equipamiento específico para atender una eventual emergencia relacionada con el sistema de alto voltaje. El equipo trabajó además con los organizadores y los rescatistas de la Carrera Panamericana para preparar protocolos y equipo para este tipo de incidentes. El desempeño es otro de los argumentos que el proyecto busca poner a prueba. Grandio, quien lleva 13 años trabajando en el sector de los vehículos eléctricos, señala que uno de los primeros prejuicios contra esta tecnología era su supuesto bajo desempeño. “Al principio nadie quería un coche eléctrico porque eran de flojera, porque no aceleraban, porque no se manejan. Creo que ese mito ya desapareció”, dijo. El objetivo no es demostrar únicamente que un eléctrico puede completar el recorrido, sino que puede hacerlo bajo condiciones de exigencia deportiva. “Lo que quisimos demostrar es que se puede tener un coche que se maneja bien, que tiene buenas prestaciones y que puede cumplir un reto muy difícil”, señaló Grandio.

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Comprar un Chevrolet Aveo nuevo es hasta 25,200 pesos más barato que comprar uno usado

Josep Rodríguez — Wed, 07 Oct 2026 19:30:34 GMT

Comprar un seminuevo suele tener una lógica sencilla: aceptar que el auto ya tuvo uso a cambio de pagar menos que por uno recién salido de agencia. Sin embargo, el Chevrolet Aveo LS manual 2026 plantea una excepción con su precio promocional actual . Al compararlo con unidades usadas disponibles en México y con referencias de depreciación del sector, la diferencia muestra cómo los autos nuevos están recuperando terreno frente a los seminuevos .

¿Cuánto cuesta hoy el Chevrolet Aveo LS manual nuevo?

¿Cuánto debería depreciarse un Aveo seminuevo?

Chevrolet ofrece actualmente el Aveo LS manual 2026 en 234,800 pesos mediante financiamiento, precio que incluye un bono de 10,000 pesos por toma a cuenta. La condición es importante porque ese monto promocional no representa necesariamente el precio del vehículo bajo cualquier forma de compra. La diferencia frente al propio modelo resulta considerable. Cuando la versión LS manual 2024 llegó al mercado, su precio oficial era de 285,900 pesos. Frente a esa referencia, la promoción actual representa una reducción cercana a 18%. Al comparar directamente las unidades, los precios quedan así: - Aveo LS manual 2026 nuevo : 234,800 pesos, mediante financiamiento e incluyendo bono de 10,000 pesos por toma a cuenta. - Aveo 2024 LS manual seminuevo en Kavak : 242,000 pesos, con 47,482 kilómetros. - Aveo 2025 LS estándar seminuevo en BBVA Automarket : 260,000 pesos, con 30,000 kilómetros. - Diferencia frente al seminuevo 2024 : el nuevo cuesta 7,200 pesos menos. - Diferencia frente al seminuevo 2025 : el nuevo cuesta 25,200 pesos menos. La comparación rompe con la expectativa habitual: ambas unidades usadas acumulan kilometraje y, aun así, sus precios anunciados superan al del modelo 2026 bajo la promoción vigente. La depreciación ayuda a dimensionar qué tan atípica es esta diferencia. Mazda explica en su sitio oficial que la mayoría de los automóviles pierde entre 20% y 30% de su valor apenas sale de la agencia, aunque el comportamiento real cambia según el modelo y las condiciones del mercado. Si se toma únicamente como ejercicio el precio original de 285,900 pesos del Aveo LS manual 2024, una pérdida de 20% llevaría su valor a 228,720 pesos. Con una disminución de 30%, la referencia bajaría a 200,130 pesos. Volkswagen plantea otra forma de estimarlo: durante el primer año, un automóvil puede depreciarse entre 15% y 25%, para después perder valor a un ritmo menor. Aplicado al mismo Aveo, el rango sería de aproximadamente 243,015 a 214,425 pesos .

Los seminuevos ya no tienen la misma ventaja que durante la pandemia

Estas cifras no significan que todo Aveo usado tenga que venderse necesariamente dentro de ese intervalo. Volkswagen también considera factores como el kilometraje y el estado general del vehículo para ajustar su valor. El Aveo 2024 anunciado en 242,000 pesos, por ejemplo, ha perdido aproximadamente 15.4% frente a su precio original de 285,900 pesos. Eso lo mantiene prácticamente en el extremo superior del rango de depreciación de primer año planteado por Volkswagen, aunque la unidad ya registra 47,482 kilómetros. El caso del Aveo ocurre en medio de un cambio más amplio en el mercado mexicano. La ventaja que tuvieron los seminuevos durante los problemas de producción y disponibilidad posteriores a la pandemia comenzó a reducirse conforme regresaron los inventarios de vehículos nuevos y aumentó la competencia entre marcas. Durante el primer semestre de 2026, las ventas de seminuevos por concesionario disminuyeron 1.6% frente al mismo periodo del año anterior , según SimDataGroup. En contraste, las ventas de vehículos nuevos crecieron 5.3% , de acuerdo con cifras del Inegi. También está tomando más tiempo colocar las unidades usadas. En 2022, 85% de los seminuevos encontraba comprador en menos de 90 días; actualmente esa proporción es de 76%, señal de que una mayor parte del inventario permanece más tiempo disponible. El escenario contrasta con 2022 y 2023, cuando la escasez de autos nuevos elevó la demanda de usados e incluso frenó su depreciación. La recuperación de la producción, una mayor oferta de crédito y la llegada de fabricantes chinos con precios competitivos volvieron a reducir la distancia entre ambos mercados.

¿Conviene más comprar un Aveo nuevo que uno seminuevo?

Con los precios analizados, sí existe actualmente un escenario en el que estrenar un Aveo cuesta menos que comprar uno usado. La promoción del LS manual 2026 coloca al vehículo nuevo por debajo de los dos seminuevos revisados, a pesar de que estos ya acumulan entre 30,000 y más de 47,000 kilómetros. Eso no significa que todos los Aveo seminuevos estén sobrevaluados. Existen unidades cuyo precio puede encontrarse dentro de rangos razonables de depreciación dependiendo de su antigüedad, kilometraje, condición y equipamiento. El Aveo 2024 anunciado en 242,000 pesos es precisamente un ejemplo: su precio todavía entra en la parte alta de la referencia planteada por Volkswagen. La diferencia está en que la promoción aplicada al modelo nuevo redujo tanto su precio que algunos seminuevos dejaron de ofrecer el ahorro que normalmente justificaría comprarlos. Para quien pueda cumplir las condiciones de la promoción (financiamiento y bono de toma a cuenta incluidos) , el Aveo 2026 parte hoy de un precio menor que los dos ejemplares usados comparados. El costo final del crédito, sin embargo, dependerá de las condiciones financieras contratadas. Con información de Tzuara De Luna.

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Almacenes Ánfora apuesta por equipar las cocinas de hoteles y restaurantes

Mara Echeverría — Wed, 07 Oct 2026 18:30:47 GMT

Almacenes Ánfora construyó su negocio alrededor de una idea sencilla: que quien necesite algo para cocinar pueda encontrarlo en un mismo lugar. Desde una batería de cocina para una familia hasta cristalería para una mesa, la empresa se convirtió en una tienda especializada para el hogar. Ahora, sin abandonar ese origen, busca que su siguiente etapa tenga también como clientes a quienes cocinan para cientos de personas. La compañía amplía su negocio para atender hoteles, restaurantes, cafeterías y el mercado institucional, un segmento que ya representa alrededor de 20% de sus ventas, mientras el consumidor final aporta el 80%, de acuerdo con Manuel Quintana, director general de Almacenes Ánfora.

La promesa sigue siendo que cualquier familia mexicana, cualquier cocinero profesional, cualquier persona que quiera algo para su cocina, hoy en día ya también para su casa, pueda encontrar con nosotros todo en un solo lugar Almacenes Ánfora: expansión de sucursales en México

“Lo que tratamos también es tener un crecimiento equilibrado entre ambos canales. Almacenes Ánfora , cuando nació hace 85 años, lo hizo con la vocación de estar muy enfocado al hogar. Con el paso de los años hemos ido incorporando categorías que también nos han dado mayor peso en el mercado institucional”, dijo Quintana en entrevista con Expansión. El movimiento responde a una evolución que la empresa ha construido gradualmente. Hace aproximadamente un año abrió su primera sucursal especializada 100% en el mercado institucional y planea abrir una segunda tienda de este tipo el próximo año. La unidad funciona como una combinación de showroom y cash and carry. Los clientes profesionales pueden observar cómo quedaría montada una mesa de restaurante, un buffet o una cocina y, al mismo tiempo, comprar productos disponibles en inventario para recibirlos de inmediato. La oferta incluye desde cristalería, porcelana y utensilios hasta refrigeradores, estufas, hornos, batidoras y otros equipos de uso industrial. El cambio representa una evolución importante para una empresa que nació en 1940 y que actualmente está dirigida por su cuarta generación. Para Quintana, ampliar el negocio no significa dejar atrás aquello que construyó a Almacenes Ánfora. La expansión del canal profesional ocurre mientras la compañía crece físicamente. Durante este año, Almacenes Ánfora prevé abrir cuatro sucursales , de las que ya inauguró dos, una en el Centro de la Ciudad de México, e specializada en hoteles y restaurantes, y otra en Hidalgo. Además, tiene previstas dos aperturas en Mérida, Yucatán. Con ello, la compañía opera actualmente 35 sucursales y tres centros de distribución, una infraestructura que también sirve como base para sostener su estrategia omnicanal, que integra su página web y una aplicación móvil.

Lo que nosotros necesitamos para seguir compitiendo en esto, uno es que la promesa de entrega sea igual o mejor y dos es que nosotros podamos explicarle a nuestros clientes y que sepan encontrar en nuestra página esas cosas de especialidad que a lo mejor algunas otras empresas no manejan

El comercio electrónico representa actualmente entre 7% y 8% de las ventas de la compañía y Almacenes Ánfora tiene como objetivo llevarlo a 10% durante el primer semestre del próximo año. Para impulsar ese canal, prepara una nueva versión de su página de internet, después de aproximadamente ocho meses de trabajo, con la intención de mejorar la navegación y la velocidad de compra. La empresa también trabaja en la distribución de su inventario. Almacenes Ánfora no puede tener todos sus productos en todas sus tiendas, por lo que necesita decidir qué mercancía colocar en cada ubicación y en qué cantidad. Para ello, utiliza inteligencia artificial para realizar pronósticos de ventas y mejorar la administración del inventario. Los centros de distribución también atienden pedidos de clientes B2B y algunos clientes de mayoreo. Los cambios en los hábitos de compra también influyen en los productos que incorpora la empresa. Quintana explica que artículos que hace una década tenían una alta rotación pueden perder relevancia, mientras que otros que ni siquiera existían hace cinco años pueden convertirse en productos con demanda. “Una de las cosas que a nosotros nos ha funcionado muy bien es estar muy pendientes en la operación de las tiendas. Estar muy en contacto con nuestros clientes, estar mucho en contacto con lo que nuestros colaboradores absorben de las recomendaciones que nuestros clientes les van dando y mezclar esa información con la tecnología que hemos ido añadiendo en todos nuestros puntos de venta”, explica Quintana. Esa información también alimenta el desarrollo de marcas propias . Cuando los vendedores detectan una demanda recurrente, Almacenes Ánfora busca desarrollar mercancía propia y reducir el tiempo entre detectar una necesidad y colocarla en sus tiendas. Entre los productos que Quintana menciona como ejemplo de estos cambios están las ollas de presión eléctricas y nuevos diseños de productos de vidrio.

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La CRT depurará 25 millones de líneas móviles y los chips gratis explican una parte del ajuste

Expansión — Wed, 07 Oct 2026 01:34:41 GMT

El registro obligatorio de líneas telefónicas está sacando a la luz un efecto colateral de una estrategia comercial que durante años ayudó a los operadores móviles a ganar usuarios: la entrega de chips gratuitos. La Comisión Reguladora de Telecomunicaciones ( CRT ) prevé que alrededor de 25 millones de líneas sean depuradas , porque se encuentran en desuso y no fueron vinculadas con la identidad de una persona. El fenómeno no significa que todas esas líneas hayan sido utilizadas por alguien. La CRT detalló en un comunicado que parte corresponde a chips que fueron entregados en paquetes promocionales y nunca se activaron, así como a tarjetas adquiridas para un solo uso o como parte de promociones.

La cantidad de líneas de este tipo aparece conforme avanza el calendario de vinculación de líneas móviles, un proceso que obliga a asociar cada número telefónico con la identidad de su usuario para reducir el anonimato en las comunicaciones y combatir delitos como el fraude y la extorsión. Para el bloque de números terminados en 3, la CRT estimó un universo de 11.2 millones de líneas que debían ser vinculadas. Al 4 de octubre, 9 millones 851 mil 807 ya habían completado el proceso, equivalente a 87.3% de las líneas estimadas para este dígito. La autoridad prevé que en los próximos días se complete la reactivación de alrededor de 1.4 millones de líneas adicionales y, al mismo tiempo, que se concrete la depuración de alrededor de 2.5 millones de líneas en desuso correspondientes a este bloque. El ajuste no se limita a los números terminados en 3. Al 4 de octubre , la CRT contabilizaba 91 millones 850 mil 448 líneas vinculadas , equivalentes a 76.5% del total de líneas que se espera vincular en el país una vez considerada una depuración de alrededor de 25 millones de líneas en desuso .

Los chips gratis inflaron el universo de líneas La entrega de tarjetas SIM sin costo se convirtió en una herramienta comercial utilizada por distintos participantes del mercado móvil, desde Operadores Móviles Virtuales (OMV) hasta grandes compañías. CFE, Bait y Telcel , entre otros, han utilizado la entrega de chips o promociones asociadas con tarjetas SIM como una forma de atraer usuarios. El problema es que algunas de estas tarjetas que fueron entregadas como promoción terminaron contabilizadas dentro del universo de líneas móviles aunque nunca haya tenido un uso permanente. Además de asociar cada número telefónico a una identidad, el registro telefónico también está permitiendo distinguir entre números que tienen detrás a una persona que utiliza regularmente el servicio y tarjetas que permanecieron inactivas después de haber sido distribuidas.

Más de 1.2 millones ya recuperaron su línea La terminación 3 también muestra otra cara del proceso. De las líneas que fueron suspendidas por no haber realizado la vinculación, 1 millón 213 mil 717 ya fueron reactivadas después de que sus usuarios completaron el registro. La CRT señala que las personas con una línea terminada en 3 que se encuentre suspendida pueden recuperar el servicio de forma inmediata una vez que vinculen el número con su identidad ante su compañía telefónica. Mientras permanecen suspendidas, esas líneas todavía pueden realizar llamadas a números de emergencia, atención ciudadana y a la propia compañía telefónica, además de recibir la alerta sísmica y completar el proceso de vinculación.

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El registro telefónico supera los 90 millones de líneas vinculadas

Expansión — Tue, 06 Oct 2026 21:21:36 GMT

El registro telefónico en México ya superó la barrera de los 90 millones de líneas vinculadas . Al 4 de octubre, 91 millones 850 mil 448 líneas habían completado el proceso, equivalente a 58.5% de un universo de 157.1 millones . El avance incorpora el último corte después de que venció el plazo para las líneas cuyo número telefónico termina en 3 . De las aproximadamente 11.2 millones de líneas que integraban ese bloque, 9.85 millones ya completaron la vinculación, lo que representa un avance de 87.3% , de acuerdo con la Comisión Reguladora de Telecomunicaciones (CRT).

¿Qué pasa con las líneas suspendidas?

El resto de las líneas de ese grupo fue suspendido, aunque la medida no implica perder el número telefónico. Hasta el 4 de octubre, 1 millón 213 mil 717 líneas habían recuperado el servicio después de completar el trámite y la CRT prevé que alrededor de 1.4 millones adicionales sean reactivadas en los próximos días. Durante la suspensión, las líneas todavía pueden utilizarse para realizar llamadas de emergencia y de atención ciudadana, contactar a la compañía telefónica, recibir la alerta sísmica y completar el proceso de vinculación. El registro continuará por bloques conforme avance el calendario. Las líneas con terminación 4 deberán completar el proceso a más tardar el 15 de octubre . Después seguirán las terminaciones 5 , el 31 de octubre; 6 , el 15 de noviembre; 7 , el 30 de noviembre; 8 , el 15 de diciembre, y 9 , el 31 de diciembre. El objetivo del registro es reducir el anonimato de las líneas móviles y contribuir al combate de delitos cometidos mediante telefonía celular, entre ellos el fraude y la extorsión.

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Sanborns empezó como una farmacia en CDMX, Slim la compró en plena crisis y hoy es de las marcas más valiosas de México

Roberto Trejo — Tue, 06 Oct 2026 21:08:53 GMT

Sanborns , hoy parte del conglomerado empresarial de Carlos Slim Helú , tiene un origen que pocos conocen: la tienda restaurante que hoy es conocida en todo México, empezó como una pequeña farmacia que fundaron dos hermanos de apellido Sanborn y originarios de California. Con el paso del tiempo, el negocio fue adaptándose hasta convertirse en lo que hoy conocemos: una tienda departamental, restaurante, cafetería, librería, farmacia, perfumería, dulcería y todo, gracias a Slim. Así fue como lo que empezó como un pequeño negocio familiar hoy es una marca referente en México. Desde la década de 1980, la empresa pertenece a Grupo Carso y hoy es una de las marcas más emblemáticas del imperio empresarial de la familia Slim, al grado de consolidarse hoy en día como Grupo Sanborns. Sin embargo, detrás de su éxito hay una historia poco conocida: quiénes fueron los hermanos Sanborn , cómo fundaron la marca, cuáles fueron los retos que enfrentaron para expandirse y de qué manera el negocio cambió de manos hasta convertirse en el gigante comercial que es actualmente.

