Cisco Systems. Emperador en problemas

John T. Chambers convirtió a Cisco Systems en una presencia ineludible en internet. Hoy, 75% de tod
Andrés Piedragil Gálvez

En la cerrada Vía Feliz, en el condado de Los Altos Hills, California, se encuentra el hogar de John Chambers, presidente y director ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés) de Cisco Systems. La casualidad resulta difícil de creer: el nombre de la calle –en español– podría utilizarse para describir el carácter y una buena parte de la trayectoria empresarial de Chambers. El ejecutivo estadounidense, de 51 años, es un hombre feliz. Y razones no le faltan.

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Después de trabajar en IBM y Wang Laboratories, Chambers arribó a Cisco Sytems en 1991 para ocupar el puesto de vicepresidente senior de operaciones mundiales. "Cuando estaba en el proceso de dejar Wang, recibí muchísimas ofertas de trabajo, casi todas propuestas por amigos. Sin embargo, no acudí a ninguna entrevista. Consideré que no sería ético, ya que aún desempeñaba un trabajo en la compañía. Después de renunciar, y durante tres meses, se me presentaron 21 propuestas –enviadas, una vez más, por mis amistades–, pero ¡sólo recibí una oferta a partir de la distribución de mi currículum! [risas]", recuerda Chambers en entrevista exclusiva con Expansión.

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En 1991 aceptó el empleo en Cisco, proveedor de equipos para construir redes, el cual, en ese momento, facturaba $70 millones de dólares al año (la empresa se fundó 1984). "Desde mi punto de vista, Cisco estaba ubicada en el nuevo mundo: internet. Su visión tecnológica me parecía sumamente emocionante. Además, quería trabajar en una industria que estuviera en sus fases tempranas de desarrollo; de esta forma, yo podría contribuir a su evolución. La otra alternativa era integrarme a empresas –tipo IBM o Wang– que ya se encontraban en sus periodos avanzados de crecimiento. Cisco ofrecía la oportunidad de ubicarme al nivel del piso, con todas las oportunidades para impulsar su avance", comenta.

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Primero internet

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Desde su llegada, la corporación cambió significativamente. En primer término, y por la insistencia de Chambers, Cisco colocó a internet como el objetivo principal de todos los esfuerzos. Para muchos analistas financieros, y no pocos empleados de la compañía, la idea parecía descabellada. Una apuesta condenada al fracaso. "Internet, a mi juicio, representaba el siguiente paso en la evolución tecnológica. Sabía que la Red generaría una gran cantidad de aplicaciones de productividad. Yo estaba seguro de que la compañía, por su oferta y visión tecnológicas, jugaría un papel destacado en dicha revolución. Debido a ello, en algún momento dije que Cisco Systems sería una empresa de $1,000 millones de dólares. Sé que nadie me creyó. Todos comentaron: ni de chiripa, ni en la más remota de las posibilidades. Durante esa época, la gente ni siquiera observaba páginas de internet. La web era un medio que parecía restringido al universo de los especialistas técnicos", señala el entrevistado.

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Wall Street, así como los demás proveedores de infraestructura de conectividad, esperaron en vano. Las "ingenuas ideas" de Chambers –como alguna vez se les calificó– no hundieron a la empresa. Por el contrario, Cisco Systems sentó las bases de una historia de negocios exitosa. Una vía feliz de desarrollo. Para 1999, los ingresos anuales alcanzaban la cifra de $12,000 millones de dólares (contra los $70 millones al año que se contabilizaban en 1991), y en 2000 obtuvo ganancias por $18,930 millones de dólares. El notorio crecimiento, según diversos analistas, es un mérito que nadie le puede arrebatar a este hombre que asumió el cargo de CEO en 1995, aunque a partir de 1994, y desde el escritorio de la vicepresidencia ejecutiva, él ya controlaba 50% de las actividades de negocio de la compañía.

