Arregle las fallas de sus vendedores

Si su fuerza de ventas no funciona al máximo se debe a lo que los especialistas llaman fallas fata
John Bogert, Gary Breissinger, Cliff Grevler y Katrina Helmkamp*

La fuerza de ventas de su compañía es una de las palancas estratégicas para crecer, mejorar la participación de mercado y aumentar la rentabilidad. La mayoría de las firmas de consumo gastan 7% de su facturación en el costo de su fuerza de ventas, y ésta es responsable de hasta 20% más de gastos en negociaciones y promociones.

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Pocas organizaciones se sienten confiadas sobre el retorno de esa inversión y menos aún se están dando cuenta de la ventaja competitiva que esperan crear. “Podría despedirlos a todos y no veríamos un efecto en años –señaló recientemente el director de una corporación que factura $5,000 millones de dólares–. ¿Qué hacen? No lo sé. ¿Cómo agregan valor? En realidad no lo sé.”

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Hoy, dada la implacable consolidación minorista y la expansión internacional, una fuerza de ventas eficiente es más importante que nunca para pelear la guerra por la visibilidad, el espacio en los anaqueles y las promociones. Mientras los minoristas han crecido y tienen más poder, también se han vuelto más sofisticados respecto a la dinámica de las categorías, los márgenes de los productos, la velocidad de las ventas, las promociones, el comportamiento del consumidor y los rendimientos –y están exigiendo más de sus proveedores–. Las empresas de bienes de consumo deben responder a estas demandas al mismo tiempo que continúan proporcionando cobertura a las cuentas de bajo volumen. El valor agregado de la fuerza de ventas debe ser visible; de otro modo tiene que ser reducida o reemplazada.

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En The Boston Consulting Group hemos conducido más de 200 proyectos de estrategia de fuerza de ventas en los últimos cinco años y los factores críticos para un equipo poderoso y eficiente son los mismos. Muchas empresas se ven incapacitadas de usar todo su potencial porque están cargadas de dos o tres  de las que llamamos fallas fatales de las ventas.

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Diagnóstico y acción
Para tener la mejor fuerza de ventas en 2010 se debe empezar a crearla en 2004. Poder detectar y arreglar cuáles son esas famosas fallas fatales, es el primer paso.

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Se trata, ni más ni menos, que de ocho grandes errores en los que todas las agrupaciones suelen caer a lo largo de su trayectoria. Seguro se identificará con muchos de ellos.

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Falla 1. Reclute lo que quiere, no lo que tiene
Ya no es posible tener éxito en las ventas a la antigua, con un simple paquete, una lista de precios y un formato de pedido. El ámbito de las ventas de hoy requiere de otras habilidades: cada vendedor debe conocer a fondo logística, tecnología de información, establecimiento de precios y servicio al cliente. Los atributos que tiene que  buscar en sus candidatos a la hora de contratarlos son:

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Inteligencia: “lo consigue”; procesa información a gran velocidad.
Sabe solucionar problemas: conduce a soluciones y sabe reconocer problemas a tiempo.
Creatividad en bruto: piensa con energía y propone ideas originales.
Conocimiento: siente pasión por entender las necesidades y hábitos de compra del cliente.
Tenacidad: tiene principios; es duro bajo presión y defiende opiniones bien fundadas.
Tiene habilidades de integración: conecta los puntos; logra sintetizar disciplinas y propuestas.
Adaptabilidad: maneja situaciones fluidas; desarrolla soluciones a problemas complejos.
Habilidades lógicas: saca conclusiones firmes de una secuencia de hechos.
Habilidades de comunicación: compromete a otros con argumentos claros y confiados.
Récord de trayectoria: tiene credenciales y experiencia de alto nivel.

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Si su actual fuerza de ventas carece de estas calificaciones, no espere que sus representantes recluten gente que las tenga; sólo obtendrá más de lo mismo. En lugar de contratar lo que ya tiene, busque a las personas que quiere y no se conforme con menos. Esta falla es la más difícil de corregir.

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Falla 2. Fuerza de ventas invertida:
inexperta en el frente, afianzada en la cima
Vender es una profesión de aprendizaje. Los que la practican exitosamente se forman aprendiendo de mentores experimentados. Pero la mayoría de las organizaciones no está estructurada para que esto suceda y las posiciones en las líneas del frente son comúnmente asignadas a los empleados más nuevos.