¿Quiénes eran los hermanos Sanborn y qué fue de ellos? Mucho antes de convertirse en una de las marcas más reconocidas del conglomerado de Carlos Slim Helú, Sanborns nació gracias a la visión de dos hermanos estadounidenses : Walter y Frank Sanborn , originarios de Los Ángeles. La historia comenzó en 1887, cuando Walter Sanborn llegó a Veracruz con apenas 22 años. Químico farmacéutico de profesión, años después se asoció con su hermano Frank para abrir en 1903 , en la Ciudad de México, una pequeña farmacia llamada “Sanborn American Pharmacy”, antecedente directo de la cadena actual, de acuerdo con el perfil de Grupo Sanborns en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). El negocio rápidamente destacó por introducir novedades poco comunes para la época, como una fuente de sodas y la pasteurización de leche y productos lácteos para garantizar calidad a los clientes. Gracias a ello, los hermanos lograron expandirse con sucursales en calles emblemáticas como Madero y 16 de Septiembre, además de llegar hasta Tampico. Con el estallido de la Revolución Mexicana en 1910 , Walter decidió regresar a EU y dejar el negocio en manos de Frank Sanborn. A partir de entonces, fue su hermano quien quedó al frente de la empresa y tomó la decisión más importante en la historia de la marca. En 1919, Frank trasladó toda la operación a la icónica Casa de los Azulejos , ubicada entre las avenidas 5 de Mayo y Francisco I. Madero, en el Centro Histórico de la Ciudad de México , donde el establecimiento sigue funcionando hasta la fecha. Ahí, Sanborns dejó de ser solo una farmacia para convertirse en un espacio que combinaba restaurante, salón de té, dulcería y tienda. Décadas después, en 1946, Frank Sanborn vendió la empresa a la cadena estadounidense Walgreen Drug Company. Aunque la familia dejó el negocio, el apellido Sanborn quedó para siempre ligado a una de las cadenas comerciales más famosas de México.

¿Cómo compró Carlos Slim Sanborns en los años 80? La historia moderna de Sanborns dio un giro en 1985 , cuando Carlos Slim Helú compró la mayoría de las acciones de la cadena a través de Grupo Carso , según la biografía oficial del empresario . Hasta entonces, el negocio pertenecía a la estadounidense Walgreen Drug Company. En aquel momento, Sanborns contaba con apenas 31 tiendas en México. La adquisición ocurrió en medio de la crisis económica que golpeó al país durante los años 80 . Mientras muchas empresas enfrentaban deudas y pérdidas, Slim apostó por invertir en negocios con potencial de crecimiento. Su estrategia consistía en comprar compañías golpeadas financieramente, reorganizarlas y convertirlas en negocios rentables. Tras quedarse con Sanborns, el empresario impulsó una expansión agresiva y modernizó el concepto original de la cadena. El modelo de “tienda-restaurante” se fortaleció con nuevas áreas de farmacia, librería, electrónica, joyería y regalos, además de incorporar herramientas como la tarjeta de crédito Sanborns para fidelizar clientes y generar nuevos ingresos. Con el paso de los años, la marca se convirtió en parte de la cultura popular mexicana gracias a su famoso eslogan “ Sólo Sanborns ”, sus enchiladas, cafés y platillos tradicionales que marcaron a generaciones enteras. También se volvió característica por las meseras vestidas con trajes típicos y, más recientemente, por iniciativas como el popular Festival del Mollete . Pese a todos los cambios, Slim nunca modificó ni el nombre ni el histórico logo de los tres tecolotes , diseñado originalmente en Nueva York durante la administración de la familia Sanborn. El búho más grande representa a Frank Sanborn, mientras que los dos más pequeños simbolizan a sus hijos, Francis y Jonathan. Con el tiempo, el emblema se convirtió en uno de los símbolos comerciales más reconocidos y tradicionales de México.

Sanborns en la actualidad: así opera la cadena con la familia Slim al frente Actualmente, Sanborns forma parte de Grupo Sanborns , el brazo comercial de Grupo Carso que también opera marcas como Sears, Dax, Mixup e iShop . Bajo el mando de la familia Slim, la empresa atraviesa una etapa de transformación para adaptar su modelo tradicional de tienda-restaurante a los nuevos hábitos de consumo y al crecimiento del comercio digital. De acuerdo con el ranking 2025 de “ Las 500 empresas más importantes de México ”, elaborado por Expansión, Grupo Sanborns ocupa la posición 74 y al cierre de 2024 reportó una plantilla de 41,367 empleados . Además, al cierre de 2025 , según su cuarto reporte trimestral , Grupo Sanborns contabilizó un total de 469 puntos de venta en México, distribuidos de la siguiente manera: 141 tiendas y restaurantes Sanborns 14 unidades de Sanborns Café 95 tiendas Sears 48 tiendas Dax 46 tiendas Mixup 124 tiendas iShop Ese mismo año, el grupo registró ventas por 74,296 millones de pesos , un crecimiento de 1.3% frente a 2024, impulsado principalmente por las ventas de temporada. Sin embargo, la utilidad neta cayó 12.7% debido a inversiones en modernización tecnológica, implementación de nuevos sistemas internos y fortalecimiento de plataformas digitales como Claroshop.

¿Por qué han cerrado algunas tiendas Sanborns? La cadena también ha enfrentado retos derivados de los cambios en los hábitos de consumo y el aumento en las rentas comerciales. El conglomerado de Carlos Slim Helú explicó que cierres de sucursales emblemáticas , como San Ángel y La Fragua, ocurrieron porque los costos de arrendamiento se volvieron demasiado elevados. En otros casos, como Casa Boker en el Centro Histórico, el grupo consideró que existía saturación de tiendas en una misma zona. Frente a este panorama, Grupo Sanborns ha apostado por fortalecer formatos más ágiles como Dax , enfocado en belleza y cuidado personal, además de reforzar Mixup e iShop, que mantienen una demanda sólida por productos tecnológicos y dispositivos Apple. Actualmente, el control estratégico del grupo está en manos de los hijos de Slim . Carlos Slim Domit funge como presidente del Consejo de Administración , mientras que Patrick Slim Domit ocupa la Dirección General , según datos de la BMV. Ambos encabezan la estrategia para mantener vigentes las marcas tradicionales del grupo mientras aceleran su transición hacia modelos de negocio más digitales y tecnológicos. Las lecciones que deja Sanborns: cómo una marca logró sobrevivir más de un siglo La historia de Sanborns muestra cómo una empresa puede atravesar crisis económicas, cambios de dueño y transformaciones en los hábitos de consumo sin perder identidad. Lo que comenzó como una pequeña farmacia fundada por dos hermanos estadounidenses terminó convertido en una de las cadenas comerciales más reconocidas de México. Parte de su permanencia se explica por el valor de marca que logró construir con el paso del tiempo . Elementos como la Casa de los Azulejos, el logo de los tres tecolotes, el eslogan “Sólo Sanborns” y su oferta de restaurante ayudaron a que la cadena se integrara a la cultura popular mexicana y generara una conexión emocional con generaciones de clientes. Al mismo tiempo, Sanborns también refleja los retos que enfrentan los formatos comerciales tradicionales en plena era digital. Mientras el consumo cambia y las compras migran cada vez más hacia plataformas en línea, el grupo ha tenido que modernizar operaciones, cerrar algunas sucursales y apostar por nuevos formatos para mantenerse competitivo. Más de 100 años después de su fundación, el caso Sanborns deja una conclusión clara : las marcas que sobreviven no son necesariamente las más modernas, sino las que logran adaptarse sin perder aquello que las volvió reconocibles para el público.

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Primark llega a México y su modelo de tiendas será distinto al de Zara y H&M

Elizabeth Santiago — Tue, 06 Oct 2026 19:25:12 GMT

Primark llegará a México de la mano de Liverpool, pero los consumidores que esperan encontrar una tienda en línea para comprar sus prendas desde casa podrían encontrarse con algo muy distinto a lo que ya se conoce con Zara o H&M . La cadena irlandesa de moda anunció el 10 de septiembre una alianza estratégica con El Puerto de Liverpool para entrar al mercado mexicano bajo un modelo de franquicia. Ambas empresas todavía están definiendo las ubicaciones , las aperturas y el crecimiento, por lo que aún no existe una fecha para la apertura de la primera tienda ni se han anunciado las ciudades donde comenzará operaciones.

Primark no tiene el mismo modelo de compra en línea ¿Primark tiene venta en línea?

Primark abrió su primera tienda en Dublín en 1969 y en septiembre de 2026 alcanzó las 500 tiendas en 19 mercados, con una operación que la propia compañía define como centrada en sus establecimientos físicos. Mientras Zara y H&M permiten comprar directamente desde su sitio mexicano, seleccionar opciones de entrega a domicilio o recoger pedidos en tienda, Primark ha construido su negocio alrededor de las tiendas físicas . La propia compañía explica que su modelo está basado en tiendas y que una de las claves de su propuesta consiste en comprar grandes volúmenes , mantener una operación eficiente y trabajar con márgenes más reducidos para ofrecer precios accesibles. Primark tiene presencia digital, sin embargo, utiliza sus plataformas para mostrar productos, colecciones, novedades y ubicaciones, y también ha desarrollado iniciativas digitales. En mayo de 2025, en Reino Unido , la empresa lanzó el sistema de click and collect . Considerando esto y que Liverpool también tiene este sistema, Primark podría implementarlo también en México. Esto puede implicar una experiencia de compra distinta, en la que solo se puede adquirir productos en una tienda física, al menos bajo el modelo que Primark ha desarrollado en buena parte de sus mercados.

¿Qué llevará Primark a México?

Liverpool será el socio local ¿Primark es como Zara o H&M?

La marca se caracteriza por vender ropa para mujeres, hombres y niños, además de productos para el hogar y otras categorías. Su propuesta combina tendencias de moda, básicos y artículos para el día a día con precios accesibles. Liverpool describió la llegada de Primark como una forma de ampliar su portafolio de marcas internacionales y llevar al mercado mexicano una propuesta de prendas actuales, versátiles y con una relación calidad-precio atractiva. Para Primark, la alianza significa entrar a un mercado con el respaldo de un grupo que ya tiene infraestructura comercial, conocimiento del consumidor mexicano y presencia en diferentes formatos de retail. La empresa mexicana informó a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) que la alianza se realizará bajo un modelo de franquicia. El grupo opera actualmente 321 tiendas bajo las marcas Liverpool y Suburbia, además de 173 boutiques especializadas y 30 centros comerciales. Las tres marcas compiten por consumidores interesados en moda a precios relativamente accesibles, pero sus modelos no son idénticos. En Zara o H&M, por ejemplo, un consumidor puede encontrar una prenda en la página web , revisar su disponibilidad y decidir si la compra en línea o acude a una tienda.

En Primark, la experiencia tradicional parte de la visita al establecimiento y de la disponibilidad física del producto.

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El nuevo hombre fuerte de Televisa supera a Azcárraga y entra al top 100 de los empresarios más importantes

Roberto Trejo — Tue, 06 Oct 2026 19:15:27 GMT

Han pasado dos años desde que Emilio Azcárraga Jean dejó la presidencia ejecutiva de Grupo Televisa . Desde entonces, dos copresidentes quedaron al frente de la empresa , entre ellos Alfonso de Angoitia Noriega , un empresario que durante años ha estado detrás de algunas de las decisiones más importantes del gigante de los medios y las telecomunicaciones. Este 2026, el peso de De Angoitia dentro de Televisa también quedó reflejado en el ranking de Los 100 empresarios más importantes de México de Expansión . Es la primera vez que el ejecutivo aparece en la lista y lo hace, además, por delante del propio Azcárraga Jean, quien perdió posiciones respecto a la edición anterior. El dato muestra cómo ha cambiado el papel de ambos empresarios dentro de Televisa. Mientras Azcárraga dejó la operación ejecutiva del grupo, De Angoitia ha asumido un papel cada vez más relevante en la conducción de la compañía.

Alfonso de Angoitia, entre Los 100 empresarios más importantes Por primera vez, Alfonso de Angoitia Noriega aparece en el ranking 2026 de Los 100 empresarios más importantes. Ocupa el lugar 36 , la misma posición que Emilio Azcárraga Jean tenía en la edición de 2025. Este año, sin embargo, el heredero del grupo cayó hasta el puesto 48. La posición de De Angoitia cobra relevancia por el papel que actualmente desempeña dentro del conglomerado. Es copresidente ejecutivo de Grupo Televisa y también copresidente de TelevisaUnivision , la compañía que nació de la alianza entre Televisa y Univision y que concentra el negocio de contenidos en español que antes pertenecía al grupo mexicano. De Angoitia comparte el liderazgo con Bernardo Gómez Martínez, quien también ocupa la copresidencia, aunque no aparece entre los 100 empresarios incluidos en el listado de Expansión. ¿Quién es Alfonso de Angoitia Noriega? Nacido el 17 de enero de 1962 en Ciudad de México, Alfonso de Angoitia Noriega estudió Derecho en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Antes de llegar al mundo de los medios, construyó su carrera como abogado y fue socio fundador de Mijares, Angoitia, Cortés y Fuentes, uno de los principales despachos jurídicos de México. Su llegada a Televisa ocurrió en 1997 , cuando se incorporó al Consejo de Administración y al Comité Ejecutivo. Dos años después asumió la vicepresidencia ejecutiva de Administración y Finanzas, un puesto desde el que comenzó a tener un papel importante en las decisiones financieras del grupo. Entre 1999 y 2003 estuvo al frente de las finanzas de la compañía . Después se convirtió en vicepresidente ejecutivo y presidente del Comité de Finanzas. Desde esas posiciones participó en la estrategia de expansión y diversificación del negocio, mientras la empresa ampliaba su presencia en telecomunicaciones y otros sectores, según su perfil institucional . Su trayectoria también se ha extendido fuera del grupo. De Angoitia forma parte de los consejos de Grupo Financiero Banorte, FEMSA y Liberty Latin America , además de participar en organizaciones como Fundación Kardias, Fundación Mexicana para la Salud y Fundación UNAM. Su perfil, por tanto, es distinto al de un empresario que construyó su fortuna a partir de una empresa propia. De Angoitia llegó a uno de los mayores grupos empresariales de México desde el derecho y las finanzas y, durante casi tres décadas, fue escalando posiciones hasta convertirse en uno de sus principales responsables.

¿Y Emilio Azcárraga? En octubre de 2024, Emilio Azcárraga Jean dejó la presidencia ejecutiva de Grupo Televisa mientras se desarrollaba una investigación del Departamento de Justicia de Estados Unidos relacionada con presuntos sobornos por derechos de transmisión de futbol. Desde entonces, su papel dentro del conglomerado cambió, aunque no se alejó por completo de los negocios construidos por su familia. Actualmente, Azcárraga preside Grupo Ollamani , la empresa que concentra varios de los negocios que fueron escindidos de Grupo Televisa, entre ellos el Club América, el Estadio Banorte, PlayCity y el negocio editorial que anteriormente pertenecía a Editorial Televisa. También es presidente de Empresas Cablevisión y mantiene participación en otros consejos y negocios, entre ellos TelevisaUnivision e Innova. Además, forma parte del Consejo Mexicano de Negocios. Ese cambio en su papel dentro del grupo también se refleja en el ranking de Los 100 empresarios más importantes de México. En 2026, Azcárraga Jean cayó al lugar 48 , después de haber ocupado la posición 36 un año antes. Por su parte, Ricardo Salinas Pliego , fundador y presidente de Grupo Salinas, al que pertenece TV Azteca, se ubicó en el lugar 38 , tres posiciones por debajo de la edición anterior, cuando apareció en el puesto 35.

La nueva dimensión de Grupo Televisa En el otro gran ranking de Expansión, Las 500 empresas más importantes de México , Grupo Televisa ocupa el puesto 93 , después de haber caído desde el lugar 86 en la edición anterior. Durante 2025, la compañía reportó ingresos por 58,878.2 millones de pesos , 5.4% menos que un año antes, y cerró el periodo con una plantilla de 26,599 empleados. Sin embargo, las cifras también deben leerse a la luz de los cambios que ha experimentado el grupo en los últimos años. Su tamaño actual no es comparable directamente con el de etapas anteriores, debido a la escisión de negocios que ahora operan por separado, como TelevisaUnivision y Ollamani. Esto significa que una parte de los negocios y activos que alguna vez formaron parte de Televisa ya no se contabilizan dentro de la compañía. El grupo que queda hoy es más acotado, mientras algunos de sus antiguos negocios tienen ahora estructuras empresariales independientes. El cambio ayuda a entender tanto la posición actual de la compañía en el ranking como la transformación del grupo empresarial que durante décadas estuvo asociado al apellido Azcárraga.

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Carlos Slim tiene el estacionamiento más grande de México: le gana al AICM, Estadio Azteca y Centro Santa Fe

Roberto Trejo — Mon, 05 Oct 2026 22:24:03 GMT

Carlos Slim es el empresario más importante de México y el hombre más rico del país, y dentro de su enorme portafolio de negocios está el que es considerado el estacionamiento más grande de México : una construcción subterránea de casi 300,000 metros cuadrados. Aunque el empresario es conocido principalmente por compañías como Telcel y Sanborns , su grupo también tiene una importante presencia en el sector inmobiliario , donde ha desarrollado grandes complejos que van mucho más allá de las telecomunicaciones y el comercio. La dimensión de esta obra es tal que su capacidad supera a la de los estacionamientos de las dos terminales del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México juntas, además de rebasar la de grandes centros comerciales como Centro Santa Fe . Aquí te contamos dónde está este gigantesco estacionamiento , qué empresa de Slim lo construyó y todos los detalles de esta construcción bajo tierra.

¿Dónde construyó Carlos Slim el estacionamiento más grande de México? El estacionamiento más grande de México está debajo de Plaza Carso , el enorme complejo de usos mixtos que Carlos Slim construyó en la zona de Polanco, en la alcaldía Miguel Hidalgo de la Ciudad de México. Y sus dimensiones ayudan a entender por qué destaca: ocupa 279,000 metros cuadrados , tiene espacio para 9,000 vehículos y se extiende por cinco y seis niveles bajo tierra. Para dimensionarlo, no se trata simplemente del estacionamiento de un centro comercial. Su infraestructura permite atender al mismo tiempo a buena parte de las actividades que se concentran en Plaza Carso: tres torres de oficinas, un centro comercial, torres residenciales y varios espacios culturales . En el mismo complejo están el Museo Soumaya, Museo Jumex, Acuario Inbursa y Teatro Telcel, además del Centro Corporativo, que suma alrededor de 150,000 metros cuadrados de oficinas. El centro comercial, por su parte, ocupa otros 46,818 metros cuadrados, según se indica en sus informes anuales . ¿Qué tan grande es el estacionamiento de Plaza Carso? Para dimensionar lo que representan 9,000 cajones de estacionamiento, basta compararlos con algunos de los espacios que concentran miles de vehículos en la Ciudad de México. El Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) cuenta con más de 6,500 cajones distribuidos entre sus dos terminales. Es decir, el estacionamiento de Plaza Carso tiene espacio para alrededor de 2,500 vehículos más. El Estadio Azteca también queda por debajo de esta cifra. Su estacionamiento general tiene capacidad para 4,850 vehículos , a los que se suman otros dos estacionamientos anexos con espacio para 624 autos. En conjunto, son aproximadamente 5,474 cajones, cerca de 3,500 menos que en Plaza Carso. Incluso Centro Santa Fe , considerado uno de los centros comerciales más grandes de México , tiene una capacidad menor: el complejo cuenta con más de 8,000 cajones de estacionamiento para sus visitantes. Las cifras permiten dimensionar la magnitud de la obra que Inmuebles Carso, el grupo inmobiliario de Slim, desarrolló bajo la zona de Polanco. Pero construir una infraestructura subterránea de estas dimensiones también implicó importantes retos de ingeniería.

