10 empresarios que están detrás de la construcción en México

Historias de empresarios visionarios de la industria, publicadas en el ranking de las empresas más grandes de la construcción en México, de la revista Obras.

Aldesa, ver la luz en el túnel

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Agustín Tejedor, director general.
Aldesa  Agustín Tejedor, director general.  (Foto: Diego Álvarez)

La constructora española Aldesa inició operaciones en México en 2008, justo cuando la crisis financiera mundial hundió la industria de la construcción de España. Para hacerle frente al mal momento, la compañía decidió "internacionalizarse y diversificar sus negocios", dice Agustín Tejedor (foto de artículo), director de la empresa en México.

Hace 10 años, Aldesa era una empresa que estaba al 100% de su actividad en España y se dedicaba prácticamente al desarrollo de infraestructura y edificios, "nada más", cuenta Tejedor. Ahora, se especializa en otras construcciones, como los túneles para los sectores público y privado. En su portafolio destacan los hechos para la vía rápida Poetas, en la Ciudad de México, y los 22 túneles de la autopista Durango-Mazatlán.

Tejedor tiene el conocimiento del sector que logró a su paso por Dragados, una firma española de diversas especialidades de construcción, y por Suez, una empresa francesa dedicada al tratamiento de aguas. Desde hace siete años trabaja para Aldesa, donde comenzó como director regional en España y, al cabo de un año, llegó a México como director del país. Bajo su mando, la compañía ha expandido su firma por diversos proyectos públicos y privados en casi todo el territorio nacional.

Aldesa cuenta con más de 80 obras de infraestructura, construcción subterránea, energía y concesiones carreteras en 23 estados del país. Destaca, por ejemplo, la terminal 2 del aeropuerto internacional de Los Cabos, que inauguró antes del plazo comprometido de entrega, con el objetivo de atender el tráfico que recibió esa ciudad con motivo de la Cumbre del G-20, en junio de 2012.

En octubre de 2013, el gobierno federal inauguró la autopista Durango-Mazatlán, de 230 km de largo, 45 de ellos, obra de Aldesa; es el tramo donde se encuentran 22 túneles que atraviesan la Sierra Madre Occidental y los 15 puentes que ayudan a conectar la ciudad de Durango con el puerto de Mazatlán. La intervención de la empresa contribuyó a culminar esta autopista, en proceso de construcción desde 2001.

Actualmente, desarrollan el Túnel Emisor Poniente II, que permitirá el desalojo de aguas de lluvia y residuales en la zona de Valle Dorado, en el Estado de México, para evitar las inundaciones. Se trata de un túnel de 7 m de diámetro y casi 10 km de longitud. "Un gran reto de ingeniería", asevera Tejedor.

En el sector energético, Aldesa realiza para la Comisión Federal de Electricidad (CFE) la sustitución de medidores tradicionales de baja tensión por media tensión para evitar "derivaciones ilegales de energía".

El equilibrio entre contratos públicos y privados

La cartera de contratos de la empresa no se limita a la obra pública. Actualmente edifica un hotel en la Riviera Maya para la cadena H10 Hotels.

"Casi la mitad de nuestra cartera ahora mismo está en el sector privado", comenta Tejedor. "Buscamos apoyar nuestro crecimiento en la diversificación, trabajar en diferentes áreas de especialidad, con técnicos especialistas en cada área, y ése es el modelo de negocio por el que apostamos, un modelo que permanezca en el tiempo, que nos dé un crecimiento sostenible y que siga aportando valor a nuestros clientes".

De acuerdo con información de Aldesa, 60% de sus contratos los celebra con el sector público y el resto con el privado. Este esquema brinda mayor estabilidad a la empresa, según el directivo, para evitar que los problemas presupuestarios de alguna industria o instancia pública la impacten con fuerza.

Uno de los 22 túneles de la autopista Durango-Mazatlán.
Proyecto de Aldesa  Uno de los 22 túneles de la autopista Durango-Mazatlán.  (Foto: Cuartoscuro/Archivo)

"Cuanto más diversificados estemos, mejor capacidad tendremos de aguantar estos cambios en el mercado", dice Tejedor.

Los resultados de su trabajo

Además de los 160 km de carreteras construidas, los 20 km de obra subterránea, los 18 puentes y las cuatro terminales aeroportuarias, a Tejedor lo enorgullece que Aldesa se haya mantenido lejos de cualquier escándalo de corrupción, como el que en 2015 involucró a directivos de OHL, concesionaria de origen español.

"Aldesa tiene un código ético que está publicado y tenemos prácticas totalmente transparentes. Sí podemos decir que nosotros no hemos estado expuestos a ese tipo de temas, y en general vemos que hay transparencia en el mercado", asegura.

El panorama para 2018

Los efectos de las asociaciones público-privadas tardarán en verse, porque son esquemas complejos que se financian de forma privada, y los inversionistas buscan garantías para recuperar sus recursos.

Mientras en el sector público se cancelaron proyectos como los trenes México-Querétaro y el Mérida-Punta Venado (Transpenínsular) por la reducción presupuestaria, en "el sector privado hay algunas actividades que mantienen un crecimiento positivo. Ahí es donde buscamos conseguir y mantener una estabilidad", dice Tejedor.

Este esquema, aunado a la reforma energética trae cambios que, aunque tomarán tiempo, van a generar mucho desarrollo, agrega el directivo. Aldesa participará en esos proyectos con obras complementarias de infraestructura que permitan la agilización de las extracciones petroleras para la implantación de nuevos pozos.

Tejedor prevé que el presupuesto federal estará contenido hasta el fin del sexenio. Esto provocará que algunos proyectos no puedan concretarse. Esta menor cantidad de proyectos aumenta la competencia, pero el directivo confía en que la diversificación de su negocio y las actividades en el sector privado le permitan seguir creciendo.

México es cada vez más importante para la empresa. En 2013, el último reporte disponible, el país ya representaba 38.3% de los ingresos totales de Aldesa y 46.7% de las ganancias antes de impuestos (EBITDA). Al cierre de 2015, Aldesa obtuvo ingresos por 7,170 millones de pesos (mdp), que representan un crecimiento de 62.5% respecto de 2014; y una ganancia neta de 142,824 mdp, 486% mayor que el año previo.

ESPECIAL Obrasweb: El ranking de las constructoras en México

GAYA, especialización inmobiliaria

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Fernando Gutiérrez, director general.
GAYA  Fernando Gutiérrez, director general.  (Foto: Diego Álvarez)

Su nombre no aparece en los grandes desarrollos inmobiliarios del país, aunque GAYA es la empresa que está detrás del proceso de edificación de proyectos como el Hotel Thompson en Playa del Carmen y la Universidad Centro en la Ciudad de México.

Todo comenzó hace 30 años, cuando un par de arquitectos y un ingeniero civil crearon una empresa de servicios a la construcción. En un mercado cerrado al comercio internacional, tener calidad internacional era uno de los mayores retos para GAYA. La compañía se integró verticalmente y estuvieron a cargo de la construcción, pero también del diseño y producción del mobiliario para 'vestir' las oficinas que construían para terceros.

