Cómo crear valor agregado en su negocio

El autor es socio del Área de Productos Industriales y de consumo de Andersen Consulting
Eugenio Kuri

Hemos escuchado frecuentemente las siguientes preguntas: ¿qué es y cómo medir el Valor Económico Agregado (VEA)?

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El VEA es un indicador que mide la magnitud de valor creado o destruido en una unidad de negocio al final de un periodo dado. En términos prácticos, es la medición de qué tan eficientemente las operaciones de una compañía utilizan el capital para crear valor agregado.

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Sin embargo, al abordar este tema es importante plantear dos preguntas básicas:

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1. ¿Cómo identificar iniciativas o proyectos que agreguen valor?

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2. ¿Cuáles son algunos factores clave que aumentan las posibilidades de que dichas iniciativas tengan éxito en la generación de valor?

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Analizar algunas ideas en cuanto a estas dos preguntas es el objetivo central de este artículo.

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En realidad no existe una receta para generar valor, pues cualquier estudioso de este concepto debe considerar las necesidades específicas del tipo de industria, el tamaño de la empresa o la problemática del mercado al que se enfrenta.

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Sin embargo, lo que sí podemos reconocer son tres premisas fundamentales que debe cumplir cualquier iniciativa destinada a agregar valor.

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Premisa 1: Crear riqueza para el accionista
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Para entender esta premisa es necesario ponerse en los zapatos de quienes dirigen los negocios. Por la mente de la mayoría de los presidentes de Consejo y directores de empresa pasan preocupaciones tales como incrementar las ganancias, mejorar la participación en el mercado, lograr competitividad tecnológica, reducir costos, satisfacer al cliente, brindar bienestar para los empleados, etcétera.

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Sin embargo, aun cuando los objetivos anteriores son justificables, sólo representan un medio para conseguir el objetivo primordial que debe guiar a una organización. Y este objetivo primordial es acrecentar el valor de la inversión de los accionistas, en otras palabras, crear riqueza para los accionistas en forma consistente.

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Sólo una empresa que incremente valor consistentemente será capaz, por ejemplo, de ofrecer mejores condiciones de trabajo a sus empleados, penetrar más en el mercado o satisfacer las necesidades de sus clientes.

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De esta forma, el objetivo principal de cualquier proyecto de inversión es maximizar el valor de inversión de los accionistas, lo que no significa necesariamente crecer para ser más grande, mantener un liderazgo tecnológico o contar con los clientes más satisfechos.

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Premisa 2: Alineación con la misión y visión del -negocio
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Las iniciativas de generación de valor deben estar encaminadas a cumplir con la misión y visión del negocio. No es casualidad que las empresas más exitosas sean las que con mayor claridad han entendido su razón de ser (misión), el lugar de mercado que desean (objetivos de mercado) y los mecanismos de operación interna (objetivos institucionales).

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Ahora bien, no perdamos de vista que habrá muchas iniciativas encaminadas a mejorar nuestra posición de mercado o nuestro nivel de satisfacción a clientes, pero no necesariamente cumplirán con la premisa número uno (que es maximizar la generación de valor). De hecho, en ciertas circunstancias estas metas pueden disminuir la riqueza en vez de incrementarla.

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Tomemos como ejemplo el caso de la satisfacción del cliente. Invertir en el incremento de la satisfacción del cliente más allá de los costos que el propio cliente está dispuesto a pagar por cierto producto o servicio, creará un conflicto entre nuestro objetivo de mercado y el de crear valor para el accionista.

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En términos generales, la competencia es una fuerza que actúa constantemente y tiende a reducir los márgenes de ganancia, a un punto tal que un mayor crecimiento no produce ningún beneficio extra para los accionistas.

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De lo anterior se desprende que en un ambiente de negocios altamente competido el tipo de iniciativas a seleccionar son todas aquellas que reduzcan costos o bien incrementen ingresos a una velocidad mayor que la reducción real del margen, y por otro lado aquellas que introduzcan ventajas al mercado que los competidores tardarán en asimilar e implantar.

