La otra cara de la crisis

Un peso más barato y otros efectos de la debacle se volvieron oportunidades para muchas empresa las ventajas que ofrece México se deben a su posición geográfica y sus menores costos de produc
El precio devaluado de las segundas casas en México, como en
Marina Delaunay
CIUDAD DE MÉXICO -

No son casabolseros ni apostadores. Pero los centavos devaluados en el tipo de cambio les provoca una sonrisa. Son los pocos que están ya navegando bien la tormenta. Al cierre de esta edición, no había estadísticas del tercer trimestre del año para saber dónde están paradas las empresas o un plan oficial serio para afrontar los problemas de cada sector. Pero estos empresarios no aplicaron el wait and see que recomendaban algunas consultoras. No dejaron de moverse. Incluso comenzaron a hacerlo en otras direcciones.

Son compañías en sectores que hoy tienen algunos de los peores pronósticos, pero están tratando de sacar ventaja de producir más barato en México para vender en dólares o yuanes fuera del país. Es el caso de Ar + K arquitectos, que salió a buscar a los baby boomers de Arizona, California y Canadá para venderles casas a precio rebajado en México. O la procesadora de cerdos Norson, que sustituyó importaciones para reducir los altos precios de granos y empaquetó sus mejores chuletas para el enorme mercado asiático.

Aun en el sector automotriz, el más castigado del sector manufacturero, hay atisbos de noticias no tan malas. Las autopartistas extranjeras, que siguen llegando a México por mejores costos de producción, necesitarán proveeduría local.

La mejor faceta de la crisis es el tipo de cambio –que abre una pequeña ventana de oportunidad para sustituir importaciones y mejorar el precio de exportación ahorrando en mano de obra y transporte– y los tratados comerciales que tiene firmados México, según ProMéxico, el organismo promotor de inversión extranjera directa y exportaciones.

“Plantea grandes oportunidades en el mediano plazo para exportaciones y diversificación de mercados; alienta a las empresas a trasladar su fabricación no sólo al este de Europa, sino a otros países con mayor correlación con EU”, explica Abraham Hernández, jefe de la Unidad de Inteligencia de ProMéxico, que hoy está más activo que nunca.

La faceta negativa de la crisis es que muestra las viejas fallas estructurales. La vecindad con EU y los cambios volátiles del tipo de cambio no pueden sustituir lo que el gobierno y asociaciones empresariales deberían hacer en conjunto.

Parte de esas ventajas no son intencionales y por lo mismo no pueden sustituir un plan de desarrollo. Mientras, todas las compañías siguen sorteando las dificultades globales e internas. “Estoy cansado de trabajar en México con 32 países”, decía un empresario europeo del sector aeroespacial en referencia a la falta de homogeneidad para el comercio exterior de México con los mercados que tienen un tratado comercial.

“Si no se hizo antes, en momento de crisis sería esperable una redefinición de políticas de especialización productiva, una reconversión de la industria; pero no veo un debate medianamente serio”, dice Enrique Dussel Peters, investigador de la UNAM, quien calcula que habrá 150,000 empleos menos entre julio de 2008 y marzo de 2009.

Oportunidad
Desde julio pasado se fabrican en Irapuato, Guanajuato, y ya no en Indiana, EU, las carcasas de aluminio para la transmisión que General Motors instala en sus autos compactos en su planta de Ramos Arizpe. La japonesa Ryobi Die Casting México, invirtió allí 75 millones de dólares (MDD) para estar más cerca de su cliente. Si el plan original avanza, podría ampliar sus instalaciones dentro de unos cinco años. Pero hay tormenta eléctrica en el horizonte; la crisis de GM ya se manifestó en una baja en la demanda de carcasas, y obligó a la japonesa a parar la producción una semana y a reducir turnos en otra.

Las filiales japonesas establecidas en México tienen instrucciones de sus matrices de aumentar las compras en el país. Cierta proveeduría local disponible, pero fundamentalmente la cercanía y la mano de obra –ahora más barata por el tipo de cambio–, es lo que determina esa estrategia.

