Barrilitos <br>Los caminos de la vida

El relevo generacional se ha dejado sentir con fuerza en este grupo embotellador regiomontano. Resul

Romper los paradigmas de la industria refresquera se ha convertido en una obsesión para Carlos Alberto Guajardo González. De unos años a la fecha, este director general se ha empeñado en darle un giro de 180 grados a Grupo Básico, empresa productora, embotelladora y distribuidora de los refrescos - Barrilitos, la marca regiomontana que debutó en el mercado nacional hace 60 años, cuando Manuel Guajardo fundó este negocio que ahora encabeza uno de sus biznietos.

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Con dos años al frente de esta compañía controladora de siete plantas de producción, el joven ejecutivo ha emprendido toda una revolución administrativa y operativa en la que ha embarcado a sus colaboradores, con la consigna de cuestionar todo lo que en las pasadas décadas se daba por hecho. Amante de las carreras de veleros, el propósito de Guajardo es llegar a la meta cueste lo que cueste, pero a través de caminos nuevos e inexplorados. Presume que ha transformado a tal grado la forma en que Grupo Básico compite, que otros empresarios del ramo le han expresado que francamente no entienden sus estrategias. El comentario, por supuesto, es motivo de satisfacción, pues para él significa que ha creado cierta inquietud en un sector que aún está adaptándose al juego de la libre competencia, tras vivir durante décadas bajo un esquema proteccionista que prevaleció hasta 1991.

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El nuevo enfoque de Grupo Básico se concentra en la distribución, bajo un punto de vista totalmente opuesto al de la integración vertical que todavía caracteriza a gran parte de la industria refresquera nacional. De hecho, los propietarios de esta empresa llegaron a ser accionistas de uno de los más importantes grupos de ingenios azucareros, además de fabricar carrocerías en sus talleres y armar sus propios refrigeradores. Sin embargo, dentro de poco tiempo todo esto será parte de la historia con el intenso programa de desinversión que Guajardo ha puesto en marcha. El objetivo final es concentrar la mayor parte de los recursos económicos y humanos de Grupo Básico en la comercialización.

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NO HAY MÁS RUTAS
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Con la intención de aclarar las prioridades de Grupo Básico, Guajardo le ha dado nombre a su obsesión: Sistema de Distribución Especializada. Este consiste en segmentar su mercado de acuerdo con las características de los clientes. En total, la firma atiende nueve canales, desde la tradicional tienda de la esquina y los vendedores ambulantes, hasta clientes más sofisticados, como hoteles, restaurantes y tiendas de autoservicio. Para cada uno de ellos, señala el directivo, han diseñado un traje a la medida, precio incluido, con lo que se elimina el tradicional y tramposo concepto de ruta.

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“La idea es poder servirlos de la mejor manera, con la menor cantidad de vendedores y de activos”, subraya. Hasta ahora, los resultados de la estrategia son alentadores: en junio de 1995 la venta promedio era de 613 cajas mensuales por empleado; en 1996, esta cifra se incrementó a 1,015, lo que significa una aumento de 65.6% en términos de productividad.

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Hiram Menchaca, director de Mercadotecnia y Distribución, asegura que este nuevo esquema ha hecho más predecible aspectos como la atención a los clientes, aparte de que éstos, a su vez, pueden planear el desplazamiento de sus inventarios. En cuanto al aspecto humano, el contacto personal ha contribuido a establecer una relación más cercana con los clientes, factor fundamental para una empresa que tiene presencia en 17 estados donde se concentra 70% de la población del país.

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Las operaciones que no están vinculadas a la distribución se realizan a través de proveedores. “Nos hemos embarcado en una gran ola de subcontratación, a tal grado que inclusive subcontratamos capital”, explica Guajardo, refiriéndose específicamente a la renovación de su flotilla de camiones gracias a un contrato de arrendamiento puro que firmaron con Mercedes-Benz Leasing. Grupo Básico cuenta con 90 vehículos en estas condiciones, lo que representa casi 26% de su flotilla actual (349 unidades). A mediano plazo, es muy probable que la empresa también contrate servicios externos para el mantenimiento y para ciertas actividades administrativas.

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VELETA DEL MERCADO
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Cuando Guajardo asumió la dirección general, Grupo Básico ya vivía una tendencia negativa. “Empezamos a perder algo de participación con las incursiones de la competencia en el segmento de los sabores. Irónicamente, el punto de inflexión llegó a fines del 94.” Con 27 años cumplidos, el joven directivo debió enfrentarse a una organización en grave crisis, con una débil posición financiera, pérdidas constantes de participación de mercado, personal desmotivado y una total ausencia de rumbo estratégico. “No sabíamos si queríamos seguir siendo como antes o si había que cambiar... No teníamos una ‘gran idea’ como compañía. Quizá éramos veleta del mercado.”

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Como regalo de bienvenida, a Guajardo le tocó la devaluación. Aunque financieramente no les afectó, pues no tenían pasivos en dólares, el golpe llegó con la peor crisis que ha experimentado México en el consumo de refrescos durante los últimos 50 años. En 1995, el mercado refresquero nacional se desplomó entre 12 y 16% y esta tendencia negativa se mantuvo el año pasado, cuando se registró un descenso de 8%. A esto habría que agregar la embestida de la competencia, a la que Guajardo califica como poderosa y agresiva. Sin embargo, enfatiza que el principal enemigo son los propios paradigmas que con el paso de los años se ha creado una empresa de larga trayectoria como Grupo Básico.

