CIE segundo acto

A 15 años de reinventar el entretenimiento en México, CIE desafía la amenaza de la tecnología en
Norma Lezcano

Las localidades se agotaron desde octubre. Era diciembre de 1994 y faltaban -pocos días para que, en enero, los Rolling Stones se presentaran por primera -vez en México con sus pantallas gigantes, juegos de luces y los mejores equipos -de sonido. El ingreso recaudado por más de 240,000 boletos vendidos esperaba a -la llegada del grupo inglés para liquidar el pago del espectáculo más caro -del rock mundial.

- Como a muchos otros mexicanos, Alejandro Soberón Kuri, propietario de lo que -entonces se conocía como Operadora de Centros de Espectáculos (Ocesa), -desayunó el 19 de diciembre con la noticia del ‘error de diciembre’. El -peso, tasado en 3.44 unidades por dólar a principios de ese mes, pasó a 8.01 -el día 31. El dinero destinado a pagar a la leyenda inglesa del rock se hizo -talco. Lo mismo pasó con otros 120 contratos pactados en dólares con estrellas -internacionales, que tuvieron que renegociarse.

- “Lo que sentíamos como un éxito se transformó en una tragedia financiera”, -señala Soberón.

- Pero de la tragedia también surgió el imperio del que hoy dependen 13,000 -empleados dentro y fuera de México.

- Para rescatarlo de su crisis, el grupo financiero GBM le exigió a Soberón -que convirtiera a Ocesa en una empresa pública. De esta forma, relata el -empresario que a los 18 años produjo su primera película de cine, “descubrimos -una supercartera de negocios”. A finales de 1995 surgió Corporación -Interamericana de Entretenimiento (CIE) y con ella los cimientos de una -industria del espectáculo que hasta entonces era sólo un negocio para -aventureros, necios o soñadores.

- A 15 años de su estreno, CIE emprende el segundo acto. Alejandro Soberón, -un hombre del espectáculo que rehuye los focos pues su máxima es “que el -show lo hagan otros, nosotros hacemos el business”, debe mostrar que es -capaz de reinventar el equilibrio de su modelo de negocios: el entretenimiento -‘fuera de casa’ como soporte para las ventas de publicidad (su principal -negocio).

- En julio pasado presentó a los mercados lo que será el segundo acto de CIE. -Reorganizada en cinco divisiones (Entretenimiento, Comercial, Las Américas, -Parques e Internacional), sentó las bases para su crecimiento futuro. “Uno -debe participar en negocios que traen valor agregado, si no es así, no producen -rentabilidad”, afirma Soberón en su oficina sobre avenida de Las Palmas en la -Ciudad de México.

- La empresa organiza carreras de caballos y conciertos de rock, es líder en -el juego de apuestas, hace parques infantiles en centros comerciales -estadounidenses, tiene una granja de animales, organiza la Feria de San Marcos -en Aguascalientes y hasta construye puentes peatonales gratuitamente si le dejan -poner a sus anunciantes. A la vez, aspira a que la tecnología que está -reinventando el entretenimiento en el hogar funcione a su favor.

- “Las pasiones personales (como el cine) quedaron subordinadas a las -estrategias de negocios”, admite Soberón, que coprodujo ‘Amores Perros’, -Palma de Oro en el Festival de Cannes. Será el único comentario personal de la -entrevista de quien, según sus colaboradores cercanos, jamás habla de sí -mismo, de sus 18 años de matrimonio o sus dos hijos.

- El enemigo en casa
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Hoy su principal amenaza no son los grupos conservadores que en 1993 juraban -que Madonna destruiría los valores mexicanos. Tampoco, las devaluaciones de las -monedas latinoamericanas que luego de su entrada a Argentina o Brasil a finales -de los 90 redujeron los ingresos de ese territorio de 12% a 2% de las ventas -totales.

- Ahora el enemigo es mucho más complejo y dinámico: El avance de la -tecnología que convertida en internet, televisión por cable, videojuegos y -demás inventos insta a la gente a quedarse dentro de sus casas.