"Poco a poco se fue abriendo el mercado y tuvimos un cambio rápido para convertirnos en una constructora pura", recuerda Fernando Gutiérrez, fundador y director general de GAYA.

Disponer de más recursos para la construcción, tecnología de punta, permitió a Gutiérrez y sus dos socios, Alberto Laris y Augusto Pi-Suñer, formar una constructora, pero también mantener su división de interiorismo.

En adelante, la empresa espera que la dinámica del sector inmobiliario, con el desarrollo de grandes proyectos de usos mixtos; y el resurgimiento de la construcción de hoteles le ayude a mantener un crecimiento sostenido de alrededor de 8% en los siguientes cinco años, adelanta Gutiérrez.

Construcción integrada

GAYA es una empresa que brinda servicios para la edificación, que van desde la construcción, gerencia de proyecto e interiorismo para oficinas, vivienda, centros comerciales y hoteles. Uno de sus secretos, dice Gutiérrez, es tener un portafolio pequeño de proyectos y tecnología que permita gestionar costos y tiempos con gran precisión.

"El éxito de la construcción consiste en la capacidad de incluir a todos los jugadores para formar un equipo integrado, eso es mil veces mejor que una estructura combativa, donde todos viven peleando, desconfiando unos de otros y con agendas diferentes", explica.

Anualmente, la compañía busca tener entre 50 y 80 proyectos de interiorismo y cerca de 10 proyectos de edificación. Entre los proyectos en que han trabajado recientemente se encuentran el desarrollo mixto Miyana de Grupo Gigante, en Polanco en la Ciudad de México; y Calle Corazón de Thor Urbana en Playa del Carmen, Quintana Roo.

Gutiérrez explica que no buscan tener un gran volumen de construcción, por el contrario, su objetivo es brindar calidad a sus clientes. No obstante, reconoce que el sector inmobiliario vive un momento positivo, no solo en oficinas y centros comerciales, sino en usos mixtos y turismo.

La empresa ha llegado a tener tasas de crecimiento de hasta 20% en años anteriores, y en 2016 espera cerrar con un crecimiento de hasta 12%, revela Gutiérrez.

Crecimiento inmobiliario y turístico

Ahora la división de interiorismo representa 60% de los ingresos de la firma, y 40% la edificación; pero en los siguientes tres años se estima que la relación se invierta ante el desarrollo inmobiliario en todos los segmentos.

Calle Corazón, ubicado en Playa del Carmen.
Proyecto de GAYA  Calle Corazón, ubicado en Playa del Carmen.  (Foto: Israel P. Vega)

GAYA ha desarrollado más 2 millones de metros cuadrados de diseño interior, entre los que destacan los espacios de Hyatt Regency Ciudad de México o Cisco Data Center.

En materia de oficinas y centros comerciales, Gutiérrez señala dos factores que les beneficiarán. Por un lado, la tendencia de construcción de grandes proyectos de usos mixtos, donde pueden participar en la edificación; y por otro, la sobreoferta de oficinas, donde ven oportunidades en el segmento de interiorismo.

De acuerdo con la Asociación de Desarrolladores Inmobiliarios (ADI), se invertirán más de 21,800 millones de dólares (mdd) hacia 2018 en 390 desarrollos con más de 53 millones de m2 de superficie.

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Quiero Casa, vivienda con enfoque urbano

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José Shabot, fundador y director.
Quiero Casa  José Shabot, fundador y director.  (Foto: Diego Álvarez)

La crisis económica de 2009, detonada por una burbuja inmobiliaria en Estados Unidos, y el rezago de la política de vivienda en México que obstaculizaba su edificación en la Ciudad de México, fueron la oportunidad de los hermanos José y Salomón Shabot para atender la demanda habitacional insatisfecha de la capital del país.

Quiero Casa arrancó con un equipo de cinco personas que echó a andar dos proyectos en Tláhuac, Ciudad de México, y Cuautitlán en el Estado de México. Los proyectos se fondearon con capital propio y recursos aportados por amigos y familiares de los hermanos José y Salomón Shabot.

Escrituraron sus primeras unidades en 2010, y desde entonces mantienen un modelo de negocio basado en la creación de vivienda urbana.

"El modelo es urban lowrise, que son proyectos dentro de la mancha urbana, cerca del transporte público, y en calles secundarias" con menos de seis niveles de altura, detalla el director y fundador de Quiero Casa, José Shabot.

Al igual que otras desarrolladoras de vivienda jóvenes, no buscan crecer en volumen y apuestan por un modelo de negocio que permita obtener tasas de rendimiento atractivas, generando oportunidades de vivir cerca de los centros de trabajo y de transporte público. Actualmente, tienen en construcción 20 desarrollos habitacionales.

Además, la compañía se ha diversificado y ya cuenta con un par de proyectos de oficinas y comercio (DEK en Lomas Altas, y CityZite en Polanco), mientras exploran nuevas alternativas de financiamiento como las Afores.

Vivienda urbana

José y Salomón Shabot descubrieron el encanto de la construcción y la ingeniería civil con su padre, también constructor. Con menos de 30 años, los hermanos que también estudiaron ingeniería civil adquirieron un par de terrenos donde se propusieron construir vivienda de bajo costo que permitiera acercar a las familias a sus centros de trabajo. Así fundaron Quiero Casa.

La empresa ahora está compuesta por un equipo de jóvenes de menos de 40 años, quienes ayudan a brindar el enfoque que la empresa requiere para construir vivienda urbana, explica José.

Los proyectos de Quiero Casa ya no son de menos de un millón de pesos. El costo de la tierra hizo que la vivienda que construye subiera de precio, lo que junto con la demanda en la Ciudad orientó a la empresa hacia la vivienda media y residencial.

Sus dos primeros proyectos se vendieron entre 500,000 y 700,000 pesos por unidad; ahora, el costo promedio es de 1.3 millones de pesos, precio que le permite a la empresa continuar creciendo en la Ciudad de México.

"La que conocemos y queremos, y donde queremos contribuir en su construcción es la Ciudad de México, y eso nos ha hecho crecer hacia arriba los precios", explica el directivo.

Uno de los objetivos de la compañía ha sido fortalecer la movilidad urbana, para lo que se autoimpusieron que todos sus desarrollos tendrían que estar a menos de un kilómetro de algún medio de transporte colectivo, ya sea metro, tren o autobús. Ello no implica que se dejen de construir al menos un cajón de estacionamiento por departamento.

"El núcleo familiar de un país en que crece la clase media, necesita un coche por familia. El transporte público no llega a todos lados, y todos queremos salir los fines de semana a una ciudad cercana o un balneario", explica José.

La empresa tiene 20 proyectos de vivienda media y residencial en desarrollo. El modelo de negocio permite a la compañía construir y vender rápido, y obtener recursos para iniciar en los siguientes 12 meses un nuevo desarrollo.

Compradores potenciales

Para el directivo, este tipo de modelo ha incidido en la aceleración de la construcción de vivienda en la Ciudad de México, hasta el momento, su único mercado. En la Ciudad hoy se construyen 15,000 viviendas, mercado en que Quiero Casa ya tiene una participación de 12%.

