Compaq <br>Cambios de equilibrios
Apenas en febrero de 1997 se le oyó afirmar -que Compaq se convertiría en una de las primeras tres compañías de cómputo -antes del año 2000 y que sus ventas alcanzarían $50,000 millones de dólares. -Ello, cuando se trataba tan “sólo” de una empresa fabricante de PCs y -servidores con el estándar Wintel (chips Intel y software Microsoft -Windows). Dos años antes de lo prometido, Eckhard Pfeiffer, el alemán que -conduce los destinos del consorcio de Houston desde 1991, ha cumplido una de sus -más ambiciosas metas. Y amenaza con cumplir la parte correspondiente a las -ventas también antes del plazo fijado.
- “Queremos hacerlo todo y queremos hacerlo -ahora”, declaró entonces. En efecto, en un movimiento que hizo olas en el -ancho mundo de los $700,000 millones de dólares anuales de la computación, -Pfeiffer y su homólogo Robert Palmer, director ejecutivo de Digital Equipment, -anunciaron el pasado 26 de enero –tras cuatro días de intensas negociaciones -finales– la intención de Compaq de comprar esta última por $8,700 millones -de dólares, la mayor adquisición en la historia del sector. El pasado 12 de -junio se completó el proceso, una vez obtenidas las aprobaciones de rigor por -parte de la Comisión Federal de Competencia (FTC) estadounidense y el Consejo -de Accionistas de Digital.
- Con las adquisiciones de Tandem (en agosto de -1997) y Digital, el nuevo Compaq se convierte en la segunda compañía de -computación en el mundo, sólo precedida por IBM (ver cuadro 1). Será capaz de -ofrecer desde una PC de bolsillo hasta un poderoso equipo de $2 millones de -dólares tolerante a fallas. No sólo eso: contará con un ejército de -consultores y ejecutivos de servicio altamente capacitados, con el mayor staff -entrenado en el poderoso sistema operativo Windows NT de Microsoft, que -se está convirtiendo en el estándar corporativo.
- Con todo sumado, podrá acceder a las cuentas -que en el pasado sólo lo veían como un proveedor de servidores departamentales -y PCS, incapaz de resolver sus necesidades en las áreas de misión crítica. Es -decir, le permite tener acceso al lucrativo mercado del software corporativo, -estimado en $30,000 millones de dólares anuales.
- Pero antes tendrá que digerir a Digital, un -monstruo de casi 55,000 empleados (contra los 33,000 de Compaq), con una -productividad por empleado equivalente a la tercera parte de la suya.
- Además, deberá incorporar diferentes tipos de -plataformas de cómputo, como el sistema propietario VMS de Digital, -equipos Unix y el procesador Alpha, cuando Compaq se había -distinguido por ser una compañía absolutamente enfocada a la venta de Wintel. -Ello presupone unir dos fuerzas de ventas en una sola, bajo la consigna -expresada por Pfeiffer de darle al cliente lo que pida y no lo que a Compaq le -convenga más vender en un determinado momento.
- Es más, si hay que aprender de la historia, -recuérdese el caso fallido de fusión entre Burroughs y Sperry (mediados de los -80) que dio lugar a Unisys, la segunda compañía de cómputo en su momento. O -en los 90, el caso de AT&T y NCR, que terminó en la desincorporación de -esta última tras cinco años consecutivos de acumular pérdidas. Si ninguna -otra fusión de gran escala en esta industria ha sido exitosa, ¿por qué -tendría que serlo ésta?
- En una entrevista exclusiva, la primera -concedida a un medio latinoamericano, Pfeiffer responde a éstas y otras muchas -interrogantes que pueblan la historia de esta compañía.
- - ¿POR QUÉ LA ADQUISICIÓN?
-Aunque parezca ociosa, la pregunta permite -conocer las razones que motivaron a Pfeiffer a emprender una fusión de esta -magnitud. Si todo parecía funcionar sobre ruedas, si Compaq venía -incrementando de forma constante su participación de mercado y el retorno de la -inversión para los accionistas, ¿para qué involucrarse con una empresa que no -había podido superar sus problemas financieros del todo, a pesar de cinco años -de esfuerzos por parte de Palmer?