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Aquí hay una serie de factores mal manejados. En el proceso de reclutamiento muchas veces no se detectan las capacidades analíticas que debe tener un vendedor para darle más valor a la compañía, y los gerentes de ventas suelen estar sobrecargados de tareas administrativas como para capacitar a los representantes de la línea del frente. Peor aún: muchas veces los vendedores son ascendidos a gerentes tan pronto adquieren cierta experiencia; es decir, que aquellos que pasaron poco tiempo en la calle son ahora los que toman las decisiones estratégicas. Una vez allí, éstos  se atrincheran en la cultura organizacional y son incapaces de ver y responder a los sutiles cambios en un ambiente competitivo. Otro error fatal es la promoción a cargos gerenciales de los vendedores estrella, que no siempre son aptos para manejar o capacitar a otros.

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Una de las mejores soluciones a estos problemas es motivar a los gerentes de ventas a rotar de regreso a la línea del frente. Eso los mantiene actualizados y la firma se beneficia de sus sobresalientes habilidades en el terreno de choque.

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Su meta debe ser: experiencia e inteligencia en la línea del frente y oleadas de compromisos y agentes de cambio en la cima.

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Falla 3. Pagar sin medir su economía
Pocas compañías tienen esquemas de pago que estén alineados con su crecimiento y rentabilidad. Sin embargo, al vincular la compensación con su economía, las empresas pueden incrementar sus ventas y sus márgenes en menos de seis meses.

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El plan ideal es el que logra vincular la remuneración de la fuerza de ventas con las metas de la organización, que mide con precisión y justicia el desempeño, que motiva a los vendedores a ampliar sus esfuerzos y provee recompensas que atraen y retienen a los mejores representantes. Un plan pobremente diseñado dirige, en cambio, a la fuerza de ventas a enfocarse en los clientes erróneos, a hacer descuentos innecesarios y a sobrepagar por un desempeño deficiente.

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Cuando diseñe un plan, hágalo simple –con no más de cuatro o cinco elementos– lo que facilitará a los representantes entenderlo, medirlo y controlarlo. El proyecto debe recompensar el desempeño individual y mantener una amplia distancia entre los vendedores fuertes y los débiles. Pero también tiene que hacer posible retribuir el desempeño del grupo cuando, por ejemplo, un equipo de cuenta multifuncional esté vendiendo muchas categorías de productos a un minorista. La colaboración a través de las categorías y las funciones es importante.

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Falla 4. El tamaño de la fuerza de ventas es fijo
La mayoría de las organizaciones de ventas son demasiado rígidas para adaptarse a un ambiente cambiante. Los mercados se mueven tan rápido que la brecha entre las necesidades estimadas y reales de recursos puede crecer mucho y rápido. Con el fin de mitigar los efectos de las transformaciones, el tamaño debe ser revisado por lo menos cada dos años. Un momento crítico para actualizar o flexibilizar la dimensión de la fuerza de ventas es antes de lanzar un producto: siempre las firmas mueven a más de la mitad de ella para apoyar el lanzamiento, desatendiendo a los productos maduros. Con el fin de resolver vacíos de recursos pequeños y breves, las compañías pueden rotar recursos internos (asignando personal de mercadotecnia al campo, por ejemplo). En caso de huecos más grandes en la fuerza de venta, se pueden usar estratégicamente agentes y distribuidores e incluso firmar acuerdos de cooperación con un no competidor. La flexibilidad también es crucial cuando se trata de segmentación de cuentas. Si la organización empieza a hacerlo por economía y ajustes estratégicos, la mayoría descubre que se está asignando menos recursos a sus cuentas clave. Las mejores metodologías emplean un enfoque tanto de arriba hacia abajo como a la inversa para determinar el número de representantes apropiado a cada segmento. El primer rubro calcula la contribución y el costo asociados con agregar a cada representante y luego suma a éstos hasta que la contribución aumentada sólo cubre el costo diferencial. En el segundo se evalúa la profundidad necesaria de cobertura (cuántos consumidores objetivo deberían ser llamados y cuánto tiempo se requiere por llamada) y el número de representantes necesarios para el trabajo.

