Súper empresas para lanzar tu carrera

GE y Novartis lideran el ranking de Expansión de las firmas que mejor desarrollan el talento joven; los empleados buscan que la empresa que los contrate tenga valores sólidos y los ayude a crecer.
Hector Alexandre  (Foto: Selma Fernández)
Nelly Acosta Vázquez

La revista Expansión ha dado a conocer su nuevo ranking: Las Súper Empresas para Lanzar tu Carrera 2010, que reúne a las compañías que cuentan con las políticas y prácticas más destacadas para atraer, retener y desarrollar el talento joven.

El listado es encabezado por General Electric, Novartis, Softtek, British American Tobacco y Unilever. Da clic aquí, descarga e imprime el ranking completo.

Pos. Empresa
1 General Electric
2 Novartis
3 Softtek
4 British American Tobacco 
5 Unilever
6 Procter & Gamble
7 Cinépolis
8 Ernst & Young
9 Grupo Presidente
10 Ternium
11 Siemens
12 KPMG Cárdenas Dosal
13 Alestra
14 Grupo Alfa
15 Sanmina-SCI
16 Sun Microsystems
17 Mars
18 Monsanto
19 L'Oréal
20 Grupo Industrial Lala
21 Scotiabank
22 DuPont
23 Accenture
24 Coca-Cola
25 American Express
26 Hewlett-Packard
27 SCA Consumidor
28 Kraft
29 Infonavit
30 Gemalto
31 Lenovo
32 Telefónica
33 UPAEP
34 GlaxoSmithKline
35 Microsoft
36 Compartamos Banco
37 3M
38 Sony
39 Desarrolladora Homex
40 Nextel
41 ASUR
42 BBVA-Bancomer
43 Farmacias de Similares
44 The Home Depot
45 MetLife
46 EMC Computer Systems
47 Burger King
48 Elcoteq
49 Praxis
50 Gruma
 * RANKING COMPLETO

A Arturo Granados le faltaba un año para terminar su carrera en el ITAM cuando ingresó a Novartis. “Se acercaron y me interesó la marca cuando supe que le apostaban a la innovación para buscar la calidad de vida de los pacientes”, dice.

Era 1999. Entró como becario y en 2001 obtuvo la planta y arrancó un programa de entrenamiento. Tras cuatro años de pasar por varias áreas, se instaló en mercadotecnia, donde hace cuatro años llegó a su cargo actual, gerente de Línea Maduros-Dolor.

“Todos me preguntan cómo entré a Novartis. Me ven contento. Yo simplemente les recomiendo el programa de estudiantes, pues así una persona logra aprender de todo”, dice Granados.

Y es que, según explica, Novartis es una empresa muy horizontal, que proporciona mentores que siempre están a disposición de los becarios para ayudarles, además de que siempre pueden contactar a los gerentes y líderes.

Por su parte, Héctor Alexandre recuerda que hace 10 años llegó a General Electric (GE) como practicante. Hoy, tras laborar en cuatro diferentes áreas, y en dos ciudades, es gerente de Recursos Humanos en la planta de GE Energy.

“Ya me voy a quedar quieto”, dice bromista, tras reconocer que en sus inicios se “movió” bastante dentro de la compañía, situación que lo mantuvo motivado.

Y es que esta firma estadounidense le ha apostado a entrenar a estudiantes de últimos semestres y asignarlos a proyectos específicos en todas las áreas de la empresa.

En cada proyecto, los practicantes se ponen a prueba en diferentes iniciativas y presentan sus avances al equipo gerencial cada dos semanas. Tienen un programa de verano que dura seis semanas y otro llamado Lean Challenge, que invita a universidades a participar en ciertos proyectos.

“Los menores de 27 años traen toda la ‘pila’ puesta y muchas iniciativas de la escuela: trabajo en equipo, gusto por hacer presentaciones. Pero si no se les asigna un rol no dinámico, se hartan, quieren retos”, dice Alexandre.

