Banamex <br>El león deja de invernar

Tras llevar a cabo exitosamente su ambiciosa capitalización de activos, el líder bancario dice es

Banamex le pasa un poco lo que al gobierno: mientras sus cifras “macro” —utilidades, capitalización— arrojan buenos resultados e indican una clara recuperación, las “micro”, en su ámbito más comercial —sucursales, clientes—, no terminan de reflejar total y claramente esta situación. Mientras en México muchos columnistas y banqueros no les creen y los califican de “erráticos” en su toma de decisiones, en el extranjero los analistas se prodigan en elogios por su solidez y coherencia.

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“Han perdido el rumbo. No saben a dónde van”, parece ser la frase favorita de la mayoría de los altos mandos de la competencia y de algunos analistas financieros mexicanos, refiriéndose al último cambio de directivos anunciado el pasado 10 de octubre, el tercero desde la venta de la entidad a Roberto Hernández y Alfredo Harp. “Las mismas autoridades financieras están preocupadas por los constantes cambios a los que el grupo ha sido sometido”, escribió por esos días Samuel García en una columna del periódico -Reforma.

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“Banamex aparece indiscutiblemente como el primero de la lista entre los bancos mexicanos en lo que se refiere a solidez y buena calidad”, dice sin embargo un detallado informe publicado en septiembre por la firma estadounidense Goldman Sachs, en donde se analiza al sector financiero del país y, en particular, al líder del mercado y sus dos más directos competidores, Bancomer y Serfin.

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Para corroborar sus aseveraciones, el documento destaca particularmente el hecho de que, durante el primer semestre de 1996, la cartera vencida bruta de Banamex significara 9.5% de la cartera total, un nivel muy similar al obtenido por Bancomer y Serfin —9.4% y 8.7%, respectivamente—, y eso a pesar de una menor venta de créditos al Fondo Bancario de Protección al Ahorro (Fobaproa) que sus competidores, el doble de castigos y la mitad de reestructuras que Bancomer.

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Pero, independientemente de estos sesudos análisis acerca de la calidad de sus activos, a juicio del documento el verdadero “milagro” conseguido por Banamex radica en que su venta de cartera a Fobaproa y posterior capitalización no ha significado una dilución de capital, es decir, que la institución no ha tenido que pedir un centavo a sus accionistas o recurrir al respaldo de ninguna entidad extranjera para llevar a cabo la inyección de $8,540 millones de pesos comprometida con las autoridades para antes de concluir 1996. “Somos un caso único en todo el sistema financiero”, se enorgullece Manuel Medina Mora, recién nombrado director del Grupo Financiero Banamex-Accival.

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“El proceso de venta de cartera vencida a Fobaproa es muy parecido a un tratamiento por quimioterapia: recurrir a ella es bueno para aliviar un cáncer, pero si se abusa puede matar”, explica Daniel Abut, vicepresidente y analista de Bancos Latinoamericanos para Goldman Sachs en Nueva York y autor del mencionado informe.

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Para él, “no se ha otorgado el suficiente crédito al proceso de capitalización” emprendido por el gigante. Gracias a él, no ha tenido que recurrir al respaldo de una entidad foránea como Bancomer lo hiciera con Bank of Montreal o Bital con Banco Central Hispano o los casos más dramáticos de Probursa y Mexicano con BBV y Santander.

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“En Banamex-Accival siempre nos hemos distinguido por buscar alianzas sólo cuando tiene sentido, cuando la evaluación estratégica en una línea particular de negocios lo amerita”, comenta Medina. Ese ha sido precisamente el caso de la asociación con la estadounidense Aegon para la creación de la compañía aseguradora o con MCI para la constitución de Avantel.

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En el caso del banco, los directivos no lo juzgaron pertinente y prefirieron embarcarse en ventas de activos, transferencia de flujos de capital de otros negocios, fusiones de subsidiarias y la emisión de deuda subordinada convertible. “Se supo sacar muy buen provecho de los excedentes”, dice Abut.