Los desafíos detrás del gigantesco estacionamiento de Carlos Slim La construcción de esta infraestructura implicó resolver varios problemas al mismo tiempo. Uno de los principales fue excavar varios niveles bajo tierra en una zona urbana consolidada, mientras la estructura debía soportar el peso de los edificios que se levantarían sobre ella. A esto se sumaron las condiciones del terreno, el manejo del agua y la infraestructura urbana de los alrededores. El proyecto también requirió reconvertir un antiguo espacio industrial para darle nuevos usos comerciales, corporativos, residenciales y culturales. Esto implicó atender aspectos ambientales relacionados con el manejo de residuos, emisiones y aguas residuales durante la obra. Otro desafío fue controlar el agua de lluvia. El complejo cuenta con un sistema que recolecta el agua del predio y la conduce hacia tanques de tormentas subterráneos, mientras que un pozo propio cubre aproximadamente 40% de la demanda de agua potable del desarrollo. La ingeniería también tuvo que considerar el peso de las azoteas y áreas jardinadas sobre las estructuras subterráneas. Las capas de tierra, vegetación y sistemas de drenaje añadieron cargas que debieron incorporarse al cálculo de losas y columnas. Finalmente, una obra de esta escala obligó a intervenir en el entorno. El proyecto requirió adecuaciones a instalaciones eléctricas públicas y trabajos de integración vial , entre ellos un parque lineal y una ciclovía en el Corredor Vial Ferrocarril de Cuernavaca. En conjunto, el reto no fue únicamente crear espacio para miles de automóviles, sino integrar una infraestructura subterránea de gran escala con un complejo inmobiliario y con los servicios, movilidad y condiciones ambientales de una zona urbana consolidada.

La actualidad de Inmuebles Carso El gigantesco estacionamiento de Plaza Carso es una muestra de la escala que puede alcanzar el negocio inmobiliario dentro del portafolio de Carlos Slim. Detrás de una infraestructura pensada para miles de vehículos existe también una operación que forma parte de un grupo dedicado al desarrollo y explotación de grandes espacios comerciales y corporativos. De acuerdo con el ranking Las 500 empresas más importantes de México 2026 de Expansión , Inmuebles Carso ocupó el lugar 363 , frente al 349 del año anterior. En 2025 reportó ingresos por 8,812.6 millones de pesos , un crecimiento de 4.1% respecto a 2024, y contaba con alrededor de 1,076 trabajadores. Aunque sus ingresos son menores frente a los de empresas como América Móvil y Grupo Carso, Inmuebles Carso mantiene una operación propia y genera ingresos recurrentes, principalmente a través del arrendamiento de los inmuebles que forman parte de su portafolio. Así, el estacionamiento de Plaza Carso no es solo una de las obras subterráneas más grandes del país , sino también parte de un negocio inmobiliario que se ha convertido en otro de los pilares del imperio empresarial de Slim.

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March y Kwid no son los únicos: estos autos nuevos cuestan menos de 300,000 pesos

Josep Rodríguez — Mon, 05 Oct 2026 22:14:55 GMT

Con menos de 300,000 pesos todavía puedes estrenar un auto en México, y el abanico va más allá de nombres conocidos como el Nissan March o el Renault Kwid. También hay alternativas en otras marcas, aunque el presupuesto rinde de manera muy distinta según el modelo y la versión que se elija. En Expansión, revisamos los precios publicados por las marcas para mostrarte qué autos entran y qué recibes realmente cuando decides subir de versión .

Estos autos nuevos todavía cuestan menos de 300,000 pesos

Todavía hay opciones nuevas por debajo de ese presupuesto, pero no todas ofrecen lo mismo. Ordenadas del precio más bajo al más alto, estas son las versiones de entrada encontradas en los sitios oficiales de las marcas y algunos de los elementos que recibes por tu dinero. Nissan March Sense TM - 245,990 pesos - Motor 1.6 litros de 106 hp con transmisión manual de cinco velocidades - Seis bolsas de aire, frenos ABS, control de estabilidad y control de tracción - Aire acondicionado y sistema de audio con Bluetooth y controles al volante MG3 COOL MT - 249,000 pesos - Motor 1.5 litros de 108 hp con transmisión manual - Sensores de reversa y clúster digital de 7 pulgadas - Aire acondicionado, Bluetooth y espejos con ajuste eléctrico. Renault Kwid Intens TM - 252,000 pesos - Rendimiento de hasta 22.1 km/l en ciclo mixto - Cámara de reversa, ABS, control de tracción y alerta de presión de neumáticos - Pantalla de 8 pulgadas con Android Auto y Apple CarPlay. JAC Sei2 Flex MT 2026 - 259,000 pesos - Motor 1.5 litros de 103 hp y transmisión manual de cinco velocidades - Control electrónico de estabilidad, monitoreo de presión de neumáticos y sensores traseros - Cajuela con capacidad de 450 litros. Changan Alsvin TM 2026 - 259,900 pesos - Motor 1.4 litros de 101 hp con caja manual de cinco velocidades - Cámara de reversa y pantalla táctil de 10 pulgadas - Rines de 15 pulgadas y asientos en piel sintética. MG5 STYLE MT - 274,900 pesos - Motor 1.5 litros de 109 hp - Seis bolsas de aire, cuatro frenos de disco y sensores traseros - Pantalla de 10.25 pulgadas con Android Auto y Apple CarPlay, además de salidas de aire para la segunda fila. Hyundai Grand i10 Hatchback GL TM - 286,600 pesos - Motor 1.2 litros de 83 hp y transmisión manual de cinco velocidades - Seis bolsas de aire, control de estabilidad y asistencia de arranque en pendientes - Rendimiento combinado de 19.73 km/l.

Qué ganas si pagas más sin rebasar los 300,000 pesos

Changan Alsvin Plus LUXURY MT - 299,900 pesos - Motor 1.5 litros de 101 hp - Seis bolsas de aire, frenos de disco en ambos ejes, cámara y sensores de reversa - Pantalla de 10 pulgadas con Apple CarPlay y Android Auto, además de tablero digital de 10.25 pulgadas. Dos de estas opciones tienen bonos que reducen directamente su precio: - Changan Alsvin TM 2026: bono de 14,600 pesos; baja de 274,500 a 259,900 pesos - Changan Alsvin Plus LUXURY MT: bono de 51,000 pesos; baja de 350,900 a 299,900 pesos. El presupuesto se vuelve más interesante cuando una misma marca deja subir de versión sin cruzar el límite . Ahí los miles adicionales pueden comprar desde una transmisión automática hasta mayor seguridad o simplemente cambios de apariencia. Changan Alsvin DCT 2026: 294,500 pesos - Por 34,600 pesos más recibes motor 1.5 litros de 107 hp en lugar del 1.4 de 101 hp, transmisión automática de doble embrague, sensores de reversa y cristales y seguros eléctricos en las cuatro puertas. MG3 STYLE MT: 281,000 pesos - Por 32,000 pesos más aparecen seis bolsas de aire, cámara de reversa, pantalla de 10.25 pulgadas con Android Auto y Apple CarPlay, llave inteligente y rines de aluminio de 16 pulgadas. STYLE CVT: 299,000 pesos - Otros 18,000 pesos sustituyen la caja manual por una automática CVT y agregan control crucero, Auto Hold, freno de estacionamiento electrónico y salidas de aire para la segunda fila. MG5 EXCITE MT: 299,000 pesos - La diferencia es de 24,100 pesos y añade cámara de reversa con guías dinámicas, control crucero y asientos con vestiduras en piel sintética. Nissan March Advance TM: 273,990 pesos - Por 28,000 pesos más incorpora llave inteligente, botón de encendido, monitoreo de presión de llantas, rines de aluminio, cristales y espejos eléctricos, además de pantalla de 6.75 pulgadas con Android Auto y Apple CarPlay.

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¿Qué empresas serán las más afectadas por la jornada de 40 horas y por qué tendrán que cambiar?

Dolores Luna — Mon, 05 Oct 2026 21:48:29 GMT

La implementación paulatina de la reforma que reducirá la jornada laboral en México de 48 a 40 horas semanales representa una transformación estructural decisiva en diversos sectores productivos; sin embargo, no todas están preparadas, ya que siete de cada diez empresas reconocen abiertamente que carecen de un modelo diseñado para afrontar este cambio regulatorio. Mientras las grandes corporaciones ya exploran modelos financieros, las pequeñas y medianas empresas (pymes) permanecen rezagadas. El dilema central radica en absorber la reducción de horas sin comprometer la rentabilidad ni disparar los costos de producción y sin afectar a los trabajadores.

¿Qué empresas serán las más afectadas por la jornada de 40 horas? ¿Cómo se están preparando las empresas para trabajar menos horas?

La reforma no aplicará un recorte intempestivo, sino una disminución gradual de dos horas por año para permitir la adaptación gradual, pero al arrancar este esquema escalonado, el efecto en las finanzas corporativas es inmediato. En industrias donde la nómina representa 60% del costo de producción , cada recorte anual de dos horas equivale a un alza de cuatro puntos porcentuales en la nómina, lo que se traduce en un incremento anual directo del 2.5% en el costo final de producción si no se introducen ajustes de eficiencia. El impacto de la medida no será homogéneo Entre los sectores más vulnerables destacan la manufactura (por sus líneas continuas de 24/7), y algunos ejemplos son los siguientes: Logística (donde las distancias no cambian). - Salud - Seguridad - Los contact centers El comercio minorista o restaurantero , caracterizados por la alta dependencia del servicio al cliente. Por el contrario, las empresas dedicadas a la tecnología , desarrollo de software, diseño web y gestión de datos están mejor posicionadas al operar por entregables y contar con procesos automatizables. “La reducción de horas o el número de horas no necesariamente es proporcional a la productividad de las personas, ¿no? Es decir, yo creo que como empresas en el momento en que empecemos a diferenciar o hacer esta distinción entre que que las horas en en algunos giros de empresas no necesariamente significa tener menos productividad”, explicó en entrevista Rolando Blanco , CEO de Pentafon HR Solutions, empresa dedicada a la Gestión de Capital Humano y Reclutamiento. Frente a la reforma, la primera reacción de muchas directivas ha sido considerar la contratación masiva de personal o el recorte ciego de horarios, alternativas calificadas como erróneas por los especialistas. La solución sostenible radica en la planeación de la demanda.

La estrategia para reducir hasta 14% los costos de nómina

“Las empresas están queriendo eh adaptar su operación tradicional como la tienen, sin hacer cambios representativos o inversiones representativas para para tomar este para cumplir este tipo de horarios. No hay que adaptarnos trabajando menos horas nada más porque lo hice la jornada y tampoco quiere decir aumentar plantillas. Lo importante es mantener la operación eficiente con el mismo personal o con una plantilla eficiente en cuanto a la demanda de los centros laborales”, explicó Juan Carlos Vizcaíno , cofundador y CEO de Paco. En restaurantes, supermercados y tiendas departamentales es habitual mantener a toda la plantilla desde la mañana, aun cuando la afluencia de clientes es mínima, generando sobrepersonal ('overstaffed') en horas de baja actividad. La estrategia consiste en aplicar horarios escalonados: desplegar pocos colaboradores en horas de bajo tráfico e incrementar la presencia en los picos reales de demanda. Este reordenamiento permite optimizar las jornadas, garantizar la atención al cliente y reducir costos operacionales. Para ejecutar esta distribución con precisión, la tecnología es indispensable. La reforma exige el uso obligatorio de registros digitales de asistencia inalterables. Más allá del cumplimiento legal, la integración de Inteligencia Artificial y analítica para el pronóstico de demanda ('forecasting') permite rediseñar las plantillas con rigor. Los expertos consultados coinciden en que la optimización de turnos puede generar ahorros de entre 13% y 14% en costos de nómina en empresas de gran tamaño. Sin embargo, se debe tener el cuenta el giro, tamaño y la tecnología disponible, por lo que se necesitan consultorías.

“La reforma nos obliga ya a tener controles de entrada y salida de forma digital, (con sistemas) que se guarden sin que se alteren, que no son modificables y que sea una evidencia de los horarios del trabajador, en el que también se contempla sus horas de descanso”. "Hemos logrado tener ahorros del del 14% en costos en empresas que tienen más de 10,000 trabajadores", expresó Juan Carlos Vizcaíno . El CEO aseguró que las empresas deben verlo más que como gasto, como una inversión ya que en cuestión de meses van a requerir el retorno de poder usar la tecnología machine learning inteligence artificial (sistemas automatizados), con pronósticos de demanda, pronóstico y demás para realmente su poder sus procesos y que y que esta parte de tecnología lo vean realmente como un ahorro y no como un gasto. La tecnología no busca generar desempleo, sino reconfigurar puestos y capacitar al personal para asumir nuevos roles operacionales. Para adaptarse exitosamente ante la norma, las organizaciones deben trabajar en cuatro factores centrales de su propia estructura: 1.- Procesos: Eliminar tiempos muertos en la cadena de valor y elevar la productividad. 2.- Tecnología: Adoptar herramientas de Workforce Management y control digital. 3.- Roles: Reclasificar funciones, capacitar al personal y redistribuir cargas. 4.- Métricas: Reemplazar el control de horas presenciales por la medición de la efectividad real. Al cambiar el enfoque corporativo de las horas trabajadas hacia la eficiencia, México mantendrá su competitividad global y logrará el objetivo central de la reforma: un verdadero bienestar laboral sustentable. "El paso uno siempre va a ser entender claramente la diferencia entre reducir horas y rediseñar el trabajo. Es decir, analizar cuatro factores: los procesos que tiene la compañía, las tecnologías que estamos usando, los roles de los puestos y las métricas con las que medimos la productividad", explicó Rolando Blanco.

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Plan México incentiva a la farmacéutica Adium a expandir capacidad industrial e investigación local

Mara Echeverría — Mon, 05 Oct 2026 21:10:52 GMT

Mendoza, Argentina.- Adium evalúa nuevas inversiones en México para ampliar su capacidad productiva y desarrollar estudios clínicos locales, en un momento en que el gobierno federal impulsa una mayor producción de medicamentos en el país y el fortalecimiento de la investigación médica como parte del Plan México. La farmacéutica, que llegó originalmente al país en 1992 bajo el nombre de Asofarma , y en 2024 evolucionó oficialmente su identidad comercial a Adium México , considera que México puede tener un papel más relevante dentro de su estrategia regional, tanto para atender el mercado nacional como para generar capacidades que permitan participar en acuerdos institucionales con el sector público.

En los grandes centros, como puede ser México, Argentina, Brasil o Colombia, estamos bajando sobre las oportunidades de generar inversión local, estudios clínicos locales a través de las relaciones con nuestros partners y obviamente mejorar todo lo que es la capacidad productiva local para poder generar también acuerdos más institucionales con los gobiernos para proveer en el segmento público

México es actualmente la segunda operación más importante de Adium en América Latina , de acuerdo con Claudio Beramendi, gerente general de Adium Argentina, con presencia principalmente en medicina general y oncología. La empresa ve espacio para aumentar su participación en investigación clínica mediante acuerdos con sus socios licenciantes y, al mismo tiempo, fortalecer la producción local. El movimiento aún está en una etapa inicial, de evaluación. El directivo señaló que actualmente Adium mantiene procesos relacionados con estudios clínicos en México, pero que ninguno ha comenzado todavía, por lo que no ofreció más información al respecto. Sin embargo, el país ya está en la lista de mercados donde la compañía busca aumentar su actividad de investigación. A nivel regional, su estrategia contempla desarrollar estudios en México, Brasil, Argentina y Colombia, países que considera con infraestructura suficiente para este tipo de proyectos. La compañía destina actualmente más de 25 millones de dólares a investigación y desarrollo y anticipó que elevará su inversión en estudios clínicos. La estrategia también coincide con el giro que el gobierno federal busca imprimir a la industria farmacéutica . Dentro del Plan México , las autoridades tienen como meta impulsar proyectos para aumentar la producción nacional de medicamentos y desarrollar capacidades de investigación, con el objetivo de fortalecer la participación de México en actividades de mayor valor dentro de la cadena farmacéutica. En febrero, por ejemplo, el gobierno anunció un acuerdo con Moderna, Liomont y Birmex para desarrollar producción local de vacunas de ARN mensajero y capacidades nacionales de investigación clínica. Para Adium, la posibilidad de producir más en México no se limita al abastecimiento del mercado local. Su modelo regional parte de una red de plantas propias que abastecen a distintos mercados de América Latina, por lo que aumentar la capacidad productiva mexicana podría darle al país un papel mayor dentro de esa estructura.

La planta de Adium en México Obesidad cambia el mapa farmacéutico Lilly estaba número ocho y pasó a ser número uno; fíjense el impacto que ha tenido tirzepatida o todo este segmento de obesidad y diabetes. Ese producto, y algún producto más, pero ese producto fundamentalmente posicionó a Lilly como número uno en la región

Adium cuenta con instalaciones productivas en cinco países de América Latina. Su planta en Ciudad de México tiene capacidad para elaborar cuatro millones de unidades anuales de medicamentos sólidos, una capacidad menor frente a otros nodos de su red. La planta de Asunción, Paraguay, puede producir hasta 70 millones de unidades al año de sólidos, líquidos, cremas e inyectables; la de Sao Paulo, Brasil, alcanza 10 millones de unidades anuales de sólidos y sus instalaciones de Argentina también concentran una parte relevante de la producción regional. La red se complementa con un centro logístico regional en Montevideo, Uruguay, con capacidad para realizar el empaque final y acondicionamiento primario y secundario de hasta 18 millones de unidades anuales. En Buenos Aires, Adium produce medicamentos sólidos oncológicos, hormonales no sexuales e inmunosupresores, con una capacidad reportada de 11 millones de unidades anuales. La infraestructura revela que México ya forma parte de la plataforma productiva regional de Adium, pero también deja espacio para crecer. La compañía no ha detallado todavía cuánto invertiría en el país ni qué capacidad adicional busca incorporar, pero sí ha colocado producción local e investigación clínica entre las oportunidades que analiza. La estrategia de Adium en México llega cuando el mercado latinoamericano de medicamentos enfrenta uno de sus mayores cambios en el s egmento de obesidad y diabetes tipo 2. La compañía crece a doble dígito interanual y señala a los tratamientos para estas enfermedades como uno de sus principales motores de crecimiento, junto con oncología e inmunología. El impacto de estos medicamentos también se refleja en el ranking regional de farmacéuticas.

