Menos es más

En México, Procter&Gamble considera a la base de la pirámide mucho más que un nicho: es su merc Puesto 17 en el Ranking de Expansión
La energía de la firma está ahora puesta en unas 2,500 peque
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La compañía de productos de consumo con 170 años de vida ahora quiere que más de la mitad de la población del mundo elija sus marcas. Empezó a estudiar cómo hacerlo desde 1999 y a lo largo del tiempo descubrió que la respuesta estaba en las mujeres de familias con menores ingresos. Pero, luego de más de cinco años, el perfil de ese mercado cambió bastante entre movilidad social y más empresas apuntando a la misma zanahoria.

Al parecer, los 4,000 millones de habitantes en países en desarrollo y que ganan menos de 1,500 dólares al año, ya no buscan sólo productos baratos. También quieren marcas y aspiran a mejor calidad, como detergentes que les dejen las manos hidratadas y aromas agradables. “Los consumidores están siendo más exigentes”, asegura Claudia Herrera, directora de Asuntos Corporativos de Procter & Gamble (P&G) en México.

La razón detrás de todo: el segmento está moviéndose, como nunca, hacia arriba. Al menos en México el año pasado se sumaron 1.5 millones de hogares nuevos que antes eran parte de la pobreza extrema y hoy forman parte de este público que todas las multinacionales de consumo buscan.

Con esa información, el grupo estadounidense definió su estrategia para este segmento, denominado base de la pirámide, y ahora la aplica en México en casi la mitad de las 550,000 tiendas de abarrotes que operan.

Crear valor sigue siendo la meta base de P&G, pero ya no se enfoca en precios bajos. La tradicional fórmula ‘más por menos’ ya no necesariamente es la mejor, al menos en algunas de las 50 marcas que comercializa en México. Hasta ahora, muchas firmas venden sus productos de la misma manera que al resto de la población, sólo con adaptaciones de sus marcas premium o con segundas marcas de precio económico. Ahora la clave es ‘menos, de la misma calidad y con menor precio’. “Este segmento de la población (la base de la pirámide) no es un nicho, es nuestro mercado”, afirma Carlos PazSoldán, presidente de P&G en México. El motivo: es el grupo que les aporta el mejor retorno sobre la inversión.

¿Por qué México podría ser especial? Movilidad social, un segmento al que le gustan las marcas y un mercado de entre los 10 más grandes de P&G. El año pasado sus ventas en el país crecieron 4%, y sumaron 2,000 millones de dólares; el próximo año la compañía prevé aumentar su facturación entre 4 y 6%. “Esperamos estar cerca de 6% y que al menos uno o dos puntos porcentuales de ese crecimiento venga de la población de menores ingresos”, explica PazSoldán.

Precio chico

El primer paso fue fabricar productos especialmente diseñados para los hábitos de consumo de este nuevo segmento. Un ejemplo es Dawny Libre Enjuague, un suavizante para la ropa destinado a las mujeres –la mitad de la población mexicana– y específicamente aquellas que lavan a mano, según investigaciones de Procter. El producto se aplica cuando la ropa todavía está enjabonada, y además de las cualidades propias de un suavizante, ayuda a cortar la espuma del jabón y así optimiza el enjuague, con menos consumo de agua.

“Una de las claves para llegar a la base de la pirámide es que los productos tengan cierto desarrollo tecnológico; además, les gustan las marcas porque representan aspectos aspiracionales y de calidad”, apunta Guillermo Carrasco, director del Centro de Estudios Organizacionales del Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México.

No se trata de adaptar productos premium, sino de hacer variaciones. “De hecho a veces estos nuevos productos funcionan mejor que los premium”, reconoce PazSoldán. Para incrementar las ventas, P&G ha decidido emular a Elektra, adaptándose a las posibilidades de pago de este segmento. Comprobó el éxito de los ‘pagos chiquitos’ con las marcas de champú Head & Shoulders y Pantene Pro-V. Cambió las presentaciones y diseñó sobres de una sola aplicación, mucho más baratos por unidad pero que en conjunto cuestan el doble que un envase grande. “El éxito está en vender en abonos chiquitos aunque el precio sea mayor”, explica Carrasco.

Otra característica que refuerza esta iniciativa es la cantidad de mitos que se han podido derribar. “Este segmento de la población acude a comprar 24% más veces que la clase media y sólo gasta 12% menos”, explica Alain Couttolenc, director de Mercadotecnia de la consultora AC Nielsen. Hoy están más abiertos a probar nuevos productos que otros segmentos de la población, ya que durante muchos años su capacidad de compra estuvo limitada.

Estas estrategias, sin embargo, no son debidamente explotadas por P&G ni por su competencia. “Pero es algo que tendrá que llegar”, estima Couttolenc. En cualquier caso, la inversión en investigación para este tipo de lanzamientos es alta (2 millones de dólares en el caso de Procter). “(Pero) es uno de los proyectos que mejor retorno nos está dando en los últimos años”, dice PazSoldán, sin dar a conocer cifras concretas.

