Banco y circo

HSBC capacita con un programa lúdico para impulsar un cambio de hábitos en sus empleados.
Roberto Morán

Jaime Solís tiene una meta insólita para un director ejecutivo de Servicios -al Cliente en un banco: lograr que a final de año aumenten las quejas de los -usuarios sobre la calidad de la atención de HSBC. Su intención es animar a los -clientes mexicanos a quejarse porque, francamente, no están muy acostumbrados a -hacerlo, dado que hasta el momento no han percibido que sirva para algo.

- Al mismo tiempo en que se pone más exigente con el personal, Solís promete -darles herramientas a los empleados para que entiendan mejor las necesidades de -los usuarios y entonces puedan resolver los problemas.

- Solís resalta que la banca es una de las industrias con mayor contacto -directo con sus clientes: “los servicios bancarios conforman el único bien -que se produce exactamente al mismo tiempo en que se requiere”, lo cual no da -mucho espacio para corregir errores o implantar complejos sistemas de control de -calidad. A eso se suma la gran cantidad de contactos entre el usuario y la -banca. Tan sólo HSBC atiende 60 millones de transacciones al mes, entre -operaciones en ventanilla, cajeros automáticos, centros de atención -telefónica…

- En realidad, Jaime Solís es el directivo encargado de toda una nueva -estrategia de HSBC, que promete que en muy poco tiempo se distinguirá por la -calidad de su servicio. “Será un cambio de hábitos, de la forma de hacer las -cosas. No es que lo estemos haciendo mal, pero tenemos que distinguirnos por ser -la mejor institución financiera en la perspectiva de los clientes”.

- Ésa es la promesa. Los indicadores de que se avanza en ello son un poco más -elusivos, precisamente porque no se podrá comparar el número de quejas de -ahora con las de fin de año, esto mejorará en la medida en que prospere -también la iniciativa para obtener más información de los errores en la -calidad del servicio. “Para nosotros, la queja vale oro, probablemente -aumentarán las quejas porque estamos aumentando las expectativas al mismo -tiempo”, explica Solís.

- En cambio, el proceso para incrementar esas expectativas sí es más claro. -El banco se propone someter a sus 20,000 empleados a una experiencia que les -hará ser más conscientes de la necesidad de ser creativos en la atención a -los clientes.

- Con una inversión de entre $6 y $7 millones de dólares –que se suman a -los $12 millones que la institución se propone gastar anualmente–, HSBC -inició un programa de capacitación basada en la corriente del aprendizaje -acelerado, que tiene exponentes como Claus Moller (autor del libro Una queja -es un regalo, el uso de la retroalimentación de los usuarios como -herramienta estratégica) y Adrian Cottin.

- En la arena
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La parte más notable de este programa es una carpa de circo llamada El -Mundo HSBC. Empezó en León, Guanajuato, siguió en la Ciudad de México (en -Santa Fe, justo donde estuvo estacionado el Cirque du Soleil y en el Estadio -Azteca) y habrá de visitar las otras plazas principales del banco en el país: -Tijuana, Guadalajara, Monterrey.

- Todos los días a las ocho y media de la mañana, grupos de 125 empleados de -todas las áreas son recibidos por un ‘facilitador’, vestido de capitán de -avión, que les explica los pormenores de lo que se supone es un viaje por -diferentes culturas y les pone un video del director general de HSBC en México, -Sandy Flockhardt, que en su difícil español los anima a romper esquemas para -mejorar el servicio.

- Después de la bienvenida, el show empieza: los empleados pasan por unos -arcos de seguridad a una sala de espera estilo aeropuerto. Divididos en cinco -equipos entran a los diferentes salones. Y a toda velocidad empiezan los -ejercicios de aprendizaje acelerado: azoradas cajeras o elegantes directivos -(que a pesar de las recomendaciones de llevar ropa cómoda se refugiaron -también en su saco de lino) tienen que tomar decisiones en pocos segundos para -evitar que unos imaginarios astronautas se queden sin aire o para cruzar lo más -rápidamente posible un acantilado, mediante dos cuerdas tirolesas, un bungee -o una red o para resolver una crisis en la cocina de la reina Isabel II, -donde los chefs se quedaron sin la mayoría de sus ingredientes y cuentan sólo -con algunas tazas de harina y de azúcar y poco más que unos cuantos chocolates -para salvar la cena.

- Cada uno de los cinco salones de la carpa tiene una conducta que reforzar, -según explica Arturo Calzada, subdirector de Habilidades Humanas (un puesto que -no existe en otros bancos).

- En el salón asiático, donde hay una especie de circo, se reta a los -empleados a tener iniciativa. Habrá que vencer el miedo y atreverse a subir al bungee, -bajar una pared a rappel, escalar, cruzar de una pared a otro mediante -una red. También habrá otro aprendizaje para los que no alcancen a cruzar en -los 50 minutos del ejercicio: hay que actuar a tiempo porque de lo contrario se -terminan las oportunidades.

- En la sala mexicana está el pueblo de San Miguelito, que celebra una feria y -en la que, cosa rara, alguien hace trampa. La intención es que los empleados -detecten las irregularidades y se organicen para evitarlas, porque éstas les -impiden ganar. Nadie les explica que ésa es su tarea, pero hasta ahora los -equipos han encontrado las trampas, las han denunciado a las autoridades y han -exigido que se corrijan. Según Calzada, los empleados encuentran que esa feria -se parece al banco, en el que salirse de los procedimientos puede perjudicar a -los clientes o al prestigio de la institución.

