3M, una empresa donde se vale soñar

En 2006, la firma que inventó el "Post-it", facturó 23,000 mdd por 60,000 artículos de su creac ¿su secreto? la mentalidad del CEO George Buckley, que pide "imaginar y construir sus sueños".
Buckley dice que la innovación es la base de todo. (Monda Ph  (Foto: )
Dino Rozenberg

En 1980, a 75 años de su fundación, Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M) era una empresa que daba vuelo a las ideas de sus empleados. Es el caso de Art Fry, un investigador que buscaba desarrollar nuevos productos, y a quien se le atribuye la creación del Post-it, uno de los artículos de oficina más ubicuos del mundo. Un pequeño paso para una empresa que facturaba millones dando valor a las ideas y volcada a la creación y el desarrollo de sus propios productos.

Éstos, 3M los genera en cascada: ScotchBrite, señales reflejantes, películas para recubrir pantallas LCD, cinta Scotch, masking-tape… En 2006, la firma facturó 23,000 mdd por 60,000 diferentes productos, lo cual da una idea del reto de dirigir una empresa que deja volar la imaginación para crear cosas nuevas, y, al mismo tiempo, debe administrar escalas para manufacturar y distribuir millones de unidades.

Durante años, el reto en 3M fue que un tercio de las ventas provinieran de productos con menos de cinco años de antigüedad: la creatividad al mando. Todos los empleados pueden dedicar hasta 15% de su tiempo a la investigación. En 2000, sin embargo, las cosas no pintaban bien, las acciones estaban por el suelo y el modelo parecía naufragar. Había que tomar decisiones, y por primera vez se contrató a un CEO externo, James McNerney, discípulo de Jack Welch, que propuso cambiar a 3M.

Llegó tumbando puertas: despidió a 8,000 trabajadores, 11% de la fuerza laboral, y se trajo de GE el Six Sigma, una compleja herramienta que permite detectar fallas y mejorar la eficiencia. El directivo entrenó a miles de instructores (black belts). Las cosas mejoraron pero el costo fue alto: la participación de nuevos productos cayó a 25% de ventas, y el área de investigación y desarrollo fue cercada por la disciplina.

McNerney no se quedó a ver el resultado de su apuesta ya que en 2005 voló a Boeing. El consejo de 3M decidió regresar al viejo camino y contrató a George Buckley, un apacible químico inglés a quien le gusta salir de pesca varias veces al año.

Buckley es todo lo contrario al modelo celebrity de Welch y McNerney. Es un administrador con poco carisma, introspectivo, que viste con modestia pantalones casuales y camisas de cuadritos. No usó corbata en las fotografías que le tomó Expansión en su hotel capitalino. Al cabo de la charla bajó a cenar sin custodia, esperando paciente que otros huéspedes subieran y bajaran del elevador. Pero sabe lo que vale: según Forbes, su salario es de 12.4 mdd.

Buckley, descrito como un intelectual o incluso un académico –al estilo de Bill Gates, aunque no tan rico–, reconoce que no es fácil llenar el hueco de un líder como McNerney. Antes fue CEO de Brunswick, el conglomerado que fabrica equipo para boliche y billar, lanchas y motores.

Buckley se dice consciente de la responsabilidad en 3M: cada vez que alguien como él dice o calla algo relevante, Wall Street lo premia o lo castiga con su adecuada dosis de volatilidad. Cuando llegó McNerney, el mercado lo recibió al alza; un hombre centrado en resultados es bien visto por los inversionistas. Con Buckley fue más medido pero no ingrato: desde enero de este año, la acción subió 12%.

El relevo, explica Buckley, “es un tema llamativo para la gente, no para mí ni para Jim (McNerney). Él llegó a 3M en el momento adecuado y creo que soy la persona adecuada para el tiempo actual. El mantra de Jim son los procesos. El mío es la creatividad y la innovación sin ir contra la disciplina. Pero en 3M los procesos comienzan por el lado de la innovación y la inventiva, que, por naturaleza, es desordenada. En las siguientes fases, los productos se tienen que planear, fabricar y distribuir, lo que sí requiere disciplina. Es una contradicción aparente que se resuelve si las cosas coexisten de manera pacífica”.

Buckley es muy abierto al explicar por qué emprendió una revolución en 3M, borrando el legado cuasi perfeccionista de su antecesor y regresando la creencia de que la innovación es la regla del juego. “Vea el ejemplo de Six Sigma, que parecía la respuesta a los problemas, lo que ha sido discutido por los analistas. En 3M trató los síntomas pero no resolvió la enfermedad”.

Una de las primeras decisiones de Buckley fue dejar fuera de Six Sigma a las áreas de I+D y 35 laboratorios de innovación y aumentar a 1,500 mdd el presupuesto de investigación.