Añade que después de un año, los evalúan para ver si son candidatos a una maestría. Los ‘amarran’ con salarios por encima del promedio, con cursos constantes y cambio de puesto en menos de dos años. “Un trabajador permanece en la empresa un tiempo promedio de 13 años”, asegura.

No es el único caso. Luciano Comin y Ronald Ridderbeekx son dos directores de British American Tobacco (BAT) México que iniciaron su carrera a través de un programa de estudiantes llamado Management Trainees.

“Invertimos 17 millones de pesos al año en el reclutamiento, desarrollo, desempeño y remuneración de los trainees”, dice Marcos Málaga, gerente de Planeamiento Estratégico de Recursos Humanos de BAT México.

El programa, además, es popular. A principios de 2009, la empresa evaluó 3,000 CV para cubrir cinco vacantes. La razón: incorpora a los universitarios a través de un plan integral de 18 meses.

Para atraer a jóvenes, GE Energy y BAT recurren a valores, algo fácil de decir, pero difícil de aplicar. “El factor que impulsa a un joven a inclinarse por una empresa es su cultura interna”, dice Laura García, gerente de Recursos Humanos de Manpower.

Es decir, las firmas con recursos y que logren planear sus operaciones pueden darse el ‘lujo’ de buscar talento, tanto nuevos como expertos. “Hay que contemplar el reto generacional y considerar que los menores de 30 quieren moverse y los mayores, estabilidad. Con planeación se logra ofrecer ambos mundos”, dice García.

“Hay paradigmas. Por ejemplo, lidiar con gente que lleva años haciendo lo mismo y que hay que convencer de romper las formas y hacerlo diferente”, dice Alexandre.

Esto lo comparte Demetrio Cortés, egresado de la carrera de Psicología Organizacional del Tec de Monterrey: “Buscando trabajo, he comprobado que firmas como Coca-Cola, HP, Banamex y otras, se inclinan por egresados de escuelas privadas, porque asumen que trabajan en equipo y están dispuestos a asumir cambios drásticos”.

Pero no existe una receta que prometa resolver el reto de reclutar, retener, incentivar y capacitar a empleados talentosos. Lo que sí hay son evidencias de que la apuesta en el talento joven es redituable.

“La inclusión de talento joven en las empresas es garantía de un buen manejo del negocio”, asegura el Young People’s Enterprise Forum, que fomenta una cultura de negocios basada en valores.

Y es que el talento nuevo tiene una ventaja: su motivación no siempre es el sueldo. “Los jóvenes quieren aprender. Ésa es una cualidad que suele perderse con el tiempo y que las empresas pueden aprovechar”, dice García.

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Todos pueden
Pero ¿sólo una trasnacional puede impulsar la carrera profesional de un joven? “Para nada”, dice García. “Influye su capital y su visión. Es cierto que para una pyme es difícil ‘mover’ a un empleado a otra área o pagarle un curso, pero la planeación es la clave”.

Así lo comprueba Eduardo Acuña Shaadi, director de Expansión Internacional de Cinépolis, quien asegura que el secreto está en la motivación, que dentro de la cadena de cines se fomenta con tres elementos: compensaciones y bonos; asignación o participación en proyectos de impacto; y un programa de cultura organizacional.

Acuña dice que invertir en la retención de talentos es esencial: “Es a través de patrocinios de diplomados, cursos y maestrías, con hasta 80% del costo”.

Y Softtek, a través de Momentum, recluta jóvenes de últimos semestres. El programa combina la formación técnica con la práctica y el coaching, y detecta a aquéllos con potencial.

“Cuando acompañas a los jóvenes les das confianza y capacitación. El resultado es sorprendente”, dice Rodrigo García, director de Operación de Softtek GDC China. “Estar cerca de la gente es clave para retenerlos, saber quién tiene interés de viajar o de vivir en otro país, a quién le entusiasma más la programación y a quién, el análisis”.

¿Hay talento?
Según The Economist, “la recesión evidencia que son pocas las empresas que estudian seriamente sus estrategias de gestión del talento”. Por desgracia, México no figura entre los países que logran solucionar el problema. De acuerdo con la Cuarta Encuesta Anual de Escasez de Talento 2009 de Manpower, 44% de los patrones tiene problemas para cubrir vacantes.

