Cómo construir la cultura organizaciona

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Alfonso Siliceo Aguilar

Estamos ante un futuro que desde ahora deben construir los líderes. La -empresa del futuro deberá estar más comprometida con su trascendente misión, -creando y manteniendo una cultura y valores que sean la base de su rentabilidad -y compromiso social.

- En este contexto aparece como figura central y variable independiente el -líder. El nuevo líder –en todos los niveles y en todos los campos del -trabajo humano– es necesariamente un constructor de la cultura organizacional.

- La cultura organizacional es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, -hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, -sentido y destino a una organización para el logro de sus objetivos económicos -y sociales.

- Construir y mantener una cultura de trabajo eficaz, una cultura -organizacional sana, es eliminar las barreras de la productividad por un lado, y -la desconfianza y los miedos por el otro. En sentido positivo, es crear y -promover sistemáticamente en todo el personal de una organización la lealtad, -confianza, vitalidad, participación, comunicación, valores y congruencia en -las conductas; todo ello en beneficio de la empresa, de su personal y del -cliente para el cual se trabaja.

- Desde el punto de vista de las relaciones con el cliente, la cultura en el -trabajo tiene alta importancia. El nuevo líder debe reconocer que los empleados -tratarán a sus clientes de la misma forma en que sienten que se les trata a -ellos.

- Los recientes estudios relativos al futuro del trabajo humano señalan que la -participación, la integración, la creatividad y el empowerment son -aspectos que de manera prioritaria tienen que tomarse en cuenta por los líderes -del futuro. Esto significa que la cultura laboral de las organizaciones para el -siglo XXI estará fincada en líderes constructores del ambiente en el que se -den a plenitud los procesos humanos.

- Estos procesos pueden definirse como las distintas formas de una sana -relación (la energía del hombre en su relación con otros, orientada a un -proceso de mejora continua). Los más importantes, en términos de una cultura -organizacional, son los siguientes:

- • Comunicación e información
-• Integración y trabajo en equipo
-• Delegación y empowerment
-• Motivación y reconocimiento
-• Creatividad e innovación
-• Capacitación y desarrollo humano
-• Toma de decisiones
-• Liderazgo

- La cultura se genera y transmite a través de los anteriores procesos, -favoreciendo la libertad, autonomía, automotivación y autocontrol en los -obreros, empleados y ejecutivos. El modelo de procesos humanos requiere de más -y no de menos liderazgo en la línea de trabajo, es decir, cuando el sistema y -la cultura son abiertos, permisivos y libres, se requiere de un gran liderazgo -que refuerce y reconozca continua y cotidianamente las actitudes, conductas y -valores de la cultura organizacional.

- - LAS TAREAS
-Además de las anteriores afirmaciones y de la importancia de los procesos -humanos, construir una cultura organizacional significa un esfuerzo que deberá -cumplir las siguientes tareas y retos fundamentales por parte de los líderes:

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  1. Crear una visión, compartirla con todo el personal y seguirla -apasionadamente, como lo han enfatizado Jack Welch, director general de General -Electric; Helmut Maucher, de Nestlé, y otros importantes empresarios y -directivos.
    - Una visión es una imagen a largo plazo o idea de lo que puede y debe -lograrse; si se explica apropiadamente a los demás, sirve para estimular su -compromiso y entusiasmo. Una visión es un cuadro dinámico de un estado futuro -para la organización. Es más que un sueño o un conjunto de esperanzas, porque -la alta administración está evidentemente comprometida a realizarla: es un -compromiso.
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  3. Definir la misión y código de valores de la organización, comunicarla y -reforzarla sistemáticamente con conductas congruentes de parte de todos los -miembros de la organización, pero sobre todo de sus líderes para crear el -necesario modelaje. La misión significa una acción, una tarea, una vocación.
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  5. Identificar, enriquecer y encauzar el capital intelectual y emocional de la -empresa en orden a resultados de alta calidad y competitividad.
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  7. Manejar el cambio, constituyéndose todos los líderes de la organización en -agentes de cambio, transformando y construyendo equipos y manejando conflictos.
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  9. Dar a la educación, capacitación y desarrollo de todo el personal una alta -prioridad. La educación es la formación del espíritu del hombre y, por tanto, -la base de su espíritu productivo y de su cultura organizacional.
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  11. Crear y mantener un proceso de mejora continua. 
    - Según recientes investigaciones de empresas de clase mundial, son tres las -áreas a trabajar para que las prácticas, percepciones, actitudes y conductas -se den en un proceso de mejora continua. Las organizaciones deben enfocarse a -los siguientes tres factores: el personal, el cliente y los procesos.
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  13. Claridad en los objetivos, responsabilidades y funciones del personal. Este -aspecto implica, además de la claridad de sus metas, un principio de equidad -interna, referido a la evaluación de desempeño, sistemas de compensación y -políticas de reconocimiento.
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  15. Fortalecer el trabajo en equipo, los procesos humanos y la cultura laboral, -mejorando sistemáticamente el clima organizacional.
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  17. Estar en contacto y diálogo personal y permanente con el personal de la -organización.
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  19. Promover un alto nivel de energía y orientación a resultados. Una -organización es, ante todo, un grupo humano que trabaja y orienta su -inteligencia y voluntad hacia el logro eficaz y productivo de resultados. La -capacidad de respuesta y de adaptación y el sentido de logro son signos de la -energía individual, grupal y organizacional.
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- - LOS DESAFÍOS
-Las nuevas realidades macroeconómicas y tendencias en este mundo globalizado -están modificando constante y profundamente el entorno comercial e industrial -que requiere con urgencia de organizaciones competitivas que puedan responder -positivamente a dichas realidades y tendencias de los mercados futuros.