Creatividad o disciplina

Buckley acepta que hay muchas diferencias entre su forma de administrar y la de McNerney. “Él cree que todo se reduce a un proceso y yo no estoy de acuerdo. La gente no puede reducir la creatividad a un proceso”. Pero reconoce que la danza de la creatividad es diferente a la de los procesos, y que las empresas tienen que bailar con ambas. “En el ADN de 3M, la vocación de la creatividad y la inventiva están en lo más profundo –apunta–. Eso es relativamente fácil porque mucho de lo que hacemos es usar el sentido común”.

Buckley dice que su estrategia personal es crear una atmósfera, alentar los sueños y facilitar el desarrollo de la gente. “Quiero que se imaginen y construyan sus propios sueños. Por eso uno tiene que aprender a delegar, lo mismo en la gente que va a crear que en la que va a ejecutar y producir”.

Para él, la mejor manera de crear grandes compañías es construyendo una atmósfera de confianza. Que cada director y cada empleado puedan jugar a ser ellos mismos. “No quisiera crear una organización (feudal)”.

Si bien suena idealista, Buckley no es ingenuo. Lo que pasa es que el mercado está inclinado a festejar a los ejecutivos mandones, que siempre tienen la última palabra. Si no tuviera talento suficiente, Buckley no podría llevar adelante una empresa que vende 23,000 mdd anuales y, aparte de fabricar esponjitas y papeles engomados, inventa productos de alta tecnología: Vikuiti, por ejemplo, es una película plástica que se utiliza para concentrar, polarizar y enriquecer la luz en las pantallas de celulares, monitores y televisores LCD. Está hecha con un millar de capas microscópicas. Una película que mide lo que un cabello, es ópticamente perfecta y se vende por miles de metros cuadrados.

Post-it y más

Aunque conocida por sus productos hogareños y de oficina, 3M sólo recibe 20% de sus ingresos de estos mercados. El resto proviene de sus divisiones de displays y gráficas; electrónica y comunicaciones; salud; industria y transportes, y seguridad y protección.

Muchos productos o sustancias forman parte de otros: adhesivos, abrasivos, pinturas reflejantes para placas de automóviles, señales de tránsito y protección industrial; vendas, estetoscopios y material desechable para uso médico y quirúrgico; aislantes, papel autocopiante, discos para computadora, lentes de contacto, etc. Cualquier persona toca o utiliza un promedio de 17 productos de 3M cada día, en los automóviles, teléfonos y aparatos electrodomésticos.

A riesgo de enturbiar una conversación que Buckley ha conducido hacia lo estratégico y hasta lo filosófico, se le pregunta sobre los negocios de 3M en México, el papel que juega en su ecosistema productivo, su importancia como mercado consumidor. Por lo pronto hay que decir que la firma (establecida aquí hace 60 años) opera plantas de manufactura en San Luis Potosí, Monterrey y Ciudad Juárez, tiene 3,300 trabajadores y fabrica cintas, esponjas, abrasivos y otros productos para el mercado interno y la exportación, con valor de 680 mdd.

Las ventas internas superan los 300 mdd (2006), lo que ubica a esta subsidiaria como una multinacional relevante en México; la meta para el director general de 3M de México, Ed Shivitz, es duplicar esta cifra para 2011.

Respecto de inversiones y el futuro, Buckley se muestra reservado pero dice que México está en una posición geográfica y económica muy afortunada, y que cuando piensa en exportar a Estados Unidos, sobre todo productos que requieren una manufactura cercana al mercado, siempre figura entre sus prioridades.

“Pueden pensar que repito el estereotipo de la mano de obra barata y esas cosas, pero debo decir que en las dos últimas compañías en las que trabajé, Brunswick y Emerson Electric, la mejor calidad no la obtuvimos en Alemania o Inglaterra, sino en México. Los mejores barcos de Mercury Marine fueron hechos en México. No voy a negar que es más barata y que esto significa mucho en la guerra de competencias que libramos como empresa. Pero nuestro negocio no siempre es intensivo en mano de obra, sino en capital y tecnología. Mucho de lo que hacemos en México está completamente automatizado”, afirma el directivo.

Casi una hora después de iniciada la conversación y los flashes de los fotógrafos, Buckley decide que fue suficiente. Pero todavía hay tiempo para una última pregunta sacada de la manga. Ya lleva un año y medio al frente de 3M: ¿Se siente a gusto con lo que hace? ¿Cree que se quedará mucho tiempo ahí, disfrutando este trabajo? Después de las risas que comparte con sus cercanos, responde: “Hablamos de estilos de vida, y hay algunos más fáciles que otros. En esta compañía hay una cantidad increíble de oportunidades. En cinco o seis años podemos hacer grandes cambios. Pero no se trata de mi sueño sino del sueño de mucha gente en 3M”.

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