La formación de hogares podría apuntalar la demanda de vivienda hasta las 40,000 unidades, el principal atributo para no explorar otros mercados y mantener a la empresa focalizada.

"No descartamos crecer en otros mercados, nuestro Consejo de Administración lo ha analizado constantemente, y por ahora donde vamos a crecer es en la zona conurbada de la Ciudad de México, en cinco municipios del Estado de México", detalla el fundador de Quiero Casa.

Departamentos Jade, en la Ciudad de México.
Proyecto de Quiero Casa  Departamentos Jade, en la Ciudad de México.  (Foto: Cortesía)

A esto se suma el buen momento por el que atraviesa el sistema financiero y el otorgamiento de créditos hipotecarios no sólo por Infonavit y Fovissste, sino también por la banca comercial y Sofomes.

Quiero Casa advierte que hacia 2020 pudiera estar construyendo alrededor de 3,500 viviendas. Concluyó 2015 con cerca de 1,600 viviendas escrituradas.

Nuevos caminos hacia el crecimiento

Si bien en un principio el crecimiento de Quiero Casa fue con recursos propios, hace un par de años iniciaron un proceso de institucionalización que los llevó a formar alianzas con fondos de capital.

Hace año y medio la empresa levantó un fondo por 1,650 millones de pesos (mdp), que correspondió en 70% a inversionistas privados. El proceso de institucionalización los llevó a cerrar un joint venture con el fondo mexicano Walton Street Capital y el estadounidense TCLatam.

El crecimiento que esperan tener requiere más capital para fondear tanto la construcción como la adquisición de tierra; por ello la empresa ha considerado estructurar un CKD y listarlo en la BMV, de modo que pueda acceder a recursos de las Afores.

"Nacimos como una empresa verticalmente integrada, pero financieramente segregada. Quiero Casa es desarrollador y comercializador, pero los dueños son los fondos. Estamos acostumbrados a trabajar con fondos y ganar comisiones por los desarrollos", explica el directivo.

De lograr listar el CKD, Quiero Casa tendrá recursos para llegar hasta 5,000 viviendas en 2020.

José Shabot explica que Quiero Casa no nació con un modelo de negocio predeterminado, por el contrario, lo han ido perfeccionando a lo largo del tiempo. El directivo dice que sigue aprendiendo sobre la marcha. "Se ha ido desarrollando sobre la práctica, mientras más lo hablo, más cosas se me aclaran y pienso en qué cosas perfeccionar", asegura mientras muestra las notas que tomó durante la entrevista.

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Generar comunidad, estrategia de negocio de MIRA

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Javier Barrios, director general.
MIRA Companies  Javier Barrios, director general.  (Foto: Diego Álvarez)

En 2006 la firma de Javier Barrios, BCBA, arrancó Parques Polanco, un proyecto inmobiliario de gran calado con vivienda, centro comercial y hotel, en la Ciudad de México, que hoy es icono del llamado nuevo Polanco.

El primer proyecto de usos mixtos en esa zona se erigió en lo que solía ser un terreno de Chrysler, y requirió de una inversión de 150 millones de dólares (mdd). Hasta entonces no había proyectos similares en la zona. Los departamentos se vendieron en un millón de pesos, y a una década valen 2.9 millones.

El éxito de esa obra es atribuido a la realización de un desarrollo que propició la generación de una comunidad, y que se convirtió en precursor de lo que hoy hace la nueva empresa de Barrios, MIRA Companies: crear comunidades.

Barrios ha estado toda su vida en el sector inmobiliario. Como ingeniero industrial y con un posgrado en negocios, entendió que las ciudades tenían que comenzar a cambiar y se debía privilegiar la movilidad y la regeneración urbana.

"Hoy MIRA hace puros Parques Polanco versión 2.0, 3.0, 4.0. Hay que romper el paradigma", explica Javier Barrios, director general y fundador de MIRA Companies. La empresa arrancó en 2007, luego de que Barrios vendió BCBA a María Asunción Aramburuzabala, y ella la renombrara Abilia.

El primer reto de MIRA, recuerda Barrios, fue encontrar el capital adecuado para invertir en proyectos de usos mixtos de largo plazo. Los desarrollos que la empresa buscan suelen ser realizados en numerosas etapas dado su gran tamaño, por lo que los retornos son a mediano plazo.

"MIRA es una creadora de comunidades que desarrolla la calidad de vida de la gente. El principal atributo de las comunidades Mira es la movilidad. Realmente buscamos estar cerca de los centros de trabajo, del transporte público y fomentamos la 'peatonalidad'", describe el ingeniero.

El mejor capital para este tipo de inversiones era el institucional, por lo que levantaron un primer fondo de capital institucional global con fondos soberanos, de pensiones, aseguradoras y patronatos universitarios por 513 millones de dólares (mdd). La empresa arrancó operaciones en 2008 con ese capital y formó un portafolio de siete proyectos que hoy están comenzando a vender.

Dentro de su primer portafolio de proyectos se encuentra Nuevo Sur, en Monterrey, Nuevo León, desarrollo que hoy es el ícono de la zona sur de la ciudad regia. Ahí se construyen 2,700 departamentos, hay un centro comercial con 35,000 m2 de área rentable, torres de oficinas y un hotel.

Parques Polanco, en la Ciudad de México.
Proyecto de MIRA  Parques Polanco, en la Ciudad de México.  (Foto: Cortesía)

Mira logró superar la crisis de 2009. "Fuimos pacientes y nuestra inversión no fue sino hasta 2010", con los recursos que tenían disponibles, dice Barrios.

En 2014 levantó un segundo fondo por 200 mdd también arrancó otros grandes proyectos de usos mixtos como Puerto Cancún.

El fondeo institucional les da madurez

La estrategia de negocios de MIRA ha sido clara, no buscan tener un gran portafolio de proyectos en desarrollo. "Nuestro negocio está sustentado en que podamos cerrar una comunidad al año, y vemos muchas".

Barrios explica que estudian muchos terrenos, y hay un portafolio de proyectos muy grande, pero la meta es lograr un proyecto anual dado el tamaño de los mismos.

La empresa cuenta con un equipo diverso. Desde un área que se dedica únicamente a analizar terrenos, hasta antropólogos y sociólogos que estudian las necesidades de la comunidad, economistas y analistas de mercados para el área financiera, y arquitectos e ingenieros que se involucran en el diseño de las comunidades.

Barrios relata que la conjunción de todas estas áreas de conocimiento han permitido a la empresa entender qué es lo que busca la población en ciertas zonas del país, hacer modelos de negocio que sean atractivos para los inversionistas y lograr tener un impacto en las zonas donde están sus comunidades.

Ahora la empresa llegará a la Bolsa Mexicana de Valores a buscar financiamiento de inversionistas institucionales mexicanos por medio de un Certificado de Proyectos de Inversión (CerPI) por 8,000 mdp.

"La empresa ya pasó su adolescencia y está empezando con su madurez temprana, ya es el tercer fondo que levanta, el tercer portafolio que va a invertir. Ya está en casi todos los ciclos de una empresa desarrolladora que se fondea con capital institucional", recapitula Barrios.

