Cambio de planos

Consorcio Hogar, la desarrolladora de vivienda más débil del sector, tiene nuevos socios. Aquí es
Ángeles Castellano

La construcción de vivienda es uno de los pocos méritos económicos que los -últimos dos gobiernos pueden presumir sin pudor. Gracias al apoyo oficial se ha -compensado parte del déficit de cinco millones de viviendas que aún hay a -nivel nacional y de paso se dio un impulso sin precedente a esta industria.

- Empresas como GEO, Urbi y Homex han crecido en forma sostenida en la última -década. Tan sólo en el primer semestre de este año, las ventas de Homex -crecieron 50% si se comparan con el mismo periodo del año pasado, mientras que -las de GEO y Urbi lo hicieron en 22.5 y 18.8%, respectivamente. El departamento -de análisis de Ixe espera que esta industria crezca en forma constante 14% -anualmente en el próximo lustro.

- En medio de este maná de ladrillos, existe en el sector una empresa que no -las ha tenido todas consigo: Consorcio Hogar (Hogar). El número de viviendas -que planean entregar este año equivale a 65% de lo que construyó en 1999, -cuando estuvieron en su máximo nivel. El rendimiento en Bolsa de los últimos -12 meses (según un informe de Ixe con fecha de 7 de septiembre) ha sido -negativo (-12.86%), algo que no ocurre con ninguna otra de sus competidoras, con -impresionantes crecimientos en el precio de sus acciones como es el caso de GEO -que en los últimos 12 meses se duplicó, o el de Urbi, cuyo precio creció en -ese mismo lapso 88%.

- El valor de mercado de Hogar está en 26 millones de dólares, muy rezagado -si se compara con la siguiente empresa que cotiza, Sare, valorada por el mercado -en 252 millones de dólares, y no digamos de Homex, líder de las -desarrolladoras públicas, valorada en 1,586 millones de dólares. En 2004 Hogar -perdió 21.7 millones de pesos, con ventas 4.4% menores a las de un año antes. -En el primer trimestre de este año, sus ingresos cayeron 30% respecto del mismo -periodo de 2004 y en el segundo trimestre descendieron otro 23.7%.

- ¿Quién salvará a esta empresa? “Queremos escribir la nueva historia de -Hogar, llevar a la empresa a donde estaba destinada”. Son palabras de René -Toussaint, presidente de la empresa desde abril pasado, quien llegó a Consorcio -Hogar para reparar un negocio lleno de agujeros. Espera cerrar este año con -2,800 viviendas entregadas, y que en 2006 sean 5,800, más del doble. “Tenemos -12 desarrollos en operación en diferentes partes de la República y queremos -iniciar otros 12 en 18 meses”.

- Hogar no es una de las empresas más grandes del sector, aunque sí fue de -las primeras en salir a Bolsa. Espera facturar 800 millones de pesos en 2005 con -sus operaciones bien concentradas en el occidente del país. Su matriz está en -Jalisco, pero también opera en Puebla, Nuevo León, Sinaloa y Nayarit. -Construye viviendas de interés social en 80%, con un rango de precios que -oscila entre 350,000 y 450,000 pesos.

- “La empresa había estado navegando en un estatus de estabilidad sin -grandes aspiraciones”, explica Toussaint sobre la etapa anterior. “Parecía -que no había un enfoque muy claro en crecer”. Los nuevos consejeros, dice, -están más enfocados en obtener buenos resultados, mientras que los anteriores -eran buenos gestores, pero no tenían una visión de negocio.

- El entusiasmo de Toussaint, sin embargo, no es de recién llegado. Conoce -bien la empresa. En los primeros años de Hogar fue consejero independiente, -invitado por el primer presidente de la empresa, Luis Germán Cárcova. Cuando -Cárcova decidió abandonar la presidencia, en 2000, Toussaint sintió que su -compromiso estaba cumplido y abandonó la compañía con él, regresó con las -pilas cargadas en 2004, dispuesto a tomar el mando.

- Nunca se apartó del sector. Mientras estuvo fuera de Consorcio Hogar -trabajó en otra empresa desarrolladora de vivienda para el segmento alto, -Revisa, de la que sigue siendo socio. Su momento llegó en abril de 2005, cuando -logró tomar el control con el apoyo de otros empresarios que se habían ido -incorporando desde noviembre de 2004.