Adium acelera expansión productiva

Adium representa a Lilly en 11 territorios de América Latina, aunque México, Colombia y Brasil son mercados operados directamente por el laboratorio estadounidense. La farmacéutica prevé que el segmento seguirá creciendo conforme lleguen nuevas terapias. Además de los productos actuales, la compañía anticipa la llegada de un tratamiento oral para obesidad y, posteriormente, de una terapia triple. El tamaño potencial del mercado también explica el interés de las farmacéuticas. Beramendi señaló que alrededor de seis de cada 10 personas en la región enfrentan algún problema de sobrepeso u obesidad y que el reto para los sistemas de salud será determinar el costo-efectividad de incorporar estos tratamientos frente a los costos asociados con enfermedades relacionadas con la obesidad y la diabetes. En México, el mercado tiene además un peso particular por la magnitud del problema de obesidad. Investigaciones del Instituto Nacional de Medicina Genómica han señalado que la enfermedad resulta de la interacción entre factores genéticos, ambientales y biológicos, mientras que el gobierno mexicano mantiene la obesidad y la diabetes entre las principales prioridades de salud pública. “Estamos creciendo en una tasa de dos dígitos interanuales y creemos que eso va a seguir sucediendo. El potenciar estopa en nuevos segmentos y nuevos mercados. Veo las posibilidades de de crecimiento icon algunos lanzamientos en oncología, inmunología eh y fundamentalmente el uno de los drivers más fuerte de crecimiento tiene que ver con él la llegada de productos para diabetes tipo 2 y obesidad” La estrategia de crecimiento de Adium no se limita a México. En los últimos tres años, la compañía ha destinado más de 167 millones de dólares a obras de expansión en América Latina, incluida la ampliación de sus instalaciones en Argentina y Paraguay. Uno de los principales proyectos está en San Juan, Argentina, donde Adium invirtió 60 millones de dólares durante dos años para ampliar 60% la capacidad de su planta. De acuerdo con la compañía, la instalación produce actualmente alrededor de 700 millones de comprimidos al año y, una vez terminada la ampliación, superará los mil millones de comprimidos anuales. El proyecto incorpora nueva infraestructura, servicios y cuatro líneas de alta velocidad para acondicionamiento, además de sumar 150 colaboradores. La inversión busca responder a una demanda que, de acuerdo con la compañía, ya supera la capacidad productiva disponible. La expansión también está orientada a exportación. Entre 60% y 70% de la producción de la planta de San Juan se destina a mercados internacionales y llega a más de 18 países de América Latina. Adium prevé cerrar el año con alrededor de 115 millones de dólares en exportaciones desde Argentina, un récord para la operación y que la coloca como el segundo laboratorio farmacéutico del país por ventas externas. El peso exportador de la operación argentina es un ejemplo del modelo que Adium busca desarrollar en su red regional : producir en sus propias instalaciones y distribuir desde ahí a distintos mercados. En San Juan, la compañía reporta una producción de alrededor de 70 millones de comprimidos mensuales y cerca de 11 millones de blísteres. En la planta de Buenos Aires, dedicada a medicamentos de especialidad, 95% de la producción se exporta. La compañía cuenta con más de 7,300 colaboradores en América Latina y combina el crecimiento de sus propias operaciones con acuerdos de licencia con farmacéuticas multinacionales. Su siguiente etapa de expansión en México t odavía no tiene monto ni capacidad definidos públicamente, pero la empresa identifica al país como uno de los mercados donde puede aumentar simultaneamente su producción y actividad de investigación. Para México, el movimiento representaría algo más que una ampliación de manufactura : implicaría que una farmacéutica con presencia regional utilice el país no solo como mercado, sino también como plataforma para producir, investigar y eventualmente participar en el suministro institucional de medicamentos. “No todos los mercados tienen los mismos productos y pero esto es una planificación a nivel regional para hacer más eficientes las plantas e integrar esa producción para abastecer a toda México”, declaró Claudio Beramendi.

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Restringir exportaciones de diésel a México sería un ‘balazo en el pie’ para EU

Diana Gante — Mon, 05 Oct 2026 11:55:13 GMT

El diésel se ha convertido en uno de los puntos más delicados de la política energética de Donald Trump y en un riesgo para México . El presidente de Estados Unidos ha planteado restringir las exportaciones de este combustible para aumentar la oferta disponible dentro de su país y contener un precio que alcanzó niveles récord. México tendría que buscar otros proveedores para sustituir parte del combustible que hoy compra a refinerías estadounidenses , justo cuando la oferta internacional enfrenta mayores restricciones. Pero el efecto de una medida así no se limita al comercio entre ambos países. Reducir las exportaciones de diésel podría aumentar temporalmente la oferta doméstica, pero también llevaría a las refinerías a reducir su producción. Como las plantas no producen diésel de manera aislada, una menor operación también reduciría la oferta de gasolina, combustible para aviones y otros derivados .

Ese mecanismo es el principal argumento del sector petrolero estadounidense contra una restricción a las exportaciones. Para México, el riesgo sería doble. Habría menos combustible estadounidense disponible y, al mismo tiempo, una mayor presión sobre un mercado internacional que ya tiene menos margen para absorber nuevos choques.

El diésel que Trump quiere retener Al 2 de octubre, el precio promedio nacional del diésel en Estados Unidos alcanzó 6.37 dólares por galón, frente a 5.68 dólares un mes antes, de acuerdo con la Asociación Automovilística Estadounidense. El 22 de septiembre llegó a un máximo histórico de 6.53 dólares por galón. El incremento tiene un componente internacional. La guerra entre Estados Unidos e Irán ha afectado la infraestructura y los flujos de petróleo y combustibles en Medio Oriente. A esto se suman las restricciones asociadas a la guerra entre Rusia y Ucrania . Y también se deben considerar las interrupciones de refinerías y menores exportaciones de algunos productores. Estados Unidos es uno de los principales proveedores de diésel para otros mercados porque su sistema de refinación produce más destilados de los que consume internamente. S&P Global estima que las refinerías estadounidenses producen alrededor de 5.3 millones de barriles diarios de destilados frente a una demanda doméstica cercana a 3.6 millones . Ese excedente de producción es el que Trump busca mantener dentro de Estados Unidos. La lógica inicial es que si una parte del combustible que actualmente se exporta permanece dentro de Estados Unidos., habría más oferta disponible para los consumidores estadounidenses y, bajo esa premisa, el precio debería disminuir. Carlos Pascual, vicepresidente senior y director de geopolítica y asuntos internacionales de S&P Global Energy, reconoce esa lógica, pero advierte que las refinerías no pueden ajustar su producción de diésel sin afectar al resto de los combustibles . “Si Estados Unidos pone un bloqueo a la exportación de 1.5 millones de barriles al día, se está sobreabasteciendo el mercado. Lo que van a hacer las refinerías es reducir la producción. Cuando reducen la producción de diésel, no se puede hacer solamente de un producto, sino de todos los refinados derivados. Por consecuencia, se va a reducir la producción de gasolinas”, dijo en entrevista con Expansión. El cálculo de S&P Global apunta precisamente a ese riesgo. Una prohibición que dejara dentro del país hasta 1.5 millones de barriles diarios de diésel podría obligar a las refinerías a reducir sus corridas de crudo en cerca de 1.9 millones de barriles diarios , alrededor de 12%, para eliminar el excedente.

La razón está en la propia operación de las refinerías. Gasolina, diésel, combustible para aviones y otros derivados salen del mismo proceso. Si el mercado estadounidense queda saturado de diésel y las plantas pierden compradores en el exterior, una de las respuestas empresariales sería reducir la operación . Estados Unidos podría conseguir inicialmente una mayor disponibilidad de diésel, pero a costa de reducir la producción de otros combustibles y presionar sus precios.

México queda expuesto al diésel de EU Para México, la discusión estadounidense no se limita al precio internacional. También implica un riesgo para el suministro , porque una parte importante del diésel que consume el país proviene de Estados Unidos. Entre enero y junio, México consumió en promedio 442,000 barriles diarios de diésel , de acuerdo con un análisis de Francisco Barnés de Castro, integrante del Observatorio Ciudadano de la Energía. De ese volumen, 273,000 barriles diarios fueron producidos en México, mientras que Pemex importó 74,000 y las empresas privadas otros 95,000 barriles. Las importaciones representaron 38% del consumo nacional durante el primer semestre. De ese combustible importado, 98% tuvo como origen Estados Unidos . La dependencia también aparece desde el lado estadounidense. México fue el principal destino del diésel estadounidense y recibió 96% de sus importaciones de este combustible desde refinerías estadounidenses en el año terminado en junio, según datos de comercio exterior recopilados por Trade Data Monitor y analizados por The Washington Post. Una restricción estadounidense tendría entonces dos vías de impacto para México. La primera sería física, porque reduciría la disponibilidad de los barriles que actualmente llegan al país. La segunda sería de precios , porque México tendría que competir por suministros alternativos en un mercado internacional que ya enfrenta una menor disponibilidad. La política contra la lógica de refinación El choque entre la política energética de Trump y la operación del mercado de refinación explica por qué la propuesta genera posiciones encontradas dentro de Estados Unidos. El sector petrolero sostiene que reducir las exportaciones no necesariamente bajará el precio del diésel y que, al obligar a las refinerías a recortar producción, la medida podría terminar aumentando el precio de la gasolina. El sector agrícola, en cambio, considera que una mayor cantidad de diésel dentro del mercado estadounidense permitiría reducir el precio para productores, transportistas y consumidores. “Los petroleros no van a estar preparados para hacer eso y van a responder a un mercado que corresponda al precio para cubrir el costo marginal. Ahí viene el debate. Yo no sé quién va a ganar. El presidente Trump ha dicho que está inclinado en la dirección de restringir las exportaciones, pero hasta este punto no he visto una decisión final que se haya tomado”, aseveró Pascual.

La propia administración estadounidense ha mostrado que la decisión no es sencilla. Después de que surgieran versiones sobre una prohibición de 90 días, la Casa Blanca negó que estuviera preparando un veto general. El secretario de Energía, Chris Wright, dijo que se analizaban alternativas para aumentar el suministro doméstico sin afectar los flujos de gasolina y combustible para aviones. Posteriormente, el gobierno buscó que las refinerías aceptaran voluntariamente limitar sus exportaciones. La presión para intervenir aumentó después de que legisladores republicanos pidieran medidas para reducir el precio del combustible y de que los precios récord comenzaran a afectar a agricultores y transportistas. Eso no permite concluir que la política energética responda únicamente a las elecciones, pero sí muestra una coincidencia entre la presión sobre los precios y la proximidad de los comicios. El diésel tiene además una particularidad política. Su precio afecta directamente los costos de transporte de alimentos, mercancías y personas y es indispensable para actividades agrícolas, transporte de carga y buena parte de la infraestructura logística. Por eso, una política que prometa aumentar la oferta doméstica puede resultar atractiva aunque sus efectos económicos de mediano plazo sean más inciertos.

Seguridad energética más allá de las fronteras La discusión también plantea una pregunta más amplia sobre qué significa seguridad energética en un mercado expuesto a interrupciones internacionales. Las guerras y los cuellos de botella marítimos han mostrado que una interrupción localizada puede alterar los precios de mercados ubicados a miles de kilómetros. El riesgo no depende únicamente de la cantidad de petróleo o combustibles que produce un país, sino también de la capacidad para sustituir un suministro cuando una fuente deja de estar disponible. “Todos los países se están preguntando qué quiere decir la seguridad energética en el contexto que tenemos hoy en día, lo que ha pasado en el Golfo y la dependencia del petróleo y el gas. Con el peligro del Estrecho de Ormuz y del Mar Rojo, lo que se ha visto es que no se tiene que ser un país con un poder enorme para poder bloquear e imponer ese cuello de botella, pero sí es enorme la implicación que se puede generar”, aseguró Pascual.

Bajo esta perspectiva, seguridad energética significa tener suficiente combustible disponible cuando ocurre una interrupción externa, pero también contar con proveedores alternativos, infraestructura, almacenamiento y una matriz energética capaz de sustituir una fuente cuando deja de estar disponible. El caso estadounidense muestra la diferencia entre autosuficiencia y resiliencia. Estados Unidos produce suficiente diésel para cubrir su demanda interna y generar un excedente exportable. Esa capacidad lo convierte en un proveedor relevante para otros mercados. S&P Global calcula que una restricción podría dejar aproximadamente 1.5 millones de barriles diarios que dejarían de exportarse . Pero ese excedente también forma parte de la economía de las refinerías. Las exportaciones no son simplemente combustible que sobra y puede almacenarse indefinidamente. Representan demanda para las plantas estadounidenses y contribuyen a sostener sus niveles de operación. Por eso, una estrategia de seguridad energética no necesariamente consiste en cerrar las fronteras de un mercado. También implica evaluar cuánto cuesta sustituir un suministro y qué efectos tiene esa decisión sobre el resto de la economía. “Hoy por hoy, la pregunta de los países y de las compañías debe ser cuánto me va a costar y qué impacto va a tener en la economía doméstica, en las residencias y en las industrias las alternativas que se tengan que buscar para garantizar el suministro”, añadió Pascual. Desde esa perspectiva, la resiliencia energética depende de diversificar proveedores y fuentes de energía, no solamente de retener la producción doméstica. Asia ofrece un ejemplo de esa estrategia. Su elevada dependencia de combustibles extranjeros la llevó a buscar alternativas después de episodios recientes de interrupciones. China ha incrementado tanto las energías renovables como el carbón, con hasta 80 GW desarrollados en los últimos años como respaldo frente a una eventual interrupción del gas natural. Al mismo tiempo, se espera que para 2031 la mitad de su generación eléctrica sea limpia. “La evolución y resiliencia es crear portafolios internacionales, porque si tienes un derrumbe de producción en el Golfo, entonces de dónde pueden venir las alternativas de otras regiones y cuál es la posibilidad de diversificar su matriz energética”, concluyó el experto.

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Slim, Fernández Carbajal y Servitje, entre los empresarios que más empleos generan

Expansión — Sat, 03 Oct 2026 23:27:44 GMT

El peso de un empresario en la economía no solo se mide por las ventas de las compañías que encabeza o por su presencia en los consejos de administración, también por el número de personas que trabajan en los negocios vinculados con él. De acuerdo con el ranking Los 100 empresarios más importantes de México, de Expansión, los 10 empresarios que más empleos generan en el país suman 1.38 millones, 6.14% de los empleos formales en México. Del ranking, el top tres está conformado por José Antonio Fernández Carbajal, Carlos Slim Helú y Daniel Servitje Montull .

Top 10 de empresarios con más personas empleadas 1. José Antonio Fernández Carbajal 368,776 empleos 2. Carlos Slim Helú 267,817 empleos 3. Daniel Servitje Montull 153,966 empleos 4. Agustín Coppel Luken 119,683 empleos 5. Francisco y Ricardo Martín Bringas 84,193 empleos 6. Graciano F. Guichard 82,560 empleos 7. Ricardo Salinas Pliego 81,379 empleos 8. Alfredo Chedraui Obeso 78,014 empleos 9. Álvaro Fernández Garza 76,856 empleos 10. Armando Torrado Martínez 75,386 empleos Fuente: Los 100 empresarios más importantes de México

Fernández Carbajal es presidente ejecutivo del consejo de administración de FEMSA , que opera Coca-Cola FEMSA y OXXO , además de negocios de salud, con las farmacias YZA, y combustible con OXXO Gas. El reporte anual de FEMSA muestra que al cierre de 2025 el grupo contabilizó 368,776 personas. En el caso de Slim, el empleo está distribuido entre distintos negocios del grupo familiar. El empresario preside Minera Frisco, que tiene 14,056 personas empleadas. Además es presidente honorario de América Móvil , que al cierre de 2025 tenía 177,711 empleadas, mientras que Grupo Carso , donde también Slim es honorario, reportó 84,683. El conglomerado está conformado por Sanborns, Sears y Carso Infraestructura y Construcción , entre otros. El tercer lugar corresponde a Daniel Servitje Montull , presidente ejecutivo de Grupo Bimbo y quien forma parte de la tercera generación de la familia que encabeza la compañía. Bimbo reportó 153,966 empleos al cierre del año pasado. Servitje dejó la dirección general en 2024 para asumir la presidencia ejecutiva y mantener la participación en la estrategia y conducción de largo plazo. Después aparece Agustín Coppel Luken , con 119,683 empleos a través de Grupo Coppel. El empresario preside el consejo de administración, mientras que Diego Coppel Sullivan está al frente de la operación del grupo, que incluye Tiendas Coppel, BanCoppel y Afore Coppel. La empresa, fundada en Culiacán en 1941, convirtió el crédito al consumo en uno de los pilares de su modelo y actualmente opera cerca de 1,900 tiendas. Francisco y Ricardo Martín Bringas ocupan el quinto lugar, con 84,193 empleos asociados a Organización Soriana . La estructura del grupo refleja también la continuidad familiar: Francisco Javier Martín Bringas preside el consejo y Ricardo Martín Bringas es el presidente suplente y director general. Soriana opera supermercados, clubes de precio y otros formatos comerciales. El sexto lugar es para Graciano F. Guichard , presidente del consejo de administración de El Puerto de Liverpool , con 82,560 empleos. El empresario asumió la presidencia del consejo en marzo de 2024. Liverpool opera los formatos Liverpool y Suburbia, además de negocios financieros e inmobiliarios.

Ricardo Salinas Pliego aparece en séptimo sitio con 81,379 empleos asociados a Grupo Salinas. Su conglomerado reúne negocios de comercio, servicios financieros, telecomunicaciones y medios, entre ellos Grupo Elektra, Banco Azteca, TV Azteca, Totalplay, Italika y Tiendas Neto . Aunque Salinas mantiene la presidencia de Grupo Salinas, varias de las compañías del conglomerado tienen actualmente a otros integrantes de la familia en posiciones ejecutivas. Alfredo Chedraui Obeso ocupa el octavo lugar con 78,014 trabajadores. El empresario preside Grupo Comercial Chedraui. Álvaro Fernández Garza , en el puesto nueve, pertenece a una de las familias empresariales más conocidas de Nuevo León. Es hijo de Alberto Fernández Ruiloba y Margarita Garza Sada, por lo que forma parte de la familia Garza Sada, vinculada históricamente con el desarrollo industrial regiomontano. Es además sobrino de Armando Garza Sada, quien fue uno de los principales impulsores de Grupo Alfa, ahora Sigma Foods , que preside Fernández Garza junto con Nemak y Alpek . El décimo lugar corresponde a Armando Torrado Martínez , con 75,386 empleos asociados a Alsea . Torrado preside el consejo de administración de la compañía y ha desarrollado su trayectoria dentro del grupo desde los primeros años de Domino's Pizza en México. Alsea opera marcas de restaurantes y cafeterías en México y otros mercados, entre ellas Domino's Pizza, Starbucks, Chili's, Italianni's y P.F. Chang's.

