Cómo caminar sobre un tubo

A partir de noviembre, cierto número de trabajadores de la planta de Tamsa, la compañía número u
Zacarías Ramírez Tamayo

Son damnificados de la crisis de los precios del petróleo indica el año pasado. Desde el puerto de Veracruz, Tamsa provee los tubos que las firmas petroleras utilizan para perforar los pozos. Pero la sobreoferta mundial de hidrocarburos ha hecho disminuir la órdenes a una compañía que tiene malas experiencias con los inventarios.

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Hasta hace poco tiempo, las cosas se enfrentaban de otra manera. Todavía en 1993, éste era uno de tantos negocios que vivían de atender a la poderosa Petróleos Mexicanos (Pemex); los contratos se pactaban en las oficinas de la paraestatal en la Ciudad de México, a cientos de kilómetros de los pozos, y consistían en una cuota de venta para todo el año de un producto estándar. En periodos de crisis como el actual, Tamsa proseguía con sus entregas hasta producirle a su cliente enormes inventarios, sin alterar por ello sus planes de crecimiento, desde luego financiados con préstamos. En esas condiciones, Pemex llegó a acumular en sus almacenes 80,000 toneladas de tubos, y su proveedora $500 millones de dólares en deuda.

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Tubos de ensayo
Tamsa entró a esta década dirigida por un familiar del ex presidente Miguel de la Madrid, Ernesto Fernández Hurtado. Pero, después del periodo poco claro que fueron los años 70 y 80, la empresa no tenía a dónde ir.

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Su fundación ocurrió en tiempos de otro presidente, Miguel Alemán Valdés, con dinero, según versiones, de un personaje acaudalado de nombre Bruno Pagliai, en tanto que Grupo Techint, un conglomerado industrial italiano, aportó los conocimientos operativos. Sin embargo, la sociedad funcionó mal o por lo menos fue fugaz.

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Creado en los años 30 por Agostino Rocca y secundado por sus nietos Agostino, Gianfelice y Paolo, Grupo Techint saltó a la palestra en 1993 cuando, a través de Siderca, su filial argentina, adquirió una participación de 40% en la compañía mexicana, justo en el momento en que Tamsa vivía una situación inmanejable y era alcanzada por la ola privatizadora del gobierno. Sin pérdida de tiempo, un nuevo equipo gerencial inició el trabajo de enderezarla.

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Al frente de la misión se colocó Paolo. Respaldado con la experiencia obtenida con Siderca, en Argentina, el menor de los hermanos sería el encargado para revertir la situación de la acerera mexicana. Pero Rocca estaba tomando el control de una empresa con un ambiente enrarecido debido a las dificultades económicas, que ya habían producido despidos. Para transmitir confianza a los empleados, el grupo italiano decidió activar nuevas inversiones en equipo e iniciar contrataciones.

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El siguiente paso fue asomarse al área comercial. Rocca y su equipo se dispusieron a buscar las razones de la importación de algunas de variedades de tubos, con el fin de establecer por qué no se producían aquí. La explicación fue contundente: al no tener trato con los usuarios directos, sino con sus jefes, Tamsa había perdido el contacto con el mercado. ¿Para qué preocuparse por hacer tubos con diferentes diámetros si Pemex compraba miles de toneladas de una sola medida y, además, no tenía que mediar licitación alguna? En Tamsa se habían limitado a producir los tubos de amplio diámetro, los más empleados por la compañía petrolera, dejando fuera otros segmentos. Debido a limitaciones tecnológicas, tampoco fabricaban tubos de grados elevados de resistencia, que debían ser importados. En corregir estas deficiencias estaba “la raíz del turn around (redireccionamiento)” de la empresa, dice el directivo.

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El esquema de vivir sólo para Pemex ya había dado señales de agotamiento cuando, en 1986, la devaluación del peso obligó a esta paraestatal a restringir sus compras, y a Tamsa a buscar mercados en el exterior. La experiencia fue bastante dura, admite Javier Peña, actual director de operaciones, y apenas se pudieron hacer unas cuantas exportaciones. En el fondo, sin embargo, todo siguió igual.