Esta nueva ronda de financiamiento ayudará a MIRA a volver a sus raíces, a nuevo Polanco. La empresa compró un terreno a Grupo Modelo en la colonia Granada, donde piensa hacer un gran desarrollo, adelanta el fundador de la firma. Habrá una calle comercial, departamentos y oficinas.

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Tradeco, en busca de nuevos nichos de mercado

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Federico Martínez Urmeneta, presidente.
Tradeco  Federico Martínez Urmeneta, presidente.  (Foto: Cortesía)

Tradeco nació en 1992 con la misión de convertirse en una de las principales desarrolladoras de infraestructura en el país; hoy, 24 años después, busca incursionar en la producción de electricidad para aprovechar la reforma energética.

Fue fundada por Federico Martínez Urmeneta (foto de artículo), quien siguió los pasos de su padre y estudió ingeniería civil. La compañía inició con obras pequeñas, como un señalamiento vial en Guanajuato; pero en octubre de 2013 se inauguró la que podría ser su obra maestra: el Puente Baluarte que cruza el Espinazo del Diablo en la Sierra Madre Occidental, uno de los mayores retos de la ingeniería mexicana y el atirantado más alto del mundo con 403 m. Desde entonces, no obtienen contratos de obra pública de esta magnitud.

"En México estamos acostumbrados a que el gobierno es el contratante principal, pero ahora que hay recortes presupuestales, hay que buscar sustituir esos ingresos con otros clientes", dice Martínez Urmeneta, presidente de Tradeco, al recordar que en 2015 los ingresos de su empresa cayeron 25%, ya que dependían en 90% de recursos fiscales, incluyendo a firmas como Pemex.

La caída en los precios del petróleo también limitó la capacidad de las grandes petroleras para seguir construyendo, otro de los principales clientes de Tradeco.

"En 2012 recibimos 60% de nuestros ingresos de empresas petroleras como Pemex, Pacific Rubiales y Ecopetrol; pero estas empresas hoy perciben apenas 30% de lo que recibían en 2014, han reordenado sus prioridades y no están haciendo proyectos nuevos en términos generales, mantienen los que ya tienen y eso hace que se comprima el tamaño del mercado", dice Martínez.

Gustavo Arballo, presidente de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC), explica que las empresas dedicadas a la obra pública ya no la ejecutan como lo hacían antes debido a la falta de recursos fiscales, ante lo cual deben migrar a nuevos nichos de mercado como la producción de electricidad.

"Con la reforma energética, ya no se tiene a CFE como único cliente, se puede vender electricidad a otras empresas que la requieran; entrar al sector (energético), además, trae un mayor grado de eficiencia, especialización y ayuda al sector de la construcción a reducir costos", agrega el líder de la organización gremial.

El valor de la construcción de obra pública se redujo en 2% el año pasado, mientras que la construcción relacionada con el sector energético hecha por privados subió 75%. De igual modo, la producción de equipo para la distribución de energía eléctrica, creció 21% en 2014 tras dos años de caídas, según datos del INEGI.

"El sector de energía eléctrica está muy activo en México, con la construcción de parques eólicos, plantas de ciclo combinado para CFE, pero hay un buen número de empresas privadas desarrollando campos, ahí creo que hay una buena oportunidad", comenta Martínez Urmeneta.

El gobierno estima que la demanda de energía eléctrica crezca 3.5% de sostenerse el crecimiento económico pronosticado y ante la llegada de nuevas empresas y la sustitición de plantas de más de 40 años de CFE, agrega Casiopea Ramírez, directora de Regulación de Gas Natural Fenosa.

Puente Baluarte, parte de la Durango-Sinaloa.
Proyecto de Tradeco  Puente Baluarte, parte de la Durango-Sinaloa.  (Foto: Camilo Olarte)

El presidente de Tradeco entiende cómo deben incursionar en el mercado eléctrico, ya que no se arriesgarán a construir un proyecto buscando posibles compradores en el mercado spot (venta con entrega inmediata). "Buscamos clientes pay per pay, lo que queremos es vender directo a empresas que te digan cuánto te comprarán en dos años, hacer algo como lo que venían haciendo otras empresas españolas".

Esto daría ingresos más regulares y constantes a la empresa que la obra pública, a la vez que cuentan con la posibilidad de apalancar los proyectos y no depender de los pagos del gobierno, recalca el directivo.

El sector ha sido ampliamente explorado por empresas extranjeras como Isolux, Abengoa, Iberdrola y Siemens. Para Isolux, hoy el sector energético es su principal fuente de ingresos de sus operaciones en México y a nivel global representa 50% de sus ingresos, revela Vicente García, director de Desarrollo de Negocios de Isolux Corsan México.

Durante 2015 Tradeco atravesó por una reestructura, más que operativa, de reflexión, que les permitirá tener una trayectoria más optimista en 2016, explica Martínez.

“Independientemente del momento que esté viviendo México, necesita mucha infraestructura y es lo que nos mantiene animados, que nuestro trabajo es necesario; pero también tenemos que diversificar nuestros mercados y clientes”, como lo están vislumbrando en el mercado eléctrico.

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Reichmann, oficinas de calidad

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Gerald Rick Ricker, director general.
Reichmann Internacional  Gerald Rick Ricker, director general.  (Foto: Diego Álvarez)

El encanto de las bienes raíces es que ningún día es igual al siguiente. Hoy puede tratarse de ingeniería, mañana de arquitectura, luego de finanzas o gestión. Esa 'polifonía' fue lo que atrajo a Rick Ricker al sector inmobiliario tras su paso por la fuerza militar estadounidense.

Desde hace casi dos décadas, Ricker dirige Reichmann International en México, empresa canadiense que es un ícono en el sector inmobiliario a escala internacional y que en México también ha dejado huella, al construir el mayor rascacielos del país en 2003: Torre Mayor.

La torre fue la más alta de México y Latinoamérica hasta el año pasado, cuando en el centro financiero de la Ciudad de México, Torre Bancomer y Torre Reforma superaron sus 225 metros de altur.

A Ricker no le preocupa haber perdido su puesto. "Claro, se siente bien inflar el pecho y gritar 'sí, somos los más altos', pero al final del día es sólo porque ellos (Torre Bancomer) pusieron un helipuerto y así pueden decir que son más altos que nosotros y eso no es lo importante", dice el directivo.

Para él, Torre Mayor sigue siendo uno de los mejores edificios de la Ciudad de México por su eficiencia y productividad. La torre de más de 83,000 m2 de área rentable está ocupada en su totalidad.

Ricker dirige las operaciones en México de la empresa de la familia Reichmann, nombre que no pasa desapercibido en el mundo inmobiliario a escala global. La firma ha desarrollado proyectos tan ambiciosos como los centros de negocios Canary Wharf en Londrés, y Brookfield Place, uno de los más importantes en Manhattan.