Las oportunidades para proveedores locales son grandes en una amplia variedad de componentes –desde estampados, piezas de plástico, maquinados y sintetizados, hasta tornillos–, según fuentes de Jetro, la oficina comercial de Japón en México.

En el país hay una extensa cadena de suministro, pero la mayor parte es importada, y esto abre oportunidades a compañías estadounidenses que buscan establecerse aquí para mejorar sus costos, señala un reporte del Departamento de Comercio de Estados Unidos sobre la industria automotriz en México, fechado en 2008.

Aun así, todavía este año México ha atraído inversiones. La industria automotriz sigue migrando hacia los países emergentes en busca de menores costos, y México es destino de llegada en Norteamérica, refiere PricewaterhouseCoopers (PWC) en un estudio sobre las tendencias globales de la industria. Esto se traduce en un traslado de plantas por parte de Las Tres de Detroit (General Motors, Chrysler y Ford), del sur al este de EU y a México.

Un trabajador automotriz en México gana de 8 a 10 dólares por hora, mientras su par estadounidense gana 60 dólares promedio. “Aunque el costo laboral significa entre 10 y 15% del costo de producción de un vehículo, ese margen puede ser la diferencia para las agobiadas armadoras de Detroit”, considera Micke Hartman, director de Tecnología Avanzada en tren motriz de General Motors.

Sindicatos flexibles y acuerdos comerciales con los más importantes bloques económicos, que permiten importar componentes y exportar vehículos sin pagar aranceles, sitúan a México en la ruta que seguirán las automotrices en los próximos años.

Pese a las dificultades actuales, el 2010 marcará un hito en la fabricación de autos pequeños en América del Norte, y en ese proceso México tiene un papel. El país recibió este 2008 diversos proyectos de las automotrices estadounidenses para vehículos ligeros modelo 2010. GM producirá la nueva generación de Chevrolet Aveo en San Luis Potosí, dice PWC, en tanto que Ford fabricará el Fiesta en Cuautitlán y Chrysler contrató a Nissan para producir su plataforma de autos pequeños Versa en Cuernavaca. Incluso la japonesa Hino Motors anunció en octubre pasado que establecerá una planta de ensamble de camiones en Silao, Guanajuato, en alianza con Mitsui & Co, con una inversión inicial de 40 MDD.

Las ventajas mexicanas siguen basadas en su posición geográfica y menores costos de producción. No hay un plan vigente de desarrollo de proveedores que permita a las empresas nacionales evolucionar al parejo de las armadoras y sus grandes proveedores, las aspiraciones de las autoridades están cifradas en la inversión foránea. Hoy 70% de la proveeduría en autopartes es de capital extranjero, según fuentes de la Industria Nacional de Autopartes.

Como Nissei Advantech, otras compañías asiáticas, e incluso de EU, derivan filiales de manufactura o compras en México para reforzar las operaciones de sus plantas ubicadas al sur de EU. Lo mismo hace Honeywell, empresa del sector aeroespacial, que eligió Guaymas, Sonora, para establecer una oficina comercial por estar a corta distancia y en el mismo huso horario que su sede, en Phoenix, Arizona. “Para proveedores directos o de primer nivel de las armadoras (TIER 1), eso significa que los que no abran plantas en países emergentes están perdidos”, dice Hartman.

En México, los casos de desarrollo tecnológico son aislados. Nemak, de Grupo Alfa, es líder global en cabezas de motor de aluminio y opera la mitad de sus 10 plantas en el extranjero. Últimamente se han formado clusters automotrices en Nuevo León, San Luis Potosí y Estado de México, pero no responden a una estrategia nacional sino que surgen por iniciativa de las plantas automotrices o de grandes proveedores. “Las empresas mexicanas tienen dificultad para entender la globalización y que sus cotizaciones compiten con las de fabricantes de cualquier otro lugar del mundo”, dicen en Jetro.

Por ello, las compañías foráneas han tomado las riendas. Tan sólo en octubre, se produjeron varios arribos; la japonesa Hitachi Chemical anunció la edificación de una planta para producir balatas de freno de disco en Monterrey; la estadounidense Sanden absorbió a su socio mexicano Industrial Ross dedicado a la fabricación de compresores de aire; Toyoda Gosei anunció la creación de una subsidiaria en San Luis Potosí para la producción de partes de sellado automotriz, y Sumimoto Electric Hardmetal indicó que creará una empresa en Aguascalientes para la venta de herramientas de corte.

