Crisis en EU: equivocarse tiene ventajas

Los estadunidenses muestran resistencia a confrontar un error y aprender de él, dice Alina Tugend; en su libro explica la relación entre este defecto y la situación económica.
barack obama washington  (Foto: CNN)
Nina Easton

Los que se muestran optimistas por el futuro económico de la nación (yo soy uno de ellos) ven una letanía de características estadounidenses que presagian su resucitación: nuestra comodidad con el riesgo y la reinvención, una confianza nacional animada por la memoria a corto plazo, incluso una codicia individual y un poco de pensamiento ilusorio. Un nuevo libro escrito por la columnista de temas del consumidor del New York Times, Alina Tugend, da un nuevo giro a este panorama subrayando un defecto estadounidense: nuestra resistencia a confrontar los errores y aprender de ellos, antes de que se conviertan en errores garrafales.

El mensaje de Better by Mistake: The Unexpected Benefits of Being Wrong es cultural, no económico. Pero es un mensaje oportuno este mes, en el tercer aniversario de la caída de Bear Stearns, que desencadenó una crisis financiera que sigue afectando la vida de más de 13 millones de estadounidenses desempleados.

A los estadounidenses modernos, formados por políticos ruidosos y medios voraces, les gusta pensar que son expertos en confrontar errores. Los reality shows ofrecen jugosos dramas a partir de defectos humanos. Los políticos saben (o se les recuerda con frecuencia) que no pueden superar un mal comportamiento a menos (y hasta que) emitan una "disculpa formal".

Washington, en particular, tiene una fanfarrona historia de investigación de los errores detrás de una crisis, a través de las audiencias del Congreso y las comisiones presidenciales (y las burocracias diseñadas para frustrarlas en el futuro). Esto suele quedarse corto: uno sólo puede esperar que el Departamento de Seguridad Nacional (un producto de los fracasos de inteligencia previos al ataque a las Torres Gemelas) pueda protegernos mejor contra ataques terroristas de lo que protegió a la población costera después del huracán Katrina.

Pero una nueva burocracia no es siquiera un indicador de que existe un consenso político sobre los errores detrás de una crisis: la Comisión de Investigación de la Crisis Financiera, creada por el Congreso, no sólo emitió su informe sobre las causas del colapso económico de 2008 después de que el Congreso ya hubiera aprobado las dramáticas reformas bancarias el año pasado, sino que su mayor revelación resultó ser la extensión del desacuerdo sobre cuáles fueron las causas iniciales de la crisis.

La comunidad de negocios tiene suficientes fuentes y consultores ofreciendo consejos sobre cómo convertir los limones de los errores en una limonada de mejores prácticas de negocios (pensemos en el famoso sistema de manufactura Six Sigma de Motorola, o el aprendizaje de curva doble de Chris Argyris de Harvard, diseñado para descubrir los valores subyacentes que nos llevan a los errores). Incluso con todo eso, el sector financiero tuvo un papel protagónico en el colapso económico del país.

Tugend cita estudios que muestran que, a pesar de todas estas buenas intenciones por parte de las organizaciones para aprender de los errores, en general son "difíciles de implementar", y son "casi imposibles" cuando hay mucho en juego. La investigación de Tugend muestra que pasamos una cantidad monstruosa de tiempo y energía justificando nuestros errores, en lugar de admitirlos y aprender las lecciones necesarias antes de seguir adelante.

"Con frecuencia, los errores son tratados como algo penoso de lo que deberíamos huir lo antes posible, en lugar de ser algo que debe ser examinado y de lo que se puede aprender", dice. Como resultado, hay un fracaso general para "dejar al descubierto problemas del sistema". 

Nuestro orgullo está ligado a tener la razón. Solemos favorecer la información que confirma nuestras creencias, y es por esto que no vemos alternativas. Con frecuencia los líderes practican rutinas de defensa que se vuelven auto-reafirmantes.

También existe un prejuicio cultural ante la capacidad más que ante el esfuerzo, inculcado desde una edad muy temprana, cuando los niños son premiados por ser "inteligentes" más que por hacer un buen trabajo. Los errores en el trabajo escolar son manejados como fracasos más que como un índice de lo que aún hace falta aprender, en absoluto contraste con los estilos de enseñanza de China o Japón, según un estudio de la UCLA.

Si llevamos esto hasta los negocios estadounidenses, tenemos un sistema de talentos en Wall Street que alaba (y por lo tanto, depende demasiado de) la brillantez individual. Tugend afirma que esto crea una mentalidad fija entre la gente que no admite ni corrige sus deficiencias.

Como ella misma dice, es algo extraño que los estadounidenses adopten la noción de que el talento innato supera la perseverancia de la comisión de errores. Esta narrativa estadounidense intrínseca, la historia de Horatio Alger, muestra el caso opuesto: con diligencia y trabajo duro, cualquiera puede llegar a la cima. O como dijo de manera ilustre Albert Einstein: "todo aquel que nunca haya cometido un error nunca ha intentado nada nuevo".

Nos gusta pensar que la gran fortaleza de un mercado libre es su naturaleza auto-correctiva. Pero a medida que Estados Unidos lucha por salir del pozo del colapso económico, valdría la pena preguntarnos cómo es que tanto el Gobierno como los negocios pueden ajustarse al mismo estándar que Warren Buffett fijó para sí mismo en su carta a los accionistas en 2009:

"Durante 2008 hice algunas cosas tontas en las inversiones. Tuve, al menos, un error de comisión fuerte y otros errores menos drásticos que también causaron daños. Además, cometí varios errores de omisión, pues no hice nada cuando llegó a mí información nueva que debió haberme hecho reconsiderar mi pensamiento y tomar acciones oportunas". 

Éste es el tipo de palabras que debemos escuchar más en las salas de juntas... y en Washington.

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