En México se han movido con cautela. Llegaron tras la apertura comercial y compraron tierra en Santa Fe, la que vendieron para comenzar a desarrollar en Paseo de la Reforma, hoy la principal avenida y centro de negocios de la Ciudad de México.

Eficiencia sobre altura

Ricker defiende a Torre Mayor sobre los nuevos edificios más altos de la Ciudad de México argumentando que tiene mayor eficiencia y productividad. Para el directivo, la torre sigue tan vigente como hace 15 años.

Torre Bancomer supera a Torre Mayor por 10 metros, mientras que Torre Reforma la supera en 21 metros. A un costado también viene otra torre que promete superarla: Chapultepec Uno, para la que se proyectan 241 metros de altura.

Para Ricker lo verdaderamente importante es que Torre Mayor tiene un empleado por cada 8 m2, mientras que Torre Bancomer tiene un empleado por cada 12 m, dice mientras la señala. "Eso es 20% más de electricidad, aire acondicionado y alfombras", exclama.

Dichos ahorros han sido ejemplo para el nuevo proyecto que la firma hizo en conjunto con Fibra Uno: Torre Diana. El proyecto inmobiliario no está sobre Reforma, sino a una cuadra, no es más alto que los más recientes que se han inaugurado en el corredor, pero sí es más eficiente y ayudó a mejorar la sustentabilidad de Torre Mayor.

El directivo explica que durante el diseño de Torre Diana se dieron cuenta de eficiencias que podrían implementar en Torre Mayor. Ahora, la torre ya tiene su propia planta de tratamiento de agua.

Torre Diana es un proyecto con 63,000 metros de área rentable, en el que están asociados con Fibra Uno y un fondo de inversión. La torre estaba rentada en 49% por AT&T un año y medio antes de que entrara en operación. Otros de sus inquilinos serán firmas como Uber y AON.

Crecimiento bien pensado

La desarrolladora se mueve a paso lento, analizando las condiciones del mercado inmobiliario en México, y adaptándose a los cambios para poder ejecutar desarrollos que tengan una vida larga.

Torre Diana, en la Ciudad de México.
Proyecto de Reichmann  Torre Diana, en la Ciudad de México.  (Foto: Cortesía)

"La única certeza que tenemos en la vida es el cambio, aún cuando nuestro producto (tipo de edificios) está definido, está cambiando y evolucionando. En el mercado de oficinas en México, la calidad está creciendo, los edificios de ahora son mucho mejores que hace 18 años cuando llegue al país", dice Ricker.

La empresa se especializa en proyectos de alta calidad en los principales centros de negocios de grandes ciudades. Inicialmente, exploraron oportunidades en Guadalajara y Monterrey, pero sin llegar a más.

Ahora analizan una nueva compra de tierra en avenida Reforma para un proyecto de usos mixtos.

"Buscamos una oportunidad de usos mixtos, aunque hay muchos retos de diseño para que sean exitosos, porque a quienes van a las oficinas no les gustan las mezclas generalmente. Quienes hacen shopping son diferentes a quienes vienen a las oficinas a reuniones de trabajo", ejemplifica el directivo.

Además, el directivo recalca que para ejecutar un proyecto como los que la empresa hace, se requiere tiempo. En conjunto, dijo, para ejecutar Torre Diana, se llevaron casi una década.

Con los retos que implica ser desarrollador inmobiliario y encontrar financiamiento, Ricker se dice optimista, de otro modo no se podría estar en el sector, recalca.

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Coconal apuesta por la obra pública

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Héctor Ovalle, presidente.
Coconal  Héctor Ovalle, presidente.  (Foto: Diego Álvarez)

Las primeras obras del mayor proyecto de infraestructura que tiene México actualmente, el Nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (NAICM), están a cargo de Coconal. La empresa realiza la limpieza y nivelación con tezontle de 1,200 hectáreas donde estaba el antiguo lago de Texcoco.

El proyecto es uno de los más importantes donde Coconal ha tenido participación, dice Héctor Ovalle (foto de artículo), presidente de la constructora, y van por más. La empresa analiza su participación en las licitaciones por la construcción de las dos primeras pistas del reciento aéreo.

A diferencia de otras empresas del sector, Coconal sigue participando y ganando contratos de infraestructura y no ha resentido en mayor medida el menor gasto en obra pública.

¿Su secreto? Tener un plan de trabajo claro, con maquinaria de última generación, ingenieros experimentados y procesos administrativos que optimizan el cobro de las obras. Ello, además, fijando objetivos de endeudamiento que permitan tener solvencia para seguir ganando contratos.

Ingeniero por casualidad

Ovalle no mostró interés temprano por el estudio, menos por la ingeniería. "Yo iba decido a estudiar para ingeniero mecánico, pero vi que la fila que era como de 100 m, y no quise formarme. Caminé hacia los siguientes edificios, hasta que llegué a (ingenieros) civiles y ahí me metí porque había poca fila. Me encantó la carrera y me volví muy buen estudiante", recuerda.

Con 23 años entró a trabajar a ICA, donde inició como jefe de frente en desmontes agrícolas y fue ascendiendo a lo largo de 25 años para llegar a ser vicepresidente y miembro del consejo de administración.

Ovalle salió de la constructora de los Quintana en 1998, año en que la familia Lona lo buscó para dirigir la reestructura de su empresa, Coconal, de la que ahora Ovalle es presidente y dueño de una cuarta parte.

El ingeniero entró a la compañía en 1998, cuando ésta atravesaba problemas internos y financieros. "Coconal no tenía obras, maquinaria, buenos resultados, buenos contratos; tenía un personal muy malo y había pleito entre accionistas". Llegó con un plan claro que aún mantiene en su escritorio y sigue al pie de la letra. "Había que hacer una reingeniería interna, contratar nuevas obras y vender activos de la empresa para tener liquidez, y eso hicimos".

La empresa primero terminó las concesiones que tenía en construcción, y después se dedicó a ganar contratos.

El modelo de ICA

Ovalle recuerda que formó un nuevo equipo en Coconal con varios ingenieros que salieron durante una de las grandes crisis de ICA a principios de la década pasada. "ICA desechó mucho personal y yo lo contraté, hice una mezcla entre el Coconal que había y los ex Icos, y a partir de ahí comencé a contratar gente joven y a hacerla accionista, que era lo que hacía ICA".

Mientras ICA deshacía el modelo que llevó a la empresa al éxito, Coconal formaba una empresa fundada en dichos principios y bajo el ejemplo de sus directivos. "No podía pedir cosas a la gente que yo mismo no hacía", dice Ovalle.

Coconal hizo accionistas a sus directivos, enseñó a sus ingenieros a pensar como empresarios y viceversa, de modo que todos estuvieran involucrados en los procesos y así, fomentar una cultura laboral de tiempo completo.

Con ello, mientras que a finales de los noventa Coconal apenas facturaba 200 millones de pesos (mdp) al año; ahora, esperan cerrar 2016 con ingresos por 7,000 mdp.

"Le hemos dado un nombre a Coconal terminando los proyectos en tiempo, con calidad, mejorándolos y con buenos costos", explica Ovalle.

La constructora hoy no sólo ejecuta obra pública de todo tipo, sino también es uno de los más grandes operadores de concesiones carreteras en el país.

