&#34Nadie está ganando dinero&#34

A juicio del capitán de la quinta firma aeronáutica de Estados Unidos, son los errores y las desca

Después del 11 de septiembre, ¿qué han hecho las compañías para mantenerse en vuelo?
Las acciones han sido muy distintas. En Continental hicimos un análisis muy rápido de cuál sería la reacción del mercado; proyectamos una caída de entre 30 y 50% de los ingresos, y no había una fecha definida para que las autoridades nos permitieran volver al aire. Entre 150 y 160 de nuestros aviones fueron obligados a aterrizar en diferentes lugares y no teníamos ingresos; sabíamos que cuando pudiéramos restablecer el servicio, el número de pasajeros sería tal vez la mitad que antes.

Dijimos al gobierno que era importante que actuara rápidamente con el fin de compensar las pérdidas; de lo contrario pronto iríamos todos a la quiebra. Anunciamos públicamente, y ante nuestros empleados, un recorte de 11,000 puestos de trabajo; calculamos que íbamos a perder dinero hasta quizás el verano de este año, pero que debíamos mantener más capacidad de la necesaria en ese momento, porque en la primavera eventualmente íbamos a requerirla. En la actualidad hay más capacidad que mercado; por lo tanto hay muchos descuentos en tarifas y nadie está ganando dinero.

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Southwest sí lo hace…
Apenas. Su modelo de negocios es distinto; cada año necesitan crecer 10%, tener una base más amplia de pasajeros, con bajos costos en el nivel inferior, de modo que puedan seguir creciendo en el segmento superior y mantener bajo el precio promedio. Tienen descuentos y programas como el amigo vuela gratis. Su factor de ocupación es casi 10% menor a la media (por su gran capacidad), pero de esa manera pierden menos dinero. Están en el límite, y eso demuestra lo mal que está la situación. Southwest está amenazada por las medidas de seguridad y el costo creciente para el pasajero; son más vulnerables en sus recorridos cortos, pues la gente va a volver a viajar por auto.

En Continental tenemos mejores resultados que los competidores, con un factor de ocupación de tres o cuatro puntos. Perdemos mucho menos dinero. En el primer trimestre reportamos $114 millones de dólares, mientras que American Airlines, que es del doble de tamaño que nosotros, perdió $575 millones; United Airlines, que no es tan grande, perdió $500 millones.

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¿Cómo aplicó los recursos otorgados por el gobierno?
Recibimos cerca de $400 millones de dólares, pero perdimos $700 millones. La subvención no fue suficiente, aunque nos permitió seguir operando. Somos la única aerolínea estadounidense en lograr una colocación en el mercado después del 11 de septiembre y recaudamos $200 millones de dólares; en 30 días hicimos una oferta de deuda convertible y logramos recolectar otros $200 millones, a una tasa de interés de 4.5%. Hace dos semanas vendimos 47% de nuestra subsidiaria Continental Express en $450 millones.

Sin ayuda del gobierno hemos reunido $850 millones. No pidiendo crédito, sino a partir de los $200 millones de deuda convertible; el costo de interés sólo se ha incrementado en $2 millones al año, pero ya contamos con $850 millones más. Tenemos más efectivo que en septiembre.

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¿Cuál es el valor de mercado de Continental?
Está a la mitad ($1,134 millones de dólares); el mercado reacciona primero a cómo reportan todas las aerolíneas, y todas se han visto afectadas seriamente. Algunas están en duda en cuanto a continuar operando, como United o USAir. A nosotros el mercado nos considera una buena opción a largo plazo.

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¿Cuál es el destino de los $850 millones de dólares recaudados?
Gastos generales y ayuda para compensar pérdidas. Tuvimos una utilidad de $25 millones de dólares en marzo, pero en abril volvimos a perder. La meta es tener $1,500 millones en efectivo para finales de este año; consideramos vender la otra mitad de Continental Express en $400 o $500 millones.

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¿Harán uso del dinero adicional que el gobierno puso a disposición ($10,000 millones de dólares en garantías de créditos)?
No, aunque insistimos en que estuvieran disponibles. Es como si fuera uno un trapecista y hubiese una raya de seguridad: la garantía era esa raya, pero no nos caímos.

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¿Cuáles son los impredecibles en su diagnóstico posterior a los hechos terroristas?
Lo que no tiene sentido para nosotros es que la industria sigue agregando capacidad antes de que el mercado se haya restablecido. Pronosticamos que íbamos a ser rentables hoy si no se agregaban demasiados vuelos. Pero a algunos de nuestros competidores les interesa más la testosterona. Esa es la batalla en Chicago entre United y American Airlines. Siguen los des-cuentos, la tarifa promedio continúa cayendo y no podemos ser rentables.

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Continental sólo cubre regiones en Estados Unidos y sus destinos internacionales son limitados, ¿cómo piensa empujar hacia la rentabilidad?
Tiene que provenir del mercado interno, que representa 75% de nuestros ingresos. Si bien somos la aerolínea estadounidense número dos en Latinoamérica y la número uno en Nueva York en vuelos internacionales, no es suficiente para compensar las pérdidas. Son mercados diferentes: en Estados Unidos es donde se está dando el baño de sangre. 

¿Habrá más compras, como la de la panameña Copa?
No podemos descartar nada. La inversión en Copa es modesta, y no consideramos que necesariamente haya que adquirir una empresa para tener una afiliación.

¿Aún tiene sentido el proyecto del aeropuerto de Newark?
Ya habíamos financiado la construcción de la terminal y su conclusión nos garantiza seguir siendo número uno en Nueva York. La conectamos con un tren que lleva al centro de la ciudad en 20 minutos, caso único en Estados Unidos. Ahora comenzamos a invertir en Houston. Edificamos nuevas instalaciones de aduanas y migración con el fin de agilizar el servicio a pasajeros latinoamericanos. Esto, para Continental, tuvo un costo de $700 millones de dólares.
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