- Con su fuerte acento alemán, el ejecutivo -reconoce que, a pesar del éxito de Compaq, “veíamos lo que no podíamos -hacer en el nivel (de clientes) corporativo. Y a largo plazo teníamos que ir -por todo. Los clientes nos estaban diciendo lo que no podíamos hacer, cómo -ofrecer el espectro completo y tomar toda la responsabilidad de un contrato. En -este proceso de ideas concluimos que nos hacían falta ciertas piezas y que -debíamos lograrlas”.
- Pfeiffer tenía tres opciones: construir la -capacidad faltante internamente, aliarse con otras compañías o comprar las -capacidades. En el primer caso, explica, se habría tardado demasiado. La -segunda opción ya la había puesto en práctica hasta el límite y de cualquier -forma los clientes querían que Compaq tomara total control de los proyectos. Es -obvio que eligió la tercera. “No fue sólo la número tres. Estábamos -creciendo internamente, pero nos dimos cuenta de que no podíamos hacerlo lo -suficientemente rápido en el caso de la organización de campo para atraer de -manera directa a los clientes. Necesitábamos una organización de soporte y -servicio, involucrarnos más en arquitecturas y soluciones de negocios.”
- No sólo eso: la decisión de comprar Digital -pasó también por la oportunidad que le otorgaba de obtener la arquitectura de -64 bits, en lugar de esperar hasta el año 2000 (o después) por el chip Merced -de Intel. Asimismo, con Digital, Compaq podría ofrecer una alternativa a -los clientes que no quieren apostar su empresa a Windows NT, o a quienes -todavía tienen una infraestructura basada en Unix. Ello, porque Digital -cuenta con una versión de este probado sistema operativo, así como uno -propietario llamado Open VMS “Construir nosotros mismos las capacidades -nos habría tomado muchos años”, añade Pfeiffer.
- La decisión de comprar Tandem se tomó en -junio de 1997, pero las pláticas con Digital habían comenzado un año antes. -De haberse concretado la adquisición de esta última primero, ¿Pfeiffer -habría comprado Tandem de todas formas? “Es difícil decirlo –admite–. -Habría dependido de qué tan bien se hubiera dado la fusión y de otras -circunstancias.”
- - EL CAMBIO DE FUERZAS EN MÉXICO
-Barbara Mair, la única mujer que dirige una -empresa de cómputo en México, será la encargada de llevar a cabo la fusión -localmente. En tres años al frente de Compaq, Mair logró el liderazgo en -ventas de PCs –posición que la compañía ocupaba desde hace dos años a -escala mundial– y cuadruplicó las ventas en el periodo 1995-1997, además de -que la subsidiaria mexicana ganó el premio interno latinoamericano por haber -obtenido la mayor satisfacción del cliente, a partir de una encuesta entre -cuentas corporativas. En materia de servicio, lanzó los centros Compaq Care -(Centro de Servicio de Atención Inmediata), donde se atienden las reparaciones -de equipo de usuarios finales; y Compaq Care Avanzado, para atender a los -corporativos en menos de dos horas en casi todo el país.
- En el último trimestre de 1997, de acuerdo con -cifras de Select-IDC –firma de investigación de mercados–, Compaq México -desbancó a Acer del primer lugar (sitio que la marca taiwanesa ocupaba desde -hacía más de un lustro), obteniendo 18.6% de participación contra 16.6% de su -eterno rival.
- En el terreno de los servidores PC (con chip Intel), -Compaq es el líder indiscutible desde 1995 y, con la adquisición de Digital, -su participación local asciende a un escandaloso 47%. Asimismo, domina en -cuestión de servidores embarcados con el popular programa integrado de -administración SAP sobre plataforma Windows NT, con 56% de la -base instalada, y con la compra de Digital obtiene el primer lugar en sistemas -de almacenamiento.
