Amores en pleno vuelo

Mientras la mayoría de las líneas aéreas despedía a miles de empleados –en un intento por sobre
Gabriela Ruiz

La fórmula para superar la adversidad no residió en una estrategia de manejo de crisis sofisticada, sino en la fe y lealtad de sus empleados. Tras el desplome en la demanda de viajes aéreos, unos 5,000 trabajadores de Southwest Airlines (SWA) donaron voluntariamente parte de su salario para mantener sólida a la compañía: la contribución alcanzó $1.5 millones de dólares. Y es que después de los ataques terroristas en Nueva York, las acciones de la firma cayeron de $16 a $11 dólares la unidad. Ante tal escenario y en un intento por mantener sus plazas, los trabajadores compraron títulos hasta rebotar el precio a $15 dólares en dos semanas. Así, al mismo tiempo en que miles de sus colegas en la industria aérea temían por sus puestos, ellos adquirieron títulos para impulsar a su organización.

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Sin duda la relación laboral en la que los empleados se comprometen a sacar a su corporación adelante, en vez de sentarse a esperar su cheque de liquidación, se antoja cada vez más necesaria en el actual entorno. A 30 años de su fundación, SWA cuenta con el activo más valioso para garantizar su supervivencia en un contexto inclemente: la confianza y lealtad de su gente. Pero la relación basada en el compromiso se ejerce de ambos lados.

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Desde el inicio de sus operaciones, la empresa estableció las prioridades: "En el primer año teníamos unos 240 empleados y nada de dinero en el banco para pagar sueldos. La compañía decidió vender un avión para cubrir la nómina", relata Rita Bailey, ex directora de Recursos Humanos y ahora a cargo de la Universidad de SWA. "A partir de ese momento, y en 29 años consecutivos, la agrupación reporta ganancias" (la funcionaria de la aerolínea participó como conferencista en el evento Las mejores empresas para trabajar que organizó la revista Expansión hace algunos días).

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La línea aérea estadounidense, poco conocida fuera de su territorio, figura en los últimos cuatro años, en la revista Fortune, como una de las cinco mejores firmas donde laborar. El secreto de su éxito es el esfuerzo de sus ejecutivos por convertirla en un lugar divertido. "Suena fácil, pero nada es más complejo que comprometer emocionalmente a los empleados", según la ejecutiva. Sin importar la cultura corporativa, todos los empleados buscan sentirse parte de algo. "Cualquier compañía puede darse a la tarea de convertirse en el mejor lugar de trabajo."

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Así, sin crear deliberadamente un conjunto de valores, SWA ejerce una serie de prácticas que promueven el bienestar de su planta. En un libro titulado Nuts, dos autores externos estudiaron la empresa de cerca y aglutinaron su actividad cotidiana en 13 valores poco comunes, tales como amor y diversión. Todos los elementos descubiertos giran alrededor de la noción de que tanto trabajadores como clientes merecen ser tratados con afabilidad. A diferencia de muchas asociaciones donde "los valores" se imprimen y se enmarcan para permanecer ausentes de la práctica directiva, la entrevistada destaca que los ideales no se pueden quedar en palabras sin convertirse en acciones.

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Hechos, no razones

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Si una empresa insiste en que su activo principal es el capital intelectual, entonces debe demostrarlo al no despedir trabajadores en tiempos difíciles: "Las recesiones y crisis de todo tipo no van a desaparecer, ni están bajo nuestro control. Sin embargo, lo que sí ha estado en nuestro dominio es reducir el presupuesto pidiendo que los empleados ahorraran cinco dólares en gastos al día. Durante la escalada de precios de combustible, no solamente sobrevivimos, sino que registramos ganancias récord", relata Bailey.

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La manera de lograr este nivel de compromiso entre los miembros de una organización dista de ser una ciencia. La directiva señala que hay una serie de medidas que ayudan a involucrar a los empleados sobre el presente y futuro de su corporación. Cualquier supervisor quiere motivar a sus subalternos, pero no es posible hacerlo fuera de uno mismo. "Lo que cabe hacer es aprender qué es lo que motiva a cada individuo y qué le entusiasma para ayudarlo a alcanzar un estado que le permita dar lo mejor de sí mismo sostenidamente." Se trata, en otras palabras, de aprender a influir en el personal, en vez de administrarlo. ¿Cómo llevarlo a cabo? Practicando lo que se predica.

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"Los líderes de nuestra asociación pueden ser revocados por los miembros de los equipos que encabezan –dice–. El camino para trabajar bien con la gente es conocerla más allá de lo que hace en la oficina, saber sobre sus intereses, familia y educación, entre otros factores. En ocasiones, el desempeño de algunos empleados se deteriora, no por que pierdan el interés en su trabajo sino porque tienen problemas. Pocos son ajenos a situaciones en las que una depresión, una deuda o simple dolor de muela les impide cumplir satisfactoriamente con los deberes."

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La ejecutiva asegura que a la gente no le interesa lo que su jefe sabe, sino qué tanto le importa y se preocupa por ella. Esto requiere que el superior sepa escuchar lo que el empleado tenga que decir para que, en el futuro, dicha información le sirva como apoyo. La firma desarrolló una serie de estrategias con el fin de lograr una buena relación con sus empleados. La primera táctica tiene que ver con el principio de la relación de trabajo: contratar al personal adecuado. ¿Quién es la gente ideal? Aquella que se puede ajustar a la cultura de cada empresa.