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Con una experiencia en el negocio familiar de dos años, limitada al área comercial de la compañía, que se interrumpió con motivo de una maestría en negocios que cursó en Estados Unidos, Guajardo se hizo cargo de la firma apenas regresó. En un principio, se enfocó exclusivamente en los efectos de la devaluación y en la renovación del personal administrativo, cuya edad promedio era de 46 años. Así, realizó cambios importantes en los principales puestos ejecutivos para rejuvenecer su equipo. Quienes no estuvieron dispuestos a abandonar los atavismos de la industria, tuvieron que dejar la empresa. En paralelo con el reemplazo de mandos, entre junio de 1995 y octubre de 1996 aplicó una política de adelgazamiento, que redujo la nómina de 2,900 a 2,047 personas.

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Las transformaciones obedecían también a los grandes cambios que vivió el país desde 1994. Desde finales de ese año, asegura Menchaca, en México cambió el estatus de los refrescos: dejaron de ser una bebida de consumo popular –casi parte de la canasta básica– y se convirtieron en un producto de lujo. Fue entonces que en Grupo Básico diseñaron una nueva estrategia de precios, con tres presentaciones en envase de vidrio retornable, dirigidas a distintos mercados. El -Barrilitos Junior (de 355 mililitros) es el tradicional; después nació Barrilitos Jumbo (600 mililitros), con 20% más de lo que ofrecen otras marcas; y el producto más nuevo es el envase de un litro. Todas las presentaciones fueron lanzadas al mercado durante el segundo semestre de 1995, porque la empresa ocupó los primeros seis meses de ese año en su pelea por mantenerse dentro del mercado.

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Gracias a la introducción de Barrilitos Junior, dice Guajardo, sus volúmenes de ventas se incrementaron 3.5% respecto de los alcanzados durante 1995, a pesar de que en ese mismo periodo la industria refresquera cayó 8.3%. Esta situación ha propiciado un nuevo estado de ánimo en el personal y en los directivos.

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A la gama de 14 sabores que elabora la compañía en su propia planta de esencias y concentrados, se agregarán tres nuevas opciones: guayaba, jamaica y sangría. El directivo subraya que les interesa introducir sabores típicos del país, pues -Barrilitos aspira a ser “lo que el pueblo mexicano quiere ser: moderno, pero con apego a los valores de la cultura propia”. Esta tendencia también se ve en los camiones repartidores, pintados con un color amarillo intenso que difícilmente pasa inadvertido.

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La compañía también se arriesgó a sustituir el azúcar por alta fructuosa, un endulzante más económico que se extrae del maíz. Con esta innovación, que según el directivo no altera en lo absoluto el sabor de los refrescos, Grupo Básico ha quedado al margen de los vaivenes en el precio del azúcar, además de haber roto el esquema de los precios derivados de costos. “Ahora fijamos nuestros precios con base en el poder adquisitivo de la gente; después, ya veremos cómo nos las arreglamos para ser rentables”, dice.

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Otro factor importante en la reducción de costos es el uso de envases de vidrio aligerado. “Si la competencia quiere irse a presentaciones desechables, nosotros queremos regresar a los retornables”, enfatiza Guajardo, quien cree que éste es el único empaque que permite ofrecer al consumidor un refresco a precio accesible. No obstante, -Barrilitos también se vende en presentaciones de plástico y lata, si bien los directivos de la firma subrayan que la estrategia de comercialización no está orientada hacia este tipo de envases. Lo que más les interesa es recuperar mercado.

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EL PRECIO DEL CAMBIO
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En los últimos dos años, la compañía ha invertido $87.5 millones de pesos en la compra de equipo de distribución y en el rediseño de los envases. Además, adquirió maquinaria especializada, como etiquetadoras, taponeadoras, máquinas para empacar con plástico termoencogible y lavadoras de caja. Simultáneamente la dirección implantó cambios en las líneas de producción de las plantas ubicadas en las ciudades de Monterrey, Distrito Federal, San Luis Potosí y Durango.

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Las unidades de Aguascalientes y León están en proceso de ser integradas a la Unidad de Distribución Zona Centro, cuya sede es la capital potosina. Ello implicó la desaparición de dos gerencias de planta y la creación de una dirección regional enfocada a racionalizar los costos de distribución y producción de las tres plazas.

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La compañía amplió su presencia en otros estados a través de un esquema de franquicias en Ciudad Juárez, Tijuana, Ciudad Mante, Ciudad Victoria, Matehuala, Puebla, Tlaxcala y Tulancingo. En estos casos, Grupo Básico sólo maneja la marca y el franquiciatario es responsable de producir y distribuir el producto.

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Según el director general, la participación de Barrilitos en todo el segmento de sabores fluctúa entre 20 y 35%. Hace cinco años, reconoce Guajardo, la posición de la marca era mejor. La meta del nuevo equipo administrativo es rescatar el prestigio de -Barrilitos. La producción de 1996 (incluyendo a las franquicias) fue de 35 millones de cajas-unidad, lo que en términos de botellas vendidas representa un incremento de 6% respecto del año anterior; sin embargo, hubo un ligero retroceso en términos de litros. No obstante, este es uno de los efectos que tuvo la variación en los tamaños de los empaques.

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Si bien la situación financiera de Grupo Básico no es la óptima, a Guajardo ya no lo desvelan los fantasmas de la caída en el consumo y siente que la reestructuración de pasivos ($150 millones de pesos) avanza a buen ritmo. Reconoce que han sido de gran ayuda los votos de confianza que recibieron tanto de los acreedores como de los proveedores y los sindicatos; estos últimos han aceptado incluso modificar los contratos colectivos de trabajo.

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Está consciente de que su programa de reestructuración debe avanzar a marchas forzadas, pues todo lo que se ha realizado en los últimos 18 meses debió haberse instrumentado hace siete años. ¿Por qué no se hizo? Guajardo es claro y directo: “Estábamos tan protegidos o tan apapachados por el gobierno, que no teníamos necesidad de ser tan ingeniosos y creativos.”

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