- Pero, a diferencia del ranking mundial, -la subsidiaria local resultante de la suma de Compaq y Digital ocupará el -tercer sitio entre las empresas de cómputo, superada por Hewlett-Packard (HP) e -IBM.
- “El reto es HP –afirma Mair sin ambages–. -Es la empresa a vencer, así como en su momento nos planteamos a Acer. Para -lograrlo, tenemos que darle al cliente el portafolios completo de soluciones. En -cómputo para hogar tenemos la oferta completa; en servidores tenemos más del -doble de participación de mercado que ellos; en unidades de cómputo somos -líderes, más grandes que HP, pero no en ventas (dólares). Será importante -estar enfocados, darle al cliente lo que quiere, ser eficientes y veloces.”
- Si hay algo que a Mair le quita el sueño en -estos momentos, además del inminente nacimiento de su hijo, es asegurarse de -aprovechar lo mejor de Digital y mantener la eficiencia operativa de Compaq. -Sabe que no hay tiempo que perder: “El reto es hacer crecer la empresa -conjunta rápidamente y empezar a trabajar en la cultura nueva. Y en lo que más -nos vamos a tardar es en asegurarnos de remar todos al mismo lado. Vamos a tener -que invertir mucha energía.”
- En este sentido, considera fundamental ocupar -muy pronto un solo edificio para albergar a los empleados que sobrevivan. Porque -es un hecho que también aquí habrá víctimas, especialmente del lado de -Digital, pues cuenta con 220 empleados contra 160 de Compaq. Al cierre de esta -edición una sola cosa era segura: Mair continuaría al frente del nuevo Compaq. -El resto del staff ejecutivo estaba en vías de definición, proceso en -el que está participando la alta dirección de Digital.
- Otro de los retos a corto plazo es el tema de -los canales de distribución, de los que Compaq México depende en 90% para -desplazar embarques. No en balde, apenas dado a conocer el visto bueno para la -adquisición, Mair convocó a una reunión conjunta con los distribuidores de -valor agregado (VARs por sus siglas en inglés) y los ejecutivos de ambas -empresas. Contando también con la asistencia de los mayoristas más -importantes, alrededor de 50 VARs (unos 25 de cada empresa) escucharon las -nuevas oportunidades de venta, ya que ahora podrán incorporar la gama completa -de productos. Para ello, bastará con aprobar la certificación respectiva.
- Con respecto al resultado de esta primera -reunión, Mair comenta satisfecha: “Me dio mucho gusto que los ejecutivos de -Digital ya se presentaran ante los clientes como de Compaq. La moral de la -empresa está bien, sentí el ambiente muy positivo. Unificarlos en un edificio -será crucial.”
- En el establecimiento de la nueva identidad, la -q de Compaq rediseñada jugará un papel importante. La empresa está -invirtiendo varios millones de dólares en todo el mundo en la nueva campaña -publicitaria, que arrancó el pasado 12 de junio y cuyo tema central es la -mencionada Q (Questions), seguida de “Compaq: Better answers ” -(mejores respuestas).
- - CUANDO EL CLIENTE SÍ MANDA
-Una de las principales razones de la -adquisición de Digital, subrayada por Pfeiffer, fue la organización de campo, -que se traduce en el valor de la base instalada de clientes. Más que por línea -de productos, la empresa ha establecido una organización orientada a los -clientes por tipo de sector: financiero, telecomunicaciones, industria, -manufactura y gobierno.
- - Tanto a escala mundial como local, la -integración de Tandem ha sido completada. Mair es muy franca al respecto: “Cuando -comenzamos a llamar a las instituciones financieras a nombre de Tandem, la -respuesta fue inmediata. Como Compaq, no la obteníamos.”
- Hoy por hoy, los equipos Compaq Tandem -se encuentran presentes en prácticamente todos los bancos del país (con -excepción de Bancomer) y en la Bolsa Mexicana de Valores.
- En cuanto a los clientes de Digital, algunos de -los más importantes han sido ya contactados por parte de Mair, quien ha -encontrado que en muchos casos son también clientes de Compaq.