Evitar la inseguridad

En sus oficinas al sur de la Ciudad de México, Coconal monitorea en tiempo real las obras de una autopista y el Nuevo AICM.

Eso permite a la empresa estar al pendiente de sus trabajadores ante posibles agresiones o conflictos sociales que interrumpan las obras. La empresa ya ha sido afectada por la inseguridad y violencia en el país.

Trabajos en el nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México.
Proyecto de Coconal  Trabajos en el nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México.  (Foto: Cuartoscuro/Archivo)

"Nos ha tocado trabajar en Guerrero, de donde nos hemos salido y dejamos dos contratos por 300 mdp porque ya no podíamos", recuerda el presidente de Coconal.

La compañía ha preferido no ceder a los grupos delictivos que les piden dinero para seguir operando, y siempre ha optado por hablar con el gobierno, y dejar las obras, evitando con ellos mayores riesgos para sus trabajadores, explica Ovalle.

¿Obra pública o APP?

A la fecha, Coconal opera seis concesiones carreteras con más de 550 km, entre las que se encuentran autopistas en Durango, San Luis Potosí y una en el Estado de México, la más importante y complicada en construcción, recuerda el presidente de Coconal. Las obras conjuntan una inversión de 7,000 mdp.

No obstante, Ovalle dice que su enfoque es la obra pública, de la que proviene 80% de sus ingresos.

La empresa apuesta por este negocio debido a que ahí hay una mayor regulación, en contraste con los trabajos que se realizan con la iniciativa privada, aunque no está cerrada a hacerlo.

Un esquema que ha cobrado relevancia ante la restricción presupuestal son las Asociaciones Público Privadas (APP), y si bien la empresa ya tiene concesiones, no descarta participar en el futuro por más contratos de este tipo, siempre y cuando sean rentables.

"Pedimos un retorno cercano a 10%, cuando los fondos piden uno arriba de 15%. Para que se dé eso, debe haber un tráfico y el costo debe ser el adecuado", explica Ovalle, por lo que si no se cumplen estos requisitos, no se presentan a los concursos.

El objetivo de la empresa no es ser un gigante de la construcción. Por el contrario, espera mantener tasas de crecimiento de 10% y no perder su orientación a la obra pública y aprovechar el vacío que dejaron otras grandes constructoras para aprovechar su experiencia y ganar más contratos.

ESPECIAL Obrasweb: El ranking de las constructoras en México

GIA, diversificar el negocio

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Jorge Iturbe, socio y director de Operación de Infraestructura.
Grupo GIA  Jorge Iturbe, socio y director de Operación de Infraestructura.  (Foto: Jesús Almazán)

La constructora mexicana Grupo GIA, firmó en junio pasado un contrato para hacer unas estaciones de compresión para la empresa TransCanadá, compañía que recientemente ganó la licitación para desarrollar y operar por 35 años el gasoducto marino Texas-Tuxpan, con un costo estimado de 2,111 millones de dólares (mdd).

Es primero que concretan con su socio en el sector energético Kiewit, con quien establecieron una alianza en 2014 para participar en proyectos de generación de energía: hidroeléctricos, ciclos simples y combinados; además de prestar servicios de contratos EPC (Engineering, Procurement and Construction).

Este es uno de los nuevos negocios en los que incursionó la empresa que vio la luz en 1996 y se ha dedicado principalmente a proyectos integrales para los sectores de la construcción, desarrollo y operación de infraestructura, y desarrollo inmobiliario.

Obra pública

En sus inicios, la empresa se dedicaba al desarrollo inmobiliario, con vivienda media y residencial. Poco después empezaron con algunos contratos EPC para los distribuidores de la industria automotriz.

"Empezamos a incrementar estos servicios y después edificaciones más altas y la decoración de interiores", comenta Jorge Iturbe (foto de artículo), uno de los socios mayoritarios y director de Operaciones de la firma.

La torre de HSBC fue uno de esos contratos importantes con más de 100,000 m2 de interiores. Otro proyecto fueron las oficinas corporativas de Walmart en Toreo.

Para 2005 la empresa no tenía contratos públicos, sus negocios estaban 100% en el sector privado, pero tomaron la decisión de diversificarse como estrategia de crecimiento.

Su primera obra pública fue la construcción del Centro Deportivo de Alto Rendimiento en la Magdalena Mixhuca, y luego reconfiguraron algunas presas para la Comisión Nacional del Agua (Conagua).

"Definimos que era muy importante cambiar el ADN, pues ser una empresa 100% enfocada a servicios de construcción, nos hacía muy vulnerables, dependientes de los caprichos del mercado y de la situación económica global", refiere Iturbe.

Una de sus iniciativas más importantes fue la incursión en proyectos concesionados vía Asociación Público Privada (APP), en los que colaboran con capital propio y financiamiento de las bancas comercial y pública, principalmente Banobras.

El primer proyecto APP en el que concursaron y ganaron fue la licitación del hospital de alta especialidad de Ixtapaluca, en el Estado de México, al que le siguieron otro en el Bajío y otro en Ciudad Victoria, Tamaulipas.

El modelo les ha funcionado y ahora trabajan en varios proyectos, entre los que destaca una prisión federal en Oaxaca para la Secretaría de Gobernación.

"Para ello hemos emitido dos bonos, uno para el hospital de Ixtapaluca y otro para la cárcel en Oaxaca, el primero por 1,850 millones de pesos (mdp), y el segundo por 4,600 mdp", explica el directivo con 12 años en la empresa y quien antes trabajó para la constructora ICA.

Entre los trabajos que hicieron para el gobierno, en 2015, destacan los tres tramos que terminaron en la carretera Jala-Vallarta para la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) en Nayarit, realizados en asociación con la empresa española Azvi, que sumaron más de 20 km y en donde el volumen de excavación superó los 2 millones de m3, debido a la estructura geológica de los cortes.

También para la SCT concluyeron la carretera Ixtlahuaca-Jilotepec, en el Estado de México, y comenzaron la obra del Libramiento de Ciudad Obregón,Sonora, señaló César Iza, titular de la división de Construcción Pesada de GIA en el reporte anual.

Entre las obras importantes que realizan en 2016 está la construcción del Túnel Chimalhuacán IIpara la Conagua, que tendrá casi 8 km de longitud y excavado con más de 6 m de diámetro, éste será parte de la regularización hidráulica que permitirá la construcción del Nuevo Aeropuerto de la Ciudad de México.

"Dentro de nuestras expectativas para 2016 están los trabajos para el nuevo aeropuerto, por lo que estaremos muy pendientes para aprovechar las oportunidades que surjan", comenta Iza en el documento.

Mediante el esquema APP, el gobierno podría resolver las necesidades de infraestructura que tiene el país, luego de la reducción en el gasto público, opina Iturbe.

Interiores de la Torre Bancomer, ubicada en la Ciudad de México.
Proyecto de GIA  Interiores de la Torre Bancomer, ubicada en la Ciudad de México.  (Foto: Cortesía)

"Es una buena opción porque el privado se encarga de hacer todo y el gobierno no tiene que desembolsar la inversión", destaca.