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Esta vez las cosas tenían que ser distintas; por más estoicismo que pudiera haber en la paraestatal, ya no había condiciones para continuar con un sistema de compras tan costoso. En cuanto a Tamsa, el plan era integrarla en una alianza continental con Siderca; ésta atendería la región del Mercosur, en tanto que la mexicana jugaría un papel central en la zona del Tratado de Libre Comercio (TLC), firmado en ese año de 1993. Era necesario también dar asesoría a los distribuidores para asegurar su colaboración y quitarles de enfrente a los representantes comerciales externos.

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Los planes podían sonar convincentes para los empleados, pero qué pasaría con los acreedores. “El discurso con los bancos era difícil –recuerda Rocca–. La sociedad estaba muy mal, la situación con la generación de efectivo era muy apretada, y el apoyo de los bancos había que conseguirlo vendiendo un proyecto, no una realidad consolidada.” Efectivamente, cerca de la mitad de los $492 millones de dólares que adeudaba era de corto plazo, lo que para una compañía que facturaba $235 millones de dólares resultaba, más que incómoda, una situación peligrosa.

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Para ganar la confianza de los acreedores, la táctica fue “establecer un diálogo directo” con ellos y transmitirles la certidumbre de que había un proyecto viable y un equipo de profesionales “dispuesto a enfrentar los problemas”. La labor de convencimiento fue compleja, acepta el directivo, pero funcionó; al año siguiente, los niveles de endeudamiento comenzaron a ceder. En tanto hubiese resultados, la compañía tendría acceso a créditos (lo que no significaba que serían baratos: en un préstamo contratado a finales de 1994, les fue aplicada una tasa que superaba en 13 puntos la internacional).

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Pronto empezaron a aparecer los primeros signos de mejoría. Pero en diciembre se presentó una nueva crisis devaluatoria. Pudo haber sido fatal para un negocio en rehabilitación, pero Tamsa había dado un paso trascendental. Tenía que ver con Pemex, ese viejo cliente que, pese a todo, seguía siendo el más importante. Conjuntamente, proveedor y cliente habían encontrado la forma de resolver un problema que ambos habían generado y que, irónicamente, los perjudicaba por igual. La inmensa cantidad de tubos en los almacenes de la paraestatal inflaba sus costos operativos y financieros. Y no sólo eso. En un momento dado, sus ingenieros se vieron precisados a diseñar la perforación de sus pozos de acuerdo con los tipos de tubos que tenían en los almacenes, fuesen o no los más indicados. La medida tuvo un efecto directo en Tamsa, que pasó prácticamente dos años sufriendo la escasez de pedidos.

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Ese tiempo fue aprovechado para diseñar un nuevo sistema de proveeduría basado en una premisa valuada en oro: decir no a los inventarios. Bajo el famoso esquema de entrega justo a tiempo, Tamsa se comprometía a poner sus tubos in situ inmediatamente antes de su utilización.

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La promesa tenía grandes implicaciones. En principio, hizo necesaria la apertura de tres almacenes para atender a igual número de regiones en que Pemex Exploración y Perforación (PEP) organiza sus operaciones, y a través de los cuales había que articular el nuevo sistema de proveeduría. La paraestatal, a su vez, asumió un compromiso inédito: entregar a su proveedor su plan de perforación con tres meses de antelación a la ejecución de la obra. Apoyados en esta información, complementada con el plan anual también puesto a su disposición, los ingenieros de Tamsa en cada almacén estaban en condiciones de hacer un monitoreo permanente de las actividades en los pozos petroleros con el fin de registrar cuántos y qué tipo de tubos se iban requiriendo. De ahí, la información había que pasarla a la planta para saber en qué momento lanzar la producción de un cierto tipo de tubo –lo que les toma 90 días–; el propósito es que antes de que PEB concrete su pedido, lo que regularmente hace con 60 días de anticipación, en la planta de Tamsa ya estén trabajando en ello. Una vez producidos, los tubos se envían al almacén correspondiente para que, cuando el cliente les dé aviso, unas horas antes de su introducción en el pozo, se los traslade hasta la plataforma de perforación.