Incluso gigantes ya establecidos en el país, como Bosch, remueven el mercado en busca de suministros locales; la alemana inició un proyecto de desarrollo de proveedores con 30 empresas mexicanas de maquinados en colaboración con Conacyt. Bosch calcula aumentar cada año entre 10 y 15 MDD sus compras de maquinados –un mercado de 100 MDD en México, pero del que 70% se abastece desde el exterior.

Oportunidad II
La llave de los créditos hipotecarios se ha cerrado. Los que logren vender en el segmento inmobiliario serán los enfocados en las viviendas de interés social y media baja con valores de hasta 559,000 pesos –construcción fondeada por el gobierno federal– o quienes ofrecen una oferta residencial más barata para los baby boomers con dinero en sus cajas de seguridad. Quien dependa del financiamiento hipotecario y de créditos individuales de los bancos estará postrado hasta que la crisis amaine, es decir, los segmentos de vivienda media-alta y residencial.

Urbi podría ser de las ganonas en este tiempo de crisis. En 2009 comenzará a vender las primeras de 10,000 casas que planea construir ese año en Valle de las Palmas, entre Tijuana y Tecate, una ciudad nueva que albergará a un millón de habitantes. Con apoyo de estos fondos federales y unos 2,800 MDP de ampliación de capital que hizo a fines de 2007, Urbi se dedicará por completo a ese rango de viviendas. Lo mismo analiza un primer proyecto vertical en el DF el próximo año que estará destinado al segmento medio-bajo. De esa forma, aumentará de 85 a 94% su participación de ventas en los segmentos de interés social y media baja.

Por su parte, a Ara (con 23,000 viviendas anuales) le ayuda tener la deuda mejor calificada (0.14 veces con relación a sus activos), pero también está urgido por mejorar el bajo crecimiento de ventas (5% en octubre). Además de aumentar su mezcla de ventas hacia los mismos segmentos que Urbi (hoy 60%), la desarrolladora quiere agilizar la escrituración, proceso después del cual reciben el pago de las viviendas. “Cuando el dinero es escaso y caro hay que ser eficaz y riguroso en su uso”, dice Jaime del Río, director de Relaciones con Inversionistas. Con esa intención, Ara ha desarrollado una estrategia de comercialización ‘fabril’, que consiste en que haya vendedores especializados en la prospección de clientes, otros en cerrar la venta y en integrar el expediente.

En la punta de la pirámide, y del otro lado de la frontera, también hay de dónde sacarle jugo a la crisis. Las segundas casas en México para los jubilados estadounidenses, unos 15 millones de personas, son hasta cuatro veces más baratas que en ese país. Si bien se prevé que disminuyan las ventas de viviendas turísticas, hasta el primer semestre de 2008 se habían vendido 7,000 propiedades, 20% más que el año anterior, según Softec, consultora inmobiliaria. “Sólo es un tema de mayor comunicación, mercadotecnia y promoción: ahora hay que hacerles ver que el producto que va a comprar le costará menos que en Estados Unidos”, dice Eugene Towle, socio director de Softec.

Eso lo captaron los arquitectos Isaac Khabi y Marcos Rayek poco después de iniciar el proyecto residencial de Tessoro At Las Conchas en Puerto Peñasco, Sonora, de 225 departamentos. En 2005, para tener compradores sólo les bastaba una maqueta y algunos anuncios. Ahora los fundadores de Ar + K arquitectos salen a buscar clientes de segunda residencia a sus casas de origen en Arizona, California y Canadá. “Ahorita quieren documentarse sobre la situación ante la crisis, cuando llegue el momento de decidir sabrán que nuestro proyecto está ahí”, refiere Rayek.