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De hecho, desde su primer día de trabajo se convirtió en un personaje estratégico dentro de la estructura gerencial de la empresa. "Cuando John Morgridge [CEO de Cisco Systems en ese momento] me contrató, dijo: John Chambers, si no metes la pata, tú serás mi sucesor en cuatro años [risas]. Desde el principio, aunque yo pensé que ni siquiera llegaría a los tres años [risas], Morgridge me asignó una buena parte de las responsabilidades de la compañía. El día que dejó el cargo de CEO, Morgridge se embarcó, durante 60 días, en un paseo en bicicleta por Vietnam. No se preocupó por el cambio de mando. De repente, todas las unidades de la organización tenían que reportarme a mí. Esta transición es una de las más sencillas en la historia de Silicon Valley", afirma.

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Con Chambers formalmente al timón, Cisco Systems, organización de capital público desde 1990, ha conseguido triunfos corporativos notables. Por ejemplo, el 9 de marzo de 2000 la empresa –durante un corto tiempo– se convirtió en la compañía más valiosa del mundo: casi $560,000 millones de dólares en capitalización de mercado, superando a firmas como Microsoft y General Electric. Un año antes, en 1999, Cisco tenía un valor de $200,000 millones de dólares.

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Asimismo, posee 85% de participación de mercado en el segmento de ruteadores. Estos equipos constituyen la columna vertebral de internet: funcionan como agentes de tráfico que analizan y mueven los paquetes de datos que viajan por la Red, y los envían al destinatario a través de la mejor ruta disponible. En otras palabras, cuando alguien envía un correo electrónico a un amigo que trabaja en la misma ciudad o al familiar que reside en el extranjero, existe 85% de posibilidades de que su mensaje pase por un equipo de marca Cisco. Otras fuentes aseguran que 75% de todo el tráfico de internet viaja a través de productos que son fabricados por esta organización.

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En México, Cisco Systems está presente desde diciembre de 1993 –algunos de sus principales clientes en México: Teléfonos de México, Terra Networks, Pemex, Cemex, ITESM, Radio Sistema Mexicano–. Chambers se ha reunido en dos ocasiones con el presidente Vicente Fox. Según el entrevistado, los encuentros han dejado un grato sabor de boca: "[Fox] entiende que la clave está en combinar educación e internet. Sabe que esto permitirá que México participe en la nueva economía global, y hacerlo de mejor manera que durante la revolución industrial.

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Por otro lado, el CEO de Cisco asegura que "su iniciativa e-México se basa en ese concepto. Fox comprende que la infraestructura de comunicaciones debe ser como un sistema de carreteras para el futuro, el cual debe estar dedicado, principalmente, a las tareas de educar a la población. Sólo proveer una línea de acceso en los hogares –sin complementar eso con la capacitación– es inútil. Es como regalar una bicicleta para transitar por una autopista. Fox entiende eso", apunta.

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Cuando se le comenta que el proyecto aún no muestra avances sustanciales y que la consolidación del e-México se antoja muy lejana, el optimismo de Chambers vuelve a manifestarse: "Fox es un líder muy fuerte. México necesita un líder así: atrevido para soñar con un objetivo como ese, capacitado para delinear la visión y lo suficientemente realista para considerar los retos que están por delante, pero sin miedo de enfrentarlos. El Presidente sabe que los ganadores y perdedores de la nueva economía se definirán durante las próximas dos o tres décadas".

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Motivación, una gran estrategia

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En menos de 16 años Cisco Systems se ubicó en la vitrina de los grandes proveedores de tecnología. Para alcanzar esa categoría, el estilo de liderazgo de Chambers jugó un papel determinante. El ejecutivo recurrió a una estrategia basada en tres principios básicos: vocación absoluta por las necesidades del cliente, motivar el desarrollo de los empleados y, sobre todo, inculcar un optimismo a prueba de misiles en todos los niveles de la organización. Lo dicho, este hombre es un ser humano que se ve siempre feliz. Su entusiasmo parece ilimitado. Desde el primer día que pisó las oficinas de la compañía se dedicó a construir un entorno empresarial que reflejara su ánimo extremadamente optimista.