La segunda estrategia que usará la multinacional para llegar a la base de la pirámide será profesionalizar el canal de distribución. Procter se dio cuenta de que si bien el número de autoservicios sigue en aumento en el país, las tiendas de abarrotes no se extinguirán. De acuerdo con AC Nielsen, la mitad de la población continúa comprando allí, aunque “hace 10 años todo el sector pensaba que terminarían desapareciendo”, comenta Claudia Herrera, de P&G.

Desde que comenzaron a estudiar el segmento de bajos recursos, en 1999 y hasta el año pasado, las tiendas de conveniencia crecieron 84.7% en el país, mientras que las cadenas de autoservicio sólo 21%, según datos de AC Nielsen.

Para aprovechar al máximo las potencialidades del canal, P&G pondrá vendedores exclusivos de la marca, aunque seguirán distribuyendo a través de mayoristas. Ellos se encargarán de que en cada tienda de barrio los productos estén a la vista del público y de que el tendero reciba asesoramiento para vender mejor la oferta que tiene.

También la mercadotecnia funcionará diferente, con promociones específicas para este tipo de comercio. “Nos dimos cuenta de que las promociones que hacemos en autoservicios no necesariamente funcionan en las tiendas –explica Herrera–; aunque la mecánica es diferente, el apoyo de inversión es el mismo”. Todavía no es una estrategia con alcance nacional, pero sí tiene presencia en las principales zonas metropolitanas, como el Valle de México y el Bajío donde, a juicio de AC Nielsen, está la mayor concentración de esta población.

Ahora es cuando

Fue un modelo de telecomunicaciones el que terminó por convencerlos para aventarse a un mercado desconocido. En los mercados emergentes, el teléfono celular se estaba expandiendo mucho más rápido que en los países desarrollados. La razón, concluyeron, es que responde mejor a las necesidades de su población.

Hasta ese momento, inicios de siglo, la empresa estaba viviendo el mayor cambio en los últimos 50 años de la compañía. La ‘nueva economía’ (protagonizada por las puntocom y las nuevas tecnologías) y una forma de crecer a pulso de compras de marcas y empresas fuera de la moda, los obligó a reestructurar la empresa. Se había convertido, como el resto de su competencia, en un elefante burocrático difícil de manejar y terminó pagando el empacho con menores ganancias y una acción bursátil castigada.

Desde allí, la forma de expandirse fue sumando otros segmentos de la población y así aumentó el número de consumidores de productos P&G. El tiempo y los resultados le han dado la razón. Los mercados que crecen con doble dígito, según el reporte anual de la compañía, son los de países emergentes, donde las ventas, en 2006, aumentaron 16%, frente a 7% de la media total. “India, Brasil y China son los líderes, mercados con características de consumo similares a México”, explica Guillermo Carrasco, del Tec de Monterrey.

Procter-Gamble

México, uno de esos países prometedores, está viviendo el momento adecuado para acercarse a este segmento. La estabilidad económica durante la última década permitió a buena parte de la población marginada incorporarse, desde abajo, a la base de la pirámide. “No hay más ricos, siguen siendo 8% de la población”, señala Couttolenc, de AC Nielsen. “El cambio se está dando abajo”. 37% de los habitantes en México forman parte de este segmento, y aunque es bajo, sí tienen poder de compra y consumen apenas 4% menos que la clase media, según la consultora.

La señal es que se han triplicado las ventas de bienes durables, como lavadoras o microondas. “Imagínate las posibilidades para los bienes de consumo diario, que son más baratos”, agrega el consultor. No por nada el año pasado el segmento bajo creció 8% contra 2% que registró la clase media. Además, “las ventas en los niveles altos están estancadas, no crecen tanto y hay cierta saturación”, apunta el académico, del Tec de Monterrey.

Pero por más que los países emergentes comparten este tipo de consumidores, no son similares. Los de México tiene una característica especialmente atractiva: son leales a las marcas y a los puntos de venta. “Si se logra impactarles dan una lealtad infinitamente mayor que otros segmentos sociales y así la relación es de largo plazo”, explica Carrasco.

En Procter son conscientes de esto y han convertido la base de la pirámide en rata de laboratorio para entender mejor cómo deciden su compra, qué estilo de vida llevan y qué necesidades específicas tienen. El año pasado, la compañía invirtió a nivel global 2,075 mdd en investigación y desarrollo, poco más de 3% de sus ventas netas. En México, la firma anunció que la inversión para este año será de 100 mdd para impulsar el desarrollo y el posicionamiento de sus marcas.

Pero la carrera no va a ser rápida ni fácil de ganar. La conclusión que sacó P&G ya la tienen también sus competidores, la angloholandesa Unilever y Colgate-Palmolive, que trabajan igualmente para llegar a la base de la pirámide. Según información de Dow Jones Newswires, la multinacional todavía tiene mucho que hacer frente a su competencia pues obtiene 26% de sus ventas en los mercados emergentes, mientras Unilever y Colgate-Palmolive llegan a 40%.

En cualquier caso, el mercado es grande y todavía poco explotado. “Tanto Procter como sus competidores tienen la posibilidad de crecer a dos dígitos cada año en ventas si impactan bien al segmento de menores ingresos”, dice el especialista del Tec de Monterrey. Allá afuera, hay millones de mujeres con familia de bajo ingreso esperando nuevos productos de la clase media que se ajusten a su horma.

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