BBVA-Bancomer. Una fusión dolorosa

A un año de iniciadas las tareas, los banqueros se muestran satisfechos, pero no así los clientes.
Isabel Sánchez

La integración de BBVA-Probursa con Bancomer ha sido quizás la fusión bancaria más compleja en la historia de México: le precedían otras cinco absorciones relativamente recientes que confluyeron en la que, además, es hoy la institución financiera más grande de América Latina.

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Para Vitalino Nafría Aznar, director general de Grupo Financiero BBVA-Bancomer y responsable de conducir la operación, la empresa emergió fortalecida de este proceso y, lo más importante, sin perder el liderazgo de mercado, que era el objetivo principal.

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A poco más de un año de iniciada la fusión, según Ignacio Aldonza Goicochea, director de Sistemas y Operaciones, el conglomerado posee una red y sistemas informáticos equiparables a las de la matriz del gigante español y accionista mayoritario, el Banco Bilbao Vizcaya-Argentaria (BBVA).

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Sin embargo, los propios directivos reconocen que ha sido un proceso difícil y doloroso, donde también hay perdedores, como los más de 7,000 trabajadores del grupo que se quedaron sin empleo.

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A éstos se suman como disconformes innumerables clientes que enfrentaron problemas para realizar sus transacciones bancarias cotidianas y que perdieron tiempo y, en algunos casos, resintieron en su bolsillo los problemas de la fusión. "Cualquier cambio siempre es traumático, no hay nada que se pueda hacer", justifica Nafría.

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La empresa argumenta que la tarea era excesivamente compleja por la cadena previa de fusiones: BBVA había absorbido al Banco Mercantil Probursa y estaba en plena conversión informática de las redes de sucursales que compró luego: las de Banco de Oriente y Banca Cremi. Bancomer, a su vez, estaba en proceso de integración con Banca Promex, que antes había comprado la red de Banco Unión.

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La dura vía española

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El tamaño de BBVA-Bancomer es tal que representa 50% de la presencia de la institución peninsular en América Latina, y es muy similar al de su matriz en España. "Aquí estamos hablando de integrar a 42,000 personas, la plantilla laboral conjunta de las tres entidades (BBV Probursa, Bancomer y Promex); de mover 15 millones de cuentas y 2,400 sucursales, con las que partimos en el inicio."

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Bancomer estaba organizado como los estadounidenses, es decir, como un banco de productos, y los usuarios estaban duplicados en muchas bases de datos, mientras que el modelo español de BBVA –al que se convirtió todo el grupo fusionado- es un banco de clientes, explica el director de Sistemas.

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"Hicimos un análisis de cómo estaban los sistemas en los tres bancos (BBVA, Bancomer y Promex) –continúa–. BBVA tiene un solo sistema en América Latina, adaptado a la realidad social y de negocios de cada país. Cuando abordamos esta fusión tuvimos que decidir qué nos interesaba más: si mantener la estrategia global de BBVA o lanzarnos al sistema de Bancomer".

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"Lo que decidimos –relata– fue hacer la fusión por la vía dura, y esto fue meter al banco grande en los sistemas del banco chico", porque el español tenía una experiencia que se consideró benéfica para una labor tan voluminosa.

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No sólo en ese aspecto se impuso el modelo español sino en toda una nueva filosofía que permeó hacia las relaciones con el público usuario. Según un alto directivo de Bancomer que no quiso ser citado, parte de los problemas que surgieron en este proceso de integración se explican porque, en la mayoría de los puestos de mandos medios, los ejecutivos de BBVA desplazaron a sus homólogos del banco más grande fusionado. Así ocurrió con los gerentes de sucursal, cuyos clientes percibieron cierto cambio negativo en la actitud de servicio que aquellos brindan.

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Nafría rechaza que los obstáculos que se encontraron en el camino se debieran a un choque entre la cultura bancaria española de BBVA y la anterior mexicana de Bancomer. Consultado acerca de si lo correcto no era adaptar el grupo a la realidad local, en una suerte de tropicalización bancaria, el directivo es muy claro en su respuesta: "Si por tropicalizar se entiende adaptarse a un proceso ineficaz de la operación, no hay que hacerlo". Él prefiere traer la plataforma administrativa de su matriz.

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Cuando en México se abre una sucursal nueva, para la función bancaria se ocupa a cinco o seis personas (cuatro de ellas en la ventanilla); en España, asegura, sólo se emplea a dos personas (una en la ventanilla).

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Sin embargo, admite que lo que sí se debe adaptar al país es la aproximación al cliente en los temas comerciales y de negocios. Empleados consultados opinan que el personaje del cerdito del Libretón (cuentas de ahorro) que antes presentaba BBVA, fue quitado porque no gustó a la clientela típica y tradicional de Bancomer, de clase media y media alta, que es el grueso de los clientes de este producto.