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Hoy, la vida diaria en el corporativo proyecta ese rasgo de la personalidad del directivo. De acuerdo con distintos testimonios publicados en la prensa estadounidense, no es raro que Chambers recorra los pasillos de la empresa para repartir helados o dulces entre los empleados. Así ha logrado conocer a una buena parte de los trabajadores de la firma. Además, una vez al mes preside un desayuno para celebrar el aniversario de los trabajadores que cumplen años durante ese periodo.

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A la par de estas iniciativas –que los detractores de la firma califican de "estilo Disneylandia en Silicon Valley"–, Chambers, por decisión propia, no goza de privilegios especiales: no tiene un lugar reservado en el estacionamiento –es dueño de un Jaguar azul convertible–; su oficina es del mismo tamaño que las de los otros directivos; personalmente ordena su espacio de trabajo y odia el trato reverencial –la única queja durante la entrevista–: "No me llames Mister Chambers. Yo soy John. Mister Chambers es mi papá"–. Prácticamente, todos los empleados de Cisco han tenido un encuentro cercano con el CEO. Nadie se ha quejado de un trato descortés o indiferente. En ese sentido, según el entrevistado, su estilo de dirección siempre se apega a un principio fundamental: "Trata a la gente de la misma manera que deseas ser tratado."

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Conéctense todos

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Desde el punto de vista tecnológico, la obra de Chambers –Cisco– está sustentada por dos pilares. En primer lugar, el ejecutivo no ligó los productos de la empresa a una tecnología en particular, a diferencia de Microsoft y Apple, firmas que dependen de una plataforma técnica principal: Windows y Macintosh, respectivamente. Los equipos de Cisco están basados en un estándar abierto –el protocolo de internet o IP, por sus siglas en inglés–, lo que significa que los sistemas se pueden comunicar con cualquier otro dispositivo de conectividad, incluso con los fabricados por la competencia. Chambers se considera "un agnóstico en términos de tecnología".

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En segundo lugar, invirtió los papeles en la relación que sostienen los proveedores de tecnología con sus clientes. Por lo general, el fabricante diseña un nuevo sistema, lo lanza al mercado y es labor del usuario tratar de adaptar la tecnología a la infraestructura existente. A partir de la llegada de Chambers, la compañía sigue una ruta diferente: primero visita al cliente, conoce sus necesidades tecnológicas reales y, en función de los datos obtenidos, diseña el producto que satisface el requerimiento del usuario. Es decir, en Cisco el desarrollo tecnológico se guía por las solicitudes directas del cliente.

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"La vocación fanática por el éxito de los clientes es algo que distingue a Cisco. Y estoy muy orgulloso de ello. Hay que poner un dedo en el pulso del usuario y detectar los temas que realmente le importan. Es decir, la empresa, antes que cualquier otra cosa, tiene que entender lo que verdaderamente resulta trascendente para él. Muchas empresas creen que el precio es el factor más significativo. En realidad, el costo, en el criterio general de decisión, ocupa el cuarto o quinto lugar. Lo importante es ayudar al cliente a diseñar una red que evite los problemas tradicionales, apoyarlo en la transformación de su negocio, ofrecerle la aplicación adecuada. Las compañías enfrentan muchos problemas, los cuales son mucho más importantes que el precio de un equipo", dice Chambers.

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Esta política –las necesidades del usuario como eje central de las operaciones– también se manifiesta en otros campos. Por principio de cuentas, los bonos o gratificaciones especiales de los empleados no se calculan en función del volumen de ventas; se definen a partir del nivel de satisfacción del usuario. Un área especial de la empresa entrevista a los clientes (de todo tipo) e investiga sobre la calidad del servicio que provee determinado departamento de la compañía. El bono es proporcional al grado de satisfacción del usuario. Aunque Cisco se negó a proporcionar cifras concretas, una fuente que solicitó el anonimato asegura "que el proceso es justo y se desarrolla perfectamente; los bonos de este tipo pueden ser igual de generosos que los tradicionales".