- La tendencia es imparable en Estados Unidos, donde 27% de las personas -dedican su tiempo libre semanal a algún medio de comunicación, de acuerdo -Forrest Research. Los estadounidenses destinan 41.6% de su tiempo al trabajo y -23.8% a dormir, así que las posibilidades del entretenimiento fuera de casa se -reducen a 7.6%. Las butacas de muchas salas se están quedando vacías.

- “Todavía es temprano para decir que se trata de una tendencia, pero sí -hay mucha preocupación en la industria”, apunta Peter Winkler de -PricewaterhouseCoopers (PWC), en Nueva York. Esto repercute principalmente en -los varones jóvenes, que “gracias al desarrollo de internet y los videojuegos -cada vez salen menos (de casa)”. Por no hablar del precio. Para muchas -familias es difícil gastar más de 1,000 pesos para ver un espectáculo, cuando -por 260 pesos la televisión por cable ofrece opciones similares. “Cuando el -presupuesto es determinante, la tecnología juega en contra”, señala José -Miguel Arrieta, especialista en entretenimiento de PWC México.

- CIE fija el precio de los boletos como reflejo del segmentado poder -adquisitivo en el país. “Si quieres robarme, compra la butaca más barata y -verás a quien quieras por menos dinero que en cualquier otro lugar en el mundo”, -respondió Soberón en una conferencia reciente a un estudiante que le acusó de -fijar los precios más caros del mundo para las primeras filas. A la vez, CIE -trata de convencer a los artistas de que cobrando menos, el número de -espectadores será mucho mayor. “Es el caso de Belinda”, explica Soberón, -“que se volvió un suceso con su presentación en el Auditorio, con un precio -promedio de sus boletos que es la tercera parte del de otros espectáculos”.

- En cuanto a la tecnología, Soberón está dispuesto a combatirla... con -tecnología. En septiembre CIE, propietario de los locales de juego Books y -Yaks, firmó una alianza con International Gambling Tecnology (IGT) para -apuestas remotas, y en estos días presenta el sistema que renovará a su -empresa de boletaje Ticketmaster, para que cualquier persona con acceso a -internet pueda comprar boletos en línea e imprimir directamente su boleto desde -la computadora.

- La integración
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Quien encuentra un nicho, dicen los manuales de administración, se gana el -cielo. En tres lustros CIE ha incorporado a emprendedores del entretenimiento a -sus filas. Es dueño de teatros, del sistema de reservas de boletos, de empresas -de representación de artistas y es socio de Televisa, líder en audiencia, lo -que ha despertado críticas por sus efectos sobre la competencia. “La realidad -es que el modelo de integración vertical fue producto de ir resolviendo -problemas muy puntuales y específicos de la actividad”, explica Soberón.

- A principios de los 90, el empresario tenía 30 años y había producido 28 -filmes. El día que estrenó en Ciudad Juárez la cinta ‘El día de los -albañiles’, un concierto de Juan Gabriel dejó vacía la sala de -proyecciones. De esta dura lección aprendió que para crecer en la industria -del espectáculo debía saber controlar mejor las variables de este negocio.

- Posteriormente, Soberón logró junto con Federico González Compeán, hoy -director de CIE Internacional, la concesión para operar salas como el Palacio -de los Deportes de la Ciudad de México. Nace Ocesa para traer a México -espectáculos internacionales.

- Acto seguido, ante el alto riesgo que supone el entretenimiento en vivo, -trató de aumentar sus ingresos dentro y fuera de la taquilla con otros negocios -como administración de inmuebles, comida, patrocinios o merchandising.

- En esos días, durante una boda, Rodrigo González Calvillo, dueño de una -empresa de telemercadeo, se acercó a Soberón para ofrecerle vender por -teléfono los boletos para los eventos de Ocesa. El trato funcionó. La empresa -de venta de boletos y González Calvillo (hoy director general de CIE) entraron -a Ocesa. Es el origen de Ticket Master. La venta de boletos permite hoy a CIE -administrar casi 60 de cada 100 pesos que ingresan en taquilla y le genera una -derrama económica de 40 a 45% adicional al boletaje, explica Jaime Zevada -Coarasa, director corporativo de Finanzas de CIE.