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¿El cliente siempre está primero?

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Ya elegido el esquema de fusión a implementar, lo que seguían eran las consecuencias, muy accidentadas. "Hemos hecho la operación lo más rápidamente posible, para que de alguna manera tanto los empleados como los clientes sufran lo menos posible, en un tiempo muy corto", se justifica Aldonza.

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De acuerdo a la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (Condusef), BBVA Bancomer es la institución con mayor número de reclamaciones del sistema bancario. Además, mientras en 2000 entre ambos bancos acumulaban 26% del total de quejas (Bancomer 22.4% y BBVA 3.5%), en enero-septiembre de 2001 el grupo unificado tuvo 33%, lo que muestra que en la etapa más intensa del proceso de fusión se incrementaron las protestas.

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Un representante del ombudsman financiero dice que la causa principal de las demandas es el inadecuado trato que los empleados dan a los clientes. "No se puede gastar millonadas en publicidad para luego tratarlos mal", señala Ángel Aceves Saucedo, presidente de la Comisión.

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La firma Impulsora de Precios, en su estudio de calidad del servicio bancario de marzo-junio de este año, en el rubro trato y asesoramiento, otorgó a BBVA Bancomer una calificación bastante menor a la de sus principales competidores como Santander Serfin y Banamex (83,4 puntos contra 86,1).

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Nafría asegura que, "en general, ha habido muchas menos incidencias de las que se dan en este tipo de procesos. Claro, al cliente que se ha visto afectado le parece mucho más grave la situación".

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Lo cierto es que, incluso empresas comerciales, como Sky, pidieron a sus clientes no pagar el servicio de televisión por cable en BBVA Bancomer, porque había problemas en la acreditación de los pagos.

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La nueva filosofía del grupo ha perjudicado a antiguos clientes corporativos de Bancomer, como la subsidiaria de Grupo Desc, Agrobios, de Guadalajara, a la que embargaron maquinaria por cambios en la gestión de cobranza.

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De un recorrido realizado para este reportaje por varias sucursales del banco, se concluyó que las quejas comunes de los usuarios son el incremento al doble del tiempo de espera para ser recibidos, la molestia de caminar más por la reubicación y cierre de sucursales y el cambio en la atención y el servicio a los clientes que, en general, se percibe menos afable.

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"Nuestros clientes nos han reportado sus quejas y eso nos ha venido muy bien, hemos hecho todo el énfasis en solucionar los problemas y, en este sentido, les agradecemos su paciencia y el apego que han tenido con la institución, pese a que han sufrido en este proceso de integración", dice Nafría.

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Sin embargo, algunos clientes de Bancomer de muchos años, inconformes, se cambiaron a otros bancos.

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El director del grupo reconoce la aglomeración en las sucursales, pero afirma que no es sólo en BBVA Bancomer sino en toda la banca, a causa de un problema estructural: "Aquí todo se hace con dinero en efectivo, tenemos mucho trabajo que hacer para lograr que al cliente que le pagan la nómina y tiene que cobrar un cheque no tenga que ir a la sucursal a hacer cuatro o cinco pagos."

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En su favor, anota que "no hubo ninguna caída total de línea de 24 horas en todo el proceso; la caída de líneas más fuerte ha sido de dos horas".

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Phil Guarco, especialista en bancos de Moody’s Investor Services, opina que los españoles no se esperaban tantas dificultades en el proceso de integración, aunque se trata de algo "común, ver problemas en el servicio cuando hay una fusión de este tamaño. Incluso, la fusión de Chemical Bank con Chase duró mucho tiempo" sin embargo, pronostica que al final de este año ya no se hablará de estos obstáculos en BBVA Bancomer.

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Nafría asegura que los problemas para los clientes derivados de la fusión ya acabaron. "Entre las mejoras que se van a palpar de inmediato podemos citar la calidad del servicio. Y pongo un ejemplo elemental: en la situación anterior, cuando el cliente iba a hacer un ingreso o retiro de su cuenta y después una serie de pagos, tenía que ir a tres o cuatro ventanillas diferentes. Con el nuevo sistema de la plataforma Altamira unificada, estas operaciones las podrá hacer en una sola ventanilla, hará una sola fila en lugar de cuatro."

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Unos tristes, otros felices

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La disminución de puntos de atención tiene una contracara: la reducción de puestos de trabajo. Del total del personal, 17% quedó desempleado: fueron nada menos que 7,130 personas despedidas, según la Federación Nacional de Sindicatos Bancarios (Fenasib), aunque algunas de ellas fueron recontratadas en subsidiarias del grupo.

