El liderazgo femenino es más incluyente

Investigaciones desmienten el mito de que las mujeres son malas jefas, inseguras y traicioneras las formas de dirección femeninas, tienden a ser más horizontales, menos impostivas y controlad
Sexo fuerte. Expansión busca mujeres influyentes.  (Foto: )
CIUDAD DE MÉXICO (Notimex) -

El liderazgo femenino es "interactivo", horizontal, incluyente, alienta la participación, comparte el poder y la información con sus subordinados, lo que puede poner en riesgo la autoridad del jefe, o la jefa, y consume tiempo.

Así opinan la española Anna Mercadé, experta en creación de empresas y autora de un libro sobre el estilo femenino de dirección, y la estadounidense Judy Rossener, investigadora y también autora de un clásico artículo en el Harvard Business Review sobre el tema. 

Las investigaciones de las expertas, quienes basaron sus textos en entrevistas con cientos de ejecutivas y líderes empresariales, desmienten el mito popular de que las mujeres son malas jefas porque se pelean y compiten entre ellas, son inseguras y traicioneras.

Y es que, aunque no se trata de capacidades exclusivas de las féminas, nadie duda que ellas sí poseen una predisposición natural para dirigir, coordinar el trabajo, sacar lo mejor de cada empleado y lograr objetivos concretos, en opinión de ambas especialistas. 

Los estudios de Mercadé y de Rossener coinciden en concluir que "dirigir en femenino" es hacerlo de forma directa, con argumentaciones, diálogos, siempre en equipo, teniendo en cuenta a las personas y transmitiendo las propias ganas e ilusiones.

Mientras que, para el varón, el trabajo es una serie de transacciones con subordinados basada en el intercambio de retribuciones por servicios prestados o castigos por mal desempeño, para la mujer es vital el intercambio, el contacto personal y el carisma. 

Las ejecutivas que participaron en el estudio que culminó en la publicación de "Las Formas de Dirigir de las Mujeres" de Rossener, coincidieron en que ellas optan por impulsar la participación, compartir la información y alimentar el autoestima de sus empleados.

Esas cualidades reflejan la creencia, asociada con la forma de dirección femenina, de que permitir a los empleados contribuir y sentirse importantes es una situación de "ganar-ganar", pues la interacción es positiva tanto para ellos como para las empresas. 

En efecto, las expertas coinciden en que el liderazgo "interactivo" ha probado ser efectivo e incluso ventajoso en la mayoría de las organizaciones. Y ahora ese estilo de dirección es asociado con la mujer, más que con el hombre.

A pesar de ello, el peso de las costumbres y la difícil conciliación con la maternidad, truncan muchas carreras femeninas y la realidad es que la Hija de Eva aún ocupa un segundo plano en el panorama laboral del siglo XXI. 

Pero la capacidad de tener empatía, de ser cooperativa, comprensiva, altruista y a veces hasta vulnerable, todas cualidades femeninas, ha permitido que la fémina haya empezado a abrirse paso en el mundo ejecutivo.

En el texto de Rossener, la inclusión es el eje del liderazgo interactivo. Al describir los diferentes aspectos de su diario laborar, las entrevistadas se refirieron a menudo a sus iniciativas para hacer que la gente se sienta parte de la organización. 

Todas coincidieron en la importancia de "una identidad de grupo", lo que suelen lograr con distintas estrategias, como invitar a sus colegas y subordinados a opinar sobre aspectos del trabajo, establecer objetivos de desempeño y determinar las metas a seguir.

A pesar de que la información es en general sinónimo de poder, y el poder, mercancía escasa que debe ser codiciada, las ejecutivas entrevistadas por la estudiosa estadounidense coincidieron en que prefieren compartir, en lugar de guardar secretos. 

Para ellas, el intercambio facilita el trabajo, fomenta la lealtad, mejora el flujo de comunicación e incrementa las probabilidades de que los líderes se enteren de los problemas antes de que éstos terminen por explotar.

Además, compartir el poder y la información también da a colegas y empleados los medios para llegar a sus propias conclusiones, resolver problemas y entender la justificación que está detrás de las decisiones, en opinión de las ejecutivas consultadas por Rossener. 

Y es que, a un nivel pragmático, al menos en Estados Unidos, muchos empleados tienden a esperar que sus jefes sean abiertos y francos. Cada vez aceptan menos que les impongan ideas y, en cambio, esperan ser tratados como individuos con ideas propias.

Por ejemplo, una de las ejecutivas consultadas señaló: "trabajo con gente inteligente, por lo que debo relacionarme con ellos a nivel intelectual. Son personas lógicas y quieren conocer la razón de las cosas. Darán su consentimiento a las decisiones si las entienden". 

Pero alentar la participación, compartir el poder y la información tiene riesgos, en Estados Unidos, México o España: abre la posibilidad de que la gente rechace, critique o ponga en riesgo lo que decida el o la líder, e incluso su propia autoridad.

"Decir que estás incluyendo a los otros no significa que los otros se sientan necesariamente incluidos", alerta Rossener. En efecto, las líderes que ella entrevistó coincidieron en que sus esfuerzos de atraer a la gente pueden ser vistos como simbólicos. 

Además de que hay empleados que prefieren recibir instrucciones y optan por no participar, la actitud incluyente consume tiempo, puede ser interpretada como desconocimiento; exige soltar un poco el control y, en consecuencia, abre la puerta a la crítica.

No en balde ahora la democracia participativa es asociada más con la mujer "incluyente" e "interactiva" que con el hombre controlador e impositivo.

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