Clientes desechados; negocios exitosos

Nunca descartes un cliente por poco rentable. Hay empresas que ganan sólo con aquellos que la mayor
David Rosenblum, Doug Tomlinson y Larry Scott*

Los clientes no rentables son los parias del mundo de negocios. Los expertos alientan a las compañías a analizar sus carteras y a desterrar sin piedad a los que no generen rendimientos atractivos. Los especialistas en fidelidad enfatizan la necesidad de dirigir los programas de retención a los buenos clientes y alentar a los malos a que compren con la competencia. El software para administrar las relaciones con el cliente ofrece medios  cada vez más sofisticados con el fin de identificar a los compradores de pobre desempeño y sacarlos de las filas.

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A simple vista, la tendencia parece razonable. ¿Qué empresa puede darse el lujo de desperdiciar recursos valiosos cortejando y atendiendo a clientes que no reportan ningún beneficio? Pero terminar la relación con un comprador sólo porque de momento no es rentable es imprudente, en el mejor de los casos, y puede ser incluso contraproducente. Los clientes son escasos y cada uno debe verse como un valor potencial. Los ejecutivos no deben preguntarse "¿cómo puedo evitar a los clientes no rentables?", sino más bien "¿cómo producir  más dinero con los clientes que todos los demás suelen evitar?"

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Cuando analizas a los segmentos que no parecen atractivos, con frecuencia puedes ver aquello para lo que otros están ciegos: oportunidades de darles servicio, de manera que cambien  la economía del cliente.

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Tres empresas ingeniosas
Paychex es una firma que procesa pago de nóminas. Construyó un negocio de casi $1,000 millones de dólares, atendiendo a compañías pequeñas. Los proveedores establecidos habían ignorado a estos clientes dando por sentado que las organizaciones modestas no podrían pagar el servicio. Cuando su fundador, Tom Golisano, no logró convencer a sus jefes en Electronic Accounting Systems de que estaban dejando pasar una gran oportunidad, abandonó la firma y fundó una corporación que ahora atiende aproximadamente a 390,000 pequeños clientes en Estados Unidos, con nóminas promedio de 14 personas. El rendimiento sobre ventas de Paychex es de 29%, igual al de Microsoft y por arriba de los márgenes de las farmacéuticas Amgen y Pfizer.

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La proveedora de seguros médicos WellPoint Health Networks tenía pérdidas por $160 millones de dólares en 1986. En ese entonces, Leonard Schaeffer ingresó como CEO y desafió la sabiduría convencional de que las personas y los grupos pequeños eran eternas fuentes de pérdida de dinero –una jugada contraintuitiva, dado que la empresa estaba perdiendo $45 millones de dólares anuales asegurando a 65,000 personas–. A principios de los 90, la firma encabezaba su sector en rentabilidad y continúa creciendo, incluso con recesión económica. Sólo en 2001 sus ingresos netos escalaron 21%.

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Progressive Insurance es otra agrupación que hizo grandes negocios con ventas a clientes indeseables. Esta compañía de seguros automotrices encontró una manera provechosa de atender a los rechazados por la competencia: los conductores jóvenes y con malos antecedentes. Entre 1991 y 2001 la firma generó una utilidad promedio de 4.5% con éstos compradores, lo que contrasta con las pérdidas promedio de 3% de otros miembros del sector en Estados Unidos. La apreciación de sus acciones en los últimos cinco años ha sido más del triple que el promedio.

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La miopía empresarial
Las corporaciones tienen grandes dificultades para atender a los nichos poco atractivos de manera provechosa. Esto se debe a que su propio éxito las hace ciegas a las oportunidades. Bienvenido al ciclo de miopía de la estructura empresarial. Todo modelo comercial surge de las decisiones que toma la dirección sobre quiénes son sus mejores clientes, qué ofertas necesitan y cómo se les pueden proporcionar de manera atractiva. El éxito en el mercado prueba este proceder. Pero entre mayores sean las conquistas de la firma, más aumenta su mala visión; los presupuestos sobre los segmentos de mercado no rentables se consolidan aún más y el ciclo continúa. Se adopta la actitud de: "Si no podemos hacer dinero atendiendo a estas personas, nadie puede."