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Un profesional puede ser muy valioso, pero no ajustarse a la idiosincrasia de una institución. En el caso de la aerolínea, las prácticas cotidianas son bastante informales: no existe un código de vestir y no hay títulos; los empleados se llaman por su nombre de pila. Si alguno procede de un organismo muy estructurado, donde las reglas son claras y se siente cómodo en tal entorno, difícilmente se acoplará a la manera de trabajar de Southwest. "Quien venga con nosotros debe reflejar su personalidad. Un mensaje clave es tener la libertad de ser uno mismo y desempeñar lo mejor de su persona. Algunos atributos que buscamos son automotivación, pasión por lo que se hace… Uso del sentido común."

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La entrevistada explica que en la industria aérea se requiere que los trabajadores utilicen su propio juicio. Si bien es cierto que se les da entrenamiento para realizar sus labores, existen situaciones durante los vuelos que requieren de una toma de decisiones que no se puede enseñar, porque dependen de la habilidad de pensar rápido. En ocasiones esto requiere de humor con el fin de dar un giro a situaciones o clientes difíciles. El profesionalismo no equivale a la solemnidad. Idealmente una persona puede conducirse en la oficina de la misma manera que en su casa, sin que esto le reste respetabilidad o credibilidad.

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Compromiso y aprendizaje

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Otra de las estrategias para mantener al personal entusiasmado es convertir el trabajo en una comunidad de aprendizaje. El compromiso de la gente implica crecer y desarrollarse. De lo contrario, el empleado se estanca y pierde interés en lo que hace. No sólo se trata de dar programas de entrenamiento adecuados y oportunidades de ascenso, sino de permitir que los miembros conozcan los distintos departamentos de su compañía con la intención de explorar la posibilidad de ser transferidos y de conocer mejor a la organización como un todo. Adicionalmente, SWA cuenta con una universidad corporativa dedicada a desarrollar programas para mejorar el desempeño sus trabajadores.

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"Si se tiene a alguien que solía ser bueno pero que ya no está contento o se ha agotado, en vez de rescindir su contrato hay que averiguar qué está pasando. A veces se tienen problemas personales que pueden interferir con el trabajo. Hablando con coaches y consejeros podemos ayudar a identificar lo que sucede y ponerlos de nuevo en marcha. En caso de que la persona no responda, hay que ayudarle a tomar el siguiente paso porque, si se queda donde está, se convertirá en un virus que contagia a los que están a su alrededor", explica Bailey.

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Otra de las estrategias de la compañía gira en torno a la comunicación. De la misma manera que los seres amados demandan que se constate el afecto a través de actos y palabras, los empleados necesitan que se les asegure el valor de su trabajo y su importancia para la firma. Lo anterior no consiste en darles aumentos o bonos que drenen el presupuesto de la organización, sino en asegurar con pequeñas o grandes acciones la importancia de cada persona para la compañía. La burocracia y la falta de información cuando las cosas no marchan bien dentro de una empresa van en su detrimento más que en el de los empleados. Es menester eliminar cualquier procedimiento que agregó valor en el pasado, pero que se hizo obsoleto al transcurrir del tiempo.

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Esto es importante para llegar a romper prejuicios como: "El cliente siempre tiene la razón." Frase que es una falacia porque se presta a que clientes groseros o abusivos sean irrespetuosos hacia empleados valiosos. La ejecutiva recuerda a una pasajera que se quejaba constantemente del servicio de la línea aérea. Tras una serie de cartas de disculpa, el director se enteró de que nunca estaba conforme. Para romper con las protestas le envió una misiva señalando que la iban a extrañar. No se puede cambiar todo para satisfacer a un solo consumidor, hay que establecer los límites de hasta dónde se pueden satisfacer las demandas.

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Celebrar la labor de manera continua, ya sea con expresiones verbales o recompensas materiales, es otra de las tácticas de la línea aérea. Existen empleados cuya tarea pasa inadvertida tanto para los directivos como para los usuarios. La compañía decidió reconocer la labor de estas personas invisibles el 14 de febrero. En ese día se destaca la importancia del desempeño de los héroes no reconocidos entre todos los miembros de la organización. También se desarrollaron diferentes premios con el fin de evitar retrasos de vuelos, quejas y pérdidas de equipaje. Las nominaciones para ganar el premio se hacen por colegas de candidatos, no por los directivos.

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Bailey destaca que 15% de las acciones de la firma son de los empleados a través de un plan de reparto de utilidades. Si la empresa es rentable, todos los trabajadores comparten las ganancias. No es necesario que compren acciones, sino que se centren en mantener con su labor el rendimiento de la corporación. Así, todo el personal también es dueño y actúa como tal. Los trabajadores pueden dar su opinión sobre el negocio y participar activamente con nuevas ideas: "Tenemos muchos millonarios en Southwest que no son los directivos, ni los más altos ejecutivos. Se trata de agentes de boletos, mecánicos y personas que nunca se ven, pero que comparten la prosperidad de la asociación."

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Puede que esta historia suene a cuento de hadas, pero sus logros son fruto de atreverse a hacer las cosas de manera distinta. No es tarea fácil, pero es posible. Tan sólo es cuestión de preguntarse si, aparte de la compensación monetaria, las actividades cotidianas brindan otro tipo de satisfacción. Según el escritor Oscar Wilde, "Vivimos en una era de gente sobretrabajada y subeducada; un tiempo en que la gente es tan trabajadora que se hace totalmente estúpida." ¿Seguirá vigente su pensamiento?

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