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Por lo tanto, las iniciativas a elegir deben ser aquellas en que el valor incremental sea mayor al costo incremental.

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Premisa 3: Integración de los componentes del -negocio
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Hoy día, basta con abrir un periódico para darnos cuenta que vivimos en un mundo donde la tecnología cambia más rápido que nuestra capacidad para asimilarla.

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La presión por implantar tecnología de información, por ejemplo, es una de las causas de error más común al momento de elegir en qué invertir el capital para generar mayor valor. Y el problema no es que no se deba invertir, sino que se piensa que la tecnología por sí sola va a resolver los problemas del negocio, y se olvida un poco que quienes la operarán son personas, o que lo que guía las operaciones de una empresa no son sus sistemas, sino sus procesos de negocio.

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Durante la mayor parte del presente siglo, antes del consumo masificado y la globalización, el hecho de que un negocio operara con base en la especialidad de funciones no representaba un problema porque la competitividad, los costos y el servicio al cliente no eran todavía los impulsores de la generación de valor.

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Poco a poco los mercados se han ido saturando, los costos se han convertido en la base de la ganancia y el servicio al cliente representa la ventaja competitiva en el mercado.

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En nuestra época la organización por funciones verticales o silos representa un serio obstáculo para la generación del valor, porque pierde la perspectiva de agregar valor al cliente final como medio para generar valor al accionista.

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¿Dónde quedaron el recurso humano y la tecnología? Por supuesto que también son componentes del negocio, y siempre deberán facilitar la operación de los procesos de negocio.

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La principal característica que tienen las compañías que dominan el mercado (Kodak, Xerox, Chrysler, etcétera) es que persiguen la transformación de su negocio con base en la operación de procesos de excelencia.

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Hasta aquí queda claro que, en lo que resta de la década, las empresas seguirán moviéndose de organizaciones funcionales a organizaciones operadas por procesos.

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Una de las iniciativas de generación de valor más conocidas durante los 90 es la transformación de procesos de negocio. Esto no es otra cosa que convertir el trabajo funcional en trabajo por procesos donde tanto la estructura organizacional como los sistemas de información se adaptan a las necesidades del proceso. A partir de su integración, estos tres componentes alineados a la estrategia serán inseparables y quien lo asegurará será justamente uno de los varios procesos definidos, el de administración de la calidad total o mejora continua.

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Las transformaciones
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Existen diferentes tipos de transformación. La más radical es la que rebasa las prácticas aceptadas mundialmente y se decide a innovar la forma en que opera la industria. Por ejemplo, McDonald’s cambió los hábitos de consumo mundial hacia la comida rápida. Chrysler ahorró $400 millones de dólares asociándose con sus proveedores. Wal-Mart implementó un sistema de administración de inventarios que lanza órdenes de compra a sus proveedores con base en el resultado de las ventas diarias.

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Sin ir más lejos, Farmacias Guadalajara aprovechó el flujo de clientes y sobrepuso una tienda de autoservicio a una farmacia, modificando los hábitos de consumo de sus clientes.

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De cara al próximo siglo, para sobrevivir en el ambiente de los negocios, cada organización deberá tomar en cuenta que la innovación en los procesos está cambiando cotidianamente los paradigmas de la industria.

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Lo que ayer nos parecía bueno y normal, ahora nos parece atrasado. Pero, ¿cómo nos va a parecer mañana lo que hoy nos parece bien? Un ejemplo muy ilustrativo está representado por la evolución del paradigma de valor en la banca.

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Antes de iniciar un esfuerzo de inversión de capital, es necesario tomar en cuenta que las iniciativas tendrán mayor posibilidad de éxito en tanto cumplan con lo siguiente:

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  1. Se orienten a maximizar la creación de riqueza para los accionistas.
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  3. Estén alineadas a la misión y visión estratégica del negocio.
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  5. Integren los componentes del negocio: proceso, gente y tecnología.
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  7. Rompan paradigmas.
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