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El tubo se entrega en una posición que no haga necesarias más maniobras que las de levantarlo e introducirlo, afirma Javier Escalante, director de ventas nacionales y uno de los involucrados en el diseño del nuevo sistema; y aún en ese momento, agrega, hay personal de Tamsa verificando que no se presenten dificultades. “Los ahorros para ellos han sido incalculables.”

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Rocca califica de espectacular el cambio en la relación con Pemex. “Esta idea de entregar los tubos en las 72 horas siguientes hubiese sido impensable antes –asegura–; fue una transformación para ambas empresas.”

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Sí que era impensable. Por lo que se refiere a la siderúrgica, el proyecto estuvo precedido por un replanteamiento completo en el área de operaciones, que él mismo condujo. “Estuve mucho tiempo en Veracruz tomando decisiones que ubicaran en el centro de nuestra actividad la operación industrial.”

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Lógicamente, si en adelante la viabilidad del negocio dejaba de depender de las buenas relaciones en las altas esferas de Pemex, no había razón para mantener amplias oficinas en la Ciudad de México. Techint las redujo, al tiempo que vendió el avión de la compañía.

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Simultáneamente, en las áreas de producción de tubos daban inicio programas de control de calidad, seguridad y capacitación.

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Dividir las aguas
Por fascinante que pueda parecer, la noción de multiculturalidad subyacente en los programas de recursos humanos iniciados por Tamsa era en realidad la respuesta a una necesidad concreta en su nueva etapa. Así como al lado de Rocca había llegado a México un grupo de directivos argentinos, provenientes de Siderca, para ayudarle a reestructurar la compañía, era –y sigue siendo– necesario formar cuadros ejecutivos acordes con una empresa para la que se abrían mercados nuevos, impensables antes de 1993.

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Con la incorporación en 1996 de Dalmine, la otra integrante de Grupo Techint ubicada en Italia y especializada en tubos de uso industrial, comenzaba a cobrar forma el sueño de los Rocca: conformar una gran firma “multilocal”, arraigada firmemente en sus respectivas regiones, y con productos complementarios. La jugada tenía sentido en la medida en que se aprovecharan las sinergias, y en Tamsa lo sabían.

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La colaboración se da en más de un sentido. En principio, refiere su director, la tecnología de información es fundamental para alguien que quiere crear sinergias a escala global, específicamente en el uso de la comunicación satelital y de Internet. El grupo DST –nombre que recoge las iniciales de las tres firmas que lo integran– cuenta con un sistema de canales propios de telecomunicación, que sirve de complemento a las reuniones periódicas entre técnicos y responsables comerciales.

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Además, hay afinidades técnicas y de estructura entre las tres, lo que permite que un avance conseguido en una de ellas se aplique a las otras; es posible trabajar en plataformas comunes y utilizar la misma tecnología, abunda. Otra ventaja es que los costos de desarrollar nuevos productos se reducen; la producción se programa de forma coordinada. Esta interacción da la posibilidad de formar personal capacitado e intercambiarlo entre las empresas: un jefe de la acería en Argentina es mexicano, por ejemplo, mientras que en Tamsa trabaja un jefe argentino de laminado.

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El área que más se beneficia es la comercial, asegura Rocca, pues DST es una marca fuerte y ampliamente conocida. “Muy pocos grupos en el mundo pueden tener una red comercial como la de las tres compañías.” La información que cae en esa red, explica, es recopilada por un grupo de especialistas con el fin de unificar la planificación comercial.

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Para Tamsa, esta cooperación tripartita la colocó en los mercados mundiales y, tal como estaba previsto, se convirtió en un proveedor importante en Latinoamérica. Su nueva fisonomía empezó a dibujarse a partir del bienio 1996-1997. La producción anual rondaba las 600,000 toneladas y los ingresos rebasaron la barrera de los $600 millones de dólares. “La sociedad estaba encontrando su equilibrio”, cuenta el ejecutivo italiano. Al cierre de ese periodo, la facturación alcanzó los $685 millones de dólares, en tanto que la deuda había descendido a $150 millones.