En un año aprendieron cómo llegarle a personas retiradas y familias jóvenes de Estados Unidos y Canadá en medio de la crisis económica y la credibilidad financiera e inmobiliaria. Hoy Khabi y Rayek muestran, a las 120 personas que visitan cada mes su sala de ventas en Sonora, las licencias y permisos de construcción y el certificado de crédito que da cuenta del soporte financiero para terminar todas las etapas del proyecto. “La clave del éxito es que el cliente vea que el calendario se cumple”, afirma Khabi.

La mercadotecnia social les ha servido de mucho. Desde el año pasado hicieron alianzas con galerías de arte y hoteles de lujo en las ciudades de Phoenix, Tucson, San Diego y Los Ángeles, y Calgary y Vancouver, en Canadá, para dar a conocer su proyecto. A través de ellos organizaron subastas de arte, eventos de caridad, seminarios de información y exposiciones inmobiliarias a las que asisten sus clientes. Y ofrecen un tour en Puerto Peñasco y eventos culturales a los visitantes del desarrollo para que imaginen el nivel de vida que pueden tener en la zona. “Esto nos ha permitido seguir adelante. No es costoso y nos permite tener la retroalimentación de nuestros clientes”, señala Khabi. Con 70% de avance en la primera etapa de obra, en marzo próximo entregarán los primeros departamentos de entre 600,000 y 2.5 millones de dólares.

Oportunidad III
Las fabricantes de alimentos enfrentan su propia crisis. Por el cambio climático, la demanda de China e India, el uso de cereales para la producción de biocombustibles y el mayor costo de los energéticos, los precios de los productos agrícolas alcanzarán su punto máximo este año. The Economist Intelligence Unit prevé que los precios del maíz aumentarán 58.7%; los del arroz, 107.5%, y los de la soya, 63.6%.

Como pocas, la empresa porcícola Norson está saliendo airosa de este cuadro, aunque reconocen que no había pasado por otro fenómeno igual. “Atravesamos por la peor crisis del sector porcícola en México de los últimos 20 años desde que estoy en este negocio; (…) hará huecos y quien se mueva rápido, podrá llenarlos”, admite Jorge Mazón, presidente de esta empresa sonorense que está desarrollando el mercado asiático y ya es la mayor exportadora de cerdos en el país.

La empresa mexicana, que tiene un joint venture con la estadounidense Smithfield, líder mundial en producción de carne de cerdo, es de las pocas porcícolas integradas verticalmente. Abarca desde la genética e inseminación hasta el desarrollo tecnológico y la comercialización. En la primavera, con una nueva máquina de producción propia, aumentó el procesamiento de carne de cerdo de 27 a 42 toneladas mensuales, para hacer 500,000 brochetas. Esa flexibilidad para aumentar la productividad en un área cuando suben los costos en otra permitió a Norson reaccionar en los últimos meses.

La genética, por ejemplo, le sirvió para contrarrestar los costos de los granos alimenticios (a inicios de 2009 se prevé que la tonelada cueste 94.1% más que en 2007). Durante este año, logró un promedio de 22 crías por hembra, cuatro más que en 2007. Y además, dejó de importar trigo; ahora usa maíz de Sinaloa.

Hasta fines de octubre no cambiaba sus previsiones para 2008: ventas por 1,760 MDP, un alza de 25.3%. Claro que la mitad de eso vendrá de exportaciones. Son cabezas de lomo, de papada de cerdo o con tocino, listos para cocinar en restaurantes de Japón.

Norson aporta 23.3% de las exportaciones mexicanas de cerdo, una actividad que aporta 21.7% del sector pecuario. El camino ya estaba dado, Norson lo aprovechó. De sus exportaciones totales, 90% llega a Japón donde México ya es el quinto exportador.

Este año, incursionó en Corea del Sur, donde colocó 1,000 toneladas, lo mismo que prevé vender en China el próximo año, donde se consume más de 50% del puerco del mundo. “Norson puede ser la punta de lanza para desarrollar nuevos mercados, como Vietnam, Hong Kong o Singapur”, dice Eduardo Domínguez, director general de la Confederación de Porcicultores Mexicanos.

Entre subidas y bajadas de la Bolsa y del dinero, algunos empresarios perdieron la brújula. Otros han aprendido a navegar en un mar picado.

Con información de Zacarías Ramírez, Verónica García de León y Roberto Morales.

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