El año pasado facturaron 4,500 mdp y este año tienen un proforma que ronda los 6,500 mdp. "En nuestras proyecciones a 2020, pensamos facturar entre 9,000 y 10,000 mdp", comenta en entrevista el director de Operaciones.

Fuera de México

La estrategia de diversificación de la empresa se ha extendido al extranjero. En enero pasado firmaron en Honduras la concesión para construir el Centro Cívico Gubernamental de Tegucigalpa, que tendrá una inversión de 220 mdd, también bajo la modalidad de inversión de asociación público privada.

La construcción del complejo de edificios iniciará en los primeros días de marzo de este año y culminará en diciembre de 2017.

"Ya tenemos una empresa abierta en Colombia y otra en Perú, y en estos dos países estamos a punto de empezar a participar en proyectos bajo el esquema APP", menciona Iturbe.

Su primer proyecto fuera del país lo ganaron en enero de 2014, en Chile, donde tienen la concesión de un hospital que albergará 600 camas.

"Cuando comenté que en 2020 llegaremos a facturar hasta 10,000 mdp es porque los proyectos que hoy tenemos en APP son los flujos seguros para ese momento, pues ya estarán operando las concesiones que recién ganamos", asegura Iturbe.

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Grupo GP, un sobreviviente a las crisis

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José María Garza Treviño, presidente.
Grupo GP  José María Garza Treviño, presidente.  (Foto: Juan Rodrigo Llaguno)

José María Garza Treviño (foto de artículo) recuerda los consejos que su padre le dio cuando niño: "Sé dueño de tu propio tiempo" y "El dinero es una consecuencia, no un fin". Con eso en mente, Garza preside Grupo GP, empresa regiomontana que su padre, José María Garza Ponce, fundo hace casi 50 años.

Al frente de diversas áreas de la empresa, Garza Treviño ha afrontado crisis económicas, desaceleración de la construcción y momentos de violencia en el noreste del país. Pero ha logrado reinventar a la compañía cuando es necesario.

"Una de las empresas que nacen y mueren más rápido, son las constructoras; los primeros son los restaurantes", dice el presidente de Grupo GP.

La estrategia para no sucumbir a la desaceleración de la construcción ha sido su baja dependencia de la obra pública, que solo representa 15% de sus ingresos, y el resto es construcción privada; buscando enfocarse en el desarrollo y la edificación inmobiliaria industrial donde es un importante jugador para el sector automotriz.

Ante el crecimiento que tenía, el grupo inició una reestructura en 2013, en la que modificaron su estructura operativa. "Como cuando uno empieza a engordar un poco, tienes que cambiar de ropa", compara el empresario. Al año siguiente crecieron 30% gracias a la construcción de parques industriales y plantas automotrices. Entre sus clientes se encuentran General Motors, Faurecia, Whirlpool, Nokia, BMW y hasta Banco de México, para quien construyen una fábrica de billetes.

En el futuro, Garza Treviño ve tres ejes de oportunidad para seguir creciendo: vivienda, infraestructura y automotriz. El crecimiento que proyectan es menor a años previos, y en 2016, "por razones de mercado", esperan crecer 10%.

Garza Treviño no olvida los consejos de su padre: "Si te sales de eso, batallas", menciona.

Sobreviviente a las crisis

Grupo Garza Ponce, como se conocía hasta hace un par de años, nació enfocado a la construcción privada. Su primera obra fue la Central de Abastos de Monterrey, Nuevo León en 1968. En la siguiente década incursionó en la construcción de vivienda, división que hoy representa 50% de los ingresos consolidados del grupo.

"La compañía fue una de las primeras que comenzó a trabajar con el Infonavit cuando se creó en el 73. Era vivienda de interés social en un sinnúmero de fraccionamientos donde trabajamos directamente con los promotores del instituto", recuerda el empresario.

En las siguientes décadas, se vivieron crisis económicas, como la de 1982, cuando el grupo vivió una de sus primeras reinvenciones. "Mi padre tomó la decisión de que si no había trabajo afuera, tenía que generar su propio trabajo, y comenzó a comprar lotes para construir casas", comenta.

El crecimiento de la compañía requería una reinvención organizacional. Se creó la división de vivienda, de maquinaria y equipo, y de construcción civil, está última con la que más tarde construirían el Parque Industrial Monterrey, el primero en la entidad.

"La parte industrial, que es realmente el ADN de nosotros, ahí tenemos muchísimas obras con compañías internacionales muy importantes", entre las que destacan contratos con la industria automotriz, para quien construyen plantas bajo esquema de 'llave en mano', dice el presidente de Grupo GP.

Actualmente, la empresa construye plantas con más de 250,000 metros cuadrados para empresas como Sungwoo Hitech, Kohler y Magna. Además tienen en construcción hasta 5 edificios especulativos con hasta 50,000 m2.

El nuevo estadio de los Rayados de Monterrey, ubicado en Nuevo León.
Proyecto de GP  El nuevo estadio de los Rayados de Monterrey, ubicado en Nuevo León.  (Foto: Cortesía)

Con México en el mapa mundial para la industria automotriz, Grupo GP ha sabido aprovechar las necesidades de las empresas que llegan al país.

"El ambiente en la obra pública en el noreste está estancada, la obra privada funciona, sobre todo muy marcado el sector automotriz, aunque también hay mucha competencia", explica Garza Treviño, quien no descarta volver a buscar obra pública.

Obra pública icónica

En menor medida, pero la obra pública siempre ha estado presente entre los contratos de la empresa, sobre todo en el noreste del país, su mercado natural.

La construcción del puente atirantado La Unión en Nuevo León, en 2003, puso fin a una sequía de obra pública, que duró más de dos décadas. A partir de entonces, GP ha construido distribuidores viales y líneas de metro en Monterrey, y ahora Garza Treviño no descarta participar nuevamente en el sector.

"Estamos yéndonos a obras grandes, que sean obras icónicas. Ahí vienen algunos concursos con el gobierno federal, entre ellos los del Nuevo Aeropuerto de la Ciudad de México", dice el presidente del grupo.

La compañía ha mostrado su interés en los procesos de licitación más importantes que se lanzaron este año para el nuevo aeropuerto capitalino, la pista 2 y 3.

Si bien ya cuentan con experiencia en proyectos viales, por ahora, dijo el empresario, no se trata de un negocio que atractivo por ahora.

"Creo que por el momento no estamos listos como grupo para participar en el sector carretero, tal vez en consorcio para aprovechar la capacidad financiera de otros", explica.

No obstante, mantiene su enfoque de no incrementar su participación en la obra pública de manera importante, sosteniendo el 15% que ahora representa dentro de sus ingresos.

"México apenas está empezando, nos falta mucha infraestructura que desarrollar y creo que eso al final de cuentas… la población es muy joven, y va a demandar de todo: educación, salud, vialidades, carreteras", asegura.

El empresario se muestra entusiasmado respecto al futuro de la empresa, donde no sólo trabajan sus tres hermanos menores, sino también sus hijos, que al igual que él, son ingenieros civiles.