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Tamsa estaba en la cima, y no lo pensaba desaprovechar. Era el momento de retomar la expansión y, lo mejor de todo, es que había con qué hacerlo. Las inversiones en activos habían repuntado de forma notable, particularmente en 1997 y, dado que ahora Tamsa era mejor vista en los mercados, en caso necesario se podía endeudar pagando no más de un punto adicional a la tasa Libor. Y lo más importante: generaba dividendos.

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Además, había fortalezas de otra clase, igual o más valiosas. Tamsa se había posicionado como un fabricante de tubos de clase mundial, y era un importante proveedor de Venezuela, el país latinoamericano con las mayores reservas de hidrocarburos. La industria petrolera venezolana consume más de 200,000 toneladas de tubo, y entre Tamsa y Siderca han llegado a abastecer 70% de ese consumo; a través de oficinas y almacenes en diferentes partes de ese país, añade, se da servicio de abastecimiento y diseño de pozos a unas 14 compañías petroleras.

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Uno de los “activos intangibles” que Tamsa aplica en Venezuela es su fórmula de entrega justo a tiempo desarrollado con Pemex. Más aún: Rocca asegura que ese know how ha sido la clave en la obtención de contratos con distintas petroleras del mundo. “Es una historia de éxito.”

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La ocasión perfecta que el equipo directivo esperaba para poner en marcha su plan de expansión llegó cuando, a principios de 1998, el gobierno venezolano decidió vender Sidor, su negocio siderúrgico. Sin pensarlo, la firma controladora en Argentina, Organización Techint, constituyó al lado de cuatro compañías más, entre ellas la mexicana Hylsamex, la empresa Amazonia, que adquirió, en $1,200 millones de dólares, 70% de Sidor.

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Venezuela es a tal grado vital en los planes continentales de Tamsa y Siderca, que sus ejecutivos pasaron por alto algunos inconvenientes de esta inversión. La planta de tubos adquirida forma parte de un negocio de metales planos, cuyo control no estará en manos de los italianos. “Muy pocos competidores hubieran tenido el coraje de venir a producir tubos dentro de una planta controlada por su mayor competidor”, se ufana Rocca.

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La sombra petrolera
Sin duda, trabajar en casa del enemigo es una dura prueba; pero hay peores. Con la baja en los precios de petróleo, iniciada en 1998, estos meses en Venezuela van a ser de sufrimiento. De hecho, se calcula que no será sino hasta fines de año cuando el país retome sus proyectos de inversión en la industria petrolera. Sin embargo, descarta que haya sido un mal momento para comprar, pues precisamente por el escenario que se veía venir, hubo pocos competidores disputándoles la planta. Además, dice, quien marca los tiempos es el gobierno, que busca la privatización.

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El hecho es que el derrumbe de los precios del crudo llegó justo cuando Tamsa se disponía a retomar el vuelo. Pemex, que consume cerca de 30% de la producción, ha reducido en 80% la actividad de perforación en una de sus tres regiones en que divide el país.

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El contrato de abastecimiento trianual que Tamsa tiene con la parestatal, obtenido en licitación, vence en el año 2000, informa Rocca. Y aunque no tiene carácter de obligatoriedad, duda que otro fabricante pueda ofrecer a Pemex mejores condiciones que ellos; tampoco se dice preocupado por la eventual privatización de la compañía petrolera. “No hay una diferencia sustancial en el enfoque hacia las inversiones” cuando ocurre una privatización, indica. La lógica en la planeación de pozos es la misma y la relación con los proveedores es igual; en cuanto a los contratos, se conceden de la misma manera: por licitación. Así ocurre en lo relativo a las operaciones, aunque “no lo sé cuando vamos al tema de presupuesto”.

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Para una firma global posicionada en territorio TLC, como se autodefine Tamsa, el mercado estadounidense no puede pasar desapercibido. De hecho, no ocurre así, sólo que las tres compañías del grupo DST están impedidas para vender sus productos clave en Estados Unidos. En 1995, este país les impuso, con “márgenes de discrecionalidad y arbitrariedad sumamente importantes”, una disposición antidumpig. Actualmente Tamsa se somete a las revisiones anuales por autoridades comerciales para, al cabo de los cinco años que dura la sanción, poder volver a un mercado que llegó a adquirir 10% de sus exportaciones.

