Bimbo un gigante con hambre

Este grupo miró a su alrededor y no vio competencia alarmante. Así, decidió tomar su chequera y s
José Ramón Huerta

Imagine el caso de una empresa que nació, creció y se reprodujo a la vera del mercado interno. Que conquistó poco a poco las plazas necesarias, que logró acostumbrar a la población mexicana a sus productos y convertirla en fiel consumidora. Una empresa que, después de decenios de labor, domina varios de los sectores en los que opera. Con ese contexto, ¿habría razón para arriesgarse a probar suerte en territorios que no son los propios?

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Bimbo cree que sí. Esta compañía, cuyos dueños quieren que no deje de ser mexicana y que ha competido en contra de los grandulones del barrio norteamericano, ahora –recargándose en argumentos de sobrevivencia– se vuelca hacia el exterior, hacia el largo continente en sus dos direcciones.

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Es curioso: así como hay cincuentones a quienes su bagaje de experiencia, aciertos y errores los vuelve cautos, a otros, y en especial tratándose de un consorcio paquidérmico como Bimbo –nacido en 1945–, el fin de siglo le acomodó para expandirse de una forma tan agresiva que ni él mismo sospechaba hace apenas 10 años.

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No obstante, si se le ve con detenimiento, a Grupo Bimbo (que desde agosto ya no se quiere llamar “Industrial”) tampoco le quedaban muchas opciones más que salir de su cuadra e incursionar en nuevos mercados. La actitud de internacionalización comercial que ha desplegado en Estados Unidos y Latinoamérica deviene de la seguridad de dominar, de manera absoluta, el mercado de pan y pastelillos empacados en México, con porcentajes que van de 92 a 97%.

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Aunque este país constituye un mercado donde según Bimbo aún se puede seguir creciendo (“basta observar el crecimiento demográfico nacional”, señalan sus máximos directivos), también es considerado un territorio “maduro” en el consumo de los productos que el grupo fabrica.

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O sea que, aunque nadie dentro de la empresa se anime a expresarlo así, México, de algún modo, ya le quedó chico.

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El argumento pragmático –y oficial– que explica su entusiasmo para invertir y adquirir empresas en otros países es, en voz de Rafael Vélez, director general corporativo, la economía globalizada. “El Tratado de Libre Comercio es una puerta. Y por ella podemos salir, pero también pueden otros entrar… mejor hay que hacerlo nosotros primero.”

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Pero la verdad es que pocos son los gallos, locales y foráneos, grandes y chicos, que en México han desafiado con éxito a Bimbo en su rubro primario, el panadero-pastelero. Desde multinacionales como Continental Baking Co. con su marca Wonder –en la década de los 60–, alianzas de panaderos tradicionales o el pionero de producto empacado, Pan Ideal, han sucumbido o sido absorbidos por la logística y servicio de Bimbo.

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Acaso la poderosa Pepsico con sus Sabritas, Gamesa y Sonric’s ha mantenido a raya a la empresa de las familias Servitje Sendra y Jorba en los rubros de botanas, galletas y golosinas, mismas que se miden contra Barcel, Ricolino, Marinela y Lara, subsidiarias de Grupo Bimbo. Pero no hay que olvidar que la filial mexicana de Sabritas, una de las pocas empresas que puede tutearse con Bimbo en cuanto a distribución directa, tuvo que desistir de su intentona de importar la marca de pan estadounidense Hostes hace algunos años. Corrigió a la brevedad y cada gigante parece respetarse sus cotos de poder.

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Tuvieron que pasar muchos años para que otro oponente de peso, el regiomontano Grupo Maseca y su pan Breddy, probara suerte en el corazón mismo del negocio de Bimbo. Tal batalla ahora mismo está en su punto crítico en la región que orbita alrededor de Monterrey. Según analistas consultados, Gruma tendrá que aplicar cuantiosos recursos para competir –y sólo a escala regional, no nacional– contra la avalancha hostil que Bimbo despliega en esa zona norteña.

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Así es que, visto en general, Bimbo no consideraría una competencia externa en el corto plazo. Los directivos de la empresa dicen que la suya es una de las cinco panaderas más importantes del mundo y, con un mercado mexicano cubierto y cautivo, se saben respetados y advierten que harán valer su poderío en caso de ser necesario.