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De la cantidad pactada, ya están completados $8,000 millones de pesos, cifra equivalente a 94% del programa previsto, lo que sitúa el índice de capitalización en 16% —frente a 10.3% en junio de 1995—. “Cumpliremos totalmente nuestro acuerdo con las autoridades al finalizar el año —asegura el directivo de Banamex—. El último tramo ya se completó, aunque no podemos anunciarlo por ciertos acuerdos legales ”.

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Cuestión de enfoques
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¿Un éxito? Las grandes cifras parecen demostrar que, por lo menos, de cara a la cuenta de resultados, así es. Y lo más curioso es que el directivo atribuye estos logros a lo que muchos competidores califican de error: los cambios constantes en su administración. “Se trata de anticipar continuamente lo que sigue”, explica.

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A decir de Medina Mora, la entidad tiene un principio rector: “La estructura sigue siempre a la estrategia”. Es de este modo como, según él, se justifican las tres etapas que se han sucedido en la dirección del banco. “En tan sólo cinco años la banca mexicana ha vivido situaciones sin precedente en la historia: privatización, formación de grupos financieros, una de las mayores crisis de los últimos 50 años y la llegada de una competencia -aceleradísima de la banca extranjera que no estaba prevista hasta el año 2000. Con todo esto, los cambios de estructura han tenido mucho sentido.”

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La primera etapa fue en el momento de la privatización, cuando irrumpieron los hombres de la casa de bolsa. “El grupo se forma con objetivos muy claros: eficientización, recomposición de la cartera de crédito, aprovechamiento de las sinergias de banco comercial y banco de inversión en el grupo financiero”.

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El derrumbe provocado por el consabido “desliz” monetario de 1994 fuerza al banco a entrar en una segunda etapa: “Se decide implantar una dirección de administración colegiada. Se conforma un comité de operación y otro de dirección para sumar el conocimiento de los integrantes de la alta dirección del banco.”

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Siguiendo esta lógica, y sin que se hayan resuelto totalmente los problemas de crédito —aunque sí se han estabilizado—, el mes pasado el banco dio formalmente por terminada esta etapa. “Con la nueva estructura se busca una organización mucho más ejecutiva para enfrentar tiempos más normales. Hay una evidencia clara de recuperación económica. La competencia se ha intensificado y, con el cambio, pretendemos enfrentarla.”

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Estas direcciones “más ejecutivas” han provocado la definitiva marginación de los “casabolsistas” y el ascenso de banqueros de probada experiencia a las direcciones del grupo: Roberto del Cueto —ex Banco de México y hombre de confianza de Miguel Mancera— ha pasado a ostentar la dirección general de Banamex, mientras Medina pasa al Grupo Financiero. Pero lo que el sector ha interpretado más claramente es el nombramiento de Marcos Martínez —un banquero especializado en el área corporativa— para la dirección de la casa de bolsa Accival. Con esto, coinciden los integrantes del sector consultados, el banco buscaría reforzar su actividad en el mercado corporativo en donde actualmente ostenta el liderazgo y ligar las actividades propiamente “bancarias” a los financiamientos bursátiles.

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“Pretendemos intensificar nuestros servicios para empresas privadas y públicas, en manejo de carteras, en mesas de dinero, a la vez que incrementar nuestra participación en negocios de intermediación financiera y el manejo de cuentas o portafolios de inversiones. Se trata de reforzar la penetración estratégica que hemos ganado”, ratifica Medina Mora.

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Los clientes, ¿en la banca?
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¿Y qué hay con la banca de primer piso? “Se están quedando atrás. Han perdido clientes y no responden con la agresividad de la competencia”, asegura un alto directivo del sector. “La esencia de Banamex-Accival —responde tajante Medina Mora— -es Banco Nacional de México, es decir, la banca comercial. Sin duda también nos vamos a expander en ese rubro”.

