&#34Yo no salté, me empujaron&#34

Las secretos de gestión de la chilena que maneja a los 150,000 empleados de HP en todo el mundo.

Como a Marilyn Monroe, Marcela Pérez de Alonso, vicepresidente mundial de Hewlett-Packard, sufre “la comezón del séptimo año”. Lo dice porque cada siete años, la ejecutiva da un vuelco en su carrera profesional que la monta en una mudanza de sector, país o compañía. Para ella, los cambios son el disfraz favorito de las oportunidades y para aprovecharlos hay que tomar siempre riesgos.

- Su historia comenzó a los 23 años, cuando la recién egresada de la Universidad Católica de Chile, consiguió empleo en un banco chileno. Sólo unas semanas después de firmar el contrato, el corporativo la envió a un curso de capacitación en Madrid.

- “Era un excelente trabajo para alguien recién salido de la escuela y me encantó vivir sola en España, con todos los gastos pagados por la compañía”, recuerda esta mujer que entonces era soltera. Siete años después aceptó la oferta para trabajar como directora de recursos humanos de Citibank en Chile. Entonces, la recorrió el primer cosquilleo porque se trataba de un empleo en una multinacional.

- El primer proyecto que le encargaron fue una presentación para el jefe mundial de personal de Citibank, que ocurriría dos meses después de su entrada a la compañía. Entonces, no aguantó la picazón, porque Marcela Pérez de Alonso tampoco hablaba inglés.

- Todos los días, de siete a 10 de la mañana, la ejecutiva tomaba clases de inglés con el firme objetivo de aprender el idioma lo más rápido posible. En sólo dos meses, los resultados sorprendieron a los ejecutivos del banco. Marcela habló con fluidez y soltura.

- Poco le duró el gusto, pues el banco estadounidense decidió enviarla a México para probar su carrera en los negocios internacionales. Entonces, la ejecutiva chilena se mudó con compañía: esposo y tres hijos.

- “Fue muy duro porque significó dejar a mi familia y a mis amigos. A toda mi red de contactos para empezar de nuevo”, explica. Su estancia en la Ciudad de México transcurrió también con viajes a Nueva York, donde finalmente su jefe inmediato decidió convertir a la directora de recursos humanos en la nueva jefa de las operaciones de retail de Citibank en América Latina.

- “Yo no salté. Fui empujada por un gerente de negocios que vio en mí el potencial que ni siquiera yo reconocía en mi misma”, recuerda. Ahí, aprendió finanzas y administración. Siete años después, Pérez de Alonso dejó el sector financiero al que se dedicó toda su vida para entrar a la industria de la tecnología.

- La vicepresidente de recursos humanos de Hewlett- Packard hoy maneja 150,000 empleados en 176 países y una compañía que genera ventas por $73,000 millones de dólares. Quizá manejar a tantos empleados es pan comido para una mujer casada y ahora con cinco hijos, que nunca abandonó el crecimiento de su carrera.

- ¿A qué atribuye su éxito profesional?
Creo que tuve oportunidades que se le presentan a muchas mujeres y yo las asumí. Muchas veces son desafíos grandes y hay que tener coraje y valor para tomarlas, pero también necesitamos una red de apoyo. No se puede ser un profesional exitoso sin un equipo que ayude a obtener los resultados. No se puede tener una buena familia sin el apoyo de los hijos y del esposo.

- ¿Cuáles fueron los cambios más difíciles que le tocó asumir?
El más difícil fue cuando salí de Chile, a los 30 años, para trasladarme a México. Dejé atrás a mi red de apoyo y tuve que crear una nueva red, donde era extranjera y tenía que probar de nuevo. Después, fundé mi propia empresa consultora en 1989 y duré siete años con ella. Tenía todo el apoyo de una empresa, pero cuando formé mi negocio, lo tuve que lograr todo con recursos y equipo propios.

- El siguiente desafío fue cuando cambié de directora de recursos humanos a gerente de negocios de retail en Citibank, porque necesitaba aprender administración y finanzas, que yo no sabía. Y ahora, cambio de industria. Toda mi vida trabajé en el sector financiero y me cambié a tecnología. En finanzas, me sentía más segura. Es algo nuevo, es un desafío porque cambié de región y aprendí idiomas.

- ¿Qué es lo más duro del cambio?
Bueno, tuve suerte porque hubo gente que me apoyó en los cambios. Pero siempre evalúo las posibilidades de éxito. Depende de la situación de cada mujer, pero no debemos tener miedo. Generalmente, vemos más los temores que las cosas positivas del cambio.

