La verdad detrás de ‘Occupy Wall Street’

El problema de fondo del movimiento radica en que las reglas del sistema financiero son inútiles; los banqueros deberían centrarse en los clientes y empleados, y no sólo en maximizar ganancias.
ocupa wall street  (Foto: Cortesía Fortune)
Roger Martin y Jennifer Riel*

El movimiento Ocuppy Wall Street ha generado un cúmulo de preguntas entre las personas ajenas a la organización: ¿Quién es esta gente? ¿Qué es lo que en verdad quieren? ¿Cuál ciudad será la próxima? ¿Cómo responderán los funcionarios públicos? Y ahora que las protestas han entrado a su segundo mes, ¿cuándo terminará todo? Estas preguntas representan un intento comprensible de encontrarle sentido a un movimiento complejo, difuso y polémico. Intentan explicar qué es lo que sucede. Pero no son las preguntas que realmente debemos hacer; en cambio, lo que deberíamos preguntarnos es por qué surgió y, de forma más importante, qué podemos aprender de él. 

Este no es un paso fácil para los líderes empresariales. Después de todo, nosotros somos el enemigo aquí. En su sitio web, Occupy Wall Street establece su razón de ser como sigue: 

"#OWS está luchando contra el poder corrosivo de los principales bancos y las empresas multinacionales sobre el proceso democrático, y el papel de Wall Street en la creación de un colapso económico que ha provocado la mayor recesión registrada en generaciones". Y sigue: "El movimiento está inspirado por los levantamientos populares en Egipto y Túnez, y busca exponer cómo el 1% de la gente más acaudalada está estableciendo las reglas de una economía global injusta que está cancelando nuestro futuro". 

Allí lo tienen. Es el 99% contra el 1%, el resto-de-nosotros contra los más ricos-de-ustedes. Este encuadre plantea dos grupos en absoluta oposición. Tiene el potencial de conducir a la satanización de nuestros líderes empresariales por un lado, y por el otro, a la total desestimación de los argumentos de los 'indignados' por los mismos líderes interpelados. Ese es el peor resultado posible. La ira y el resentimiento en ambas partes significan que los dos grupos se gritan y se ridiculizan mutuamente, en lugar de intentar escuchar los argumentos de la parte contraria. 

Los líderes empresariales (ese famoso 1%) deben resistir el imperioso impulso de rechazar el movimiento en su totalidad sólo porque sus pancartas a veces presentan argumentos imprecisos y mal planteados. Nuestra labor es, en cambio, analizar la protesta, entender la naturaleza de las reivindicaciones legítimas que sostienen al movimiento e intentar crear soluciones inteligentes para esos reclamos. 

En otras palabras, necesitamos reconocer que algunos de estos 'indignados' tienen razón. Las decisiones hechas por Wall Street han causado efectivamente un colapso financiero masivo alrededor del mundo. Pero aunque los banqueros de Goldman Sachs y los traders de AIG tomaron decisiones que contribuyeron a hundirnos en una recesión global, eso no implica necesariamente que Wall Street sea irredimible. El problema no es que Wall Street haya roto las reglas para su propio beneficio, el problema es que las reglas mismas son inútiles. 

Los actuales mercados de capital están estructurados alrededor de una mentira peligrosa: que la única función de una corporación es aportar valor a los accionistas. Bajo esa premisa, cada acción emprendida por los operadores de Wall Street, por los agentes hipotecarios y el resto de los actores tiene perfecto sentido y es moralmente inequívoca. Era su trabajo vender tanto como pudieran, hacerse con el mayor valor posible, a fin de de añadir valor a los accionistas. Mientras la maximización del valor para el accionista siga siendo nuestro principio rector, ningún cambio en las regulaciones modificará ese comportamiento básico. Los ejecutivos simplemente actúan de acuerdo con sus incentivos.

Por tanto, necesitamos cambiar los incentivos. Necesitamos reconocer que al hacer que nuestros ejecutivos sólo se centren en los accionistas y en el precio de la acción como un indicativo del valor creado para ellos, estamos alejándolos de lo que realmente importa. Deberíamos querer que nuestros ejecutivos se centren en sus clientes y en sus empleados. Deberíamos lograr que nuestros ejecutivos hagan elecciones que maximicen la satisfacción del cliente, reconociendo que a esa orientación le seguirá el valor en todas sus formas.

¿Y cómo llegamos a ese lugar? Cambiando la tendencia dominante de una compensación o remuneración con incentivos basados en acciones. Reconociendo que en lugar de alinear los intereses de los accionistas y de los ejecutivos, una compensación con incentivos basados en acciones sólo conduce a una mentalidad cortoplacista que genera volatilidad y produce desplomes, definitivamente actuando contra los intereses de los accionistas de largo plazo. Los incentivos de ese tipo crean orientaciones dirigidas al mercado de las expectativas (los mercados de capital, donde el valor se negocia), en lugar de dirigirse al mercado verdadero (el mercado en el cual los productos y servicios se crean y se venden, donde el valor se crea). Tal vez si nuestros líderes empresariales volvieran a prestarle atención al mercado real -ése compuesto por clientes y empleados que conforman el 99%- podríamos atajar el muy real descontento que allí impera.

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El movimiento Occupy Wall Street puede ser un catalizador del cambio. Pero sólo si nos planteamos las preguntas adecuadas. De momento, los siguientes pasos de la protesta son una interrogante. Quizá el invierno los mueva a levantar sus campamentos. O quizá otras circunstancias y los ánimos exaltados conduzcan hacia un desenlace muy violento y muy negativo. O tal vez el movimiento continúe creciendo y propagándose, como lo ha hecho en las últimas semanas, a más ciudades y más personas. En cualquier caso, el desafío para las empresas es escarbar más hondo en las raíces de la protesta y responder reflexivamente, reescribiendo nuestras propias reglas antes de que alguien las reescriba por nosotros.

* Roger Martin es decano de la Rotman School of Management, de la Universidad de Toronto. Ha sido nombrado uno de los 50 expertos más importantes en materia de management y uno de los 10 profesores de negocios más influyentes en el mundo. Es autor del libro 'Fixing the Game: Bubbles, Crashes, and What Capitalism Can Learn from the NFL'. Es miembro de la junta directiva de Thomson Reuters y Research in Motion. Jennifer Riel es Directora Adjunta del Centre for Integrative Thinking en la Rotman School, y editora de 'Fixing the Game'.

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