- Ninguno de los anteriores socios dejó la empresa, pero hubo cambios en la -distribución de las acciones y se formó un nuevo Consejo de Administración. -Para evitar errores del pasado y hacer más estable y más gobernable la -empresa, crearon un fideicomiso con 58% del capital social de Hogar, controlado -por cinco accionistas individuales, con Toussaint a la cabeza, y tres más -institucionales comandados por ING Baring, que incluye a CHB Latin America -Holdings y CHB México Holdings, quienes suman 27% del capital de Hogar y que -han permanecido en ella desde 2000, tres años después de la salida a Bolsa de -esta compañía.

- El plan
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En Hogar, lo más constante desde su creación ha sido el cambio. Surgió en -1993 de la fusión de cinco promotoras que operaban en Jalisco, Michoacán y -Guanajuato, teniendo a Cárcova como su primer presidente. Las diferencias entre -los socios se fueron haciendo mayores hasta que, en 2000, Cárcova decidió -renunciar. El cetro y la corona pasaron a José Ignacio Pereda, uno de los -principales socios de la empresa con 22% del capital, quien se mantuvo hasta -este mismo año, cuando cedió el poder a Toussaint. “El señor Pereda era muy -dinámico”, explica el actual presidente, “pero no tan consistente en cuanto -a sus visiones, era demasiado flexible”. La flexibilidad trajo falta de rumbo -y, esto, problemas y pérdidas. Buscando una brújula, en 2001 contrataron un -director profesional, Rubén López Andrada, externo a la compañía pero con -una reconocida trayectoria, que se mantuvo hasta abril de este año. Se -generaron procedimientos que mejoraron la administración, pero no consiguieron -el objetivo. Según Toussaint, se sistematizó, pero no se dirigió. Víctor -Villareal, de Fitch Ratings, cree que tanto cambio redundó en la falta de una -estrategia definida.

- “La llegada de Rubén López vino a ordenar la empresa, pero no fue -suficiente”, comenta Jesús Mateos, responsable de la relación con -inversionistas de Hogar. “López no es una persona de la industria, no pudo -aprovechar muchas de las oportunidades que se dieron que podría haber mejorado -la situación de la empresa”, explica Eugene Towle, socio director de Softec. -Organizó los equipos de trabajo, pero cada plaza funcionaba de manera -autónoma, lo que hizo que el control, tanto de estrategia como financiero, se -hiciera muy difícil.

- La falta de un destino claro también se reflejó en la expansión -geográfica. De acuerdo con Mateos, los desarrollos se iban construyendo porque -surgía la oportunidad, no porque hubiese una estrategia para cada lugar. “Durante -varios años dieron como meta unos resultados en utilidades, ingresos y número -de viviendas que nunca alcanzaron”, explica Carlos González, analista del -sector en Ixe. Incluso cruzaron el Río Bravo y construyeron en McAllen, Texas, -de donde ahora piensan retirarse. “Vamos a concentrarnos un poco”, menciona -Toussaint. “Fue un intento muy del perfil de los anteriores dueños. Ha sido -un buen negocio, pero como dice el dicho, quien mucho abarca, poco aprieta”.

- De nuevo intentaron retomar las riendas con un cambio en la contabilidad en -2002. Su registro contable era por avance de obra, según el momento de avance -de la construcción, como hacen sus competidoras mexicanas. El cambio fue a obra -terminada, no contabilizar hasta terminar el desarrollo, a la manera en que lo -hacen en EU y Europa. Los resultados tardaron en llegar, con el nuevo sistema -sus utilidades cayeron. Y tampoco hubo una valoración positiva por parte del -mercado, a pesar de ser un sistema mucho más conservador.