- La empresa armó así una infraestructura de servicios para la publicidad y -el entretenimiento. Sin duda, una fuerte barrera de entrada para nuevos -competidores; pero se ha convertido también en una red para atraerlos como -clientes. “El que habla de monopolio es por ignorancia”, dice Soberón en -respuesta a las críticas. “Ticketmaster tiene un sinnúmero de clientes y les -ofrece la misma calidad que le da a Ocesa. El modelo no se hizo para generar -trabas en ningún lado, porque la única manera de enriquecer esta experiencia -es volverla incluyente. No puedes limitar que un buen producto o una buena idea -no participe en tu cadena”.

- La desconfianza
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El invento tenía sentido, pero chocó con un nuevo obstáculo. Después del -11 de septiembre de 2001, los escándalos corporativos como el de Enron, y con -una abrupta recesión en Estados Unidos, los inversionistas empezaron a ver con -malos ojos a las empresas que no generaban flujos de efectivo.

- Las ventas de CIE crecen en promedio 34% anual desde 1995 (año en que -ingresa a la Bolsa), en tanto que sus flujos operativos (EBITDA, en inglés) -trimestrales cayeron con rigurosa constancia desde 1999. El EBITDA del segundo -trimestre de 2005 fue 20% menor al del tercer trimestre de 1999. Quizá por eso, -en los últimos cuatro años CIE ha sido un enigma para analistas financieros e -inversionistas. “El mercado definitivamente ha batallado para medir los -rendimientos de los nuevos proyectos”, señala René Pimentel, de Deutsche -ixe.

- CIE, además, no ha repartido dividendos a los accionistas. “No anticipamos -que lo vayamos a hacer en los próximos años, ya que aún tenemos proyectos de -expansión”, señala Víctor Murillo, director de Administración y Finanzas.

- En estos años el crecimiento de CIE se financió a través de cinco -emisiones de capital y otras tantas de deuda. Hoy, 76% de su capital está -diseminado en la BMV, algo que lejos de considerarlo problemático, lo ven como -un acierto.

- “Fuimos muy flexibles al sabernos diluir a cambio del crecimiento, lo cual -en México no es muy común”, explica González Calvillo. Para muchas empresas -mexicanas la idea de ceder al mercado más de 49% del capital es tabú.

- Como dice Soberón, “la vida es un video más que una foto fija”, pues -“lo que más preocupó a ciertos inversionistas sobre CIE, ahora resulta que -es uno de los grandes atributos (de la compañía)”. Por ejemplo, Cecilia del -Castillo, de Accival-Banamex Casa de Bolsa, cambió su recomendación de ‘venta’ -de la acción a ‘compra’; y subió el precio objetivo del papel de 25 a 30.3 -pesos. Al cierre de esta edición, estaba a 23 pesos.

- El nuevo rumbo
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La reorganización de la empresa en cinco divisiones fue el resultado de un -proceso de dos años, en el cual reestructuró operaciones y consolidó -estructuras administrativas, apunta Deutsche Ixe. “Decir que nos imaginábamos -el CIE de hoy hace 10 años sería engañarlos… Ésta es una empresa -totalmente dinámica”, afirma Soberón.

- Algunos ajustes fueron más que dolorosos. Al matar de un plumazo Estudio -México Films, Soberón se desprendió de la productora de cine que ayudó a -realizar filmes como ‘Todo el poder’, ‘El crimen del padre Amaro’ y la -cinta ‘Amores Perros’. En España se deshizo de su empresa de montajes -teatrales. También liquidó la subsidiaria Hauser-CIE Entertainment, que -operaba en EU y en Ocesa Entretenimiento eliminó 15 subsidiarias para -concentrarse sólo en México.

- En cambio fortaleció otras áreas. Logró la propiedad total de CIE Las -Américas (apuestas, Hipódromo, Centro Banamex y Granja Las Américas) al -comprar por 87.5 millones de dólares 25% de las acciones que tenía la SINCA de -Inbursa, propiedad de Carlos Slim. La división Comercial se convirtió en el -cerebro de las estrategias de patrocinio y publicidad.