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Por lo tanto, una vez que el rancho está bien pertrechado, Bimbo dirige sus huestes hacia otras latitudes. Y lo hace al estilo acostumbrado desde que se decidió a explorar más allá de los ríos Bravo y Suchiate, desde fines de los años 80: sin intermediarios, con distribución y logística directas, frescura de producto y servicio propios.

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Esa, en efecto, es el arma que convierte a Grupo Bimbo en un rival temible en cualquier país: su conocimiento para desplegar un eficiente aparato de distribución directa, que es de los más grandes de América. Para su operación mexicana, por ejemplo, moviliza selectivamente a sus 700 diferentes presentaciones de productos diariamente hacia poco más de 550,000 puntos de venta. Ello gracias a la atención que la compañía otorgó desde muy temprana edad al rubro transporte, y que logra, hoy mismo, tener 23,000 rutas y en activo más de 27,000 vehículos de reparto, traslado y supervisión.

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Más que fabricante, distribuidor
La cabeza de Grupo Bimbo desde hace poco menos de tres años, Daniel Servitje Montull (hijo del fundador, don Lorenzo, y sobrino de Roberto Servitje, el actual presidente de consejo) no disimula esa virtud. “Una de nuestras fuerzas tradicionales ha sido la distribución –confirma–. Seguimos apoyándonos en esa ventaja competitiva y adquiriendo más experiencia en mercados diferentes, de los cuales aprendemos. No ha sido lo mismo distribuir en México que en Perú o que en Waco, Texas. El tener la oportunidad de hacer adquisiciones o las nuevas inversiones en diferentes países ha ido enseñándonos nuevas formas de distribuir y de ayudarnos a mejorar lo que ya tenemos.”

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De hecho, esa característica les hace insinuar a sus directivos que, más que una empresa que fabrica alimentos de consumo masivo, Bimbo encuentra sus fortalezas en la distribución masiva de los mismos. Vélez lo explica claro: “Bimbo es una red de distribución que vende pan. Casi casi va primero que la misma fabricación de pan. ¿Por qué? Ya vimos que montar una planta cualquiera lo hace. Pero instalar una red de distribución, no.”

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Para acentuar esa vocación comercial, recientemente abandonaron el denominativo “industrial” de su identidad corporativa para dejarlo como Grupo Bimbo, lo que quizá avisa nuevos proyectos. Algo se traerán entre manos.

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El grupo, en efecto, deja a la imaginación el abanico de opciones que podrían escoger para seguir expandiéndose. Servitje Montull concede una pista: “México es un mercado en crecimiento para la industria del consumo. Eso lo puede decir Sabritas, Coca-Cola, Nestlé. Experimentamos ese desarrollo. Y hay varios factores que van en esa línea: uno es el crecimiento demográfico, otro la población que está entrando al mercado laboral, cuyos hábitos de trabajo y consumo emigran hacia favorecer los alimentos procesados.”

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El joven chief executive officer (él, en contraste con sus antecesores, es de la generación con MBA en Estados Unidos) explica que con la incorporación de la mujer a la vida laboral y el ritmo acelerado de la vida moderna, se requiere desarrollar nuevas categorías de productos que aprovechen esa situación. “Tenemos la línea de sandwich Lonchibón –prosigue Servitje–, que trata de capitalizar la falta de tiempo y la necesidad de tener algo higiénico y accesible en todos los sentidos. Lanzamos también algunos productos como tostadas, que complementan muy bien a nuestras marcas actuales. Ahora vemos qué podemos aportar a ese mercado. Y lo mismo sucede en confitería y en otros giros.”

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Pero, aun sin descuidar el mercado interno, los números son elocuentes en el sentido de que en el exterior es donde está la veta de mayor crecimiento para el grupo. Hasta 1998, las ventas netas nacionales, que registraron un incremento de 4% contra 1997, representaban 76% de las ventas totales de Bimbo. Las operaciones internacionales representaron el restante 24%, pero frente al año precedente su aumento fue de… ¡65%! Ello gracias a la incorporación de la texana Mrs. Baird’s y al arranque de la operación peruana.

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“Ahora estamos cerca de 28% en la participación de las ventas en el extranjero –dice Daniel Servitje–, y hace cuatro años andábamos, creo, en 4 o 5%. ¿Adónde vamos a llegar? No te sé decir, pero sé que va a seguir creciendo.” Ahí está el pan, resumiría la frase popular.