- La zona europea es la cocina que se prepara para recibir a la reina Isabel, -con el agravante de que se perdieron los ingredientes y sólo quedan algunos. En -pocos segundos, los participantes tienen que ponerse de acuerdo para resolver la -crisis y entender la necesidad del trabajo en equipo; en la estadounidense, los -empleados tienen que sustituir a los científicos y organizarse para salvar a -unos astronautas en sólo cinco minutos. Misión imposible que demuestra que hay -que cumplir las promesas, porque no hacerlo tiene consecuencias graves para la -institución y el empleado.

- El salón que tiene a los empleados con la boca abierta es el árabe, en el -que un actor representa a un imponente jeque que quiere algo pero que no lo -puede expresar muy bien, porque habla otro idioma. A señas y con unos cuantos -códigos, los empleados encuentran que hay que tener paciencia para escuchar las -peticiones de los usuarios. Ésa es la lección que los ejecutivos del banco -esperan se lleven los empleados. Y es la que entendió la subgerente de una -sucursal de Polanco, consultada por Expansión sobre la utilidad del -curso: “nos enseñan a escuchar al cliente para entender sus necesidades”.

- Capacitación lúdica
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“Confiamos en ser líderes en servicio al usuario”, dice Peter Davison, -director de Recursos Humanos de HSBC México, cuando explica que el objetivo de -esta carpa es: “crear conciencia de lo que es el servicio. En México no la -tenemos todavía”.

- Tan sólo en la carpa participan 20 ‘facilitadores’ (que incluyen a los -actores que se disfrazan de científicos despistados, cocineros, trapecistas…), -además de equipo de técnicos, médicos, meseros, cocineros reales, etcétera. -Un total de 60 personas trabajan en una carpa que cubre 6,500 metros cuadrados y -que utiliza equipo de 475 toneladas.

- El diseño del programa estuvo inspirado en Moller y Cottin, y puesto en -práctica en México por Eduardo Jussidman y Mónica Plá, consultores -especialistas en dinámica de grupos. Ambos están acompañados por los ‘facilitadores’, -que se aseguran de que al final de las dinámicas, los empleados reflexionen y -expongan lo aprendido.

- La carpa, o El Mundo como ya le dicen en el banco, será sólo una parte del -esfuerzo de capacitación. Davison dice que espera que estas experiencias -también se reflejen en una disminución de los índices de rotación de -personal dentro del banco –aunque, según él, no es de las mayores de la -industria y se ubica por debajo de 15% anual–.

- Calzada comenta que el promedio de edad de los empleados de HSBC es de apenas -28 años, por lo que se cuenta con gente joven, que generalmente es la más -abierta al aprendizaje. Y agrega que, en promedio, un empleado del banco recibe -12 días de capacitación al año.

- Para saber si este programa ha tenido resultados, Jaime Solís ya puso en -marcha encuestas periódicas entre los clientes, que investigarán si éstos -notan algunas mejoras en la calidad del servicio. Además, el banco certificó -su sistema de calidad con un ISO 9000, para detectar los errores en los -procedimientos que pueden llevar a pérdidas en la satisfacción del usuario.

- Cuando las encuestas detecten una mayor cantidad de errores en el sistema de -calidad en alguna región, el banco enviará un equipo para capacitar a los -empleados de la zona o de la sucursal. ¿No se verá esa capacitación como un -castigo?, se le pregunta a Solís. “No, nosotros lo vemos como áreas de -oportunidad que se pueden resolver”.

- Hasta el momento, son pocas las quejas que llegan al nivel directivo. En -parte es por esa falta de cultura de la queja que hay en el país. “En Hong -Kong o en Singapur, por ejemplo, un cliente no espera el servicio, lo exige”. -En parte es porque no existían los mecanismos suficientes para canalizarlos. -Ahora el banco tiene un área que recibe las quejas de los clientes y asume el -compromiso de darles respuesta en un plazo de 24 horas.

- Dos ejemplos de quejas que ya llegaron al nivel directivo de Jaime Solís. En -una zona del banco, los clientes se quejaron en forma recurrente de la falta de -limpieza en algunos cajeros automáticos. “Ahí había algo que estaba fuera -de nuestro control, pero que afectaba nuestra imagen, por lo que tuvimos que -tomar medidas inmediatas. Si estamos conscientes de que eso pasa, en ese lugar -tenemos que limpiar doble”. La otra queja fue sobre una falla del sistema del call -center, que desconectaba automáticamente las llamadas pasado cierto tiempo. -Se detectó y resolvió antes de que se convirtiera en un problema grave, pero -el hecho de que sucediera ilustra la rapidez con que debe actuarse para evitar -una mala percepción de parte del usuario.

- La intención de todo el programa es cambiar los hábitos de los empleados. -“Un hábito es difícil de cambiar, la transformación no se dará de la noche -a la mañana”, explica Solís. “Para cambiarlo se requiere vivir la -diferencia, y El Mundo es una forma entretenido de hacerlo, pretendemos que el -cambio quede más arraigado”.

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