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Por otro lado, para contar con clientes leales y satisfechos, Chambers desarrolló una estrategia que amplió el abanico de productos de la compañía. La empresa ya no está totalmente dedicada al mercado de ruteadores. Hoy, la firma comercializa otros sistemas de conectividad: conmutadores (switches), concentradores (hubs), sistemas inalámbricos, módems, puentes de red (bridges), dispositivos para ofrecer servicios de telecomunicaciones, etcétera. Para añadir soluciones a su portafolios, Chambers instrumentó un plan que goza de gran reconocimiento en el mundo de los negocios: la constante adquisición de otras empresas. "Si no lo tenemos y el cliente lo necesita, entonces hay que salir a comprarlo", es la lógica de la compañía. Desde 1990 y hasta la fecha Cisco ha adquirido más de 70 firmas, las cuales aportaron diversas tecnologías que robustecieron la oferta general de la organización. Hoy la empresa por sí sola cuenta con los sistemas necesarios para construir una red completa… de principio a fin.

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El estilo Chambers

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El éxito tecnológico de Cisco no es el trofeo que más aprecia John Chambers. En su opinión, su crecimiento no se sustenta, exclusivamente, en la innovación en conectividad. Desde su punto de vista, dicho factor es una consecuencia de la cultura de trabajo que se estableció en la compañía. La visión corporativa se basa en un par de principios fundamentales.

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El primero: compartir los triunfos entre todos los empleados. "Distribuir los éxitos de la compañía a lo largo de toda la organización. En la universidad, si alguien me hubiera asegurado que siempre hay que hacerlo, yo habría dicho que eso era socialismo [risas]. En realidad, es la forma más avanzada del capitalismo. Cisco, cada año, reparte 40% de las ganancias entre los trabajadores, no sólo entre el 1% que ocupa cargos de importancia, política común en el resto de las empresas", comenta.

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Por otro lado, Chambers impulsa una mentalidad basada en objetivos concretos y metas ambiciosas. Según él, en ello radica una buena parte del notorio avance de la compañía. Explica: "No hay que concentrarse en la mera competencia. Lo importante es fijar metas concretas: objetivo uno y dos. No tiene caso preocuparse por el competidor. Uno mismo tiene que hacer las cosas, creando asociaciones o adquiriendo compañías para alcanzar los propósitos. Hay que detectar tendencias en el mercado –buenas o malas– y tratar de aprovecharlas para distinguirte del resto de los proveedores."

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La estrategia, añade, "implica no considerar al competidor como ‘el tipo malo’. Son empresas que fabrican productos que también le gustan a los clientes. Sólo hay que trabajar para desarrollar tecnologías mejores. Esta visión, lo sé muy bien, molesta mucho a nuestra competencia. Yo aprecio mucho a mis rivales, sólo trato de vencerlos todas las veces… siempre."

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La indiferencia ante los avances de la competencia, de acuerdo con Chambers, se basa en el hecho de que las expectativas internas superarían a las del proveedor más agresivo. "Si a un área se le impone un crecimiento de 5 o 10%, durante un tiempo los empleados trabajaran con empeño para alcanzar la meta. Sin embargo, cuando se cumple el objetivo, el desempeño baja y regresa a los parámetros iniciales. Pero si se les exige un incremento de 100%, los empleados pensarán que es imposible llegar a la meta. En ese momento, entenderán que tienen que hacer las cosas de un modo diferente, desplegar su talento e imaginación para conseguir el objetivo. Así trabajamos en Cisco."

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Mike Volpi, director de Estrategia de Cisco Systems (y a quien se señala como el probable sucesor de Chamber), confirma el carácter ambicioso de su jefe. Y lo agradece: "John obliga a la gente a reinventarse. Nunca deja de hacerlo. Cuando ingresé [en 1994], Cisco era una empresa pequeña muy enfocada en el mercado de ruteadores. John fue el primero en afirmar que la compañía era una organización de comunicaciones; y por lo tanto, podía atender a telefónicas, empresas de todos tamaños, proveedores de acceso a internet, etcétera. Chambers siempre te impulsa a no dibujar límites, a desarrollar una mentalidad amplia, a nunca estar satisfecho con lo que se tiene hoy."