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El grupo en su conjunto, también en cuanto a ventas, cumplió con su objetivo fijado de crecer arriba de 10% anual. Eso se evidencia al comparar las ventas de 1997 frente a las de 1998: a nivel consolidado, la compañía creció 14%, al pasar de $22,015 millones de pesos a $25,091 millones (siendo los productos Bimbo y Marinela los que aportaron 55% de esas ventas). Esa eficiencia en las ventas y la reducción en el costo de las mismas devino en un aumento en la utilidad de operación de 19% en 1998.

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Por otro lado, los pies de plomo con los que el grupo se mueve en materia de préstamos le confiere la tranquilidad para hacerle frente a sus pasivos. Sendos créditos de la Corporación Financiera Internacional (IFC, contratado en 1996) por $140 millones de dólares; de ING Baring por $100 millones (1997); del Bank of Montreal y otros bancos por $200 millones (1998) no le quitan el sueño. Plazos largos y tasas cómodas lo impiden.

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Además la compañía cuenta, por la naturaleza misma de su negocio, con otra ventaja: cash. Bimbo realiza 80% de sus ventas en efectivo, de ahí que genere constantemente recursos para financiar gran parte de sus operaciones sin tener apremios de recurrir a capital ajeno.

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Y otra cosa: el precio internacional de su principal insumo, el trigo (importado, en su mayoría, del que Bimbo consume 13% de las seis millones de toneladas que el país necesita al año), desde mediados de 1996 muestra un abaratamiento que se mantiene hasta el presente año. Resulta lógico, no obstante, que una compañía con su experiencia en el negocio panadero no se permita sorpresas; mantiene contratos de cobertura y futuros que –asegura– le permiten protegerse de posibles encarecimientos del grano y su consecuente impacto en los costos.

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A pesar de todo lo anterior (o, en virtud de ello), en mayo pasado el grupo decidió hacer una segunda colocación accionaria –la primera sucedió en 1980, cuando vendió 20% del total que posee mayoritariamente la familia Servitje– en la Bolsa Mexicana de Valores, por medio de la cual los accionistas principales se desprendieron de otro 3%, y obtuvieron recursos libres por poco más de $104 millones de dólares. El monto de lo obtenido es discreto, efectivamente, y según Bimbo lo usará para financiar una porción de sus proyectos operativos y de expansión en este año. Por ejemplo, sistemas de información y nuevas líneas de producción.

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No fue sorpresa que el mercado recibiera positivamente las acciones. “La gente reacciona bien ante una empresa con la tradición y filosofía de Bimbo”, dice Gonzalo Fernández, analista de Banamex-Accival, institución que se encargó de la colocación. “La perspectiva es que hay futuro en las operaciones de la compañía en Estados Unidos y Sudamérica. Tienen que dar frutos las inversiones que ha efectuado, hay países donde se puede aplicar el modelo mexicano. Sin duda, lo más estimulante es que haya volteado hacia Estados Unidos, debido a que su esquema distributivo también se puede aplicar ahí. A pesar de la fuerte competencia que enfrenta en ese país, parece ser una apuesta segura por el crecimiento del mercado y el alto poder adquisitivo.”

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Fernández percibe dos fortalezas en la nueva incursión de Bimbo: el posicionamiento de sus marcas en un buen segmento de población latina (“hay mercado si aplican las estrategias correctas de precio y distribución”) y las compras estratégicas de compañías con mucha tradición panadera en los estados del sur de la Unión Americana (Texas, California, Louisiana, Nuevo México), como Mrs. Baird’s, con 100 años de actividad y Four-S, que posee una marca bien posicionada en California, Weber’s.

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Servitje no pretende ocultar el interés que la operación externa tiene para el grupo: “Vemos dónde podemos aportar valor y dónde nuestro esfuerzo puede generar una ventaja competitiva diferenciada que nos dé crecimiento en el largo plazo. Los mercados de los países desarrollados en general están más maduros en muchas de las líneas que manejamos. Por eso nosotros y otros jugadores estamos apostamos al tema de la consolidación, particularmente en Estados Unidos. Y ahí trataremos de aportar algo diferente.”

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Mínimo. Justicia poética. Si Bimbo fue el principal promotor en México de bocadillos como los sandwiches, hot-dogs y hamburguesas hasta convertirse en el casi único proveedor del pan utilizado para ese tipo de fast food, ¿por qué no habría de devolver la cortesía a los angloamericanos y tratar de colocar en sus anaqueles pastelillos, golosinas y, desde luego, tortillas para hacer tacos o burritos?