- Instituciones como Bital y Nafin han externado -su mayor preocupación: conservar la plataforma Alpha para proteger sus -inversiones en sistemas. La respuesta, como era de esperarse, es afirmativa. Es -más, Alpha será un activo clave en el corto plazo. Ello se debe a que -se trata del único chip de 64 bits disponible capaz de correr Windows NT. -Incluso, Digital ha afirmado que su procesador será más rápido que el Merced -de 64 bits de Intel (producido en conjunto con HP), que no estará disponible -sino hasta 1999.
- Pfeiffer ha hecho lo propio. A partir de fines -de enero, se ha reunido con unos 50 clientes de Digital, en algunos casos -individualmente. De nueva cuenta, sus dudas recaen sobre el futuro de Alpha -.
- “La respuesta es que vamos a apoyar esta -arquitectura e invertir en ella. Compaq es el líder en computación basada en -estándares y la empujaremos lo más rápido que se pueda. Ese ha sido el éxito -de Compaq. Pero no vamos a obligar a nadie a hacer una transición que no desea, -ni con los clientes de Digital ni con los de Tandem”, asegura enfáticamente.
- El mensaje más poderoso del nuevo Compaq es el -de un proveedor capaz de ofrecer servicios completos para las operaciones más -complejas de la empresa, con una línea probada de hardware escalable Wintel, -justo cuando la mayoría de los clientes está migrando a esta plataforma.
- Sin embargo, con todo y Digital, la capacidad -de Compaq es superada por los 109,000 empleados de servicio de IBM, que incluyen -a 1,100 ingenieros y desarrolladores certificados por Microsoft y 3,200 -especialistas en el software de Microsoft. HP, por su parte, asegura tener -27,000 personas en su staff de servicios, incluyendo a 5,000 -especialistas en Microsoft. La fuerza de ventas combinada de -Compaq-Digital-Tandem es de unas 8,000 personas, que parece pequeña frente a -los 67,000 vendedores de IBM.
- “Ellos pueden decir lo que quieran, pero -nosotros sabemos que no hay nadie en el mundo que tenga más staff y -capacidades en Windows NT que la empresa combinada. Nuestra afirmación -de que tenemos el staff de soporte más grande en NT no ha sido -cuestionada: se remonta a la estrecha relación entre Compaq y Microsoft y entre -Digital y Microsoft. Estas últimas hicieron un acuerdo que le dio a Digital una -ventaja inicial muy importante. IBM no se caracteriza por tener una buena -relación con Microsoft”, responde Pfeiffer.
- En cuanto a HP, advierte que la mitad de las -ventas de la empresa de Palo Alto, California, son de computación y la otra -mitad instrumentación y equipo de pruebas. Y, como compañía de computación, -es mucho más pequeña que Compaq, ya que la mitad de ello es venta de -impresoras.
- “HP tiene sólo la mitad de nuestra -participación en NT e IBM no se está enfocando en este sistema -operativo, ni en estándares de la industria. IBM –arguye Pfeiffer– sigue -colgado de sus tradicionales mainframes y sistemas propietarios. Hablar -de e-budines no significa que tengan una plataforma de sistema operativo -bien definida que lo sustente.”
- En cambio, asegura que Compaq mantiene su -enfoque primario en estándares de la industria, no individualmente con un chip -(Intel) o un sistema operativo (NT ), sino con la optimización del -sistema completo, trabajando con la comunidad de desarrolladores de software -para lograr aplicaciones estándar. Un ejemplo es su involucramiento temprano -con SAP, de cuyas instalaciones nuevas Compaq posee el 50%.
- - TIJERAS, MÚSCULO Y GRASA
-En el proceso de integración serán eliminados -15,000 empleados de Digital y 2,000 de Compaq a escala mundial en un periodo muy -corto. En el caso de América Latina, el proceso debe completarse a más tardar -el 30 de septiembre. ¿Cómo estar seguros de no quedarse con la grasa en lugar -de con el músculo, como en diversas ocasiones le sucedió a IBM con sus planes -de retiro voluntario en los 80?