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Aunque el laboral es un flanco habitualmente muy conflictivo en procesos de fusión, según Nafría se resolvió satisfactoriamente, y pone como prueba que, hasta el momento, no hay demandas en contra de la empresa.

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La etapa de ajuste de personal, asegura Aldonza, se hizo "en la forma más suave posible, dando liquidaciones superiores a lo que fija la ley; hemos dado jubilaciones anticipadas; a la gente que salió la integramos en un programa de reentrenamiento por 45 días para facilitar su recolocación". En tanto, para los trabajadores que quedaron, la empresa asegura que, "en conjunto, han mejorado las prestaciones económicas".

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El sindicato del banco no quiso hacer declaraciones pero, el secretario general de la Fenasib, Enrique Aguilar Borrego, confirmó aquellas acciones informadas por Aldonza.

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Superado el espinoso tema del personal, la empresa debe cumplir con el objetivo de satisfacer a los accionistas. Según Nafría, esto marcha muy bien; el cumplimiento de la promesa de reducir $410 millones de dólares los costos del grupo para finales de 2002 "va viento en popa", y ya se alcanzaron ahorros por $345 millones, 80% de la meta.

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Además, desde que se anunció la fusión (12 de junio de 2000) y hasta el 11 de octubre pasado, la acción de un grupo financiero con mayor revalorización en la Bolsa Mexicana de Valores es la de BBVA-Bancomer (40.4%), sin contar a Banamex que no se puede medir porque desde hace meses no cotiza debido a que ahora forma parte de Citibank.

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Otro ejemplo, de acuerdo al directivo: la proporción entre ingresos y gastos en Bancomer y Banamex (su principal competidor) evolucionó mejor en los últimos doce meses en la institución ahora liderada por los españoles.

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Los impactos al sistema

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Para Mauricio Naranjo, vicepresidente de supervisión de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), la eficiencia de los grandes bancos no sólo les beneficia a ellos mismos, sino también a los demás: "El nivel de competencia que hay en la cancha impactará a todo el sistema".

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Pero a pesar de que la fusión haya provocado una evolución positiva de las cuentas financieras de BBVA Bancomer, el sistema bancario en su conjunto todavía tiene muchos pendientes.

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Indirectamente, así lo acepta Nafría. Si bien opina que los servicios financieros de los bancos mexicanos a clientes corporativos "están a la altura de los mejores", reconoce que lo más rezagado es la atención al menudeo, y estima que apenas para 2006 el país tendrá una banca competitiva.

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Por otra parte, la megafusión contribuyó al proceso de concentración del mercado bancario y, según especialistas, las instituciones grandes que actúan a escala nacional serán sólo entre cuatro y seis.

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"De forma paradójica, aunque en la mayor parte de los mercados cuando hay una gran concentración hay menor competencia, en México estamos viendo lo contrario: luego que Citibank compró Banamex, aun cuando se concentró más la industria vemos de forma inmediata una mayor competencia, que se refleja en el abaratamiento de los créditos bancarios".

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Alejandro González Juárez, analista de Grupo Bursamétrica, apunta que los resultados de la fusión BBVA Bancomer "no se han visto. En realidad el parteaguas en el sistema bancario se dio con la fusión de Banamex-Citibank, la que efectivamente contribuyó a bajar las tasas de interés".

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En tarjetas de crédito la guerra comenzó en septiembre pasado, cuando los principales bancos (Serfin, BBVA Bancomer, Banamex, entre otros) redujeron las tasas de interés de 40 a 25%, aproximadamente.

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Sin embargo, los usuarios se quejan de que las comisiones han subido en el grupo dirigido por Nafría, mientras que éste traslada su solución hacia adelante: "En la medida que BBVA Bancomer logre reducir los costos de operación, repercutirá en beneficios al cliente, en el menor pago de comisiones y menor costo de los créditos. Esta no es una percepción tan directa, se va a apreciar en el tiempo".

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El directivo explica que la institución bancaria hará lo posible para consolidar el liderazgo en ese futuro cercano. Por lo pronto, busca aumentar la participación actual de la matriz española en el grupo financiero de 48.5% actual a 65%.

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"México percibirá que somos el mejor banco, porque nuestra historia nos avala. Bancomer es un banco muy potente, siempre lo ha sido, al cual le hemos metido una nueva maquinaria y un know how que BBVA trae de su experiencia en un mercado más desarrollado."

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Nafría no se anda con medias tintas y se compromete personalmente: "Esa mezcla tiene que dar resultado y si no, yo tendré la culpa".

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