- Para poder adaptarse y manejar exitosamente un entorno cada vez más difícil -y competitivo, los líderes deben saber y poder transformar la cultura -organizacional dentro de una dinámica competitiva de esfuerzo, adaptación, -reto y cambio constante.

- La administración que permeará en el futuro señala que el único camino -que queda a las organizaciones es la búsqueda de la competitividad a partir de -la lealtad y motivación de su personal, la lealtad y satisfacción de sus -clientes y la lealtad y mejores relaciones de la sociedad y los proveedores, -todo ello en la búsqueda permanente de la generación sistemática de calidad y -servicio, reducción de costos, mejores precios y búsqueda creativa de -oportunidades.

- En el vocabulario administrativo y empresarial de los últimos 10 años ha -aparecido el término competitividad. Consideramos necesario precisar su -sentido, alcance y aplicación a la dinámica de las empresas y mercados de -finales de siglo y principios del próximo milenio.

- En un primer nivel de ideas, la competitividad es una condición de -sobrevivencia, una forma de aprender y crecer para poder enfrentar con éxito la -vida, el entorno y los retos de la existencia con vitalidad, es decir, dentro de -un proceso evolutivo de cambio, desarrollo y mejora continua.

- En un segundo nivel de ideas, debemos distinguir entre competencia y -competitividad. Competencia implica de suyo lucha entre varios: se fundamenta en -el binomio ganar-perder y puede ser además una lucha leal o desleal.

- La competitividad, a diferencia de la competencia, significa una medida de -satisfacción del consumidor en un mercado globalizado. Los principales -parámetros de medición son la calidad, el servicio, el precio, el diseño y la -capacidad y oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de clientes y mercados. -En este sentido, es una estrategia de sobrevivencia empresarial para el mediano -y largo plazo.

- Se debe crear una cultura de la competitividad fundada, más que en la -comparación y lucha con otros, en la confrontación con las propias debilidades -de la organización. “No te fijes en la competencia, fíjate en tu -incompetencia”, reza una elocuente frase que hace reflexionar seriamente en -nuestras capacidades de crecimiento, adaptación, innovación y servicio.

- En un tercer nivel de reflexión, consideramos a la competitividad como una -estrategia y capacidad organizacional enmarcada en valores, con una cultura -organizacional orientada al beneficio de su personal y de sus clientes y con una -necesaria orientación al bien común. En estricto rigor, la competitividad no -implica una lucha desleal entre las partes, pues sus principales valores en el -quehacer empresarial para el logro de la productividad, servicio y satisfacción -del cliente, son: la veracidad, el compromiso, la honestidad, la lealtad, el -beneficio del consumidor, de la sociedad y de la misma empresa. En todo entorno -y cultura competitiva, el que debe salir ganando siempre es el consumidor, y por -añadidura, la sociedad.

- Hemos querido dejar claro este contenido ético del concepto de -competitividad para dejar atrás la idea incorrecta e insana de la feroz lucha -entre mercados y economías en las que el modelo no es ganar-ganar.

- Al penetrar en la verdadera esencia de la organización, se concluye que -ésta no es un artificio mecánico ni un sistema impersonal, sino un hecho -humano con sentido social. Organizar es unir a una pluralidad de seres humanos, -esto es, agrupando sus inteligencias en la comprensión de una finalidad común -que todos han de alcanzar; unificando sus voluntades en el deseo de realizar la -finalidad propuesta y coordinando sus actos para llegar juntos a la misma meta. -Y si se han de aplicar o usar métodos o procedimientos técnicos, estos -también han de ser adecuados a lo verdaderamente humano. La organización -deberá reflejar los atributos de la persona humana y la naturaleza de la vida -social: la organización auténtica tiene que ser plenamente consciente, -voluntaria, libre, responsable y orientada al bienestar de quienes en ella -participan.

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- Peter Drucker lo ha expuesto varias veces en sus libros: “La -administración es la función central de la sociedad moderna. Todas las -instituciones tienen responsabilidad por la calidad de vida del ser humano. -Existen técnicas de administración, pero administrar es también un sistema de -valores y creencias, una cultura. La administración no responde al desarrollo -social y económico. Lo crea. No hay países subdesarrollados. Sólo hay países -subadministrados.”

- El autor es consultor de empresas, especialista en liderazgo, productividad y -competitividad organizacional, fundador y director de Praxis Asesores -Corporativos.

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