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Electronic Accounting Systems, la antigua empresa de Tom Golisano, era muy exitosa administrando nóminas a empresas grandes. Sus ejecutivos no podían entender cómo las pizzerías o los pequeños bufetes de abogados podrían costear los servicios de pago de nómina, hasta que el directivo probó lo contrario con Paychex.

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Del mismo modo Peter Lewis, en Progressive Insurance, no pudo comprobar que los conductores de mayor riesgo podían ser una buena fuente de negocios.

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Para quitar la venda de los ojos de la dirección hace falta renunciar a las antiguas ideas sobre los tipos de clientes: no hay segmentos de compradores no rentables, sólo modelos comerciales no rentables.

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Evidentemente, esta afirmación es ideal y no literal (siempre habrá segmentos con los que nadie puede ganar un centavo). Pero si los directivos mantienen en mente esta nueva creencia a la hora de crecer, verán nichos que no habían sido examinados antes y oportunidades de negocio que maduraron hace mucho y esperan ser tomadas.

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Rediseña el modelo comercial
Las vendas de los ojos de Tom Golisano cayeron hace 30 años, cuando se dio cuenta de que la mayoría de las compañías eran demasiado pequeñas para ser registradas incluso por el radar de Electronic Accounting Systems. Se detuvo en una biblioteca e investigó acerca de los negocios en Estados Unidos. Descubrió que de las 3.5 millones de empresas que existían,  95% tenían menos de 50 empleados. Ahí reconoció que era una oportunidad demasiado grande para dejarla pasar.

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Pero también entendió que sería inútil forzar el actual modelo comercial para adecuarlo a ese segmento. En su organización, por ejemplo, el cliente llenaba planillas de control de asistencia de cada empleado en cada periodo de la nómina. Luego la firma las recogía y alimentaba con ellas una computadora en la oficina, donde se procesaban los cheques y se enviaban al cliente por mensajería. Esto no podría funcionar en el caso de las organizaciones pequeñas, ya que deberían aprender a llenar las hojas (para lo que necesitarían a una persona de medio tiempo) y recoger las planillas con un mensajero resultaba caro para un staff de pocos empleados.

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Golisano pensó otra alternativa: recabar la información por teléfono, eliminando el entrenamiento del cliente y los costos de mensajería. Aunque quizás esto no suene a reingeniería de la fortaleza industrial, fue un verdadero avance. A pesar del fax e internet, Paychex sigue obteniendo 90% de la información de nómina por teléfono.

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Mirar el bosque
Muchas de las empresas siempre se dedicaron a un solo segmento de clientes. Para atender a varios, una compañía debe organizar su negocio como una cartera de modelos comerciales separados, enfocado cada uno a un nicho distinto, con sus propios procesos y sistemas. Al hacerlo de esta manera, los gerentes evitan empobrecer las ofertas de producto, porque ya no tienen que servir y atender a muchos amos.

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Y si se analiza de cerca la economía de todos los segmentos de mercado, los directivos pueden claramente adjudicar la responsabilidad por pérdidas y ganancias a los administradores de dichos negocios. Sin embargo, esto implica una inversión considerable y las firmas estarán tentadas a buscar economías de escala mediante la consolidación de las operaciones administrativas y los sistemas de información. Después de todo, los ejecutivos están capacitados para eliminar duplicaciones y crear servicios compartidos cuando sea posible. De hecho, muchas agrupaciones han tratado de imitar a los innovadores que describimos, pero sin tener en cuenta esta premisa de administrar el negocio como una operación separada, continuado con el modelo tradicional de organizarse por función.

