Aprenda de los clientes perdidos

Los consumidores que se van tienen toda la información que usted necesita para sobrevivir. Búsquel
Frederick F. Reichheld

Los directores generales o Chief Executive Officers (CEOS) de las empresas estadounidenses pierden, en promedio, a la mitad de sus clientes cada cinco años. Este hecho asombra a casi toda la gente y desconcierta a los mismos CEOS quienes, en su mayoría, no alcanzan a comprender las causas del éxodo y hacen poco –quizá nada– por impulsar las mejoras necesarias. Mala decisión, sobre todo, porque la deserción de los “parroquianos” constituye uno de los indicadores de riesgo más delicados de los negocios.

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En primer lugar, la huida de nuestros clientes es la señal más clara de que el valor que ofrece la compañía se está deteriorando y, en segundo término, una tasa creciente de deserciones predice con seguridad una disminución del flujo de efectivo. Las compañías que tienen el deseo y la capacidad de aprender de esta experiencia amarga (¿a quién le gusta perder comensales?) pueden determinar cuáles prácticas comerciales necesitan corregir. En ocasiones, créalo o no, quienes realizan este esfuerzo pueden recuperar a las ovejas descarriadas y restablecer sus relaciones de negocio sobre bases más firmes.

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Es un hecho: la pérdida de un cliente puede generar cuantiosa información útil, pero, ¿a qué se debe que los negocios no aprendan o ni siquiera intenten aprender de las deserciones?

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En general, cuanto más tiempo permanece un cliente con una compañía, tanto más valioso es para ella: los viejos clientes compran más, le toman menos tiempo a la empresa, son menos sensibles al precio y, en el clímax de la relación, llevan a otras personas como nuevos consumidores. Los clientes antiguos, cuando son buenos, son tan valiosos que en algunas industrias, cuando éstas reducen las deserciones tan sólo cinco puntos –digamos de 15 a 10% por año– pueden duplicar sus utilidades.

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Los CEOS aceptan la idea de que la lealtad del cliente es importante; de hecho, preferirían tener clientes leales. Pero como no hacen los cálculos aritméticos que muestren qué tanto vale su actual clientela base, la mayoría de los directores generales sólo mide el desempeño de sus consumidores en términos de flujo de efectivo y utilidades; poquísimas veces estudian la estadística de la retención de clientes.

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Una de las razones del fracaso de numerosas empresas es que una gran parte de sus mediciones, análisis y aprendizaje se refiere a las utilidades y, otra muy pequeña, a la creación de valor. Los CEOS adquieren conciencia de los problemas sólo cuando las ganancias comienzan a disminuir. En su esfuerzo por defender las ganancias del corto plazo, los directivos se concentran en un síntoma y no ven la falla subyacente en el sistema de creación de valor: miran los asuntos del cliente como secundarios, por eso delegan los pendientes al departamento de mercadotecnia.

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Con todo, el aviso sobre la disminución del valor relativo –al igual que toda la información que la compañía necesita para hacerse una idea correcta del significado de las malas noticias y diseñar los posibles remedios– se tiene desde que se inician los problemas. Los clientes que desertan poseen casi toda esa información.

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El primer paso para que los empleados y directores se concentren en el análisis de las fallas –en este caso, la deserción de los clientes– es vencer su preocupación por el éxito. La gente que construye, vuela y regula aviones comprende muy bien esto. Cuando se estrella un aparato, los investigadores recuperan los instrumentos registradores del vuelo e invierten todo lo necesario para determinar qué fue lo que salió mal. Gracias a ello, los accidentes son ahora sucesos muy ocasionales, no obstante que el entorno donde opera la aviación es sumamente complejo y extremadamente peligroso.

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Uno de los inversionistas más cabales del mundo, Warren Buffett, llegó a una conclusión interesante que entra como anillo al dedo en su muy peculiar campo de actividades: “He pensado con frecuencia que se podría ganar más en los negocios mediante el estudio de los tropiezos y fracasos. Si mi tarea fuese la de escoger un grupo de 10 acciones del índice Dow-Jones que tuvieran un rendimiento superior al promedio, procuraría elegir los 10 o 15 puntajes más bajos, sacarlos de la muestra, y trabajar con el residual. Es un proceso a la inversa, debemos comenzar por los fracasos y luego tomar las medidas del caso para eliminarlos.”

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Definir la deserción
Algunas deserciones de clientes pueden detectarse con más facilidad que otras. Es obvio que los clientes que cancelan sus cuentas y traspasan todo su negocio a otro proveedor están desertando, pero, ¿qué hay de los que traspasan parte de sus compras a otro proveedor?

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La historia de MicroScan –entonces una división de Baxter Diagnostics y ahora de Dade International, adquirida hace poco por Bain Capital– es ilustrativa. A mediados de 1990, esta compañía se encontraba en una cerrada competencia con Vitek Systems por el liderazgo del mercado de microbiología automatizada. Las dos crecían con rapidez y ambas corporaciones fabricaban instrumentos de avanzada para identificar microbios y determinar qué antibióticos son más eficaces para combatirlos.