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¿Quién es el dueño de Parque Tepeyac, la plaza con acuario, y quiénes son las personas de las estatuas en lo alto?

Roberto Trejo — Sat, 03 Oct 2026 00:17:27 GMT

La Ciudad de México tiene plazas comerciales que se han convertido en puntos de referencia para las zonas donde se encuentran. Una de ellas es Parque Tepeya c, al nororiente de la capital, un complejo que destaca no solo por sus tiendas y espacios de entretenimiento, sino también por las cinco estatuas de personas sentadas que coronan su estructura y el famoso Acuario Michin . Pero, ¿alguna vez te has preguntado quién es el dueño de esta plaza ? La respuesta lleva a una de las empresas que opera algunos de los centros comerciales más conocidos de la capital, entre ellos Parque Las Antenas , en Iztapalapa, y Parque Delta , en Benito Juárez. Aquí te contamos la historia del complejo, la empresa que está detrás , las tiendas y espacios que alberga, su conectividad y, por supuesto, quiénes son las personas representadas en las esculturas que se han convertido en uno de sus elementos más reconocibles, así como todos los detalles del acuario.

¿Quién es el dueño de Parque Tepeyac? El Parque Tepeyac no tiene un solo dueño . El centro comercial fue desarrollado bajo un esquema de coinversión en el que Fibra Danhos participa con 50% de la propiedad , mientras que el otro 50% corresponde a terceros coinversionistas no relacionados. Fibra Danhos estuvo a cargo del diseño, la construcción y la comercialización del complejo, y actualmente mantiene la operación, administración y gestión integral del inmueble, de acuerdo con el reporte anual 2022 de este fideicomiso de inversión en bienes raíces . El centro comercial abrió sus puertas el 10 de noviembre de 2022 y cuenta con alrededor de 89,500 metros cuadrados de área rentable bruta. De esa superficie, cerca de 44,760 metros cuadrados corresponden a la participación de Fibra Danhos. La inversión neta de la Fibra en el desarrollo fue de aproximadamente 1,800 millones de pesos, incluida la adquisición del terreno, según se informó el reporte anual de 2017. ¿Quién está detrás de Fibra Danhos? Aunque Fibra Danhos cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y cuenta con múltiples inversionistas, el grupo fue fundado por la familia Kabbaz, que mantiene un papel central en su gobierno y administración. David Daniel Kabbaz Chiver es presidente del Comité Técnico de Fibra Danhos y uno de los fundadores de Grupo Danhos. Por su parte, Salvador Daniel Kabbaz Zaga ocupa la dirección general y la vicepresidencia del Comité Técnico, desde donde participa en la conducción estratégica y operativa del grupo. Así, aunque no puede hablarse de una propiedad individual sobre Fibra Danhos, la familia Kabbaz es la que se encuentra al frente del grupo empresarial que desarrolló y opera este centro comercial.

¿Quiénes son las personas de las estatuas en lo alto del Parque Tepeyac? Las cinco figuras sentadas en lo alto de Parque Tepeyac están inspiradas en una de las fotografías más famosas de la historia de la construcción: “Lunch atop a Skyscraper” (“ Almuerzo sobre un rascacielos ”), tomada en 1932 durante las obras del Rockefeller Center, en Nueva York. La fotografía muestra a 11 trabajadores sentados sobre una viga de acero, a unos 260 metros de altura, mientras comen y descansan sin arneses de seguridad. La imagen se convirtió en un símbolo de los trabajadores de la construcción y de las condiciones laborales de la época, en medio de la Gran Depresión que golpeaba a Estados Unidos. De esta manera, las cinco esculturas de Parque Tepeyac retoman aquella escena como un homenaje a la fotografía y a los trabajadores de la construcción. No representan a cinco personas específicas ni a trabajadores que hayan muerto durante las obras, como señalan algunas versiones que circulan sobre ellas. Más que representar a personajes concretos, las figuras buscan reconocer el trabajo de quienes participan en la construcción de los grandes proyectos inmobiliarios, una actividad fundamental para el desarrollo de las ciudades, tal y como se informa en el blog de este centro comercial . El Acuario Michin, otro de los atractivos de Parque Tepeyac Uno de los principales atractivos de Parque Tepeyac es el Acuario Michin CDMX , que abrió al público en octubre de 2023 y ocupa alrededor de 30,000 metros cuadrados dentro del centro comercial. El recinto combina exhibiciones de especies marinas y terrestres con actividades de entretenimiento para visitantes. El acuario está organizado en distintas áreas temáticas , entre ellas tiburones, pingüinos, medusas, especies de agua dulce, selva, bosque, mar abierto y ríos y lagos. También cuenta con espacios donde pueden observarse animales como capibaras, además de otras especies. El Acuario Michin se encuentra en el nivel 1 de Parque Tepeyac , sobre Calzada San Juan de Aragón 399, en la colonia Granjas Modernas, alcaldía Gustavo A. Madero. Abre los 365 días del año. De lunes a domingo , la taquilla opera de 8:00 a 20:00 horas , mientras que las instalaciones permanecen abiertas hasta las 22:00 horas. ¿Por qué es clave la ubicación del Parque Tepeyac? Parque Tepeyac se encuentra en Avenida Ingeniero Eduardo Molina 6730, colonia Granjas Modernas, alcaldía Gustavo A. Madero. La plaza se ubica en una zona densamente poblada y con un flujo constante de personas, lo que amplía su potencial de visitantes y clientes. El complejo tiene conexión con vialidades como Eduardo Molina, Pelícano y San Juan, además de estar cerca de las estaciones de Metro Talismán (Línea 4) y Martín Carrera (Líneas 4 y 6). También cuenta con acceso al Metrobús Línea 5, con estaciones como Preparatoria 3 y San Juan de Aragón. Otro punto de referencia es la Escuela Nacional Preparatoria 3 “Justo Sierra” de la UNAM , ubicada sobre Eduardo Molina. La combinación de una zona con alta concentración de población, vialidades importantes y distintas opciones de transporte favorece la llegada de visitantes de Gustavo A. Madero y de otras áreas del norte y oriente de la capital.

¿Qué tiendas y espacios tiene Parque Tepeyac? La oferta comercial de Parque Tepeyac combina tiendas departamentales, autoservicio, entretenimiento, restaurantes y servicios. Entre sus principales establecimientos están Liverpool , que funciona como tienda ancla mediante un convenio de inversión, y Walmart , además de un complejo de Cinépolis, gimnasio, boutiques de moda y una zona de comida. El centro comercial también tiene una propuesta pet-friendly , por lo que permite la entrada de mascotas y cuenta con espacios y establecimientos enfocados en quienes visitan la plaza con sus animales de compañía. Más allá de las tiendas, el complejo apuesta por un diseño que incorpora elementos naturales, como árboles, vegetación, fuentes y espejos de agua, así como pasillos a cielo abierto. La intención es crear espacios más abiertos y agradables para quienes recorren la plaza. En total, el inmueble tiene alrededor de 89,500 metros cuadrados de área rentable y capacidad para unos 4,000 vehículos en sus estacionamientos. La actualidad de Fibra Danhos De acuerdo con el ranking 2026 de Las 500 empresas más importantes de México , elaborado por Expansión, Fibra Danhos se ubicó en el lugar 385 , un sitio por encima del que ocupó el año anterior. La empresa registró ingresos anuales por 7,576.4 millones de pesos y una plantilla de 384 trabajadores directos. Su presencia va mucho más allá de Parque Tepeyac. El portafolio incluye centros comerciales como Parque Delta , Parque Duraznos, Parque Lindavista , Parque Tezontle , Parque Las Antenas , Parque Puebla y Parque Vía Vallejo, además de desarrollos de usos mixtos como Toreo Parque Central, Reforma 222 y Parque Alameda, que combinan espacios comerciales con oficinas, vivienda u hoteles. Este portafolio muestra el peso que Fibra Danhos ha construido en el mercado inmobiliario , particularmente en la Ciudad de México y su zona metropolitana, donde opera algunos de los complejos comerciales y de usos mixtos más reconocidos. En ese contexto, Parque Tepeyac representa una pieza más reciente de una estrategia que busca desarrollar espacios comerciales en zonas con alta concentración de población y conectividad , como el nororiente de la capital.

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OXIO tiene seis meses para cerrar la compra de Telefónica y quedarse con los 21 millones de usuarios de Movistar

Ana Luisa Gutiérrez — Fri, 02 Oct 2026 22:56:36 GMT

La venta de Telefónica Movistar México a OXIO ya tiene autorización del regulador de competencia. La Comisión Nacional Antimonopolios ( CNA ) aprobó la concentración entre ambas empresas y estableció un plazo de seis meses para que concreten la operación, de acuerdo con la resolución del organismo. El plazo comenzará a correr a partir del día hábil siguiente a aquel en que Telefónica y OXIO sean notificadas de la resolución. Con ello, las empresas tendrán hasta marzo de 2027 para completar la transacción y que OXIO tome el control de los activos de Movistar México , cuya operación atiende a una cartera de 20.1 millones de clientes.

La CNA concluyó que la concentración tiene “pocas probabilidades” de afectar la libre concurrencia y la competencia económica, por lo que autorizó la operación. Con este visto bueno, las empresas pueden avanzar hacia el cierre de la transacción. El regulador contempla además la posibilidad de ampliar el plazo por una sola ocasión y por un periodo similar, en caso de que las empresas lo requieran. Una vez consumada la operación, Telefónica y OXIO deberán acreditar ante la CNA que realizaron los actos necesarios para concretarla y entregar información que permita determinar el valor final de la transacción en México. Telefónica adelantó, al anunciar la venta, que el precio estaría sujeto a ajustes. Para ello tendrán un plazo de 30 días hábiles a partir del cierre, además de cubrir, en su caso, cualquier diferencia en la tarifa correspondiente al trámite de concentración. “De no presentar la documentación la Comisión podrá imponer, en lo individual, una multa hasta por el equivalente de 8,000 veces la Unidad de Medida de Actualización, cuya cantidad podrá aplicarse por cada día que transcurra sin que cumplan lo ordenado”, advirtió la CNA en el documento de resolución. La aprobación de la CNA era uno de los principales trámites que aún faltaban para concretar la operación. Aunque Telefónica y OXIO hicieron público el acuerdo de compra en abril, la concentración fue notificada formalmente al organismo antimonopolios el 28 de mayo. El 7 de septiembre, cuatro meses después de recibir la notificación, la Comisión informó a Telefónica y OXIO que contaba con un plazo máximo de 30 días hábiles para resolver el expediente, según consta en la resolución. Finalmente, el 24 de septiembre, el Pleno de la CNA aprobó la concentración con cuatro votos a favor.

Oxio, el nuevo propietario de Movistar Con la aprobación de la Comisión, Oxio se hará de activos que contemplan las plataformas BSS, utilizadas para soportar procesos empresariales, y HSS, que almacena información de los suscriptores, además de los Centros de Atención a Clientes y una plantilla laboral de más de 1,500 colaboradores. El acuerdo también contempla la venta de la totalidad del capital social de Pegaso PCS y Celular de Telefonía, sociedades que conforman Telefónica México.

Para la empresa presidida por Nicolás Girard, la compra representa algo más que el cambio de propietario de Movistar. La empresa estadounidense pretende transformar la operación mediante una migración tecnológica desde la infraestructura heredada hacia una plataforma basada en la nube , con el objetivo de administrar la operación con mayor flexibilidad. La estrategia también contempla llevar el negocio más allá de la conectividad mediante inteligencia artificial, alianzas satelitales y monetización de datos. Además, la empresa mantendría hasta 2030, el acuerdo mayorista de Movistar con AT&T.

Telefónica sale de México tras dos décadas de operación Con la autorización de CNA, la operación de Telefónica Movistar México está a meses de cerrar un capítulo de más de dos décadas de operar en uno de los mercados móviles más concentrados y complicados a nivel Latinoamérica, en donde América Móvil mantiene preponderancia a nivel usuarios, ingresos e infraestructura. Tras los desafíos del mercado, la empresa apostó en los últimos siete años por una operación más ligera, dejando atrás todo su espectro radioeléctrico e infraestructura de red para convertirse en Operador Móvil Virtual (OMV) alojado en AT&T. Desde su apuesta, la empresa buscó saliar del país, pero concretar su compra fue complejo debido a que no contaba con activos relevantes para jugadores de telecomunicaciones. Su salda refleja el adiós de un jugador relevante tras años de intentos para lograr su estabilidad financiera, así como las condiciones estructurales de un mercado altamente competitivo y concentrado. El reto hacia adelante será si nuevos modelos de negocio, como el de OXIO, logran redefinir la rentabilidad del activo en un entorno donde los costos, la regulación y la presión competitiva siguen marcando el rumbo de la industria.

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Walmart, Soriana y Chedraui cambian sus tiendas para mejorar la experiencia de los clientes que les compran en línea

Mara Echeverría — Fri, 02 Oct 2026 19:45:46 GMT

Walmart, Soriana, Chedraui y La Comer aterrizan la carrera del comercio electrónico en sus tiendas físicas. Las cadenas avanzan a velocidades distintas en el canal digital, pero comparten una apuesta para convertir su red de sucursales en una pieza de la operación en línea, desde la preparación de pedidos y el pickup hasta las entregas de última milla. La transformación gana relevancia mientras el comercio electrónico suma espacio dentro del consumo mexicano . El mercado de ventas online retail alcanzó un valor de 941,000 millones de pesos en 2025 y reunió a 77.2 millones de compradores, de acuerdo con la Asociación Mexicana de Venta Online (AMVO).

Las tiendas son pequeños CeDis y supermercados y esto es especialmente importante porque hablamos de productos de alta rotación, perecederos y compras donde el consumidor espera entregas muy rápidas, por eso hoy en día tener una amplia red de tiendas se convierte en una ventaja muy competitiva que permite acercar el inventario al consumidor final y también con esto reducir tiempos y costos de entrega. La transformación omnicanal

Las ventas digitales representan 17.7% de las ventas minoristas del país y 71% de los compradores combina canales físicos y digitales durante sus procesos de compra. Para los supermercados, este avance cambia el valor de una tienda. La sucursal no depende sólo de las ventas, sino que su ubicación, inventario y cercanía con los hogares también pueden servir para preparar pedidos, recibir compras digitales y acercar mercancía al consumidor. La tienda física no pierde su relevancia y adquiere funciones adicionales. Julián Fernández, CEO de Mar Capital, explica que una sucursal puede operar como un pequeño centro logístico desde donde se preparan pedidos, se realizan entregas de última milla o el consumidor recoge una compra hecha por internet. En supermercados, esa función cobra mayor peso por el tipo de mercancía que manejan. Soriana lleva esa transformación al centro de su programa de inversión para el segundo semestre de 2026. La compañía destinará más de 961 millones de pesos a aperturas, reaperturas y remodelaciones de 26 tiendas, mientras parte de la modernización busca fortalecer su capacidad omnicanal. La empresa reconoce que sus establecimientos forman parte de la infraestructura que soporta su comercio electrónico. El negocio digital también gana volumen. Las ventas de supermercado a través de canales digitales registran un crecimiento superior a 60%, mientras que la cantidad de tiendas con capacidad para atender pedidos en línea aumentó 117%, principalmente en Monterrey, Valle de México y Jalisco. La evolución ya era visible un año antes. En 2025, las ventas digitales de Soriana crecieron 20.5% y los pedidos aumentaron 51%. La cadena terminó ese año con 493 tiendas y clubes capaces de surtir y entregar pedidos mediante pickup, aunque el negocio digital todavía representaba 1.75% de los ingresos totales de la compañía. Walmart lleva la misma estrategia a una escala mayor. Durante el primer semestre de 2026, sus ventas netas de e-commerce en México crecieron 15.4%, mientras el GMV de On-Demand avanzó 20.4%. La compañía operaba alrededor de 1,490 tiendas habilitadas para On-Demand y el servicio llegaba a más de 520 ciudades. El e-commerce representó 8.6% de su GMV total durante el periodo.

La diferencia entre el crecimiento general del canal y el de On-Demand muestra dónde se concentra parte de la competencia. En el segundo trimestre, las ventas netas de e-commerce de Walmart avanzaron 16.2%, pero el GMV de los pedidos bajo demanda aumentó 21.1%. En contraste, su marketplace retrocedió 6.6%. La cadena también refuerza la infraestructura que sostiene esas ventas. En mayo inauguró una ampliación de su sistema robotizado para e-commerce en el centro de distribución Megapark, en Tepotzotlán , con una inversión aproximada de 400 millones de pesos. La automatización busca cuadruplicar la productividad en la preparación de pedidos. Pero la transformación digital también comienza antes de que el consumidor coloque un producto en el carrito. Walmart lanzó en septiembre Sparky, un asistente de inteligencia artificial integrado a su aplicación que permite plantear necesidades completas, desde organizar una fiesta hasta preparar las comidas de una semana, para recibir recomendaciones y comparar productos. La apuesta lleva la competencia del surtido y la entrega hacia otro terreno, el de intervenir también en el descubrimiento y la decisión de compra. Chedraui avanza mediante una combinación de infraestructura propia y plataformas de terceros. Al cierre de 2025, el e-commerce representaba 3.8% de sus ventas en México, frente a 3.1% un año antes. Para el primer trimestre de 2026, la penetración había aumentado a 4.2%, apoyada tanto en su plataforma como en operadores externos. La cadena también lleva esa estrategia al quick commerce. Su alianza con Rappi utiliza dark stores para atender compras de entrega rápida, mientras la administración ha señalado que combinar tiendas físicas y operadores externos le permite ampliar el canal digital sin asumir por sí sola toda la infraestructura necesaria para la última milla. La Comer parte de una penetración digital mayor. El comercio electrónico representa alrededor de 12% de sus ventas, cerca de 8% corresponde a sus plataformas propias y 4% a agregadores como Rappi, Uber Eats y DiDi. Durante el segundo trimestre de 2026, La Comer en tu Casa mantuvo estable su participación en las ventas, aunque la empresa no reveló el porcentaje del periodo.