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Los ejemplos de manejos independientes o de negocios separados son interesantes: este  modelo de administración le  ha permitido a la firma WellPoint adecuar las características de los productos y las reglas comerciales a cada uno de sus segmentos de clientes. Como resultado, uno de los mayores, Ford, puede pagarle  según su propio programa de flujo de efectivo. La firma sabe cuándo recibirá el pago y fija el precio de sus primas, considerando el valor del dinero en tiempo. Sin embargo, del otro lado del listado de clientes, tiene reglas de pago más estrictas para los pequeños, en parte debido a que tienen una incidencia de fracaso significativamente más alta que los grandes, por lo cual el riesgo primario es que no paguen su prima. Esta cuestión ha ocasionado traspiés a otras aseguradoras en el rubro de salud, quienes dan el mismo tratamiento a las cuentas por cobrar de las agrupaciones pequeñas que de los grandes negocios.

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A mediados de la década de 1980, Progressive fue el primer asegurador automotriz en estudiar la información sobre choques. En los estudios realizados por el Highway Loss Data Institute, se encontraron grandes variantes en los costos de reparación de distintos modelos y en las formas en que protegían de lesiones a sus ocupantes. Las camionetas, por ejemplo, ofrecían mucho mejor protección que los autos deportivos de dos plazas del mismo valor. Puede que esto sea del dominio público en la actualidad, pero hace 20 años, todas las firmas aseguradoras cobraban básicamente la misma tarifa por colisión en autos de similar costo de mercado. Hasta que otras organizaciones siguieron su ejemplo, Progressive disfrutó de una gran ventaja en precios. Incluso en la actualidad las cotizaciones de sus pólizas no son atractivas para todos los clientes potenciales no estándares. Para los conductores de mayor riesgo, la firma cotiza precios más altos y los cede prontamente a sus competidores más económicos, quienes están dispuestos a perder dinero con ellos. De hecho, una de sus estrategias es alentarlos a desertar al ofrecerles datos comparativos con otras aseguradoras en su página en línea y por teléfono.

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De despreciados a imitados
Una vez que las empresas innovadoras probaron que puede obtenerse dinero de un segmento de clientes poco atractivo, tuvieron que soportar la arremetida de los conversos a su religión. Grandes procesadores de nóminas, como ADP, detectaron el mercado de PYMES del que Paychex fue pionero. Para 2001, sus ingresos por servicios patronales a estas firmas era mayor que el del precursor. Pero éste ha mantenido sus altos márgenes, al continuar con la expansión de sus ofertas. Se ha convertido en un departamento de recursos humanos virtual para compañías pequeñas, administrando las prestaciones para empleados y ofreciendo asesoría sobre despido injustificado, acoso y otros problemas en el centro de trabajo.

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Por su parte, Allstate compite ahora contra Progressive al ofrecer pólizas a los conductores no estándar; en respuesta, la pionera se ha expandido al terreno regular, el preferido de su rival.

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¿Cómo puede un innovador del modelo comercial sobrevivir a los ataques y responderlos? Manteniéndose en movimiento. Necesita constantemente ingeniar maneras de hacer más –y menos– por sus clientes. Progressive, por ejemplo, probó un servicio de conserje en que los clientes dejan sus autos después de un accidente y permiten que la compañía se encargue de los talleres, presupuestos y el resto del problema. El experimento, que probó con unos 12,000 clientes, ha aumentado notablemente la satisfacción de los mismos.

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Sin embargo, como los empresarios que crearon Paychex o los ejecutivos que llevaron a Progressive a altos niveles, los gerentes deben reevaluar de manera sistemática las normas que guían el diseño y mantenimiento de sus modelos comerciales. Hacer esto aumentará en gran medida sus oportunidades de construir negocios exitosos con los clientes que nadie más desea.

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* David Rosenblum es socio de Braxton, antes conocida como Deloitte Consulting. Asentado en Los Ángeles, es el líder regional del Oeste de las Américas (E.U.). Doug Tomlinson es director de la oficina de Braxton en San Francisco y ha encabezado las investigaciones de la empresa sobre innovación del modelo comercial. Larry Scott es socio de Braxton con base en Toronto y dirige la práctica de Asesoría Operativa. Traducción: Gabriela Alvarado.

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