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MicroScan había trabajado intensamente para mejorar su calidad y estaba pensando en presentarse como candidato para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige: tal vez porque su negocio era el de los diagnósticos o porque la competencia tenía ya más conciencia de la calidad, esta empresa sintió curiosidad por el análisis de fallas.

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Con el propósito de hacerse un competidor todavía más fuerte y lucrativo, la compañía decidió localizar a sus clientes desertores y valerse de ellos para poner al descubierto sus deficiencias –las de la empresa– y luego corregirlas. Los directivos comenzaron por pedir a su fuerza de ventas el número de clientes perdidos. Los vendedores supusieron que los ejecutivos de la compañía se referían a las deserciones totales –es decir, completas– y contestaron que “casi” no había.

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Sin embargo, la fuerza de ventas pasaba por alto el hecho de que las deserciones pueden ser parciales: MicroScan no estaba obteniendo 100% de las ventas subsecuentes a todas sus cuentas; además, su fuerza de ventas ignoró las deserciones totales de sus clientes pequeños.

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Una vez que se identificó el objetivo, la compañía entrevistó a todos los “parroquianos” que había perdido y a una gran cantidad de desertores parciales para encontrar las causas fundamentales de su abandono. Del análisis, créalo, surgió un índice claro, instructivo y penoso.

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1. A las personas entrevistadas les preocupaba la confiabilidad de los instrumentos de MicroScan.
2. También se quejaron acerca de ciertas características del equipo.
3. Pensaban que la compañía no respondía de manera adecuada a sus problemas.

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Los clientes esenciales
Determinar cuáles son los clientes esenciales no siempre es tan fácil como parece, pero vale la pena hacer el esfuerzo. De hecho, la selección de tales clientes puede ser uno de los procesos estratégicos más críticos para un CEO.

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La manera más práctica de iniciar el proceso consiste en contestar tres preguntas elementales:
1.
¿Cuáles de sus clientes son los más leales y redituables? Investigue quiénes hacen más compras, pagan las cuentas más puntualmente, necesitan menos servicio y parecen preferir relaciones estables de largo plazo.

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2. ¿Cuáles clientes conceden el mayor valor a lo que se les ofrece? Algunos habrán descubierto que los productos, servicios y fuerzas especiales de usted son, sencillamente, los que están más acordes con sus necesidades.

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3. ¿Cuáles de sus clientes son más valiosos para su compañía? Hay algunos comensales que justifican un esfuerzo e inversión extra; por el contrario, ninguna compañía puede serlo todo para toda la gente.

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Es aconsejable que el estudio incluya un escrutinio minucioso de algunas mediciones y estadísticas que, a su juicio, sean imprescindibles: el ciclo de utilidades y el valor neto actual de cada segmento de la clientela; su participación con respecto a la cartera de clientes y el promedio de retención de los clientes por segmento, edad y origen.

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Las empresas dedicadas a la venta masiva, como los bancos y las compañías aseguradoras, creen frecuentemente que deben servir y satisfacer a todos sus clientes por igual, por lo que les prestan la misma atención.

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Esta es una trampa en la que caen con facilidad empresas que tienen altos gastos fijos, como los fabricantes de automóviles, las líneas aéreas y las empresas telefónicas. Su razón: “Todo cliente produce un ingreso que contribuye a compensar los gastos fijos, de modo que todo cliente es un buen cliente.”

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Pero las compañías que han alcanzado niveles extraordinarios, por lo que hace a la lealtad de su clientela, han descubierto que deben concentrar sus esfuerzos en el subgrupo al que le pueden dar un valor superior de manera regular.

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Análisis fundamental
Llegar a él requiere de mucho tiempo, esfuerzo y experiencia. En las fábricas, donde el análisis de las causas fundamentales de las fallas se ha perfeccionado al cabo de varias décadas, el proceso se conoce como los cinco porqués, pues con frecuencia es necesario preguntar –por lo menos– cinco veces el motivo de la falla. Por ejemplo:

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1. ¿Por qué fue devuelto el producto? Los conectores se aflojaron.
2. ¿Por qué se aflojaron los conectores? El enchufe excedía la tolerancia.
3. ¿Por qué se fabricó el enchufe con exceso de tolerancia? La troqueladora intermedia falló.
4. ¿Por qué falló la troqueladora? El mantenimiento habitual no se hizo en la fecha debida.
5. ¿Por qué no se hizo? Hay problemas de asistencia en el departamento de mantenimiento.

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Al cabo de cinco porqués comienza uno a comprender qué es necesario corregir; aunque, en realidad, es posible que se formulen otras cuantas preguntas para precisar cuál sería la mejor solución.