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Y si en Estados Unidos, con su competitividad comercial y sus formas tan diferentes de distribuir (apuntalado en tiendas de autoservicio, no en el comercio al detalle o changarros, como en el caso mexicano), Bimbo cree que puede crecer, no podía ser menos en el caso de Latinoamérica, región en la que desde hace un decenio incursionó.

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El sur también existe
Mercado complejo y muy diverso, los países hispanoparlantes del continente han visto durante los años 90 cómo avanza el ejército mexicano de este, ya, grupo multinacional. Todo empezó en 1991, cuando Bimbo se hizo de una compañía panadera guatemalteca. Y “de ahí pa’l real” (porque además, ciertamente, Milpa Real es la marca de tortillas de maíz que también trata de introducirse desde Guatemala).

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Pablo Elizondo Huerta, director general de Organización Latinoamérica, asegura que “son mercados que tienen potencial de crecimiento importante.” ¿En que basa su optimismo? En que esos países no acostumbran comer tortillas, y por lo tanto consumen en términos absolutos más pan (en Chile y Argentina, por ejemplo, consumen per cápita un poco más del doble que en México).

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Bimbo, entonces, tiene una noticia buena y una mala: la buena es que, con excepción de la compañía Fargo en Argentina, no hay empresas de su tamaño en la región. La mala es que el consumo de pan envasado es incipiente. Así que, una vez más, acude a sus fortalezas: distribución y calidad. “En América Latina, sobre todo en el cono sur, no había compañías que tuvieran distribución directa –asegura Elizondo–; generalmente los fabricantes terciarizan, tienen distribuidores o mayoristas, y no hay alguien que llegue a las tienditas, como nosotros. A partir de que entramos, otras compañías locales y foráneas lo empezaron a hacer.”

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Comprando empresas, como en Chile con la marca líder Ideal o en Colombia, o montando fábricas como lo hizo en Perú, Guatemala, El Salvador, Venezuela, Argentina o Costa Rica, Latinoamérica le representa a Bimbo, por ahora, sólo 10% de sus ventas totales. ¿Satisfechos? No, aún.

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Y no pueden estarlo, porque hay que recordar que los países de esta región suelen tener situaciones económicas vulnerables, lo que se refleja, desde luego, en los planes de Bimbo. Ya lo decía Roberto Servitje en su informe anual a los accionistas, en 1998: “Las nuevas operaciones, sobre todo las internacionales, siguen en su mayoría con números rojos, aunque con tendencias positivas…” Subrayaba los casos de Centro y Sudamérica, y notoriamente la planta de Bimbo Argentina. “Otras operaciones de esa región, como Venezuela, Colombia y Perú, también tienen operaciones con pérdidas, debido en gran parte a las devaluaciones y crisis que han sufrido esos países…”

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Así que Bimbo está pagando el precio de querer conquistar otros países. Y no le queda otra que crecerse al castigo. Decía el presidente de consejo que, pese a las dificultades encontradas, “no hemos dejado de invertir y reinvertir en todos los casos en los que hemos visto oportunidades”.

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“La participación de Latinoamérica en las ventas totales del grupo dependerá de lo que hagan mis colegas en otros lado –tuerce Elizondo–, pero nuestra meta es seguir creciendo a un ritmo mayor de dos dígitos.” Hasta ahora, según el ejecutivo, se alcanzan ventas regionales por $250 millones de dólares. Las mayores ventas se logran en Venezuela, Argentina y Chile. Seguiría Colombia y luego Centroamérica en su conjunto. Y el trato al que llegaron recientemente con McDonald’s para proveerle en exclusiva bollería para la región andina (como desde 1985 sucede en México), esperan extenderlo a más países de la región. De ser así, esa cadena de fast food se convertiría en uno de los principales clientes para Bimbo.

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Los flancos desiertos para la expansión del grupo en el continente (exceptuando Panamá o Ecuador, donde Bimbo no participa) son dos: Brasil y Canadá. El primero por ser “autosuficiente”, por carecer de Tratado de Libre Comercio con México y por ser geográficamente disperso. En el caso de Canadá, como dice el director Vélez, “sería ir al fracaso”. Las razones: su enorme territorio, una población de 30 millones (“esas las tenemos en la ciudad de México”) y una compañía rival muy fuerte. Y, además, ¿para qué ir sólo por ir, cuando tienen en medio a Estados Unidos?