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Además, Volpi considera que su caso personal es una muestra del liderazgo estilo Chambers: "Al principio, yo sólo me encargaba de los procesos de adquisición y de la inversión de capital de riesgo. Poco después, John dijo: ‘¡no te puedes conformar con eso!’, y me asignó el desarrollo de estrategias para la firma. Nunca deja de impulsarte."

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Feliz… a pesar de todo

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La conducción de Chambers escribió una de las historias corporativas más interesantes. Y así lo han reconocido distintas publicaciones de negocios –como Fortune, BusinessWeek y Forbes–. Sin embargo, en el reino del "hombre feliz" ya hay serias señales de tormenta. Algunos relámpagos golpearon las oficinas de Cisco Systems –ubicadas en el corazón de Silicon Valley, en San José, California–. A finales del año pasado, la economía mundial entró en un proceso de desaceleración y el sector tecnológico fue uno de los más afectados. Cisco Systems no está al margen del mal momento y algunos de sus trofeos empiezan a perder brillo.

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Aunque el primer trimestre fiscal de 2001 (que inició en octubre pasado) arrojó resultados positivos (ingresos netos de $1,360 millones de dólares, un aumento de 70% en comparación con el mismo periodo del año anterior; y ventas por $6,520 millones de dólares, un avance de 66%), los seis meses subsecuentes presentaron cifras catastróficas. Para el tercer trimestre (abril-junio), el proveedor de sistemas de conectividad reportó ingresos por $230 millones de dólares, una reducción de 77% con respecto al mismo periodo del año anterior (momento en el que la firma obtuvo $1,000 millones de dólares). Las ganancias, comparadas con el segundo trimestre de 2001, se redujeron 30%. En relación con el tercer trimestre de 2000, las ventas cayeron 4%: de $4,930 a $4,730 millones de dólares. Además, Cisco registró una pérdida neta de $2,690 millones de dólares, incluyendo un cargo de $2,220 millones de dólares por exceso de inventario. Después de 11 años de crecimiento continuo, el exitoso CEO presenta resultados financieros desalentadores. El "hombre optimismo" tuvo que dar la cara ante un público molesto y decepcionado.

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Para algunos analistas financieros (que hace poco le concedían méritos a la estrategia de Cisco), el culpable del derrumbe tiene nombre y apellido: John Chambers. Según ellos, a pesar de que la economía mundial ya mostraba signos de desaceleración, Cisco no redujo sus expectativas de crecimiento (70%) y, en consecuencia, siguió fabricando productos con la misma intensidad que años anteriores. Al final, la realidad se impuso: las empresas cancelaron inversiones en tecnologías y Chambers se quedó con un inventario de más de $2,000 millones de dólares. El optimismo desmedido del CEO, señaló el mundo financiero estadounidense, condenó a la compañía.

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Chambers niega los cargos. Aunque reconoce que "la firma recibió una sorpresa desagradable", según él el contacto directo con las necesidades de los clientes permitió que Cisco reaccionara con mayor prontitud a las condiciones adversas. "Durante mis épocas en Wang e IBM, aprendí que las compañías lidian con el mundo tal como es, no como quisieran que fuera. Cisco detectó el problema y reaccionó rápido: de inmediato redujimos gastos y atendimos los aspectos de inventario. Todo se hizo en un solo paso; a diferencia de otras organizaciones que realizaron múltiples recortes de personal –uno tras otro– y modificaron constantemente las expectativas ante Wall Street."