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No obstante, la aplicación general y repetida de esta clase de análisis sería un desatino costoso; por ello, lo primero que se hace –en las compañías que tienen una administración sensata– es un análisis de frecuencia estadística, de manera que puedan concentrar sus esfuerzos en 20% de las categorías que representan 80% de los defectos (aplican la regla 80/20 de Pareto).

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Hay ocasiones en las que un solo hecho tiene tal impacto que provoca deserciones por sí mismo: “Su empleado me habló groseramente”, por ejemplo. Sin embargo, tales acontecimientos son excepcionales; la mayoría de las veces, es una serie de sucesos lo que lleva al cliente a buscar una opción mejor.

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El análisis de fallas exige una comprensión absoluta del sistema del negocio y de su economía, así como un sentido claro con respecto a la escala y unidad de error que se deben examinar. En otras palabras, requiere la guía de los altos directivos.

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El primer paso para analizar las fallas es reunir un grupo de entre cinco y 10 ejecutivos de nivel superior, más otro que sea representativo (y respetado) del personal operativo (gerentes de sucursal o vendedores sobresalientes).

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Asegúrese de incluir personas dispuestas a desempeñar actividades distintas. De hecho, algunos se mostrarán muy renuentes porque deberán telefonear a gente desconocida. Así que ejerza su capacidad de liderazgo y recurra, en caso necesario, a alguna medida coercitiva.

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Antes de hacer el contacto con los ex clientes, el grupo debe determinar a cuáles desertores vale la pena llamar. Para tal efecto, es necesario observar las investigaciones de mercado y las encuestas sobre satisfacción con el producto o servicio; considerar las opiniones del personal operativo con respecto a los motivos por los que algunos clientes se comportaron como lo hicieron, y determinar las diferencias entre su compañía y los competidores en lo referente a procesos de negocios, estructura, incentivos económicos, medición de la calidad y propuestas de valor.

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Después, cuando haya hecho todo lo anterior, asigne a cada ejecutivo (incluido usted) de 10 a 25 desertores. Una vez que hayan entrevistado a la cuarta o tercera parte, vuelva a reunirse con el cuerpo de directivos para hablar acerca de lo que cada uno ha escuchado, para solucionar los problemas del proceso, compartir las prácticas mejores y, lo más importante, aprovechar esas primeras entrevistas para desarrollar una lista preliminar de medidas correctivas; las demás entrevistas podrán concentrarse en las cuestiones más importantes y poner a prueba las hipótesis.

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El último paso es el desarrollo conjunto de un plan de actividades, pero sustentado en los resultados de las entrevistas. Los ejecutivos que tratan con el público –y forman parte del grupo directivo– lo ayudarán a asegurarse de que sus interpretaciones sobre el comportamiento de los clientes son razonables y que las mejores propuestas pueden realmente ponerse en práctica.

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Advertencia: un análisis de deserciones con información errónea  puede ocasionar la pérdida definitiva de clientes potencialmente valiosos. Es fácil cometer semejantes errores, dado que algunos de los desertores de la primera clase se disfrazan como de tercera (alguna vez fueron clientes de gran importancia, y podrían volver a serlo, pero cuando llega la hora en que deciden retirarse ya han transferido una parte considerable de su cartera a un competidor). Como desertores parciales parecerían clientes no redituables.

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Un análisis permanente
Luego que se han dominado las técnicas de entrevista y de análisis, las deserciones de los clientes se transforman en una fuente de información tan rica que usted deseará que el sistema sea permanente; para ello, necesita organizar un sistema de medición y monitorear las soluciones creadas. En principio, mida la participación de cartera. Este rubro conviene desglosarlo para que indique el porcentaje de los clientes que le dan a su negocio una participación creciente y la proporción de los que le ofrecen una operación decreciente a su negocio.

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Otra medida esencial es la misma tasa de deserciones (debe calcularla por separado, según los distintos tipos de clientela: los mejores clientes esenciales; el resto de los clientes esenciales; los demás clientes y entre ellos, quizá, los  que no le importaría perder). También es necesario monitorear la frecuencia de las diversas causas fundamentales para asegurarse de que los problemas se resuelven sin generar otros que pasen inadvertidos. Además, necesitará implantar un mecanismo permanente que mantenga a los altos directivos informados, en todo momento, sobre la retroalimentación de su personal con la clientela.

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La clave para conquistar la lealtad del cliente es la creación de valor, la clave para crear valor es el aprendizaje organizacional y la clave para obtenerlo es captar el valor de las fallas. Como dijo Pareto hace más de 70 años: “Denme en todo momento un error fructífero, lleno de semillas y a punto de reventar con sus propias correcciones.”  En otras palabras, la deserción del cliente es una unidad de error que contiene casi toda la información que la compañía necesita para competir, lucrar y crecer.

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Frederick F. Reichheld es un director de Bain & Company, donde encabeza la práctica de lealtad de la firma. El presente artículo es una adpatación de su libro The loyalty Effect: The Hideen Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value, escrito en colaboración con Thomas Teal. La traducción es de Julio Galindo.

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