Cómo quitarle millones a petrobras

Angelo Mazzochi, el consultor italiano que derrotó a la burocracia en la petrolera brasileña y le
Tania Lara Ortiz

Durante tres años, el italiano Angelo Mazzochi fue jefe de 800 personas. La mayoría eran empleados de gobierno Petrobras, otras 240 personas formaban parte de su equipo de trabajo en la consultora Bearing Point y algunas más eran integrantes de otras consultoras como Ernst & Young y la firma de tecnología sap.

- Originario de Milán(Italia), el consultor Angelo Mazzochi dedicó más de 150 semanas para que la compañía, que genera ventas cercanas a los 37,000 millones de dólares, lograra subir sus ganancias anuales en más de 10 millones de dólares.

- Para alcanzar esta meta, el consultor contratado por la paraestatal tuvo que reemplazar 200 programas corporativos por uno solo y capacitar a 30,000 usuarios de la compañía en el uso del nuevo sistema integrado.

- En los últimos tres años, ‘Projeto Sinergia’ (como se bautizó a este plan) logró ahorros por 450 millones de dólares para Petrobras que, al igual que su par mexicana Pemex, tenía fama de ineficiente.

- Se trata de uno de los proyectos de consultoría más grandes del mundo y, por tanto, su líder fue reconocido como uno de los 25 mejores consultores a nivel mundial, de acuerdo con el último ranking de la publicación especializada Consulting Magazine.

- El sistema, diseñado por el director de Bearing Point en Brasil, integra todo lo necesario para concentrar la información más importante en una sola base de datos que se actualiza constantemente.

- De esta forma, los funcionarios de Petrobras pueden tener absoluto control de las actividades operativas de la compañía, tales como la refinación, distribución, compras, inventarios y finanzas y su competitividad en el mercado mundial.

- “Fue un complejo proceso de negocio, que ayudó en el plan estratégico que la firma lanzó hace 10 años cuando decidió transformarse de empresa petrolera a compañía de energía”, recuerda Angelo Mazzochi, ingeniero electrónico del Politécnico di Milano y quien se disculpa antes de empezar la entrevista por no saber español, aunque domina perfectamente italiano, portugués e inglés.

- Después de cinco años de vivir en Río de Janeiro, este consultor milanés tiene planes para aterrizar en México en un futuro cercano.

- Y aunque es poco probable que Petróleos Mexicanos apruebe pagar 250 millones de dólares por un proceso de ahorros como al que hizo frente Petrobras en su ‘Projeto Sinergia’, Angelo Mazzochi está a la espera de que otra empresa mexicana se interese por contratar sus servicios de ‘ahorro comprobados’.

- ¿Fue difícil lograr estos ahorros?
No. Debido al tamaño de la compañía, hasta las intervenciones más pequeñas tienen un gran impacto en los ahorros de la empresa.

- ¿En dónde estaban las principales fugas de dinero?
Las compañías petroleras mueven grandes cantidades de materiales y, a través de la racionalización de sus procesos y de sus sistemas, tienen grandes ahorros en las compras de sus materias primas. El mantenimiento también puede aumentar la productividad, la eficiencia y bajar costos.

- Si son capaces de mantener por más tiempo la operación de una planta, la producción es sostenible por mayor tiempo y la eficiencia está garantizada.

- En cuanto a la tecnología, ¿también había derroche de gastos?
Sí, por eso rediseñamos los sistemas y cortamos el uso de  software legal para cambiarlo por programas abiertos. Y con ellos mejoramos la logística para manejar los inventarios, el transporte y las operaciones.

- Al instalar un ERP (un software especializado en la administración de recursos) logramos integrar la operación del negocio y eso es intangible en sus beneficios. Con este programa, hay mayor capacidad para tomar decisiones en respuesta a las variables en el mercado.

- ¿Cómo se calcularon esos 450 millones de dólares en ahorros?
En realidad, fue una cifra conservadora. Algunos indicadores clave del desempeño fueron monitoreados después de la reestructuración para validar los ahorros. En el caso del área de negocios, éste fue redactado por la consultora Ernst & Young en el nivel operacional, además de otro consultor externo.

- El análisis de los ahorros fue realizado por instituciones independientes.

- ¿A qué periodo se refieren estos ahorros?
Son ahorros que logramos en tres años. Los resultados finales excederán las expectativas.