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Falla 5.  Desatender costo del trabajo de poco valor
El costo promedio de un vendedor con carga completa es de más de $100,000 dólares al año en Estados Unidos. Eso equivale a $1 dólar por minuto. Usted es dueño de ese tiempo y debe saber cómo está siendo gastado. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los reportes que los vendedores entregan carecen de detalle y los gerentes no pueden explicarse los horarios individuales. Los días se escapan en hoyos negros.

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Si se pone a auditar cada momento de un vendedor, llegará a la conclusión de que menos de la mitad de su tiempo se ocupa en realidad con los clientes. Los representantes están cargados de demasiados compromisos administrativos (papeleo, presupuestos, juntas internas, capacitación, viajes). Para incrementar el tiempo de venta, elimine el papeleo redundante y obsoleto. El primer paso es dar fuerza a una política precisa de mantener los registros en orden con el fin de calcular el tiempo que ocupan o no los representantes de ventas con las cuentas. Sin dichas mediciones es extremadamente difícil diseñar un sistema de compensación efectivo, asignar recursos y asegurar la productividad máxima.

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Falla 6. No observar al cliente
para darle mayor valor agregado

Los días en que un representante de ventas podía  hacerlo todo con tan sólo una sonrisa y unos zapatos bien boleados ya quedaron muy atrás. Hoy, las empresas líderes están redefiniendo sus marcas para abarcar no sólo al producto y su imagen, sino toda la experiencia de consumo (desde la compra hasta el uso). Los equipos de ventas estarán jugando un papel estelar en ayudar a sus clientes, los minoristas, a mejorar esa experiencia. En lugar de ser considerados como conductos a través de los cuales impulsar los artículos, serán vistos (y se verán ellos mismos) como proveedores de información y de soluciones. Los equipos de ventas de clase mundial no sólo venden productos; proveen a los minoristas la sólida evidencia de que su marca le agrega el valor que los consumidores exigen.

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Falla 7. Apoyo tecnológico, ¿para qué?
La mayoría de las fuerzas de ventas está muy atrasada en el uso de tecnología. Hay vendedores sin celulares, computadoras personales o dispositivos portátiles.

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Para que tengan contacto significativo con los clientes, necesitan tecnología. Poner la información correcta en manos de sus vendedores, en el tiempo apropiado, puede ser una tarea compleja, pero es una poderosa arma competitiva. Además de incrementar la efectividad, mejorará la eficiencia. Cada vez más agrupaciones se están beneficiando de información en tiempo real, ya que los vendedores están disponibles a cualquier hora y en cualquier lugar.

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Además, cara a cara con los clientes son capaces de responder deforma inmediata con hechos, mejor que con un: “Lo voy a estudiar y regresaré con una respuesta.”

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Falla 8. El sistema no lo impulsan las ventas
En la mayor parte de las compañías, la fuerza de ventas no está bien calificada ni en prestigio, ni en credibilidad ni en poder. A menudo las estrategias se desarrollan sin la participación de los vendedores, las prioridades son cambiadas sin ser consultados y los objetivos son establecidos sin su parecer. Frecuentemente se sienten sólo instrumentos, con poco control sobre las reglas y expectativas establecidas para ellos. Aunque a menudo ese es el caso, no tiene que ser la forma del futuro. La fuerza de ventas representa la cara que la compañía da al mundo; es el vínculo directo con el cliente. Cuando cuantificamos el valor de la efectividad de la fuerza de ventas, invariablemente se sorprenden los gerentes con el potencial superior. Además de mejorar la productividad general, una fuerza de ventas optimizada puede rendir un significativo y excepcional crecimiento y ventaja competitiva. El efecto acumulativo de los pequeños cambios puede ser sustancial.

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*John Bogert es gerente en la oficina de Toronto de The Boston Consulting Group. Gary Breissinger es consultor senior para la Práctica del Consumidor en la firma. Cliff Grevler es líder de proyecto en la oficina de Toronto de BCG. Katrina Helmkamp es vicepresidenta y directora en la oficina de Chicago y la líder de Fuerza de Ventas Global en la compañía.

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