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Según él, la pérdida de clientes se debe más a la llegada de la competencia que a una oferta deficiente: “Hay consumidores que cambian su cuenta de banco porque no les cobran comisiones, sin mirar quién ofrece mejores tasas y solidez”, dice refiriéndose, aunque sin nombrarla, a la agresiva campaña de captación de clientes de otros competidores.

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“Ganar saldos no significa necesariamente ganar ingresos. Expandir sucursales, reducir comisiones tiene resultados en el corto plazo, pero no en el valor de la institución. Aquí no se trata de valorar los resultados en función de la posición de mercado obtenida en una semana, sino en la solvencia y estabilidad de la entidad. Es posible que en algunos conceptos se esté cayendo en los mismos vicios de antes de la crisis”, agrega.

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Para él, es muy difícil que una institución pueda -equilibrar sus cuentas basando su estrategia en ganar cuota de mercado. “Alguien va a sufrir en el corto plazo: pueden ser los accionistas o los sueldos del personal, porque si no hay ingresos y sí gastos, algo tendrá que ceder.”

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Es por eso que Banamex dice mostrarse “tranquilo aunque alerta” ante el imparable desarrollo de la competencia —Bital y Bancomer piensan terminar el año cada uno con 300 sucursales más que el gigante—. “No competiremos con los mismos elementos”, dice Medina Mora.

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Para ello, asegura, la institución piensa emprender un ataque masivo para garantizarse la aceptación de los segmentos medios y de gente joven en México. “Tenemos una fuerza joven de trabajo de 24 millones, el doble de Canadá. En 15 años habrá entre 10 y 14 millones de mexicanos más. Como banqueros, nuestra apuesta es atender a esa masa de población sabiendo que no tienen los mismos recursos que en Canadá, Estados Unidos o Europa. Es por eso que el costo de cualquier transacción tiene que reducirse considerablemente.”

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La apuesta por el sector telecomunicaciones (léase Avantel) está sirviendo a la institución para enfocar masivamente su estrategia de negocio hacia la banca electrónica y dejar un poco de lado el desarrollo exponencial de sucursales. Para finales de año, Banamex cuenta tener 800 sucursales en todo el país, 50 más que las actuales —desarrolladas bajo el modelo en boga, es decir, más compactas y ubicadas en áreas de trá­fico—, lo que le augura un ritmo de crecimiento cada vez más alejado del emprendido por Bital o Bancomer.

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“En el largo plazo, tiene más sentido invertir en fibra óptica que en ladrillos y cemento”, argumenta. Pero, ¿no es arriesgado dar tanto peso a las nuevas tecnologías con la escasa cultura financiera que existe todavía? “En el atraso de México también está su ventaja. Los jóvenes y niños ya han aprendido a manejarse con tarjetas. En Estados Unidos tienen un gran problema para hacer desistir a sus clientes de la costumbre de utilizar los cheques. En México se puede pasar más fácilmente del manejo de efectivo a las transacciones electrónicas. Es una ventaja que debemos aprovechar.”

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En lo que se refiere al lanzamiento de productos financieros, el directivo dice tener ya respuesta a sus competidores con ofertas “innovadoras”, aunque se niega a divulgarlas.

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“No todo es campaña de publicidad. No nos gusta cacarear nuestra estrategia. No la publicamos, la tenemos en la mente, la hemos hecho a base de caminar. Los mercados financieros y los accionistas no aprecian conceptos sino resultados y esos, en nuestro caso, están sobre el papel”, concluye Medina Mora.

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Tras pasarse casi dos años en hibernación para quitarse las pulgas inherentes al sistema bancario, está claro que el león no ha terminado de rugir y que, al igual que al gobierno, sólo le falta llevar a la práctica en su totalidad la recuperación de la que tanto hace gala. Para tales efectos, las optimistas hormigas que ha utilizado en su más reciente publicidad podrían simbolizar la laboriosa tarea que le queda por delante de cara a la banca comercial.

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