- En 2004, las divisiones Las Américas –donde están Yaks y Sport Books– y -Comercial aportaron 72% del EBITDA de CIE, mientras que el entretenimiento, -nacional e internacional, dejó sólo 27%.

- Por su parte, CIE Internacional se concentró en tres países de Sudamérica. -En Brasil, única plaza potencial, se prevé la realización de 40 espectáculos -entre agosto y diciembre de 2005 –80% con talento local, lo que implica baja -inversión en artistas internacionales y mayor rentabilidad.– Pero en -Argentina, con 17 eventos restantes antes de que finalice el año, no existen -condiciones para pagar boletos de entre 80 y 100 dólares.

- Para contrarrestar esto, Federico González Compeán, director de CIE -Internacional, guarda un as bajo la manga: la exportación de obras musicales -mexicanas que rindan ganancias en dólares. La primera en la lista es Bésame -Mucho, cuya realización demandó 14 millones de pesos, y pronto esperan -llevarla a EU. Otra negociación avanzada permitiría a CIE llevar en exclusiva -al Cirque du Soleil por toda América.

- La seducción
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Si de 1997 a 2001 CIE adquirió 3,442 millones de pesos de deuda, hoy la -empresa trata de demostrar con planes precisos –y compromisos explícitos– -que a diferencia de sus años de inversiones intensivas, se volvió un grupo -conservador, maduro y analítico. Este año sólo invertirán 55 millones de -dólares y por primera vez generará flujo libre de caja por 15 millones de -dólares.

- “Hoy –dice Murillo– todas las unidades se autofinancian. No hay -subsidios cruzados de ningún tipo”.

- Además, CIE reestructuró el plazo promedio de su deuda de 480 millones de -dólares. A principios de 2005 el plazo era de 3.2 años y, ahora, lo llevaron a -7.6 años de vencimiento en promedio. “Queremos prevenir la posible -volatilidad en los mercados en 2006, en el proceso electoral, y en el primer -año de una nueva administración, en 2007”, indica Murillo.

- El problema es que en Las Américas deben construir un hotel que alimente al -Centro de Convenciones y la Calle del Entretenimiento, previstos en el proyecto -original, que demandarán 150 millones de dólares. CIE pretende que las -empresas que se les asocien realicen totalmente esta inversión, explica -Murillo.

- Televisa, socio y rival
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La volatilidad no es la única amenaza a sus finanzas. En los años 90, los -CIE boys desafiaron abiertamente al imperio Televisa, hoy son socios, -pero también rivales potenciales –aunque en las entrevistas, todos los -directivos de CIE hablan maravillas de la televisora–.

- La historia empezó cuando la empresa del ‘tigre’ Emilio Azcárraga Milmo -se enteró de que los CIE boys traerían a México a Paul McCartney y les -negó la renta del Estadio Azteca. “Díganle que me hable a mí”, fue la -respuesta del ‘tigre’. Ellos prefirieron remodelar el Autódromo Hermanos -Rodríguez para convencer al ex Beatle de tocar allí.

- En 2002, al crear Ocesa Entretenimiento, Televisa (que factura 200% más que -Soberón) pagó 104.7 millones de dólares por 40% de la participación en la -promotora de espectáculos, tras su fracaso de competirles con En vivo.

- Ambas empresas se mantienen con las manos entrelazadas porque soltarlas les -acarrearía riesgos. A Televisa la alianza le supone tener cerca a un jugador -que impone reglas en la industria del entretenimiento. CIE necesita un medio -masivo para difundir sus eventos.

- El problema es que CIE se comprometió a producir un flujo operativo de 129 -millones de dólares en Ocesa Entretenimiento en un periodo de tres años. La -crisis global de 2001 provocó que en 2003 generara sólo 15 millones de -dólares, menos de la mitad de lo pactado en el primer año. Se depositaron 24 -millones en una cuenta de embargo para compensar un posible déficit a Televisa. -“Si esto no fuera suficiente para compensar el déficit, Televisa podría -adquirir hasta 9% de Ocesa Entretenimiento” (para alcanzar 49%), de acuerdo -con el informe ‘CIE volteando la página’, de Deutsche Ixe. Según Soberón, -a fines de 2005 adeudarían a Televisa como máximo entre 12 mdd y 15 mdd en -efectivo

- “Televisa es un buen socio, así que estaremos en el reto de, una vez -superada la garantía, enfocarnos a la operación de valor de negocio”, dice -el empresario.