Sin embargo, ejecutivos mexicanos que entrenan a gente joven, o que llegaron a sus empresas a través de programas de talento, aseguran que estas cifras no son del todo precisas.

“Lo que sucede es que ahora es más costoso desarrollar talento”, dice Eduardo Acuña, de Cinépolis. “El talento mexicano está a la altura de cualquiera; el reto es generar más profesionales”, dice Rodrigo García, de Softtek.

Pero la alerta continúa: múltiples razones conducen a una severa escasez de talento en el mundo –dice Manpower–; una situación que empeorará y que amenaza el crecimiento económico mundial.

“Los cambios demográficos (envejecimiento, disminución en la natalidad, migración), la evolución social, programas inadecuados de educación, la globalización, y nuevas prácticas de negocios, causan poca disponibilidad de talento”, dice Laura García, de Manpower.

El dilema es claro para Héctor Alexandre, de GE, quien afirma que ha detectado cómo todavía hace dos o tres años, gran parte de los nuevos talentos buscaban trasnacionales a fin de hacer su carrera fuera del país, asumiendo que así serían más exitosos y tendrían mejores oportunidades. “Ojalá hoy, con estos tiempos de incertidumbre, no miren hacia el exterior y evalúen mejor el crecimiento en México”, añora.

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METODOLOGÍA

El ranking de las Súper Empresas para lanzar tu carrera reúne a las compañías que cuentan con las políticas y prácticas más destacadas para atraer, retener y desarrollar el talento joven.

Las empresas fueron invitadas a participar mediante un cuestionario enviado por correo electrónico, el que debía ser completado y reenviado. De un total de 250 empresas preseleccionadas, 74 fueron seleccionadas por reunir las mejores prácticas, cumplir con el requisito de ser clasificada como empresa grande según el INEGI (más de 250 empleados), y fueron evaluadas en las siguientes áreas con la siguiente ponderación.

1) Capacitación y actualización

(30%): evalúa la posibilidad que las empresas brindan a sus empleados de seguir una formación en México y en el extranjero, mediante universidad corporativa, financiamiento en maestrías y convenios con universidades en México y el extranjero para recibir capacitación ejecutiva. Tienen mayor valor aquellas empresas que cuentan con dichos programas como una política dentro de sus programas de capacitación, que aquellas que lo realizan como una práctica.

2) Programas de entrenamiento

en la empresa para ejecutivos de alto potencial (20%): considera el desarrollo planificado de la carrera de los jóvenes ejecutivos al interior de la compañía, a partir de planes de carrera estructurados, el seguimiento en su desarrollo mediante programas de coaching y mentoring, así como la asignación en proyectos especiales tanto en México como en el extranjero. Al igual que el punto anterior, una política es más valiosa que una práctica.

3) Becarios y vinculación con universidades

(20%): evalúa la relación de las compañías con universidades y su grado de vinculación, desde la participación en ferias del empleo hasta vínculos en la planeación de formaciones académicas y creación de proyectos especiales para estudiantes. Se destaca asimismo a las empresas con los mayores números de becarios y que los retienen en mayor proporción.

4) Flexibilidad

(20%): considera la posibilidad que brindan las compañías a sus empleados de contar con horarios flexibles para seguir su formación en México y/o el extranjero, además de considerar flexibilidad en la jornada laboral cotidiana. Nuevamente obtienen mayor puntuación aquellas empresas que incluyen estos programas como una política.

5) Prestaciones y vacaciones

(10%): evalúa las prestaciones que otorgan las diferentes compañías, así como los días de vacaciones que ofrecen a sus empleados, en ambos casos buscando que se sitúen por arriba de los mínimos legales.
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Los mejores 50 puntajes forman Las Súper Empresas para lanzar tu carrera 2010. No se indica la posición del año anterior para evitar el avance o el retroceso de posiciones debido al ingreso o la salida de empresas en las distintas ediciones.

 

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