Cazadores de perfiles

Que los temerosos del cambio se agarren bien. Hay ideas que, simplemente, ya no aplican en la admini
Louise Guénette

Los consultores y escritores Pierce Howard y Jane Mitchell Howard cuestionaron en su pasada visita a México la efectividad de los actuales conceptos de capacitación que funcionan en las empresas y criticaron el modelo vigente de análisis de personalidad.

- Los Howard viajan periódicamente al país desde que People Value, una firma creada por el Grupo E-siglo (anteriormente Grupo Siglo), se asoció con ellos en 1998. La pareja, reconocida en el ámbito internacional por la talla de sus investigaciones, especialmente en lo que respecta a modelos de personalidad, también participa con la Asociación Mexicana de Ejecutivos en Relaciones Industriales (AMERI) como conferencistas de sus reuniones anuales.

- A continuación, una entrevista que Pierce y Jane Howard concedieron a Expansión:

- ¿Qué presentaron en su última conferencia con AMERI?
Pierce Howard (PH): Nuestra exposición explicó un nuevo modelo de desarrollo humano, el de optimar los recursos humanos. En 1994, Detterman y Sternberg publicaron un libro llamado Transfer on Trial. En esa obra, los investigadores concluyeron que 90% del presupuesto de capacitación está desperdiciado. Es decir, sólo 10% de lo aprendido se aplica en el trabajo.

- En el viejo modelo, los gerentes creen que pueden entrenar a cualquier persona para hacer cualquier cosa. Es más, John Watson dijo una vez: “Dados los recursos y el ambiente adecuados, puedo formar una persona para que sea un abogado, un comerciante o un ladrón.” Hoy, definitivamente, sabemos que tal afirmación no es verdad.

- Por ejemplo, si un gerente recibe una calificación baja en el pensamiento estratégico, el viejo paradigma dice: “Hay que mandarlo a un programa de capacitación.” En cambio, el nuevo paradigma propone: “Determinar si este gerente tiene la personalidad con la infraestructura necesaria para sostener el pensamiento estratégico: la capacidad de crear imágenes en la mente, tener fantasías, alucinar y jugar.”

- Si no la tiene, el director que lo envíe a un programa de capacitación estaría desperdiciando dinero. Mucho de lo que hacemos, cuando se capacita a la gente, es colocar buenas habilidades sobre una infraestructura administrativa inadecuada.

- ¿Cómo dieron con su actual modelo de personalidad?
PH: En 1995 descubrimos que todos los modelos utilizados en nuestra práctica profesional perdieron el respeto de la comunidad académica. Había un nuevo modelo alrededor del cual crecía el consenso: “Los grandes cinco rasgos de la personalidad.”

- Pero no existían materiales. Era un nuevo modelo, aunque tenía 17 años de investigación detrás. Sólo un test y hoja de respuestas. En cuatro años desarrollamos un informe, libros de trabajo, juegos, ejercicios y materiales educativos para dar a entender el concepto.

- ¿Cuáles son los cinco grandes rasgos de la personalidad?
Jane Mitchel (JM): Primero, la reacción bajo tensión, es decir, qué necesitamos para estabilizarnos en un momento de estrés. Segundo, la extroversión; nuestro nivel de tolerancia frente a estímulos sensoriales. Tercero, la apertura; tolerancia hacia nuevas experiencias y el cambio. Cuarto, la adaptabilidad; el grado según el cual deferimos a los otros e intentamos hacer o no lo que otra gente nos sugiere. Quinto, el enfoque de metas; el grado en el cual nos encaminamos a las metas y las perseguimos.

- ¿Cómo reacciona la gente con su propuesta?
JM: Han habido muchos modelos que dejaron insatisfecha a la gente. Aparecieron esquemas que no explican al individuo y lo que pasa a su alrededor. En cambio, el nuestro es más rico, más profundo y con más información; por eso es aceptado.

- Un ejemplo: si el empleado conoce las características de su jefe sabrá la mejor manera de preparar una presentación o un informe. Tendrá muy claro si es mejor empezar con los detalles o con una vista general. Saber esto hace el lugar de trabajo más eficiente y acelera los procesos.

- ¿Cómo afecta a la gente el cambio tecnológico?
PH: Las personas que temen a la nueva tecnología presentan dos características interesantes. Primera, son emocionalmente inestables o reactivas. Se preocupan, se enojan y se deprimen mucho. Tienden a ser muy buenas para el servicio al cliente porque se preocupan por él y se molestan si no se le sirve bien. La otra característica es una baja imaginación y curiosidad intelectual. Se trata de gente cómoda a quien le gusta trabajar como siempre lo ha hecho.

- Pero también existe un perfil del gerente ideal para liderar el cambio. Primero, puede hablar con cualquier individuo, sea el empleado de una gasolinera o el presidente de un banco. Segundo, es claro, nunca es necesario leer su mente. Tercero, tiene una profunda e insaciable curiosidad hacia lo nuevo. Esa curiosidad le impide volverse dictador. Y cuarto, posee un fuerte enfoque de metas.

- ¿Y para qué sirve saber todo eso?
PH: Conocer el perfil de la gente que teme a la nueva tecnología ayuda a entender las estrategias que se pueden utilizar. En toda organización es necesario tener muchos empleados que están a gusto con acciones repetitivas y que se esmeren en lograrlas correctamente. ¿Pero, qué hacer con su falta de creatividad e innovación? Hay que apegarse a metas que acepten, puedan hacer y no les amenacen. Se les tiene que tomar de la mano, estar a su lado y tener reuniones frecuentes para ventilar sus temores. Es todo un cambio de paradigma.

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