Distintos modelos, el mismo reto La omnicanalidad realmente genera valor cuando consigue algo muy sencillo de decir, pero complejo de ejecutar, que venderle al mismo cliente por más canales también sea rentable

Las diferencias muestran que no existe un único modelo para digitalizar el supermercado. Walmart combina una extensa red de tiendas con centros de distribución, automatización, entregas bajo demanda e inteligencia artificial. Soriana amplía el número de sucursales capaces de atender pedidos. Chedraui combina sus activos físicos con plataformas externa s y La Comer mantiene una participación digital elevada mediante su canal propio y agregadores. Para Fernández,la siguiente etapa de la competencia no se definirá únicamente por quién vende más en internet. “Vender más por internet no necesariamente significa ganar más dinero porque cada pedido implica costos adicionales, preparación, personal, tecnología, almacenamiento y, sobre todo, la logística de última milla”, señala. “La siguiente etapa del e-commerce en los supermercados ya no será solamente una competencia por tener la mejor aplicación o generar más ventas digitales, sino por determinar quién puede procesar y entregar cada pedido al menor costo posible. Ahí va a ser la competencia fuerte que van a vivir los e-commerce de supermercados”, dice Fernández. La tecnología entra en ese punto de la operación. Fernández señala que la automatización, los datos y la inteligencia artificial pueden servir tanto para conocer mejor al consumidor y anticipar la demanda como para personalizar ofertas, elevar el ticket promedio y optimizar inventarios, rutas y operaciones. Por eso, la red física gana un papel estratégico dentro del comercio digital. Una tienda puede mantener su función tradicional y, al mismo tiempo, convertirse en un punto de preparación, recolección y despacho. “El punto de venta se convierte en un centro logístico de última milla que justamente abarata o reduce los costos logísticos para la empresa”, explica Fernández.

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Volkswagen y sindicato acuerdan incremento salarial de 13% luego de que trabajadores rechazaron una primera propuesta

Ivet Rodríguez — Fri, 02 Oct 2026 18:12:38 GMT

Volkswagen de México y el Sindicato Independiente de Trabajadores de la Industria Automotriz Volkswagen ( SITIAVW ) ratificaron este 2 de octubre un nuevo acuerdo para la revisión integral del Contrato Colectivo de Trabajo, con un incremento global de 13.16% y una vigencia de 24 meses. La empresa llegaba a la mesa después de eliminar un turno de producción, suspender temporalmente la fabricación del Taos por falta de componentes y enfrentar un mercado estadounidense que cambió las condiciones bajo las que había dimensionado buena parte de su operación mexicana. Del otro lado estaba una plantilla que ya había rechazado la primera propuesta económica y que tenía un emplazamiento a huelga sobre la mesa.

Falta de componentes para la producción de Taos

El acuerdo todavía debe ser sometido a una segunda votación de los trabajadores, pero permite a la empresa y al sindicato dejar atrás una negociación que se complicó mucho más de lo habitual para una revisión contractual que ocurre periódicamente.

El contrato se encontró con un contexto adverso Cuando Volkswagen y el SITIAVW comenzaron la revisión del contrato colectivo, la planta de Puebla ya enfrentaba una presión que iba más allá de la negociación laboral. La empresa anunció la eliminación indefinida de uno de los tres turnos del segmento donde fabrica el Jetta y el Tiguan . Volkswagen atribuyó el ajuste a “ las condiciones actuales de sus mercados clave ” en Norteamérica y lo calificó como una decisión “ difícil pero necesaria ”. Los números ayudan a explicar por qué. De las 223,559 unidades producidas en Puebla durante el primer semestre de 2026, 50.75% tuvieron como destino Estados Unidos , de acuerdo con datos de Inegi. El problema es que ese mercado dejó de ofrecer las mismas condiciones para los vehículos fabricados en México. Los aranceles impuestos por el gobierno de Donald Trump modificaron la ecuación para las armadoras mexicanas. Los vehículos procedentes de México que cumplen las reglas de origen del T-MEC enfrentan un arancel de 15%, mientras que aquellos que no las cumplen están sujetos a una tarifa de 25%. La diferencia vuelve más relevante el contenido estadounidense de los vehículos y de sus componentes, y presiona especialmente a los modelos con menor integración de partes provenientes de Estados Unidos. Para Volkswagen, además, algunos de los modelos producidos en Puebla no están teniendo el mismo desempeño en ese mercado. El Jetta vendió 27,514 unidades en Estados Unidos durante el primer semestre de 2026, 14.8% menos que las 32,306 del mismo periodo de 2025. A esa presión se sumó otro problema industrial. Volkswagen tuvo que suspender temporalmente la producción del Taos en Puebla por falta de componentes. De acuerdo con una comunicación del SITIAVW a los trabajadores, habrá un paro productivo del 5 al 9 de octubre de 2026 debido a la falta de componentes. Durante esos cinco días no trabajarán los turnos 1 y 2 del segmento. El sindicato informó que a los trabajadores se les tomará un día de vacaciones , manteniendo el esquema 2x1, es decir, dos días de descanso por uno considerado para este propósito. Para quienes no tengan saldo de vacaciones se aplicará el concepto de kurzarbeit , mientras que se respetará el rol de turnos. Algunas personas serán convocadas para actividades específicas relacionadas con arranques, mantenimiento, retrabajos, refacciones, TPM y recuperación de materiales y equipos.

El grupo alemán está ejecutando una transformación global bajo el denominado Plan Futuro 2030, con el que busca reducir costos, elevar los volúmenes por modelo y mejorar su rentabilidad. Una de las partes centrales del plan consiste en reducir la variedad de vehículos, versiones y configuraciones. Para 2035, el Grupo Volkswagen prevé que su cartera de modelos sea hasta 50% más pequeña , mientras que la complejidad de sus opciones de equipamiento se reducirá hasta 75% . La transformación busca concentrar los recursos en productos con mayor atractivo comercial, tecnológico y de diseño, desde vehículos de entrada hasta modelos de lujo. En Puebla, esa lógica global se encuentra con una planta que también necesita adecuar su capacidad a la demanda de sus mercados principales. El nuevo contrato colectivo llega en medio de una discusión más amplia sobre cuánto cuesta producir un vehículo, cuánta capacidad necesita Volkswagen y cómo repartir entre empresa y trabajadores el costo de ese ajuste.

Los trabajadores ya habían dicho que no El primer convenio, firmado el 26 de agosto, contemplaba una propuesta de 4.30% de incremento directo al salario , mientras que el resto del aumento se otorgaría mediante prestaciones. Cuando llegó el momento de someterlo a consideración de los trabajadores, el 11 de septiembre , el rechazo alcanzó alrededor de 73% de los votos válidos. Participaron 5,925 trabajadores . De ellos, 4,327 votaron en contra y 1,580 a favor , mientras que se registraron 18 votos nulos. La votación devolvió la negociación a la mesa y mantuvo vigente la amenaza de una huelga. Las conversaciones contaron con la mediación del equipo de conciliación del Centro Federal de Conciliación y Registro Laboral , cuyos representantes acompañaron el proceso. El resultado fue el acuerdo que ambas partes ratificaron este 2 de octubre: 13.16% de incremento global y una vigencia de 24 meses . Volkswagen sostuvo que se trata del “máximo esfuerzo viable” dadas las condiciones que enfrenta el grupo. “Concretar este acuerdo enviaría una señal positiva al consorcio, demostrando que el equipo en México es consciente y empático con las circunstancias por la que atraviesa nuestro corporativo a nivel mundial”, dijo Stephan Meier, vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos y Organización de Volkswagen de México. El sindicato será ahora el encargado de comunicar los detalles a los trabajadores y de convocar una segunda votación para ratificar el convenio, conforme a lo que establece la legislación laboral. El acuerdo, por tanto, todavía tiene un paso pendiente.

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De Carlos Slim a Chico Pardo: los 10 empresarios más importantes de México según el ranking de Expansión 2026

Roberto Trejo — Fri, 02 Oct 2026 17:48:15 GMT

Expansión publica este octubre su ranking 2026 de Los 100 empresarios más importantes de México , una lista que reúne a algunas de las figuras más influyentes del sector privado del país. Carlos Slim ocupa nuevamente el primer lugar , mientras que Fernando Chico Pardo entra al top 10 tras la compra de una participación en Banamex. El listado permite conocer quiénes son los empresarios que ocupan las principales posiciones , qué compañías encabezan y en qué sectores concentran sus negocios, desde telecomunicaciones y minería hasta banca, comercio e infraestructura. Entre los nombres que también destacan están Germán Larrea y Alejandro Baillères , al frente de algunos de los grupos empresariales más grandes de México y con una presencia relevante en sectores como minería, seguros, finanzas y comercio.

1. Carlos Slim Helú El ingeniero Carlos Slim Helú encabeza el ranking 2026 de Los 100 empresarios más importantes de México. Su grupo tiene presencia en sectores como telecomunicaciones, construcción, infraestructura y minería, con América Móvil y Grupo Carso como sus principales compañías. También participa en los consejos de IDEAL y Sitios Latinoamérica y es miembro del Consejo Mexicano de Negocios. Empresas que preside: América Móvil : 943,638 mdp en ventas; 177,711 empleados. Grupo Carso : 191,621 mdp en ventas; 84,683 empleados. CICSA : 28,479 mdp en ventas; 2,000 empleados. Minera Frisco : 14,056 mdp en ventas; 3,423 empleados. 2. Carlos Slim Domit Hijo de Slim Helú y considerado su principal heredero empresarial, está al frente de dos de las compañías más importantes del grupo familiar. Su actividad se concentra principalmente en telecomunicaciones, infraestructura y construcción, y también es miembro del Consejo Mexicano de Negocios. Empresas que preside: América Móvil : 943,638 mdp en ventas; 177,711 empleados. Grupo Carso : 191,621 mdp en ventas; 84,683 empleados. 3. Alejandro Baillères Gual Al frente de Grupo BAL, Baillères Gual ocupa la tercera posición del ranking y encabeza uno de los grupos empresariales más relevantes de México, con negocios en sectores como minería, seguros, finanzas y comercio. También participa en los consejos patrimoniales de FEMSA e ITAM y es miembro del Consejo Mexicano de Negocios. Empresas que preside: Grupo BAL : 375,478 mdp en ventas; 37,891 empleados. 4. José Antonio Fernández Carbajal Al frente de FEMSA, José Antonio Fernández Carbajal encabeza uno de los mayores grupos empresariales de México, con negocios que abarcan bebidas, comercio y otras actividades. También participa como consejero independiente de Industrias Peñoles, es miembro del consejo del ITESM y forma parte del Consejo Mexicano de Negocios. Empresas que preside: FEMSA : 840,954 mdp en ventas; 368,776 empleados. 5. Patrick Slim Domit Hijo de Carlos Slim Helú y uno de los integrantes de la siguiente generación al frente del grupo empresarial familiar, Patrick Slim Domit participa en la conducción de sus principales compañías. Es vicepresidente de América Móvil y Grupo Carso, además de presidir Grupo Telvista. Empresas que preside: América Móvil : 943,638 mdp en ventas; 177,711 empleados. Vicepresidente. Grupo Carso : 191,621 mdp en ventas; 84,683 empleados. Vicepresidente. Grupo Telvista : ventas y empleados no disponibles. 6. Daniel Servitje Montull Al frente de Grupo Bimbo, Daniel Servitje Montull representa a la tercera generación de la familia que ha encabezado la compañía y participa en distintos organismos empresariales. También es consejero independiente de Starbucks Corporation y forma parte de los consejos del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), The Global Consumer Goods Forum, Aura Solar y el Consejo Mexicano de Negocios. Empresas que preside: Grupo Bimbo : 426,952 mdp en ventas; 153,966 empleados. 7. Germán Larrea Mota Velasco Al frente de Grupo México, Germán Larrea Mota Velasco concentra sus negocios principalmente en minería, transporte e infraestructura, además de participar en la industria del entretenimiento y el sector inmobiliario. También forma parte del Consejo Mexicano de Negocios. Empresas que preside: Grupo México : 349,379 mdp en ventas; 31,910 empleados. Grupo México Transportes : 64,674 mdp en ventas; 11,152 empleados. Cinemex : 23,970 mdp en ventas; 3,000 empleados. Empresarios Industriales de México : ventas y empleados no disponibles. Fondo Inmobiliario : ventas y empleados no disponibles. 8. Claudio X. González Laporte Con una larga trayectoria en la industria de productos de consumo, Claudio X. González Laporte preside Kimberly-Clark de México y participa como consejero independiente en empresas de distintos sectores. También forma parte del Consejo Mexicano de Negocios. Empresas que preside: Kimberly-Clark de México : 55,371 mdp en ventas; 9,400 empleados. 9. Carlos Hank González Al frente de Grupo Financiero Banorte, Carlos Hank González encabeza uno de los principales grupos financieros de México y también participa en la conducción de Gruma. Además, forma parte de los consejos de Grupo Hermes y Grupo Televisa, este último como consejero independiente. Empresas que preside: Grupo Financiero Banorte : 521,729 mdp en ventas; 34,556 empleados. Gruma : 122,393 mdp en ventas; 25,213 empleados. Vicepresidente. Cerrey : ventas y empleados no disponibles. 10. Fernando Chico Pardo Con la incorporación de Banamex a su portafolio, Fernando Chico Pardo llega al top 10 del ranking y amplía su presencia en sectores como banca, infraestructura aeroportuaria e inversiones. También participa como consejero independiente en Grupo Industrial Saltillo, Grupo Carso y GEPP, además de ser accionista de RLH Properties y Carrix. Empresas que preside: Banamex : 235,369 mdp en ventas; 30,658 empleados. Grupo Aeroportuario del Sureste (ASUR ): 37,237 mdp en ventas; 2,023 empleados. Promecap Acquisition Company : ventas y empleados no disponibles.

De Azcárraga a Salinas Pliego, otros perfiles destacados Fuera del top 10 aparecen empresarios que mantienen una fuerte presencia en sectores como medios de comunicación, entretenimiento, banca e infraestructura. Alfonso de Angoitia Noriega ocupa el lugar 36. Es co-director de Grupo Televisa y TelevisaUnivision México, dos de los negocios más relevantes de su trayectoria empresarial. Ricardo Salinas Pliego aparece en la posición 38. Es presidente de Grupo Salinas, conglomerado que reúne negocios como TV Azteca y Grupo Elektra. Emilio Azcárraga Jean ocupa el lugar 48 y mantiene vínculos empresariales con Grupo Televisa, Grupo Ollamani y Empresas Cablevisión. Entre las mujeres que destacan en el ranking está Laura Diez Barroso Azcárraga , quien ocupa la posición 25. Preside el Grupo Aeroportuario del Pacífico (GAP) y el Grupo Financiero Santander. Altagracia Gómez Sierra aparece en el lugar 39. Está al frente del Grupo Promotora Empresarial de Occidente y Minsa, además de ser titular del CADERR.

¿Cómo se elige a Los 100 empresarios más importantes de México? Para elaborar el ranking, el equipo de Inteligencia Expansión analiza alrededor de 150 empresarios mexicanos que participan activamente en los consejos de administración de empresas que operan en México. La información proviene de reportes anuales de las compañías y de bases de datos de Expansión. La metodología no toma en cuenta la fortuna personal de los empresarios. En cambio, mide el poder y la influencia que tienen dentro de las empresas y en la economía mexicana . El factor principal es la influencia empresarial, que representa 80% de la evaluación. Para calcularla se considera el nivel que ocupa cada empresario en los consejos de administración, así como el tamaño de las compañías vinculadas con él. Para esto se toman en cuenta sus ingresos , los empleos que generan y el peso de su industria en el PIB nacional. El 20% restante se divide entre tres factores: la participación en organismos empresariales (10%), el alcance global de sus compañías (5%) y el valor en bolsa de las empresas públicas que controla (5%). De esta manera, el ranking busca medir no quién tiene la mayor fortuna, sino quién concentra mayor influencia empresarial y económica en México.

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Carlos Slim convirtió tres estaciones del Metro en negocio y puso plazas comerciales donde miles pasan cada día

Roberto Trejo — Fri, 02 Oct 2026 15:26:15 GMT

Los negocios de Carlos Slim tienen una amplia presencia en México y el Sistema de Transporte Colectivo (STC) no es la excepción. El empresario, a través de sus compañías, participa en tres plazas comerciales que están conectadas directamente con estaciones de distintas líneas del Metro de la Ciudad de México . Estos centros comerciales funcionan como puntos nodales de movilidad por los que miles de personas transitan todos los días para llegar a sus trabajos, escuelas y hogares. Su ubicación estratégica los convierte en espacios con un alto potencial comercial . En esta nota te contamos cuáles son las plazas de Slim conectadas al Metro , dónde se encuentran, con qué estaciones tienen conexión y cómo llegaron estos desarrollos a algunos de los puntos más importantes para la movilidad del Valle de México.

Mexipuerto Cementos Fortaleza - Metro Cuatro Caminos El Mexipuerto Cementos Fortaleza Cuatro Caminos comenzó operaciones en 2016 y se ubica en Avenida Ingenieros Militares No. 70, en Naucalpan de Juárez. Su principal característica es que está integrado físicamente a la estación terminal Cuatro Caminos de la Línea 2 del Metro , por lo que los pasajeros pueden pasar directamente de la estación al complejo comercial. El desarrollo reúne en un mismo espacio la terminal de transporte y una plaza comercial distribuida en tres niveles. La oferta está encabezada por Sears , que funciona como tienda departamental ancla, mientras que Cinemex aporta el componente de entretenimiento. El complejo también alberga el Museo Salón Deporte, dedicado a distintas disciplinas deportivas. La conexión con el Metro es particularmente relevante para el funcionamiento del centro comercial. Cuatro Caminos es la terminal norte de la Línea 2 y recibe pasajeros provenientes tanto de la Ciudad de México como de municipios del Estado de México. El acceso directo permite que parte de ese flujo llegue a los comercios, restaurantes y servicios del complejo sin realizar un traslado adicional. La participación de Carlos Slim se da mediante Inmuebles Carso, compañía inmobiliaria vinculada al grupo empresarial de la familia Slim. En sus reportes financieros, la empresa registra su relación con Concesionaria ETRAM Cuatro Caminos, S.A. de C.V., sociedad vinculada con el desarrollo, de acuerdo con el reporte anual más reciente de Carso . Mexipuerto Cementos Fortaleza - Metro Ciudad Azteca La estación terminal Ciudad Azteca de la Línea B del Metro está integrada directamente con un complejo comercial de siete niveles y 84 locales. Se trata del Mexipuerto Cementos Fortaleza Ciudad Azteca , ubicado en Avenida Central Carlos Hank González No. 50, en Ecatepec de Morelos, que comenzó operaciones en 2009. El desarrollo combina transporte, comercio y servicios en un mismo espacio. De sus siete niveles, tres están destinados a estacionamiento, mientras que los locales se distribuyen a lo largo de los pasillos por los que transitan los usuarios del sistema de transporte. Su oferta está orientada principalmente al consumo cotidiano de los habitantes de Ecatepec y de quienes llegan desde otros puntos del oriente del Valle de México. Entre sus principales establecimientos se encuentra Chedraui , que funciona como tienda ancla, además de Sanborns y Hospital Vivo como subanclas. También cuenta con un complejo Cinemex , así como espacios para alimentos, servicios bancarios y otros negocios de conveniencia. La relación con Carlos Slim también se da a través de Inmuebles Carso, compañía inmobiliaria vinculada al grupo empresarial de la familia Slim. El complejo también incorpora marcas relacionadas con el grupo, como Sanborns, dentro de una estrategia que combina el desarrollo inmobiliario con una oferta comercial propia y de terceros.