Si bien el panorama financiero luce complejo, Garza Treviño ve grandes oportunidades para la construcción el país.

"Si te pones a ver a una familia que tiene niños chiquitos, la demanda de dinero es mayor conforme crecen y hasta que se gradúen, así vemos a México. Sabemos que va a necesitar mucha infraestructura, no sólo pública", ejemplifica.

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Javer, una estrategia para ganar

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Eugenio Garza y Garza, director general.
Javer  Eugenio Garza y Garza, director general.  (Foto: Expansión)

Eugenio Garza (foto de artículo) era banquero en Merrill Lynch, en 2008, cuando la viviendera Javer contrató a esta firma financiera para que le ayudara en la búsqueda de un socio. La desarrolladora regia, fundada en 1973 por Salomón Marcuschamer, buscaba un fondo de capital privado que invirtiera en su negocio para consolidarse. Garza, quien ya tenía experiencia en operaciones con vivienderas como Homex y Urbi, quedó prendado de las posibilidades de crecimiento de Javer y entró a trabajar a esa firma como director financiero.

"Vi la oportunidad de entrar a una empresa que tenía un modelo hacia adelante, con un fundador dispuesto a compartir el control con fondos de inversión, y me atraía vivir todo el camino de una compañía que se profesionaliza. Creo que no hay otra viviendera en México que haya pasado por esas etapas", dice el ahora CEO de Javer.

En enero pasado, la empresa colocó 1,801 millones de pesos (mdp) en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), apenas mes y medio después de Cadu Inmobiliaria. Fueron las primeras salidas a Bolsa de empresas del sector en 13 años. Javer fue una de las que mejor resistió la crisis que hundió a las grandes vivienderas en 2012, y hoy es una de las principales firmas de la industria.

Su historia se divide en tres etapas, cuenta Garza. En la primera, Marcuschamer, el presidente de la empresa, comenzó haciendo casas de cerca de 500,000 dólares en Nuevo León para los estratos más altos de la pirámide poblacional, y a reinvertir gran parte de las utilidades en comprar tierra.

La segunda etapa, entre 2000 y 2007, supuso el paso a la vivienda de interés social. "Empieza el ‘boom’ de la colocación de créditos hipotecarios de Infonavit, y entonces estos terrenos que tenía Javer se vuelven interesantes para vivienda de interés social", dice Garza. La empresa pasó de vender 1,000 a 14,000 casas al año.

Y la última etapa fue la de institucionalización, que implicó la asociación con los fondos de inversión. En 2009, Southern Cross Group –dueño también de Grupo Expansión–, Evercore y Arzentia compraron cerca de 60% de Javer. Su llegada provocó cambios estratégicos, explica Garza. "Antes operábamos pocos fraccionamientos muy grandes. Ahora construimos muchos fraccionamientos más pequeños. Compramos tierra que está mucho más avanzada en cuanto a tramitología e infraestructura y desparramamos las apuestas en más puntos de venta".

Por ejemplo, en 2008 Javer vendía 15,000 casas en 17 fraccionamientos. Ahora vende 18,500 en 45 fraccionamientos. "El cambio estuvo en hacer más apuestas y más diversificadas en diferentes segmentos, para manejar ciclos de capital de trabajo muy cortos con retornos altos".

Esta estrategia le permitió navegar en medio de los vaivenes legales que caracterizan al sector. "Ante los cambios regulatorios constantes que se dan en esta industria, es difícil o es poco atractivo tomar apuestas de muy largo plazo", asegura Garza. Cuando el gobierno cambió las normas sobre a qué terrenos se aplicarían los subsidios para las viviendas de interés social, Javer no salió tan perjudicada. "No quiero decir que fuimos visionarios, pero por ser paranoicos, cuando cambiaron las reglas estábamos bien parados. No teníamos apuestas grandes en lugares que no fueran favorecidos por los subsidios".

La desventaja de este modelo cortoplacista es que le obliga a comprar tierra más madura –para poder construir y vender en dos o tres años– y por tanto más cara. "Nuestros márgenes brutos son más pequeños que antes, pero como rotamos el capital mucho más eficientemente, los retornos son muy atractivos. Generamos retornos consistentes sobre capital invertido por encima de 20%", destaca el CEO.

Javer también decidió no estar sujeta al financiamiento bancario. Los bancos a menudo son reticentes a prestar mucho dinero a las vivienderas, precisamente porque los cambios en la reglamentación hacen que no sea un negocio muy seguro.

Complejo habitacional Hacienda del Bosque, en el Estado de México.
Proyecto de Javer  Complejo habitacional Hacienda del Bosque, en el Estado de México.  (Foto: Cortesía)

Por ello, en 2009, comenzó a colocar deuda en los mercados internacionales: sumó bonos por 320 millones de dólares (mdd) con vencimiento en 2021, pagando un cupón de 9%, un porcentaje mucho más elevado que el de un crédito bancario, pero que le dio a la compañía flexibilidad en el uso del capital.

El próximo movimiento de esta estrategia financiera fue salir a Bolsa. "Soy un hombre de retos. La Bolsa era el siguiente paso en el proceso de maduración de Javer, y siempre fue un deseo mío tener una empresa pública", comenta Salomón Marcuschamer por correo electrónico. "Las cosas se alinearon, y la mejor manera de reestructurar la empresa era saliendo a Bolsa. O sea, que se juntó el hambre con las ganas de comer".

El 13 de enero de 2016, la empresa levantó 1,801 mdp en la BMV. Empleó el dinero para pagar deuda. "La salida a Bolsa era un ejercicio meramente financiero", explica Garza. "Disminuimos la deuda de 320 mdd a 159 mdd, y ese flujo adicional de los intereses que no estamos pagando, lo estamos distribuyendo como dividendos. Este año declaramos un dividendo de 470 mdp, que equivale a un rendimiento cercano a 10% sobre el valor de la empresa. No hay compañía que pague un dividendo en México tan atractivo como el nuestro", asegura el directivo.

Ahora, la estrategia de Javer es mantener el modelo: proyectos de corto plazo –invirtiendo entre 600 y 1,000 mdp al año en 15 o 20 operaciones de tierra nueva–, generar retornos superiores a 20% y privilegiar el flujo sobre el crecimiento. "Desafortunadamente, la poca visibilidad que nos está dando el panorama tanto regulatorio como de demanda, no está como para apostar a un crecimiento fuerte de esta industria".

Javer espera terminar este año vendiendo 20,000 casas y con ingresos de entre 7,000 y 8,000 mdp. La firma planea centrarse en los lugares donde ya opera –Nuevo León, Aguascalientes, Estado de México, Querétaro, Jalisco, Tamaulipas, Cancún y la Ciudad de México, donde está terminando su primer desarrollo–.

Es el momento de mantener el camino, según Marcuschamer. "Creo que tenemos la mejor empresa de vivienda en México, y habrá muy buenos resultados. Estoy seguro de que a la gente que invierta con nosotros y apueste por Javer le va a ir muy bien".

ESPECIAL Obrasweb: El ranking de las constructoras en México