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Su mayor reto, sin embargo, es soportar de pie el terremoto causado con los precios del crudo. En la industria petrolera imaginan una pesadilla común, confiesa Rocca: el precio del petróleo se queda en $7 dólares por los siguientes 10 años y las perforaciones se hacen sólo en Arabia Saudita, cuya producción alcanza para todos, y los tubos que necesita los puede producir una sola de nuestras plantas, es decir, “te das cuenta de que sigues haciendo raquetas de madera”. Pero es sólo una pesadilla, enfatiza, que no concuerda con los diagnósticos.

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A diferencia de los campos marginales, donde pequeñas compañías perforan pozos de poca rentabilidad (“como en Texas”), los grandes proyectos de perforación, en Canadá o en Indonesia, trabajan con planes a 10 o 15 años, lo que los hace menos vulnerables a caídas de seis meses o un año, explica; según él, las compañías que ejecutan esta clase de proyectos están planeando a tres o cuatro años con niveles entre $14 y $15 dólares.

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Sin embargo, acepta, la actual crisis de los precios está marcando varias etapas en la planeación de las petroleras. El año pasado, aún las más grandes cortaron un poco de todo, comenzando por los proyectos de desarrollo y exploración. “Eso afecta nuestro mercado”, comenta. En materia de microperforado, explica, el mercado petrolero mundial trabaja a un ritmo 30% menor al que tenía en enero de 1998. Incluso en las actividades de superficie, la refinación y las plantas de tratamiento y proceso, que suelen resistir mejor las caídas de precios pues sus márgenes son mayores, hay países como Arabia Saudita y Kuwait que están postergando, reduciendo y hasta cancelando proyectos.

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Más aún, añade el directivo, ante la prolongación de la crisis las compañías petroleras están recurriendo a las fusiones. “Estamos preocupados porque sentimos que la caída toma una dimensión estructural.”

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No sólo de tubos vive Tamsa
También ocurre, observa Rocca, que está en pleno funcionamiento un mecanismo de reducción de la oferta de petróleo, así como una reactivación de la demanda, en parte gracias a que la economía estadounidense está en buena forma. “De alguna manera no está muy lejos la recuperación de los precios.” Y eso, sin duda, es bueno para los fabricantes de tubos de perforación, en tanto no se presente otra crisis.

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Tamsa no esperará impasible esa circunstancia. Sus ingenieros trabajan en el desarrollo de tubos distintos a los convencionales, de altas especificaciones y con aplicaciones diversas. Si hasta ahora su centro de atención ha sido la perforación petrolera, en adelante también se ocupará de atender nichos como la fabricación de tubos para la industria automotriz o de conducción de energéticos. De hecho, sus directivos han creado ya una división que tiene contratos internacionales de proveeduría con grandes compañías, como Shell y Mobil. La directriz es clara: atender segmentos de mayor valor agregado, como puede ser dotar los tubos de una terminación especial, darles dureza o flexibilidad, según los requerimientos y, por supuesto, ampliar la variedad de tamaños. Se calcula que el segmento de tubos industriales no vinculados con la energía puede llegar a aportar 20% de la facturación de la compañía en los próximos años.

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Incluso la perforación de pozos ofrece oportunidades. Tamsa busca aprovechar la capacidad técnica y comercial del grupo para proveer a las compañías que planean perforar en zonas marítimas con mayores dificultades geológicas –donde se requieren tubos de mayor resistencia y, al mismo tiempo, con la suficiente flexibilidad para corregir la ruta de excavación sin sustraerlos–. El Golfo de México, dicen los especialistas, tiene zonas con estas características que tarde o temprano se tendrán que explotar.

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En los tubos de altas especificaciones para este tipo de pozos, así como en la tubería de línea para distribuir energéticos están los mejores márgenes y, por tanto, las mayores posibilidades de diversificación de la compañía. En definitiva, “seguiremos teniendo presencia en la provisión de tubos al sector energético”, concluye Rocca.

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Eso puede sonar a buena noticia para sus operarios más valiosos, los de la acería, que mientras tanto deben esperar la reacción de los mercados petroleros, en casa.

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