- Por supuesto que nada es gratis, que hay sacrificios y que todos pasamos por etapas donde el sacrificio parece más grande que las ventajas. Esos momentos nos cuestionan si vale la pena, porque no todo es color de rosa.

- ¿Alguna vez sintió que el sacrificio no valía la pena?
Sí. Antes de viajar a Estados Unidos, yo era la única mujer que conocía de América Latina que estaba viajando y dejando a sus hijos en casa. Era la única que hacía muchas cosas a la vez y, francamente, me sentía culpable. Pero cuando llegué a Estados Unidos, me di cuenta que no era la única y encontré otras mujeres en la misma situación que me ayudaron a llevar un balance de vida y trabajo.

- Pero antes, sentía mucha presión porque no siempre podía dedicarme 100% a mi hogar ni a mi trabajo.

- ¿Qué tienen en común los ejecutivos exitosos?
No importa cuántos vuelcos diferentes demos en nuestro camino, el éxito se construye con seis factores clave. Tener una red de apoyo, adentro y afuera del lugar de trabajo, sentir pasión por aprender nuevas cosas, tomar los riesgos y tener valor, identificar un mentor, contratar un equipo talentoso y tener un compañero que nos apoye.

- ¿Todo esto busca en el currículum que lee de cada ejecutivo?
Sí. Leo muchos y ha cambiado la lectura de la carrera de las personas en los últimos años. Antes la gente crecía en una sola dirección. Ahora veo currículum de gente que hace más cambios, que vuelve a la universidad, se toma un año sabático, o cambia su carrera, hace un negocio y regresa a trabajar en una compañía. Ahora se ven menos claras las líneas de carrera que hace 20 años.

- Entonces, ¿ahora es más difícil  leer un currículum?
No. Es más enriquecedor, porque hay más preguntas que hacerles a las personas sobre cuáles fueron los cambios, los desafíos, qué aprendió.

- ¿Sufre con la creciente rotación de los empleados?
Es verdad que las nuevas generaciones tienden a rotar cuando no encuentran desarrollo ni aprendizaje. Pero somos una compañía que enseña mucho porque tenemos muchas líneas de negocio y si tienen ganas de aprender, en HP hay muchas posibilidades.

- Entonces, ¿no hay riesgos de rotación?
Sí, claro. Sobre todo, porque requerimos empleados móviles y flexibles y a veces son tan móviles que se van de la compañía. El reto es encontrar equilibrio de gente flexible que también presente interés en asumir riesgos para crecer. Aún así, creo que las nuevas generaciones van a estar muy poco tiempo con nosotros y debemos prepararnos para reemplazarlos por nuevos talentos.

- Usted estudió finanzas y administración en la Universidad de Columbia, ¿cómo se combinan los recursos humanos con las finanzas?
Mucho. Ahora el área de recursos humanos es parte de los planes de negocio de la compañía y tengo varias reuniones con el director de finanzas para los planes de expansión de la empresa. Ahora recursos humanos y finanzas reportan al mismo nivel. Porque esta área se vuelve un socio estratégico del negocio y ésa es la tendencia. Las empresas sólo logran sus funciones estratégicas si tienen los recursos necesarios para competir. Mi área se vuelve un ente planificador para desarrollar las fuerzas laborales del futuro.

- ¿Qué diferencias desarrolla HP en su personal de cada país?
Hay todo tipo de diferencias, culturales, económicas, políticas y de relaciones laborales. Hay países donde se requiere más personal de investigación y desarrollo, de nivel operativo o de ventas. México es un país donde tenemos todas las funciones y todos los niveles de negocio.

- ¿Qué distingue a los empleados de América Latina?
Por ejemplo, en todos los países tenemos coffee talks (charlas de café), y hay países donde tienden a preguntar menos, en cambio en América Latina, los empleados son muy abiertos a hacer preguntas. Tienen más cosas en común con los europeos y estadounidenses, y son diferentes a los asiáticos, donde la gente es más tradicional y reservada. Las preguntas siempre son las mismas, pero con tonos e idiomas distintos.

- ¿Qué preguntan?
En qué está la empresa, cuáles son los planes que tiene, qué cambiará en sus compensaciones, y otras cosas sobre su trabajo.

- ¿Qué no les gusta?
Quizá que el ambiente de trabajo cada vez es más un entorno virtual, donde el equipo está en otras partes del mundo. El desafío es que el mundo está más conectado, pero es más virtual.
En el futuro debemos desarrollar mejores capacidades para la comunicación y escasamente nos vamos a ver cara a cara con nuestros colegas.

Newsletter
Ahora ve
“Se ve progreso en las variaciones mensuales de inflación”: Carstens
No te pierdas