Ataca a tu compañía y la fortalecerás

Conocer las debilidades de tu firma mejor que tus rivales es una gran estrategia, según Dan Akerson; el CEO de GM dice que si tu personal puede pensar como el enemigo, mejorará la comunicación...
competencia  (Foto: Photos to Go)
Shelley DuBois

Una de las mejores cosas que puedes hacer por tu compañía es volverla en tu contra. Suena raro, sobre todo cuando la cultura corporativa suele ser consumida con noticias negativas devastadoras. Pero las compañías pueden obtener información valiosa sobre sus propias debilidades, no sólo al considerar cómo operaría la competencia, sino realmente poniéndose en los zapatos de la competencia... y atacar a la yugular.

El año pasado, los ejecutivos de General Motors (GM) participaron en un ejercicio que logró justo eso. En la reunión anual de accionistas de la fábrica automotriz en junio, el presidente ejecutivo, Daniel Akerson, explicó cómo parte del liderazgo de GM se dividió en seis grupos, cada uno con un paquete de información sobre una compañía rival. Después, se pidió a los miembros del grupo que maquinaran una estrategia para atacar a GM. Los participantes tuvieron que considerar qué áreas de GM atacarían: dadas las fortalezas específicas de esas otras compañías, ¿cuáles eran sus mejores armas para derribar a GM?

Los resultados fueron "iluminadores y un poco aterradores", dijo Akerson a los accionistas. "Dios quiera que nadie abandone el ejercicio y se vaya a trabajar con la competencia". 

El último comentario pudo haber sido algo irónico, pero la moraleja, dijo, fue que GM conocía sus debilidades tan bien como cualquier otro. Después de tomarse el tiempo para discutirlas, GM podría tomar medidas antes de que sus rivales las descubran y capitalicen de ellas. 

Más compañías deberían seguir el ejemplo de General Motors, aunque sea temporalmente doloroso, dice Michael Useem, profesor de administración en Wharton. Esto no siempre ha sido fácil, sobre todo durante una actividad en la que tus propios ejecutivos hablan sobre las estrategias de aniquilación de otras compañías en primera persona. "Se necesita una armadura para recibir todos esos dardos sin intentar esquivarlos mientras llegan", dice Useem.

Pero la creación de un ambiente amigable con esos ‘dardos' es importante porque se da un cambio cognitivo crucial cuando comienzas a pensar como el enemigo. 

"Si piensas lo que Ford diría sobre ti, aún estarías hablando con amabilidad y no estarías recibiendo algunos de los golpes, pero si realmente juegas un papel, debes hacerlo al máximo", dice Useem. 

Aunque las críticas internas duras pueden ser brutales, la capacidad para tener ese tipo de diálogo suele ser una señal de una compañía saludable. Para empezar, muestra que los líderes quieren estar en contacto con la realidad en el corporativo, no sólo escuchar las noticias más halagadoras.

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Una compañía que puede usar a sus empleados como recursos de esta forma, puede no sólo parchar problemas potenciales, sino también crear una cultura de comunicación interna abierta. En el futuro, los empleados podrían sentirse cómodos llamando la atención de los altos ejecutivos con problemas potenciales. Esto es bueno a largo plazo, pues suele ser mucho mejor atender situaciones administrativas difíciles en un panorama preventivo en lugar de hacerlo en uno reactivo. 

Este truco particular es simple: no pienses en lo que la competencia haría, más bien piensa como la competencia. Las compañías que están dispuestas a tomar los riesgos y poner en práctica tácticas contra intuitivas suelen tener ventaja sobre sus competidores, dice Useem. Para el profesor de Wharton, "en realidad es cuestión de crear algunos sistemas de este tipo para superar esta tendencia de endulzar las noticias", con el propósito de percatarse de estas noticias antes de que alguien más las note.

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