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Para completar la avanzada internacional, el grupo a través de Organización Ricolino adquirió la empresa alemana Park Lane Confectionary, creando una comercializadora de confitería y chocolates con la intención de empezar a tantear algunos mercados de Europa del Este y Asia. Además, se asoció a 50-50 con Dayhoff, experta en ventas de confitería en Estados Unidos, lo que le permite a Ricolino colocar sus marcas en aquel país.

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La exportación desde México, por cierto, es posible en el caso de Ricolino, debido a que los productos de esta filial –golosinas y chocolates– no tienen la limitante de obligada frescura que sí padecen el pan y los pastelillos.

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De hecho, a eso se debe que en el caso de los productos Bimbo, Marinela, Tía Rosa, Wonder, Suandy, Sunbeam (marca bajo licencia), Paty-Lu, Del Hogar e incluso Lara, Milpa Real y Barcel haya una filosofía obsesiva de Grupo Bimbo por la renovación de producto cada determinada fecha, a veces diario, dependiendo del punto de venta y de la estacionalidad (es sabido que durante el verano las ventas de los productos del grupo bajan, contrastando con las que se suscitan con clima frío).

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Y es por eso que la distribución, el servicio y la calidad del producto, Bimbo suele cuidarlas al extremo. Es por eso que la elección de proveedores es rigurosa, muchas veces sujeta a consignación, y a ello también se debe que haya buscado desde hace decenios la máxima integración de sus empresas, para minimizar no sólo los costos al permitir economías de escala, sino para garantizar la satisfacción de sus clientes, que es alrededor de lo que gira toda su filosofía empresarial.

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Esa filosofía ha hecho crecer a un corporativo inmenso, que alberga a 64,000 trabajadores y la coloca en el lugar 12 entre las más grandes del país (según Las 500 de Expansión), con ventas que este año rebasarán los $3,000 millones de dólares, que reinvierte gran parte de sus utilidades y que está acostumbrada a una peculiar “austeridad republicana”, sin líos sindicales ni problemas serios con el fisco o alguna otra autoridad. Una empresa que, si todo marcha como apuntan los números, seguirá creciendo por arriba del promedio nacional.

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Organizarla en el nuevo contexto de internacionalización no es fácil, según sus directivos. De hecho, están trabajando aún en ello. Daniel Servitje está al frente de un equipo de 170 directivos, muchos de ellos mayores que él, con años de experiencia en el negocio y quienes vivieron los tiempos del Bimbo que miraba hacia adentro.

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Y Daniel, bajo la mirada experta de los hermanos Lorenzo (el fundador) y Roberto (el modernizador del grupo), tratará de entregar la compañía en las mismas condiciones que cuando la recibió. “Será muy diferente en muchos aspectos, pero buscará tener el mismo ritmo de crecimiento logrado a lo largo de estos años”, dice.

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Se pone a tono, pues. Vélez, testigo de los cambios, cuenta: “Tuvimos una reconversión. Don Roberto, gracias a Dios, tuvo la visión para empezar a invertir en todas las empresas del grupo... Y luego vino el cambio de generación. Ahora entra Daniel, con preparación, maestría, y ya no sólo con el conocimiento del país. A Don Lorenzo no necesitas presentarle nada para que te diga si va a funcionar o no un producto, pero a Daniel hay que hacerle un estudio de mercado. Cambiamos a más tecnología, más información, sistemas, ya hay que trabajar con números, no con base en 56 años de experiencia, la cual es muy difícil transmitir porque es el acerbo personal, el estilo de administración de empresa chica, familiar… Hoy el entorno es diferente cada día y el reto de la administración es no ir con el cambio sino adelantarse, ver a futuro.”

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La modernización implicó un proceso de reingeniería que empezó desde 1993. Si bien algunas áreas funcionaban muy bien –la planta productiva, la distribución, la filosofía y manejo del ambiente laboral–, la parte administrativa y de sistemas evidenciaban un rezago importante. “Es ahí donde creemos que entra la reingeniería, para revisar nuestros procesos de una forma integral y soportarlos con sistemas de información. Esa es la parte que vemos inacabada”, reconoce Daniel.

