GE, con un pie en energéticos mexicanos

Al mando de Raúl Gallegos, la firma en México planea duplicar su crecimiento hacia el 2019; busca que el país sea para la empresa un mercado de consumo interno en vez de uno manufacturero.
Raul Gallegos  (Foto: Carlos Aranda)
Marco Nuñez y Daniela Clavijo

Tras la reforma energética, GE ha volteado a ver a México. Quiere duplicar su negocio en los próximos cinco años y su clave está en el petróleo, el gas y los renovables. Además, busca que el país deje de ser un mercado manufacturero de exportación para la empresa y en vez de ello sea uno de consumo interno, tal como sucedió con Brasil a finales de los 90 cuando igualmente abrió su sector de energía.

El presidente y director general, Raúl Gallegos asegura estar en un proceso de análisis sobre las posibilidades para atender la 'nueva industria energética' de México. Las opciones de negocios que plantea van desde productos para aguas profundas, hasta tubería flexible.

“Pero por ahora no tenemos claro lo que podemos hacer, ni cuándo ni de que tamaño”, comenta el CEO a la revista Expansión, en su edición CEO correspondiente a abril-mayo de 2014.

Sabe que los proyectos en materia de energía tardan en concretarse; sin embargo, está seguro que van a ser los mayores contribuidores del crecimiento de GE.

La división Distributed Power ofrecerá turbinas y motores de gas de energías limpias a industrias pesadas y compañías petroleras y de gas. El segmento crecerá 40% más rápido que la demanda mundial de electricidad hasta 2020, explicó Lorraine Bolsinger, presidenta de GE Distributed Power, durante una reunión del equipo de la compañía en México realizada el 8 de abril de 2014.

“Con (…) la reforma energética creemos que es un buen momento para lanzar este programa”, dijo. “Sabemos que todavía faltan las leyes secundarias, pero por lo que hemos hablado con expertos y legisladores hay poco que pueda afectarse", dice Bolsinger.

Distributed Power es uno de los negocios más importantes para GE en el mundo. El conglomerado estadounidense invertirá en él 1,400 millones de dólares (mdd) en los próximos cuatro años.

Gallegos afirma que esta estrategia transformará la forma en que el conglomerado estadounidense mira al mercado mexicano, el segundo más importante para la empresa de Latinoamérica y el más relevante en número de plantas y manufactura fuera de Estados Unidos.

Las primeras alianzas

Ese mismo día, Joao Geraldo Ferreira, director de la división Oil & Gas para América Latina de GE, firmo un convenio tecnológico con el Instituto Mexicano del Petróleo (IMP). La empresa ayudará a Petróleos Mexicanos (Pemex) a investigar sobre tecnologías para optimizar sus trabajos en campos maduros y desarrollar proyectos en aguas someras, profundas y ultraprofundas.

El convenio es parte del contexto de la reforma energética impulsada por el presidente Enrique Peña Nieto, que fortalecerá la competitividad de la paraestatal, explicó Emilio Lozoya Austin, director general de Pemex.

“La reforma abre espacios para empresas como ésta”, dice Fluvio César Ruiz Alarcón, consejero profesional de Pemex. “Lo que le interese a cada una no sabemos, pero sabiendo que tiene (GE) una división que ha estado creciendo en hidrocarburos seguro encontrarán algo que les sea atractivo”.

“Es un momento muy afortunado”, dice Gallegos.

En espera de las leyes secundarias

El CEO dice que aún no determina una meta específica en el sector “ni para este año, ni para el siguiente”. Tampoco –añade– una inversión específica o estimaciones sobre un incremento en ventas derivado de las reformas.

La demora en las más de 28 leyes secundarias le da tiempo para seguir planeando. Debido al volumen de legislaciones en materia política, telecomunicaciones y energía, el Congreso aprobó tres periodos extraordinarios de sesiones en mayo y junio. Prevé que la legislación energética sea abordada en la segunda quincena de junio.

Lo que sí considera Gallegos es que las inversiones de capital de la industria del petróleo y gas aumenten. “Son ahora 25,000 mdd que todo es Pemex”, dice. “Si se piensa que esto en cinco años va a ser 35 y en 10 será 60, ¿pues qué significa eso para nosotros? Todavía no lo tenemos definido en montos o en un timing más claro”.

Adecuarse a las circunstancias

El directivo es impaciente, no está acostumbrado a esperar tanto para que un negocio se concrete. “Soy una persona de transacciones”, dice. Tiene una carrera de 17 años en la empresa, principalmente dedicada a la “adrenalina” del área de ventas.

Tendrá que pasar de un vendedor a un estratega de empresa. Desarrollar la paciencia de negocios que –cuenta– pueden tardar más años en ser rentables y seguir dando resultados a largo plazo. “Me gustaría que todo avanzara más rápido”, confiesa.

“Este rol de liderazgo que está tomando, lo va a obligar a ser racional”, dice su ex jefe Edmundo Vallejo, ex presidente y director general de GE para América Latina y ahora catedrático del IPADE. “Pero tiene el cimiento de la competitividad y los resultados en su carrera lo respaldan”.

El objetivo: repetir la historia de Brasil

Cuando Brasil ejecutó su reforma energética, a finales de los 90, e incorporó más empresas a la industria, también le abrió la puerta a GE para atender las necesidades de los nuevos jugadores. La empresa cambió su visión de este mercado, que hoy es el más importante en Latinoamérica.

GE modificó su manera de operar. Sus cinco plantas de este mercado generan productos para el mercado local. Es lo que quiere lograr en México, transformar al país de un mercado manufacturero de exportación para ser uno de consumo interno.

“La experiencia brasileña puede ser tomada en cuenta por los mexicanos, no para ser copiada, pero sí como inspiración”, dice Haroldo Lima, ex presidente de la Agencia Nacional del Petróleo (ANP) en Brasil, entre 2005 y 2011.

Hoy, la empresa vive una transición para pasar de ser una base de manufactura de exportación a un proveedor de servicios y productos para México. “Eso implica cambiar la estructura”, señala Gallegos. En vez de tener líderes de planta, GE tendrá líderes de negocio y comerciales. “Ojalá lleguemos a eso”.

Llegará a México con aprendizaje por la experiencia en Brasil, dice Ruiz, consejero de Pemex. “Aunque las condiciones aquí sean distintas”.

Ejecutivo en crecimiento

Desde su ingreso a la empresa en 1997, Raúl Gallegos tuvo posiciones en la sede global en Estados Unidos, donde conoció el sector energético y el de telecomunicaciones, lideró negocios completos (Real Estate) y ganó puestos globales.

Dice que tras 17 años de carrera en GE, hace tres pensó por primera vez que podía aspirar a convertirse en el CEO en México.

Desde los tiempos de su antiguo CEO global, Jack Welch, la firma se distingue porque sus directivos son “grandes visionarios para invertir”, dice Ceferí Soler, profesor del Departamento de Dirección de Personas y Organización de la escuela de negocios ESADE, en Barcelona. “Son atrevidos, toman riesgos y el control donde deben tomarlo”.

Tras una carrera de trabajo individual, en esta nueva etapa el CEO comienza a trabajar más en equipo. “Soy competitivo”, dice. “Pero entendí que no puedes pensar que en todo vas a ser el mejor”.

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