- Este buen socio será también su principal rival en apuestas. Televisa, con -70% de la audiencia en hora premium, obtuvo en junio 65 controvertidos permisos -para abrir locales de juego. Los analistas anuncian que lanzará un programa de -‘bingo en vivo’. Todo un desafío a los negocios de apuestas Sports Books y -Yaks, los más rentables hoy en el portafolio de CIE.

- El lento crecimiento de estos negocios, por las dificultades de encontrar -locación adecuada (CIE se asoció con desarrolladores de centros comerciales -para garantizar buenas ubicaciones), tiene confiada a la empresa de que no -tendrán un rival comparable en el mediano plazo. Al menos, fuera del hogar. “El -liderazgo de CIE en esta industria es su mejor protección”, dice Gabriela -Ocejo, de Scotia Inverlat Casa de Bolsa.

- A la conquista de EU
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Para su crecimiento futuro CIE apuntala su concepto de parque de ‘edu-entretenimiento’, -Wannado City, en Florida, como fuente de crecimiento en EU, lo que implica -ingresos en divisa dura. Se trata de un parque donde los niños pueden adoptar -roles de adulto.

- La inversión realizada demandó 40 millones de dólares y la que sigue, tras -adaptar el modelo a menores costos y ambición, es de cerca de 120 mdd para -extender la cadena a otras cuatro ciudades. Lo harán en coinversión con -patrocinadores y desarrolladores de los centros comerciales sede. René Aziz, -director de CIE Parques, estima que cada Wannado generaría entre 17 y 18 -millones de dólares anuales, con márgenes de EBITDA de 26%.

- La otra apuesta de crecimiento es una alianza con IGT para traer a sus -unidades Yaks (en sus sorteos numéricos) terminales digitales que brindan al -bingo una experiencia más excitante respecto del tradicional sistema de -cartones; además, venderá esta tecnología en México. Esto supone, para el -grupo, un flujo operativo adicional al de 2005, por 920 millones de pesos, -calcula Zevada Coarasa.

- Según una encuesta con sistemas como el de IGT, los estadounidenses juegan, -por lo menos, 1,000 mdd al día. “La introducción de estas terminales -debería traducirse en mayor crecimiento de ingresos y utilidades”, pronostica -Cecilia del Castillo, de Accival.

- Para completar el triangulo, la empresa de boletaje de CIE invirtió dos -millones de dólares para operar desde 2006 el sistema TicketFast, con el que se -podrá comprar boletos por internet e imprimirlos directamente desde una -computadora, tal como sucede en EU. CIE estima que el sistema ganará adeptos -rápidamente, ya que sólo cobrará una comisión de 6%, frente a 10% de la -compra telefónica.

- Según estimaciones de Ixe, este año podrían superar en 610 millones de -pesos la facturación de TV Azteca en ingresos de publicidad. Y lo lograrían -sin valerse de un medio masivo de comunicación, un sector al que no tienen -interés en entrar, según Soberón.

- El secreto hacia el futuro podría estar en que CIE logre consolidarse en una -industria altamente volátil y riesgosa. “La diferencia entre perseverancia y -necedad es el resultado… Tratamos de ser perseverantes, aunque algunas veces -fuimos necios”, reconoce Soberón, con una media sonrisa en sus labios.

- Por ahora, Soberón, dice no saber cómo será CIE en el futuro, pero sí -confía en que su estrategia sobrevivirá al embate del entretenimiento dentro -de casa: “Si CIE logra ir una jugada delante de los retos que se le presentan -seguirá siendo una empresa exitosa”.

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- Con serenidad de hombre vivido, a sus 40 años, Soberón piensa que “los -negocios, como el cine, es un asunto de finales”. Arranca el segundo acto.

- Con información de Hernán Iglesias-Illa / Nueva York.

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