- ¿Cuál es la dificultad de ayudar a una empresa de gobierno para alcanzar mayor eficiencia?
Primero hay que conocer la cultura de la compañía, para poder darle consejos. Necesitas gastar tiempo en entender esas peculiaridades.

- En las empresas de gobierno, este proceso es más difícil de entender que en el resto, porque usualmente están muy orgullosas de su éxito y sus empleados son de por vida y con una gran preparación que está por encima del promedio,  por lo que exigen consultores expertos.
Una vez que haces un buen equipo con la gente de alta jerarquía, no hay muchas barreras para trabajar en una compañía de gobierno.

- ¿Sucede lo mismo en las empresas privadas?
No siempre. Todo es cuestión de construir una relación entre el consultor y el ejecutivo. Ahora las compañías privadas necesitan consejos que sean valiosos, sólo se trata de mostrar que tienes el conocimiento adecuado y tienes las respuestas que necesitan.

- ¿En qué otras ocasiones ha logrado recortar estas  cantidades en costos?
Estos ahorros de gran escala son un caso muy particular. Sólo se puede hacer con una gran compañía de petróleo y con grandes operaciones en Brasil, pero no es muy común lograr ahorros de esta magnitud con un solo proyecto. Los beneficios de los consultores por lo general están por debajo de este nivel.

- ¿Cree que este caso se puede repetir con otras empresas de gobierno?
Sí. Las áreas donde pudimos obtener grandes ahorros son áreas críticas que casi todas las compañías del gobierno necesitan mejorar. Las empresas paraestatales tienen por lo general estructuras organizacionales muy segmentadas. Tienen cotos de poder que hacen que la integración de las operaciones sea muy difícil. Este tipo de proyectos necesita integrar departamentos y aumentar la eficiencia del negocio en totalidad.

- ¿Cuál es el mayor reto de los consultores en los negocios actuales?
Creo que en los últimos 10 años, los clientes se están volviendo más sofisticados para los servicios de consultorías que requieren.

- La información está en todos lados y las empresas tienen muchos datos de muchos países y, de seguro, necesitan una consultoría más sofisticada que en el pasado.

- ¿Por qué asegura que la consultoría contribuye al desarrollo económico?
Las consultoras contribuyen al desarrollo económico porque facilitan la transformación del negocio, que sería imposible a través de otras fuerzas externas.

- También invierten mucho en nuevas tecnologías o conceptos para innovar, para que sus clientes exploren y encuentren nuevas formas de ser eficientes y de competir.

- Las consultoras son agentes poderosos del cambio y las empresas siempre necesitan un consejero externo. Por eso, el mercado se vuelve más sofisticado en sus necesidades.

- ¿Cuál es su consejo para contratar a un consultor externo?
El consultor debe tener conocimiento de la industria, se debe checar si tiene la experiencia correcta. Ver que se ajuste la cultura de la consultora con la cultura de la compañía, y si se adapta a su organización. Y siempre es importante comprobar referencias y experiencia.

- ¿Cómo logró coordinar a 800 personas para este proyecto?
Bueno, consideremos que 800 personas fueron sólo en el equipo central, pero el equipo extendido fue más grande. Alrededor de 3,000 personas estuvieron involucradas. Digamos que 800 personas concentradas y otras 3,000 dispersas.

- ¿Y entonces cómo pudo manejar un equipo tan extenso?
Tuvimos un liderazgo muy fuerte de los dos lados, del cliente y de nuestra parte. Gente con mucha experiencia en coordinar grandes proyectos, que también conocía el modelo del gobierno y la forma de dirigirse hacia ellos. Adaptamos nuestras metodologías para un proyecto de esa magnitud.

- ¿Cuál fue su principal preocupación durante el proceso?
Pues que toma tiempo cambiar de rumbo si algo no va en la dirección correcta. Es como manejar un gran barco. Hay que anticipar problemas porque toma mucho rectificar el camino y corregir los errores durante la navegación. Pero tuvimos éxito.

- ¿Y cómo previnieron los errores?
Hace un par de años, entendimos por completo los cambios organizacionales y el potencial de los sistemas que implementamos. Tomará de dos a seis años tener todos los beneficios de esta transformación.

- ¿Tiene planes para volverse consultor de Pemex?
Sí, me gustaría trabajar en México porque es un país muy poderoso, y me encantaría tener una experiencia similar a la que tuve en Brasil. Pero no necesariamente quiero trabajar en Pemex, porque México tiene otras compañías grandes en otros sectores.

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