- - Pfeiffer afirma que Compaq es conocida por ser -una empresa muy eficiente con muy buenos benchmarks. De hecho, las ventas -por empleado, al combinar ambas empresas, ascienden a $480,769 dólares (según -estimaciones de BusinessWeek), contra $327,083 de IBM y $346,620 de HP.
- “Nosotros entendemos cuál es el tamaño -correcto para un cierto volumen de negocio. Estamos obteniendo ciertas sinergias -en la combinación. Es cuestión de trabajar a través de la empresa, función -por función, para saber qué es lo óptimo en cada caso”, comenta Pfeiffer, -quien el mismo 12 de junio dio a conocer a su equipo directivo, conformado por -12 vicepresidentes senior que le reportan directamente y que son -ejecutivos combinados de Compaq, Digital y Tandem.
- Pero si hay áreas críticas, donde conservar -el know how será fundamental, ésas son la organización de atención a -clientes y la relativa al desarrollo de productos. “Ahí tenemos que ser muy -cuidadosos”, admite.
- En el caso de Mair, la ejecutiva comenta que -trabajará con la gente de Digital para ubicar a “la mejor” y a “la peor” -gente en cada área y que las bajas podrían provenir también de la propia -Compaq. “Junto con McKenzie, estamos definiendo el modelo óptimo de recursos -para generar el menor overhead y la máxima rentabilidad.”
- Los analistas estiman que Compaq llevará su -modelo de operación “super delgado” de fabricación de PCS al mundo del high-end, -donde operan IBM, Sun y HP. Compaq sólo gasta 15 centavos de dólar por cada -dólar de venta, mientras que HP e IBM gastan, respectivamente, 24 y 27 -centavos. Pero, ¿y si en lugar de ello, Digital le transmite sus ineficiencias?
- Pfeiffer dice tenerlo todo bajo control. -Asegura que la mitad de los ingresos de Digital provienen del servicio y -soporte, operación muy rentable. De tal suerte que el director de esta -división es quien tiene la consigna de integrar los departamentos de servicio -de Compaq y Tandem. Ello deja a la porción de Digital que fabricaba sistemas -bajo estándares de la industria, de la cual –dice Pfeiffer– se pueden -derivar mucha sinergias. La división de PCS de Digital se preservará hasta el -siguiente ciclo de vida de los productos, cuando se hará la transición a la -línea de Compaq.
- La parte restante es Alpha, el Unix -de 64 bits y Open VMS. Gracias a la venta de las plantas manufactureras -de Alpha (adquiridas por Intel a fines del año pasado, movimiento en el -que es muy seguro que Compaq haya influido), se mejoró dramáticamente el costo -de producción del chip, que ahora es adquirido a Intel a precios de mercado -(cabe señalar que Digital conserva la propiedad de la tecnología). Por -último, soportar Unix y Open VMS es rentable. “Cuando se -disecta de esa manera, es fácil ver que podemos traer muchas eficiencias a cada -unidad de negocios. Además, si se eliminan 15,000 personas, ello por sí solo -habla de que hay lugar para una gran mejoría en el futuro”, comenta Pfeiffer.
- Buena parte de esta labor de recorte recaerá -nada menos que en un ex empleado de Digital, Earl L. Mason, director financiero -de la compañía, quien se integró en 1996 y asegura que Digital contribuirá a -las ventas en un plazo de un año. Bajo Mason, Compaq se ha convertido en una -máquina generadora de efectivo. Desde principios de 1996 Compaq ha recortado -27% sus inventarios, al tiempo que añadía $10,000 millones de dólares en -ventas. Ahora, le da al inventario 14 vueltas al año, lo cual le ha generado -$6,000 millones de dólares en efectivo.
- Si los empleados que Pfeiffer planea conservar -son del estilo de Mason, pareciera que las otras empresas de cómputo tendrían -que estar repensando de inmediato la forma en que planean contrarrestar al nuevo -coloso.