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¿Se acabó la fiesta para los poseedores de acciones de Cisco? El encargado de dirigir las estrategias de la compañía cree que no. "Cuando compra un producto de Cisco, el usuario –ya sea Cemex, Telmex, un pequeño proveedor de acceso a internet, una telefónica o una empresa mediana– está creando las bases de internet y los pilares de cómo utilizará la Red para mejorar sus procesos de negocio. La demanda por nuestros equipos, en ese sentido, está impulsada por el efecto transformador de internet. En la medida en que la Red siga transformando a las empresas, mayor será el interés por adquirir los productos de Cisco", comenta Volpi.

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Incluso asegura que regiones como la latinoamericana contribuirán a sostener la trayectoria de crecimiento. Hoy día, según información de la firma, la zona representa entre 3.3 y 3.6% de los ingresos totales de Cisco; el año pasado, en dicho mercado el crecimiento fue de 73%. "Fuera de Estados Unidos, las compañías usan internet para correo electrónico y navegación por la web. Esas son aplicaciones demasiado simples. En Cisco recurrimos a la Red para desplegar funciones más complejas. Cuando las organizaciones empiecen a utilizar internet para desarrollar operaciones más complicadas, se generará una gran demanda por nuestros productos. Es cierto, en todo el mundo se está viviendo un proceso de desaceleración. No obstante, las tendencias a largo plazo señalan un enorme incremento en las tasas de adopción de internet. Eso impulsará el crecimiento de los planes de negocio de Cisco", comenta el número dos de la empresa.

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Recortes dolorosos

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Chambers asegura estar tranquilo en medio de la turbulencia. Quizá guiado por su enorme optimismo, opina que el complicado entorno representa una gran oportunidad para consolidar la cultura de trabajo de la firma. Cita un ejemplo: a raíz de la situación económica prevaleciente, Cisco, por primera vez en su historia, tuvo que recortar personal –8,500 empleados–, Chambers, voluntariamente y para evitar mayores despidos, redujo su salario anual a $1 dólar y creó programas para ayudar a los despedidos a encontrar un nuevo empleo. "Trata a la gente como deseas ser tratado. Hicimos los recortes en una manera decente. Preocupándonos por las personas. Hoy, 90% de mis correos electrónicos provienen de gente despedida, que agradece la forma en que fue tratada, reconoce la ayuda que se le brindó. Y todos quieren regresar a Cisco. La manera en que lidias con los buenos y malos tiempos define la cultura de una organización o de un líder. Aprendes más de los líderes durante las épocas malas, que durante cualquier otro periodo. Una buena parte de mis directores no ha pasado por un momento empresarial difícil. Tengo que estar aquí para fortalecer esa cultura que no distingue entre buenos y malos periodos. El momento por el que atravesamos ayuda a consolidar la cultura de Cisco. Nos permitirá desarrollar el carácter de un equipo de liderazgo. Si todo sale bien, emergeremos más fuertes, más renovados y con una muy sólida cultura corporativa. Quiero sentar las bases de una empresa que viva durante muchas generaciones y que sea un ejemplo empresarial. Y todavía no llego ahí", señala el CEO.

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Nadie en Cisco Systems desea perder el empuje optimista de Chambers. "El mercado bajó de velocidad, el precio de las acciones cayó y se tuvo que despedir personal. En todo momento, la actitud de John fue constantemente entusiasta. Nunca dejó que el ambiente de trabajo se deprimiera. Siempre muestra un carácter positivo. Algunas personas creen que él es exageradamente optimista. Sin embargo, olvidan que el papel de un líder es el de motivar a los empleados. Y nadie te motiva asumiendo una actitud negativa. Hay que mostrar una energía positiva, perseverancia, confianza en seguir adelante. La personalidad de John es lo que mantiene la moral alta en la empresa, a pesar de que el clima no se observa alentador", comenta Volpi.

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Los próximos años mostrarán si la actitud de Chambers fue un recurso suficiente para consolidar el liderazgo de Cisco Systems. Mientras tanto, desde su escritorio en Silicon Valley, el CEO no cancela su sueño: crear la mejor empresa del mundo.

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