CETRAM - Metro El Rosario

La terminal El Rosario de la Línea 7 del Metro también tiene una plaza comercial integrada a su infraestructura de transporte. El desarrollo se encuentra en Avenida del Rosario No. 901, en la alcaldía Azcapotzalco, y comenzó operaciones en 2012 como parte del complejo multimodal que concentra distintos servicios de transporte en esta zona del norte de la Ciudad de México. La zona comercial se extiende en dos niveles y reúne 81 locales , con una oferta enfocada principalmente en compras cotidianas, alimentos y servicios. Soriana funciona como tienda ancla, mientras que Cinemex aporta la oferta de entretenimiento. A diferencia de los desarrollos de Cuatro Caminos y Ciudad Azteca, este proyecto se encuentra en territorio capitalino y forma parte directamente del Centro de Transferencia Modal (CETRAM) El Rosario. Su conexión con la terminal de la Línea 7 permite que los usuarios pasen entre el Metro y las instalaciones comerciales como parte de un mismo recorrido. La relación con Carlos Slim se da a través de Inmuebles Carso , compañía inmobiliaria vinculada al grupo empresarial de la familia Slim. El proyecto forma parte del modelo de desarrollos que integra infraestructura de transporte con espacios comerciales, aprovechando la actividad que generan los usuarios del Metro y del transporte público.

La estrategia de Slim para convertir el flujo del Metro en negocio Más que colocar centros comerciales junto al Metro, el modelo detrás de estos desarrollos consiste en integrar movilidad y actividad comercial en un mismo espacio. Para un grupo inmobiliario, esto permite aprovechar una característica difícil de replicar en otros puntos: el flujo constante de personas que ya tienen una razón para pasar por ahí . La lógica es sencilla. Una estación concentra diariamente a miles de usuarios que pueden necesitar comer, hacer compras, acudir a un servicio o simplemente aprovechar el tiempo antes de llegar a su destino. Al incorporar tiendas, restaurantes, entretenimiento y otros servicios en ese mismo recorrido, parte de ese tránsito puede convertirse en actividad comercial. Los tres casos muestran que no existe un único formato. Cuatro Caminos y Ciudad Azteca están asociados con terminales que conectan al Estado de México con la capital, mientras que El Rosario forma parte de un CETRAM dentro de la Ciudad de México. La escala cambia, pero el principio es el mismo: llevar la oferta comercial hasta donde ya existe una concentración natural de consumidores. Para Inmuebles Carso, esta estrategia también permite desarrollar propiedades de usos distintos alrededor de infraestructura que ya genera afluencia. El resultado es un modelo en el que el Metro no solo facilita el acceso : se convierte en uno de los principales motores de tráfico para los negocios instalados dentro o alrededor de estos complejos.

Inmuebles Carso, el negocio detrás de las plazas de Slim Las plazas conectadas con el Metro son solo una parte del negocio inmobiliario de Carlos Slim. Inmuebles Carso concentra este tipo de desarrollos y forma parte de un portafolio más amplio de propiedades comerciales y de otros usos dentro del conglomerado empresarial. De acuerdo con el ranking Las 500 empresas más importantes de México 2026 de Expansión , Inmuebles Carso se ubicó en el lugar 363 , frente al 349 que ocupó un año antes. En 2025, la compañía reportó ingresos por 8,812.6 millones de pesos , un crecimiento de 4.1% respecto a 2024, y contaba con una plantilla de alrededor de 1,076 trabajadores . Aunque sus ingresos son menores frente a los de compañías como América Móvil y Grupo Carso, dos de los principales negocios del grupo de Slim, Inmuebles Carso mantiene una operación propia y genera ingresos recurrentes a partir de su portafolio inmobiliario. De hecho, el arrendamiento es uno de los principales motores de la compañía.

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De Santa Fe a Iztapalapa, estos son todos los terrenos de Televisa en CDMX; no todo es San Ángel y Chapultepec

Roberto Trejo — Fri, 02 Oct 2026 15:01:15 GMT

Grupo Televisa tiene algunos de sus terrenos e inmuebles más conocidos en la Ciudad de México , entre ellos las icónicas instalaciones de Chapultepec y San Ángel . Estos espacios están ligados a la historia de la televisión mexicana y a la operación de la empresa fundada por la familia Azcárraga . Pero el patrimonio inmobiliario de Televisa va mucho más allá de estos dos puntos. La empresa tiene terrenos e inmuebles en distintas zonas de la capital, desde Santa Fe hasta Iztapalapa , destinados a diferentes usos y actividades. ¿Dónde están estas propiedades, qué hace Televisa con ellas y cuáles renta a otras empresas? En esta nota te contamos dónde se ubican, para qué sirven y qué importancia tienen estos activos para las finanzas de la compañía.

Todas las propiedades de Televisa en la Ciudad de México El tamaño del patrimonio de Televisa se refleja en la superficie que mantiene en propiedad. Su reporte anual 2025 señala que la compañía es dueña de aproximadamente 4.46 millones de pies cuadrados de terrenos , edificios y otras propiedades, de los cuales más de 3.35 millones se concentran en la capital del país y sus alrededores. El inventario incluye espacios para producción de televisión, oficinas, instalaciones técnicas y otras actividades de la empresa. Estas son algunas de sus principales propiedades: San Ángel : 14 estudios Avenida Chapultepec : 12 estudios Santa Fe : tres estudios, además de las oficinas corporativas centrales de Televisa, ubicadas en Avenida Vasco de Quiroga 2000 Iztapalapa : un estudio en Rojo Gómez Otras ubicaciones : cuatro localidades adicionales en la Ciudad de México, además de estaciones de televisión Otros inmuebles operativos : talleres, oficinas, instalaciones técnicas, estudios y un centro de capacitación Televisa renta inmuebles en el extranjero Grupo Televisa también tiene presencia física fuera de México , pero los inmuebles que reporta en el extranjero no son de su propiedad, sino espacios que tiene arrendados para realizar sus operaciones. En otras palabras, Televisa paga una renta por utilizar estos edificios y oficinas. En total, la empresa reporta más de 27,777 pies cuadrados de superficie en inmuebles arrendados fuera de México. Entre ellos se encuentran: España y Suiza : tres inmuebles arrendados para operaciones de televisión y noticias, ubicados en Madrid, Castellón y Zug. Centroamérica y el Caribe : siete inmuebles arrendados para las operaciones de televisión satelital (Sky/DTH), en Costa Rica, Guatemala, Nicaragua, Panamá, El Salvador, Honduras y República Dominicana. Estados Unidos : un inmueble arrendado para operaciones de telefonía en Laredo, Texas. A diferencia de buena parte de sus instalaciones en México, estos inmuebles no forman parte del patrimonio inmobiliario propio de Grupo Televisa. Son espacios que la compañía utiliza bajo contratos de arrendamiento para mantener sus operaciones internacionales.

¿Por qué Grupo Televisa le renta TelevisaUnivision? Aunque sus nombres pueden generar confusión, Grupo Televisa y TelevisaUnivision son empresas distintas . Esto es resultado de la reestructura que realizaron Televisa y Univision entre 2021 y 2022, cuando Grupo Televisa escindió su negocio de contenidos para fusionarlo con Univision y crear TelevisaUnivision. De esta manera, Grupo Televisa conservó la propiedad de diversos terrenos e inmuebles en México, mientras que TelevisaUnivision quedó a cargo del negocio de contenidos que antes formaba parte de Televisa. Por ello, parte de los inmuebles que utiliza TelevisaUnivision en México son propiedad de Grupo Televisa , que se los renta para sus operaciones. Estos bienes se contabilizan en Grupo Televisa como propiedades de inversión y, al cierre de 2025, tenían un valor en libros de 2,624.3 millones de pesos. El valor de mercado de estos activos era considerablemente mayor. Un valuador independiente estimó que su valor razonable ascendía a 11,888.7 millones de pesos al 31 de diciembre de 2025. Además, durante ese año, las rentas de estos inmuebles generaron para Grupo Televisa 354.8 millones de pesos netos de gastos operativos directos. El Estadio Azteca no es de Televisa, sino de Ollamani Aunque el Estadio Banorte —antes Estadio Azteca — sigue ligado a Televisa y a la familia Azcárraga, el inmueble ya no pertenece a Grupo Televisa . Tras la escisión de 2022, los negocios deportivos, de juegos y sorteos y parte de los negocios editoriales que salieron de Televisa quedaron concentrados en Ollamani, empresa presidida por Emilio Azcárraga Jean. El estadio es uno de los principales activos inmobiliarios de Ollamani, pero no el único. La empresa también es propietaria de otros terrenos e inmuebles relacionados con sus actividades deportivas y de entretenimiento. Los casinos de PlayCity , que antes formaban parte de Grupo Televisa, también quedaron dentro de Ollamani , aunque los locales donde operan son, en su mayoría, inmuebles arrendados a terceros. Algo similar ocurrió con el negocio editorial. Editorial Televisa pasó a formar parte de la estructura de Ollamani y actualmente opera como O Media, por lo que los activos inmobiliarios vinculados con esta actividad también deben distinguirse de los que permanecen en Grupo Televisa.

Grupo Televisa en la actualidad La estructura de Grupo Televisa también cambió de forma importante en los últimos años. Emilio Azcárraga Jean dejó la conducción ejecutiva de la compañía para concentrarse en Ollamani, mientras que la dirección de Grupo Televisa quedó en manos de Alfonso de Angoitia Noriega y Bernardo Gómez Martínez , quienes se desempeñan como Co-Presidentes Ejecutivos. El cambio en el liderazgo ocurrió mientras la empresa redujo su escala frente a años anteriores, en parte como consecuencia de la separación de negocios que dio origen a TelevisaUnivision y posteriormente a Ollamani. De acuerdo con Las 500 empresas más importantes de México 2026 , de Expansión, Grupo Televisa pasó del lugar 86 al 93 del ranking , con ventas anuales de 58,872.2 millones de pesos , una disminución de 5.4% respecto al año anterior. La compañía cuenta actualmente con 26,599 empleados . En este contexto, sus inmuebles adquieren una dimensión particular: además de ser espacios donde se desarrollan sus operaciones, algunos se mantienen como activos de inversión y generan ingresos mediante el arrendamiento a otras empresas, como TelevisaUnivision. Así, el patrimonio inmobiliario que conserva Grupo Televisa es una pieza de una compañía que hoy tiene una estructura distinta a la que tenía antes de las escisiones. Televisa ya no concentra bajo una misma empresa todos los negocios que durante décadas estuvieron asociados con su nombre, pero mantiene terrenos, edificios y otros activos que continúan teniendo un peso financiero y operativo.

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Carlos Slim apuesta 4,000 mdp por Puebla: vivienda, comercios y nuevos espacios en una zona histórica

Expansión Digital — Fri, 02 Oct 2026 14:43:24 GMT

Carlos Slim anunció este jueves 1 de octubre una inversión de 4,000 millones de pesos para intervenir Paseo San Francisco, una zona ubicada en las inmediaciones del Centro Histórico de Puebla. El proyecto busca recuperar espacios deshabitados y sumar vivienda, actividad comercial y nuevos servicios sin alterar las fachadas históricas del área. Esta intervención recuerda a la que hizo el ingeniero a inicios del milenio en el Centro Histórico de la Ciudad de México, donde hubo un rescate masivo de inmuebles y calles que estaban en abandono. Aquí te contamos qué se construirá en la ciudad de Puebla, cuánto durarán las obras y cómo cambiará esta parte de la ciudad.

¿Qué construirá Carlos Slim en Paseo San Francisco?

La inversión de 4,000 mdp se desarrollará durante dos años Paseo San Francisco sumará comercios, universidad y espacios de uso público

El proyecto abarcará un polígono de más de 32,000 metros cuadrados y tendrá como principal componente habitacional 700 departamentos , que estarán disponibles tanto para venta como para renta. También se contemplan dos niveles de corredores comerciales y estacionamientos subterráneos de hasta cuatro niveles para residentes y visitantes. Por lo menos 30% de la superficie total permanecerá destinada a espacios abiertos. Ahí se distribuirán plazas, patios y jardines conectados mediante andadores y puentes con los inmuebles restaurados y los nuevos desarrollos. La intervención deberá conservar las estructuras y fachadas históricas existentes. Además, el diseño evita edificios de gran altura para mantener la imagen urbana del primer cuadro de Puebla. Slim planteó un periodo aproximado de dos años para ejecutar las obras. Del monto total previsto, 1,500 millones de pesos ya se destinaron a la adquisición de predios. No será necesario esperar a que terminen los departamentos para comenzar a utilizar parte del complejo. Conforme avance la construcción abrirán algunos locales comerciales y estacionamientos subterráneos. Durante las obras se prevé la creación de 1,500 empleos directos y 2,500 indirectos , con prioridad para personas que viven en la zona del Centro Histórico. La plaza Paseo de San Francisco también tendrá cambios. El plan contempla nuevos espacios comerciales, oficinas de gobierno y una universidad, mientras que en el Centro de Convenciones de Puebla se buscará aumentar la realización de conciertos.

Slim señaló que el propósito es recuperar actividad durante el día y la noche mediante vivienda, gastronomía, entretenimiento, cultura y negocios. También sostuvo que el proyecto no busca generar gentrificación, sino ocupar espacios deshabitados y propiciar el regreso de familias a la zona. Por encontrarse dentro del Centro Histórico, las obras requerirán los permisos correspondientes del Instituto Nacional de Antropología e Historia (INAH). A la inversión privada se sumarán trabajos municipales de alumbrado público, rehabilitación de calles y colocación de adoquines en algunas áreas peatonales.

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CBX convierte el cruce Tijuana-San Diego en un negocio de 4 millones de pasajeros

Ivet Rodríguez — Fri, 02 Oct 2026 11:55:35 GMT

Cross Border Xpress (CBX) pasó de ser una apuesta binacional para resolver los tiempos de cruce entre Tijuana y San Diego a convertirse en un negocio de servicios aeroportuarios con cerca de 4 millones de usuarios al año, más de los que mueven aeropuertos como el de Mérida o Guanajuato. El proyecto nació de una idea impulsada por empresarios mexicanos que detectaron una oportunidad en un problema fronterizo. El aeropuerto de Tijuana tenía capacidad para conectar con el sur de California, pero los pasajeros que llegaban a la ciudad debían enfrentar los tiempos de espera de las garitas convencionales para continuar hacia Estados Unidos.

La solución fue construir un puente peatonal de 130 metros que conecta directamente el aeropuerto de Tijuana con una terminal ubicada del lado estadounidense. El proyecto comenzó operaciones el 9 de diciembre de 2015. “Un proyecto que surge de la iniciativa de un grupo de empresarios mexicanos que identificaron la oportunidad de utilizar la infraestructura del aeropuerto de Tijuana y conectarla con una terminal en San Diego”, describe Jorge Goytortúa, CEO de CBX, en entrevista con Expansión. El precio de un cruce sencillo oscila entre 23 y 30 dólares (entre 420 y 550 pesos al tipo de cambio actual), dependiendo de la temporada y del tipo de boleto.

El puente que transformó al aeropuerto de Tijuana El impacto de CBX también se refleja en la evolución del aeropuerto de Tijuana Cuando el puente abrió en 2015, el aeropuerto de Tijuana atendía 4.8 millones de pasajeros al año y llevaba una década creciendo a una tasa compuesta de alrededor de 2% anual, según Goytortúa. En los años posteriores, el tráfico se multiplicó. El aeropuerto llegó a 12.9 millones de pasajeros , casi tres veces el volumen registrado en 2015, mientras que también se duplicaron los vuelos y destinos disponibles. “Casi se ha triplicado el número de usuarios del aeropuerto de Tijuana y se ha duplicado el número de vuelos y de destinos a los cuales se puede llegar de aquí”, señala Goytortúa. La expansión de la conectividad modificó también el tipo de mercado al que sirve el aeropuerto. Actualmente, CBX conecta a pasajeros de Tijuana con 37 destinos nacionales , mientras que hace una década había 18 destinos desde el aeropuerto. El modelo se apoya especialmente en los viajeros que viven en Estados Unidos y visitan a familiares en México. Para este segmento, utilizar Tijuana puede representar una alternativa frente a volar directamente a Los Ángeles o San Francisco. Goytortúa asegura que los boletos desde Tijuana pueden ser entre 30% y 40% más baratos que los vuelos desde esos aeropuertos, mientras que el ahorro total del viaje utilizando CBX puede alcanzar entre 100 y 120 dólares por pasajero , de acuerdo con los monitoreos que realiza la empresa.

Un negocio que va más allá del puente CBX no cobra solamente por cruzar la frontera. El modelo evolucionó para convertirse en una plataforma de servicios alrededor del pasajero. Una vez que los viajeros aterrizan en Tijuana, recogen su equipaje y pueden dirigirse directamente al acceso del puente. Goytortúa asegura que el tiempo promedio desde la recolección del equipaje hasta salir del lado estadounidense es de 18 minutos . El recorrido del puente toma entre cinco y seis minutos. Del lado estadounidense, los pasajeros pueden conectarse con autobuses y shuttles hacia alrededor de 50 ubicaciones en San Diego, el área metropolitana de Los Ángeles, San Bernardino, Riverside y Santa Ana, además de ciudades como Fresno, Sacramento y San Francisco. La red también incluye destinos como Las Vegas, Phoenix y El Paso. El negocio incorpora además servicios de renta de autos y transporte privado, además de conexión con plataformas como Uber y Lyft La empresa también ha comenzado a convertir su sitio web en un marketplace de servicios para viajeros. Ahí ofrece seguros de viaje, tarjetas SIM y datos, boletos para atracciones y descuentos comerciales. “Estamos evolucionando para ofrecer más productos, mayores beneficios para que la gente siga viajando y prefiriendo Tijuana como el puerto de entrada o de salida de México hacia el sur de California”, dice Goytortúa. El flujo de pasajeros también genera un efecto económico más amplio. De acuerdo con una estimación mencionada por el CEO, la actividad relacionada con CBX genera un impacto económico de 1,500 millones de dólares anuales en la región. La integración con GAP El siguiente cambio en la historia de CBX ocurrió el 30 de abril de 2026 , cuando se concretó su integración con Grupo Aeroportuario del Pacífico ( GAP ). El vínculo tiene origen en los propios fundadores del proyecto. Empresarios mexicanos vinculados con GAP habían identificado la oportunidad cuando participaban en el grupo aeroportuario y posteriormente obtuvieron una dispensa para invertir de manera individual en CBX. “El 30 de abril de este año se concretó ya la fusión con el Grupo Aeroportuario del Pacífico”, explica Goytortúa. “Hoy día ya realmente CBX es una empresa que pertenece al Grupo Aeroportuario del Pacífico”.