- Vinieron más cambios. Le llegó el turno al modelo de negocio. Hogar -comenzó, como muchas otras, participando en todo el ciclo de construcción de -viviendas, financiadas por Infonavit. Dependían fuertemente de los pagos de -esta institución. Eugene Towle, también consejero independiente de Hogar, -apunta que era una época en la que Infonavit fijaba los precios de las -viviendas y a las de Hogar les tocó un precio muy bajo, por lo que la -rentabilidad era baja. Pero además, Infonavit, por un exceso de demanda, se -retrasó en sus pagos, lo que les provocó falta de liquidez para nuevos -proyectos. La solución fue, por un lado, dejar de construir y concentrarse en -la comercialización, subcontratando las obras. Y para no depender tanto de -Infonavit, comenzaron a vender antes de edificar, sobre plano. “Hoy la venta -jala a la construcción”, explica Toussaint. Con este esquema, todos ganan. -Hay ventajas de precio para los compradores y a la empresa le da liquidez. “No -edificamos más que las casas que sabemos que vamos a vender, al menos en 70%, -en los siguientes tres meses”.

- Los nuevos dueños han reforzado estos cambios entrando poco a poco en el -segmento medio, que ofrece mayor rentabilidad que la vivienda social. Lo están -intentando la mayor parte de sus competidoras, porque a futuro este segmento va -a crecer más. Los compradores disponen de más acceso a crédito y mayor poder -adquisitivo que hace una década, así que pueden comprar mejores casas.

- El punto más dramático en la historia de Hogar tuvo que ver con un -desarrollo llamado Rancho Alegre. Fue en 2001, en Guadalajara. Ahí construyeron -1,620 viviendas y luego resultó que el subsuelo estaba hecho de arcillas -expansivas, que al contacto con el agua modificaba su volumen, agrietando de esa -forma las casas construidas. Esto fue un golpe durísimo para Hogar, que tuvo -que dedicar hasta 10 millones de dólares para arreglar los daños a las -viviendas. Los mercados se pusieron nerviosos, era inexplicable que no hubiesen -hecho los estudios adecuados antes de la construcción. Mientras duró la -reparación, Hogar construyó viviendas donde alojar a las familias afectadas en -el mismo predio. Conforme han ido quedando vacías se han ido vendiendo, lo que -indica, a juicio de Toussaint, que la empresa ha podido remontar el problema. -Incluso ya planean construir en un terreno similar, pero esta vez ajustando la -construcción al terreno.

- Según Toussaint, Hogar superó sus obligaciones en Rancho Alegre, reparó -las viviendas, hizo pozos adicionales y un área comercial. El efecto ha sido -una imagen de marca reforzada, por la calidad que ahora están ofreciendo y por -el compromiso ante los contratiempos. Para curarse en salud, este año han -contratado una compañía de seguros que emite pólizas de calidad por 10 años -para sus viviendas.

- Los problemas se acumularon y Hogar tuvo menos acceso a tierras, o eran de -peor calidad. Su reserva territorial es una de las más bajas del sector -equivalente a 3.3 años de construcción. Los nuevos jefes también buscaron una -respuesta: asociarse. Igual que en el caso de la subcontratación de obras, -buscan librarse de esta preocupación ligándose con dueños de tierras, cada -uno con un porcentaje en las utilidades, y así pueden liberar mayores recursos.

- Para lograr sus ambiciosos objetivos, Toussaint y su equipo aumentarán el -capital de su empresa en 10 millones de dólares este mismo mes. El valor de -mercado de Hogar es de 26 millones de dólares, así que el aumento es casi 50% -del capital social. “Vamos a convocar a todos los accionistas a que lo -suscriban. Nos pondría en la posición de poder aumentar de una forma mucho -más dinámica la operación”, explica Toussaint. Pero González, de Ixe, es -cauto. “En Bolsa tienen 40% del capital de la empresa. El aumento puede -responder a un requerimiento de la Bolsa, que exige que un porcentaje del -capital esté cotizado. Como en los últimos años su acción ha caído, su -porcentaje de participación en Bolsa es menor, y el aumento de capital puede -responder a una cierta presión en este sentido”.

- A pesar de todo, González cree que Consorcio Hogar sigue teniendo unas -posibilidades de crecimiento muy interesantes dado su tamaño. No pudieron, a -diferencia de sus competidoras, aprovechar las oportunidades del sector, pero -Toussaint confía en que esta situación cambie en poco tiempo. “Queremos -participar en el negocio con una mayor trascendencia. Pensamos que en cuatro -años Hogar va a tener el tamaño que nos gustaría, igual no con presencia en -todo el país, pero líder en el occidente”.

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