Cómo medir su capital intelectual

El autor es profesor de Estrategia en el Instituto Internacional de Desarrollo Gerencial (IMD) de L
Johan Roos

El “capital intelectual” ha desplazado a los valores financieros, los bienes raíces, los inventarios y otros activos tangibles como expresión de la parte más valiosa de muchas compañías. Sólo observe la diferencia entre una compañía que simboliza la era industrial (General Motors) y una que simboliza la era de la información (Microsoft). La capitalización de mercado de GM, que cuenta con activos tradicionales considerables, es de cerca de $40,000 millones de dólares. Microsoft, que tiene pocos de esos activos aparte de sus edificios corporativos en Seattle, tiene una capitalización de mercado ¡de casi $70,000 millones de dólares!

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El punto crucial es que los individuos, y no la compañía que posee y controla, son la principal fuente de ventaja competitiva. Es por eso que el capital intelectual, como concepto, dice más acerca de la potencialidad de ganancias futuras de una empresa que cualquiera de las medidas de desempeño convencionales que usamos en la actualidad. Si de pronto los 50 programadores más importantes se fueran de Microsoft, el precio de las acciones caería probablemente en forma dramática.

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Así, no sorprende que hace poco la Comisión de Valores en Estados Unidos indicara que muy pronto requerirán un suplemento sobre capital intelectual en los informes anuales de las compañías. Esto suscita inevitablemente la siguiente pregunta: ¿qué tan serias son las compañías al atraer, medir y administrar los factores clave de la potencialidad de ganancias futuras, es decir, su capital intelectual?

- -PRÁCTICAS DEL CAPITAL INTELECTUAL
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Por supuesto, las compañías tratan de atraer a las mejores personas y proveerles las herramientas necesarias para hacer su trabajo. Sin embargo, esto no es suficiente. Los empleados deben beneficiarse de la infraestructura de la compañía y desarrollar vínculos provechosos para aplicar sus conocimientos de manera fructífera. Es por ello que el capital intelectual (CI) no sólo incluye conocimiento y habilidades sino además la infraestructura, los vínculos con los clientes, la motivación del empleado y otros procesos para apalancar estos activos.
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Frecuentemente, lo que se mide en las compañías es también lo que se administra. Pero como lo señaló Albert Einstein, lo que se mide no siempre es importante y lo que es importante no siempre puede medirse. Aunque el mercado bursátil nos está mostrando que el CI es mucho más fundamental que el dinero y que otros activos tradicionales, sólo unas cuantas compañías están haciendo un esfuerzo para captarlo, medirlo y administrarlo mejor. La práctica administrativa convencional simplemente no toma en serio la retención, medición y administración del capital intelectual.

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Tomando como punto de partida el bien conocido enfoque del Balanced Scorecard, la empresa sueca Skandia es una de las pioneras en esta área. Para ella el CI es a un tiempo lo que está en las cabezas de los empleados (“capital humano”) y lo que queda en la organización cuando la gente se va a su casa por la tarde (“capital estructural”). Este último, a su vez, se subdivide en Enfoque al Cliente, Enfoque al Proceso y Enfoque a la Renovación y al Desarrollo (ver figura 1).

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Aunque otras compañías han tomado como ejemplo la forma en que Skandia ve al capital intelectual, existen diferentes maneras de clasificarlo. Por ejemplo, las siguientes categorías son las que eligió una gran empresa europea gubernamental: “capital de la gente”, “capital de los vínculos”, “capital de los procesos empresariales” y “capital del desarrollo empresarial”. Esta firma, que se especializa en invertir capital de riesgo en compañías más pequeñas, pronto complementará su esquema de evaluación de desempeño financiero convencional con un sistema de capital intelectual.

- -CÓMO MEDIR Y ADMINISTRAR MEJOR
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Un número creciente de compañías se está dando cuenta que resulta de utilidad desarrollar un sistema por el que el crecimiento (o reducción) del CI se puede capturar, categorizar y medir. El objetivo de un sistema de CI es describir los factores clave de las capacidades de ganancias futuras, así como movilizar a todos los empleados en todos los niveles para desarrollar estos factores. Ya que esto lleva a la métrica de participación activa, un sistema de CI se agrega a los esfuerzos previos para definir las aptitudes cruciales, las capacidades distintivas, etcétera. Un sistema de CI también complementa los sistemas contables convencionales al añadir un nuevo mapa.
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Existen tres prerrequisitos para desarrollar un sistema de CI: Primero, la compañía debe tener la madurez suficiente para haber sobrepasado la etapa de tratar el desempeño empresarial sólo en términos financieros. Segundo, la compañía debe definir con claridad la idea o dirección del negocio. Tercero, debe haber un compromiso operacional abierto de moverse hacia adelante, y que éste sea visiblemente apoyado por la alta gerencia. Aún más, para que sea viable, un sistema de CI necesita alinearse con los procesos administrativos existentes. Cuando esto sucede, el sistema de CI, por sí mismo, se convierte en una parte valiosa del capital intelectual de la compañía.

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Para desarrollar un sistema de CI constante, deben considerarse los siguientes tres factores:

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1. El sistema debe estar enraizado con firmeza en la visión de una compañía. - La dirección, propósito, visión y/o misión de una compañía siempre es el punto de inicio para un sistema de CI. Por lo tanto, los esfuerzos para identificar y medir el CI deben quedar establecidos en la visión, misión o estrategia de negocio de la compañía, ya que el CI es una consecuencia directa de ella. El sistema debe capturar sólo el crecimiento o descenso del capital intelectual que impacte la capacidad de ganancias a largo plazo del negocio. Este requerimiento provee la estructura para lo que será medido y, finalmente, lo que necesita ser mejor administrado.