La operación modifica también la forma en que se reporta el negocio. A partir de mayo, los resultados de CBX comenzaron a consolidarse en GAP y el grupo incorporó en su reporte trimestral los resultados correspondientes a dos meses de operación. Para CBX, la integración abre una nueva etapa dentro de un grupo aeroportuario que puede aprovechar la infraestructura y los planes de desarrollo de Tijuana. “Operar ya bajo el paraguas del grupo nos va a permitir expandir muchísimo las oportunidades que se tienen en el mercado”, afirma Goytortúa. Entre las posibilidades que están sobre la mesa están una ampliación de la terminal, un hotel y nuevos servicios para las arrendadoras de autos. El monto específico de inversión de CBX todavía está en evaluación, de acuerdo con el directivo.

La siguiente apuesta es conectar con Asia Después de una década en la que CBX ayudó a convertir a Tijuana en una puerta de entrada para viajeros del sur de California, la compañía busca ampliar el papel del aeropuerto hacia otros mercados. Actualmente operan desde Tijuana conexiones internacionales como Hainan Airlines, con cinco frecuencias semanales a Beijing, y China Southern, con tres frecuencias semanales, según Goytortúa. El objetivo es aprovechar la posibilidad de conectar simultáneamente con el mercado mexicano y con los pasajeros del sur de California. “Tijuana se tiene que convertir en el puerto de entrada más importante de Oriente para llegar a México, Latinoamérica y el sur de California”, sostiene el CEO. La estrategia también contempla ampliar el uso de tecnología para agilizar los cruces. CBX ya implementó un sistema de procesamiento de pasajeros que permite enviar anticipadamente información documental a las autoridades estadounidenses y utilizar reconocimiento facial para verificar la identidad de los viajeros elegibles. Para Goytortúa, esa combinación de controles previos, tecnología y procesamiento fronterizo es parte de lo que ha permitido mantener tiempos de cruce reducidos pese al endurecimiento de los controles migratorios estadounidenses. A una década de su apertura, el puente que comenzó como una solución para los pasajeros del aeropuerto de Tijuana dejó de ser solamente una infraestructura fronteriza. Con millones de usuarios, un modelo basado en tarifas y servicios complementarios, un impacto económico regional estimado en 1,500 millones de dólares y ahora bajo el control de GAP, CBX busca convertirse en una plataforma de conectividad entre México, California y, en una siguiente etapa, Asia.

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Pemex pierde ingresos millonarios con el petróleo caro y sus exportaciones en mínimos

Diana Gante — Thu, 01 Oct 2026 23:57:58 GMT

El alza internacional del petróleo encontró a Pemex con menos crudo disponible para vender . Mientras el Brent superó los 100 dólares por barril y otras grandes petroleras están convirtiendo los precios elevados y los mayores márgenes de refinación en ganancias, la empresa mexicana redujo sus exportaciones a su nivel más bajo de la serie reciente, en un momento en que su producción también tocó un mínimo histórico. El Brent alcanzó este jueves 102.3 dólares por barril , mientras el West Texas Intermediate (WTI) llegó a 92.87 dólares. La coyuntura internacional, marcada por la guerra entre Estados Unidos e Irán, ha elevado el valor de los hidrocarburos y de los productos refinados.

Para las grandes petroleras integradas, el escenario se ha traducido en mayores ganancias. ExxonMobil reportó una utilidad de 14,525 millones de dólares en el segundo trimestre de 2026 , frente a 7,100 millones de dólares un año antes, mientras que Chevron obtuvo 12,100 millones de dólares, frente a 2,400 millones en el mismo periodo de 2025. Pemex, en cambio, tiene poco petróleo adicional para colocar en un mercado que está pagando más por él. La producción de crudo de la petrolera cayó en agosto a 1.33 millones de barriles diarios , 2.7% menos que los 1.37 millones de barriles diarios registrados en el mismo mes de 2025. Es el volumen mensual más bajo de toda la serie estadística de Pemex, que comienza en 1990. Y el menor volumen producido coincide con una reducción de las ventas al exterior. En agosto, Pemex exportó apenas 275,737 barriles diarios de crudo , frente a alrededor de 450,000 barriles diarios en julio. El valor de las exportaciones cayó a 626.9 millones de dólares , desde 1,052.6 millones un mes antes, de acuerdo con los datos de la petrolera.

El crudo tiene otro destino: la refinación La reducción de las exportaciones no es únicamente consecuencia de la caída productiva. Forma parte de una estrategia que comenzó en la administración anterior y que busca mantener una mayor proporción del petróleo dentro del país para procesarlo en las refinerías de Pemex. La lógica económica detrás de esta decisión es distinta a la de simplemente vender crudo. Si los productos refinados, particularmente el diésel, tienen mayores incrementos de precio y mejores márgenes que el petróleo, transformar el barril en México puede generar más valor que exportarlo. Javier Verdugo, analista de investigación, combustibles y refinación, explicó que la decisión depende de si el objetivo es maximizar el ingreso por la venta del crudo o aprovechar el valor de los productos que se obtienen después de procesarlo. “Depende a quien se lo preguntes y del resultado que se busca. Si te quieres basar en lo económico o en la disponibilidad; sin embargo, se mencionaba que a nivel global han subido más los precios de diésel y los productos refinados que del crudo en sí, en un caso de una desconexión económica”, dijo a Expansión en el foro México 2026 Market Briefing, organizado por S&P Global Energy. “Vemos que el crudo ha subido, pero los productos refinados han subido más, y en ese contexto puede ser más conveniente producir en las refinerías domésticamente”, añadió. Ese razonamiento también tiene una implicación para las finanzas públicas. Destinar más crudo al Sistema Nacional de Refinación puede ayudar a reducir la necesidad de importar combustibles y, con ello, disminuir la exposición del país a los precios internacionales de gasolinas y diésel.

Pero para que esa estrategia funcione, Pemex necesita que sus refinerías puedan transformar ese petróleo de manera eficiente y que el valor obtenido de los productos compense lo que deja de recibir por exportar el crudo. Sin embargo, la empresa enfrenta retos operativos en su sistema de refinación , además de una infraestructura que requiere inversiones para elevar su capacidad y confiabilidad. En agosto, Pemex reportó un incremento en el volumen enviado al Sistema Nacional de Refinación, que procesó 15% más crudo que en el mismo mes de 2025 . La empresa también informó que la producción de petrolíferos aumentó 22%, mientras que la de gasolinas y diésel creció 23% y 49%, respectivamente.

Más barriles requieren más inversión Pemex necesita desarrollar nuevos campos y detener la declinación de los que actualmente sostienen su plataforma. Carlos Pascual, vicepresidente senior y director de geopolítica y asuntos internacionales de S&P Global Energy, señala que el problema combina la necesidad de invertir con la elevada deuda de la petrolera. “El reto para Pemex es que tiene que seguir invirtiendo mientras tiene una deuda alta. Y las compañías internacionales son las que traen el capital y las compañías nacionales están compitiendo para atraer esos beneficios de inversión para desarrollar más campos”, dijo a Expansión . Alma América Porres, experta en exploración y producción, ubica parte del problema en la estructura de los yacimientos que actualmente sostienen la producción. Los campos maduros ya no tienen capacidad para elevar sus volúmenes y todavía no se incorporan nuevas reservas en una escala suficiente para compensar esa declinación. “Depende de los yacimientos maduros y mientras no exista una incorporación de reservas, sobre todo de los dos campos que estamos esperando que es Trión y Zama, pues no habrá incorporación ni aumento importante de la producción”, aseguró. Quesqui e Ixachi, que habían contribuido a sostener la producción de hidrocarburos líquidos, incluidos los condensados, también se encuentran en declinación. “La declinación seguirá mientras no exista una incorporación efectiva de producción por parte de nuevos campos”, añadió Porres. Los contratos mixtos forman parte de la estrategia de Pemex para tratar de incorporar producción incremental. El plan contempla 21 contratos , pero al cierre del segundo trimestre solo nueve habían sido firmados y cuatro registraban avances operativos, de acuerdo con información de la propia empresa. Porres considera que estos proyectos no aportarán en el corto plazo un volumen suficiente para cambiar la trayectoria de la producción. “No va a ser significativa la producción para poder cambiar la tendencia que tenemos de declinación, va a ser la incorporación de los dos campos (Zama y Trión) los que sí puedan abonar”, apuntó. La estrategia de llevarlo a las refinerías puede tener sentido económico si los productos refinados ofrecen mayores márgenes y permiten reducir importaciones. Pero al mismo tiempo, la caída de la producción reduce el volumen que puede destinarse tanto a exportación como a refinación.

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Antes de que naciera Carlos Slim, Telcel ya tenía historia: comenzó con directorios y hoy genera 275,000 mdp

Roberto Trejo — Thu, 01 Oct 2026 23:54:17 GMT

Carlos Slim Helú construyó buena parte de su fortuna en las telecomunicaciones, y Telcel es la empresa más importante de ese imperio . La compañía de telefonía móvil se convirtió en una pieza clave para el crecimiento de América Móvil y para la expansión del empresario en México y otros países. Pero la historia detrás de Telcel comenzó mucho antes de que Slim Helú entrara al mundo de los negocios. Sus antecedentes se remontan hasta 1926 , cuando su padre , Julián Slim Haddad, apenas comenzaba a construir su patrimonio como comerciante en el Centro Histórico de la Ciudad de México, con negocios dedicados a la venta de botones, hilos y otros artículos de bonetería. Carlos Slim nació hasta 1940 , 14 años después de que comenzara esta historia empresarial y décadas antes de que la telefonía celular llegara a México. A la postre, la compañía que se convertiría en Telcel terminaría siendo uno de los principales motores de la fortuna del empresario y la pieza central de su imperio de telecomunicaciones.

De los directorios telefónicos al celular: así comenzó la historia de Telcel En 1926, nadie habría imaginado que una empresa dedicada a publicar directorios telefónicos terminaría detrás de la mayor red de telefonía móvil de México. Ese año nació Publicidad Turística S.A. , una filial de Teléfonos de México (Telmex) que se dedicaba a comercializar las entonces indispensables guías telefónicas, con sus secciones Blanca y Amarilla, tal y como se cuenta en la historia oficial de la compañía . La transformación comenzó casi tres décadas después. En 1954, la empresa cambió su nombre a Directorios Profesionales (DIPSA) y Telmex la incorporó a la administración del servicio de radiotelefonía móvil . La tecnología era muy distinta a la actual: no había smartphones ni mensajes instantáneos; las llamadas móviles se realizaban mediante equipos instalados, principalmente, en automóviles. DIPSA comenzó entonces a dejar atrás los directorios para meterse de lleno en las telecomunicaciones. En 1981 solicitó a la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) una concesión para instalar y operar un sistema de radiotelefonía móvil en el Distrito Federal. La autorización llegó en 1984 y, con ella, un nuevo nombre: Radiomóvil DIPSA, S.A. de C.V. Pero todavía faltaba el paso que cambiaría la historia de la compañía. En 1989 nació Telcel . La nueva marca comenzó a ofrecer telefonía celular en Tijuana, mientras la SCT autorizaba la incorporación de esta tecnología en el Distrito Federal y los estados conurbados y abría el proceso para llevarla a otras regiones del país.

Así fue la llegada de Carlos Slim a Telcel en los 90 Carlos Slim no llegó a las telecomunicaciones buscando directamente una compañía de telefonía celular. El gran movimiento fue Telmex . En 1990, Grupo Carso participó en la privatización de la empresa estatal y ganó la licitación junto con la estadounidense Southwestern Bell y la francesa France Télécom. Con Telmex llegó también Radiomóvil DIPSA , la empresa que operaba el servicio de telefonía móvil y que desde 1989 utilizaba la marca Telcel . Es decir, Slim no creó Telcel ni tuvo que comprarla por separado: llegó a ella como parte del control de Telmex. El teléfono celular comenzó a convertirse en una apuesta cada vez más importante. En 1996, Telcel lanzó Amigo , un sistema de prepago que permitió contratar telefonía móvil sin un plan tradicional y ayudó a llevar el servicio a un mercado mucho más amplio. Pero el movimiento más importante vino después. A finales de los 90, Slim comenzó a separar los negocios de telefonía fija y móvil . La idea era que Telmex y Telcel dejaran de estar bajo la misma estructura y pudieran competir entre sí, en lugar de que el negocio de telefonía fija limitara el crecimiento del celular. La separación tomó forma en el año 2000, cuando se creó América Móvil para concentrar las operaciones de telefonía móvil, incluida Telcel. Con ello, el negocio celular dejó de ser simplemente una división dentro del universo de Telmex y comenzó su propia expansión. Así, la llegada de Slim a Telcel fue indirecta : primero tomó el control de Telmex, con Telcel dentro de su estructura, y después convirtió el negocio móvil en una operación independiente y de enorme alcance. La compañía que había comenzado sus operaciones celulares apenas una década antes estaba a punto de convertirse en el núcleo de América Móvil, el gigante de telecomunicaciones que expandiría el negocio por América Latina.

Telcel vende más de 275,000 millones de pesos al año Telcel ya no es solo la compañía de telefonía celular que domina el mercado mexicano. También es la pieza que más dinero genera para América Móvil. En 2025, la operación de servicios móviles en México reportó ingresos por 275,200 millones de pesos , según el reporte anual de la compañía . Eso equivale a unos 22,900 millones de pesos al mes , o alrededor de 753 millones de pesos diarios en ingresos, tomando el promedio del año. Detrás de ese negocio hay una base de 84.7 millones de usuarios móviles en México al cierre de 2025. El tamaño de Telcel se entiende mejor al compararlo con todo el grupo. América Móvil tuvo ingresos por 943,638 millones de pesos en 2025, por lo que la operación móvil mexicana r epresentó aproximadamente 29% de todos los ingresos del gigante de telecomunicaciones. Pero su importancia no termina en las ventas. La operación de Telcel generó alrededor de 92,200 millones de pesos de utilidad de operación, casi la mitad —48.2%— de la utilidad de operación de América Móvil. En otras palabras, cerca de tres de cada 10 pesos que ingresan a América Móvil provienen de su negocio móvil en México, mientras que aproximadamente cinco de cada 10 pesos de su utilidad operativa están relacionados con esa operación. Telcel es, por tanto, mucho más que una marca de telefonía celular: se convirtió en uno de los principales motores financieros del grupo de Carlos Slim y en una pieza central de su expansión internacional. Su historia comenzó, de manera indirecta, en 1926, cuando una pequeña empresa dedicada a publicar directorios telefónicos abrió el camino hacia el negocio que décadas después se convertiría en Telcel .

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Producción petrolera de Pemex se desploma a su mes más bajo desde que se tiene registro

Diana Gante — Thu, 01 Oct 2026 02:24:07 GMT

La producción de petróleo crudo de Pemex cayó en agosto a 1.33 millones de barriles diarios, su nivel más bajo en lo que va de la actual administración, pese a los planes del gobierno federal para revertir la declinación de la producción. La cifra representa una disminución de 2.7% frente a los 1.37 millones de barriles diarios registrados en agosto de 2025, de acuerdo con las estadísticas petroleras más recientes de la empresa estatal.

Si se incorporan los condensados , la caída es todavía más evidente. La producción de hidrocarburos líquidos fue de 1.63 millones de barriles diarios en agosto, el nivel más bajo de toda la serie estadística de Pemex, que contiene datos desde 1990. La cifra se encuentra por debajo de la meta planteada por la presidenta Claudia Sheinbaum desde su campaña, de alcanzar una producción de 1.8 millones de barriles diarios de hidrocarburos. Los condensados aportaron 300,838 barriles diarios en agosto, 10.9% más que los 271,118 barriles diarios del mismo mes de 2025. Aunque este volumen no representa el mínimo histórico, su producción ha mostrado variaciones en los últimos meses y no ha logrado sostener una trayectoria ascendente.

Los contratos mixtos avanzan lento Para intentar elevar la producción en el corto plazo, Pemex plantea desarrollar 21 contratos mixtos con empresas privadas. El esquema busca incorporar capital y capacidades privadas a proyectos de exploración y extracción de hidrocarburos. La estrategia, no obstante, ha enfrentado cuestionamientos de empresas y especialistas, quienes han señalado que las condiciones ofrecidas no resultan suficientemente atractivas para los privados. Hasta ahora, Pemex ha adjudicado nueve contratos adjudicados y únicamente cuatro presentan avances operativos, de acuerdo con el último reporte trimestral de la petrolera. El ritmo de estos proyectos contrasta con la necesidad de elevar rápidamente la producción para acercarse al objetivo de 1.8 millones de barriles diarios, en un momento en que el volumen de hidrocarburos líquidos se encuentra en su nivel más bajo de la serie histórica de la empresa. El gas se acerca a la meta El comportamiento del gas natural es distinto al del petróleo. En agosto, Pemex produjo 4,985 millones de pies cúbicos diarios, un incremento de 8.18% frente a los 4,608 millones de pies cúbicos diarios registrados en el mismo mes de 2025. La producción de este energético ha mostrado mayor estabilidad, con pequeños incrementos y descensos, y se encuentra cerca de la meta de 5,000 millones de pies cúbicos diarios establecida por el gobierno. Para elevarla, la administración federal analiza recurrir al fracking en dos regiones del país donde se concentra un potencial relevante de recursos no convencionales. Hasta ahora, el estudio técnico presentado contempla únicamente la existencia de recursos prospectivos. Las siguientes etapas deberán determinar si en las zonas identificadas existe agua salada y, posteriormente, si la extracción de esos recursos resulta económicamente viable. El avance de estas evaluaciones será determinante para saber si el gas puede superar de manera sostenida la barrera de los 5,000 millones de pies cúbicos diarios, mientras la producción petrolera continúa alejándose de la meta de 1.8 millones de barriles diarios.

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