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Informa que en cuanto a redes locales de información y hardware ya tienen completo el proceso. El software, que incluye desarrollos propios, está implantado en distintos niveles. El enfoque es conseguir una operación más descentralizada, es decir, tener en cada planta (hay más de 80 en todo el continente americano) una red local. “Pero eso está inacabado –admite Daniel–, todavía hay mucho por hacer y no sentimos que sea algo que haya avanzado de una manera muy completa.” En resumen, algunos sistemas que aporten valor serán aprovechados pero en otros se tendrá que migrar. Ni siquiera Bimbo se salva de esos gajes del oficio de la reconversión tecnológica.

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Pero manejar una empresa como esta requiere mucho más que sistemas. Los directivos son claros al respecto: su sistema de administración descansa en un esquema descentralizado y de responsabilidad, selección y formación de los jefes. Trabajan en función de un esquema de “bisagras”, para el cual se forman grupos. Cada miembro del comité ejecutivo es cabeza de su distinta organización, y de ahí la bisagra se articula y baja hasta llegar al vendedor quien, junto con su supervisor, desarrolla juntas regulares de equipo. Las decisiones, así, se toman en los distintos niveles apropiados.

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El justo medio
Vélez, a quien cada lunes le reportan los directores de las organizaciones (y él a su vez a Daniel Servitje), incluso los de Estados Unidos y Sudamérica por medio de teleconferencias constantes, explica que, siguiendo la consigna que la gente de Bimbo repite como mantra: “Ser una empresa profundamente humana y altamente productiva”, cada organización tiene un cierto grado de autonomía.

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“Hay una parte operativa donde el corporativo no se mete –confirma–. Nos fijamos una unidad de criterios financieros, contables, administrativos, de personal, tenemos la misma filosofía, pero hay muchas maneras de hacer las cosas. Hay personalidades, depende de cada jefatura y somos respetuosos. Decimos: tanta planta como sea posible, tanto corporativo como sea indispensable; si no, corremos el riesgo de tener un corporativo monstruoso.”

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Y por ello se puede entender que, bajo ciertos parámetros de unidad, se dé una sana “competencia” interna. Por ejemplo, Organización Bimbo quiere vender más que Marinela, ésta más que Ricolino o Barcel, Latinoamérica más que la operación estadounidense, etcétera. Eso, junto con la búsqueda de sinergias constantes que desarrolla intensamente entre las filiales famosas y otras más discretas pero muy importantes. Es el caso de Altex, que maneja tanto mermeladas, productos de leche y frutas envasadas que, además, proveen a las otras subsidiarias de materias primas. O como Maquindal, que fabrica equipos y maquinaria industrial para las empresas del grupo que lo requieran. Como estas hay muchas más, en total 90 subsidiarias y 13 empresas asociadas que cubren necesidades de la compañía y que permiten obtener una muy alta integración en la operación general.

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¿Hacia dónde se dirige este grupo? Ese aspecto no les preocupa demasiado a sus comandantes, siempre y cuando al final se consiga crecer. Y por ello en el último lustro ha invertido en promedio $250 millones de dólares anuales (con años pico como el pasado, que casi fue de $500 millones). La intención es que Grupo Bimbo destine, entre proyectos operativos, de crecimiento y adquisiciones, no menos de $300 millones de dólares anuales en los años por venir.

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Daniel Servitje, a quien le toca hacer de la firma una multinacional exitosa, remata con un concepto que señala lo que la compañía quiere ser en el futuro: “Nuestra empresa es bastante echada pa’lante en su orientación, tiene una orientación de largo plazo en sus enfoques de negocio y de inversión. En ese sentido no somos tradicionales ni conservadores. Sí somos una empresa que tiene una filosofía clara, que quiere expresar una forma de ser consistente en sus principios y en su acción, pero sabemos que estamos en un mundo globalizado, y que no podemos ser un competidor ligero en un ring de pesos completos. Ese enfoque nos quedó muy claro hace muchos años y por eso decidimos apostarle a la internacionalización. Sabíamos que si no teníamos las habilidades para competir en mercados diferentes al nuestro, a la corta o la larga íbamos a ser una empresa que no pudiera ofrecer algo valioso.”

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Las bases para que Grupo Bimbo logre ser peso completo están puestas. Resta comprobar si sus argumentos son suficientes para convencer a un mundo cada día más exigente.

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