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Por ejemplo, la misión de una gran compañía de cementos es “... desarrollar y mejorar los materiales de construcción basados en cemento”. Se identificó un conjunto de factores que determinaría hasta que punto se cumpliría esta misión. Estos factores incluían (1) el proceso del cemento y conocimiento del producto, (2) la ubicación estratégica de las plantas y (3) la integración de clientes. El sistema de CI de esta compañía tiene que capturar y medir estos factores de éxito particulares.

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Además, el sistema de CI también debe estar enraizado en el lenguaje de la compañía. Deben identificarse conceptos importantes alrededor de la visión, la misión, la estrategia y los factores de éxito, y el significado de estos conceptos debe ser entendido en la compañía o unidad. En el ejemplo anterior, los significados de “ubicación estratégica”, “conocimiento del producto” e “integración del cliente” tuvieron que aclararse a una mayor parte del personal en la compañía antes de que se desarrollara el sistema de CI.

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2. Un sistema de CI es sólo tan bueno como su categorización. Para poder medirse, el CI necesita clasificarse. El objetivo es crear el lenguaje básico que se usará en la compañía para tratarlo y evaluarlo. El proceso de lograr categorías significativas es fundamentalmente un proceso de hacer distinciones, esto es, separar una cosa de otra. Sólo porque la categorización establece lo que se considera más importante para una compañía, se trata más de un proceso de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba.

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En el ejemplo citado anteriormente, Skandia ilustró una manera de clasificar el capital intelectual. La empresa de capital de riesgo ya mencionada empleó un enfoque afín, aunque diferente (figura 2).

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Desarrollar categorías bien definidas que sean entendidas y acordadas por el equipo gerencial, en general requiere más que una junta administrativa común. La buena noticia es que el proceso de categorización da como resultado una conciencia intensificada de los factores clave para las capacidades de ganancias futuras.

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3. Busque aproximaciones, no proporciones exactas. El vehículo para medir el desempeño del CI es el conjunto de indicadores que se utilizaron para cada categoría. Son estos indicadores los que permiten la medición, no las categorías. Al contrario del método de categorización, desarrollar y refinar medidas es un proceso de abajo hacia arriba simplemente porque estas medidas deben tener sentido para las personas que llevan a cabo la medición y ser entendidas por aquéllas que serán evaluadas. El trabajo relacionado con el desarrollo de indicadores, con frecuencia aumenta la conciencia de lo que en realidad es importante en la vida cotidiana de la gente en una compañía. También es un reconocimiento de que el único tipo de administración de conocimientos que puede funcionar es la autoadministración. ¿Quiere que alguien más que no sea usted “administre” su conocimiento?

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Puesto que los indicadores emergen de una discusión de abajo hacia arriba, un sistema de CI es siempre único para cada compañía o unidad, a diferencia de los principios contables estandarizados. Dada la singularidad de todo negocio, cada unidad tendrá que desarrollar por separado sus propios indicadores para la misma categoría. Por ejemplo, una de las divisiones de Skandia mide el “enfoque al proceso” (definido como la eficacia de las rutinas administrativas) mediante los siguientes indicadores: (1) disponibilidad del teléfono y (2) costos administrativos/fondos totales manejados. Otra división en la misma compañía utiliza dos indicadores diferentes para la misma categoría: (1) gastos administrativos/ingresos y (2) gastos de tecnología de información/gastos administrativos.

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Aunque tiene un significado compartido con la categoría de Skandia del “capital de proceso”, debido a diferentes estrategias la categoría de “capital de proceso empresarial”, en la figura 2 tiene un conjunto distinto de indicadores con más sentido para el negocio de la empresa de capital de riesgo. De cualquier manera, la administración de estas unidades o compañías será la responsable del crecimiento/descenso del CI en sus operaciones.

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Ninguna de las compañías mencionadas en este artículo trata de medir con exactitud cada categoría del CI. Como lo estableció Leif Edvinsson, de Skandia, “es mejor estar aproximadamente correcto que exactamente incorrecto” al desarrollar los indicadores. Así, el punto de comienzo inicial –los indicadores que se seleccionaron la primera vez– darán forma a las conversaciones en toda la organización. A su vez, esto influirá en el surgimiento de nuevos indicadores posibles que se utilizarán para refinar el sistema de CI más adelante.

- -LA NUEVA FILOSOFÍA
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El crecimiento/descenso del CI es una señal temprana de alerta del desempeño financiero subsecuente. Tan sólo porque dicen más acerca de las capacidades de ganancias futuras, la mediciones del CI estarán cada vez más en primer plano al discutir la salud y el valor de las compañías, dentro y fuera de la organización.
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La adición de un sistema de CI al proceso gerencial envía la señal interna de que la alta gerencia quiere que todos los empleados influyan con una participación activa en los factores clave de las capacidades de ganancias futuras de la compañía. Por lo tanto, el CI provee un nuevo lenguaje de liderazgo y, así, la base para una filosofía de administración refinada en las compañías.

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Los mercados financieros están particularmente interesados en los activos ocultos de las compañías. La presencia de un sistema de CI enviará una fuerte señal a los accionistas existentes y potenciales, y a otros depositarios de apuestas, de que la alta gerencia está tratando de ayudar a expertos externos en el entendimiento de los valores ocultos de la compañía y en la creación del valor oculto.

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El siguiente nivel de prácticas de capital intelectual es desarrollar los llamados índices de “dimensión libre”, permitiendo la consolidación de las diversas categorías de CI de una compañía en un solo índice de capital intelectual. Aunque es más fácil decirlo que hacerlo, es un must para la acción gerencial eficaz basada en saber aún más acerca de las capacidades de ganancias de una compañía.

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