Conquiste el nuevo mundo

Aquí tiene siete ideas audaces y perturbadoras para enfrentar un año caótico.
Redacción de Harvard Business Review

Para los hombres de negocios –a decir verdad, para todos– el último año estuvo repleto de cambios monumentales. La guerra estalló la cataclísmica mañana del 11 de septiembre y, poco después, la boyante economía estadounidense cayó en picada. Cierto, antes ya iba hacia abajo, pero ese día su inclinación pasó de ser un triángulo verde a un diamante negro. Inesperadamente, los ejecutivos fueron lanzados a un terreno muy agreste.

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Y es que, cuando el desafío es la supervivencia, ¿a quién le importan las nuevas ideas? O mejor dicho: ¿quién dispone de tiempo para ellas cuando el día transcurre en medio de las exigencias de clientes malhumorados, despidos en puerta y problemas por el estilo? Hay gente que arguye que durante semejantes épocas no se necesitan elevados conceptos de marca; se requieren soluciones realistas, consejos eficaces. Incluso algunas medidas temporales para arreglar las cosas; lo que sea con tal de detener la hemorragia.

Pero no estamos de acuerdo. De hecho, es probable que usted tampoco lo esté. Claro que debe hacer lo necesario para mantener a flote su compañía pero, cuando son grandes los obstáculos para alcanzar el éxito, se requieren más que nunca ideas poderosas con el fin de superarlos. Es posible que los arreglos al vapor mantengan en marcha a la firma por unas cuantas semanas o meses, pero son las ideas nuevas y valerosas las que sacan a las organizaciones de las profundidades. Así que, con cierto sentido de urgencia, le presentamos la lista de las mejores ideas empresariales para conquistar el nuevo mundo corporativo.

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La historia se repite
En 1989, cuando cayó el muro de Berlín, muchos vieron el hecho no sólo como el final de un oscuro capítulo de la historia, sino como el fin del libro. Con la disolución del imperio comunista parecía haberse realizado el destino manifiesto del capitalismo democrático; sólo era cuestión de tiempo para que los últimos e ilusos veteranos abandonaran sus ideas fracasadas y optaran por el mercado libre. Muy pronto, las luchas étnicas, religiosas y nacionalistas serían cosa del pasado, y comenzaría una época de abundancia universal. La idea –propuesta por Francis Fukuyama en su célebre libro de 1992, The End of History and the Last Man–, adquirió su signo de admiración cuando el presidente George HW Bush declaró la llegada de un “nuevo orden mundial” al término de la Guerra del Golfo.

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No todos aceptaron esa retórica optimista. Muchos historiadores y responsables de la fijación de políticas temieron que, lejos de introducir una era de paz y unidad, el derrumbe de la Unión Soviética liberaría los odios étnicos y religiosos largamente contenidos, lo que desataría una repetición con creces. En The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Samuel Huntington trazó un cuadro particularmente sombrío de conflictos culturales y guerras religiosas.

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Pero, en su mayoría, tales temores no impresionaron a los ejecutivos de negocios, en particular a los que encabezaban grandes corporaciones estadounidenses. Y es que al amparo de la bandera de la globalización que siguió al fin de la historia, los directivos ordenaron a sus tropas multinacionales que llevaran modernos productos, servicios e ideas a los mercados “subdesarrollados” de todas partes. Ciertamente surgieron algunos problemas en el transcurso de esta tarea. Algunas zonas comerciales, y los gobiernos que las controlaban, se mostraron excéntricamente resistentes a eso de ser “desarrollados” por extraños. De hecho, numerosas brigadas de ambientalistas, burócratas europeos y anarquistas aficionados insistieron en forzar la entrada a la fiesta. No obstante, estas eran molestias pequeñas y manejables.

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Después llegó el 11 de septiembre de 2001. La destrucción de las Torres Gemelas del Centro Mundial de Comercio marcó el fin de la idea de que la historia no importa. En sus secuelas, los líderes empresariales, al igual que sus homólogos políticos, encuentran ahora que tienen que afrontar el desorden del viejo mundo, la “marea oscurecida por la sangre”, como lo llamara el poeta WB Yeats.

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La suposición de que la globalización avanzaría fácilmente quedó reducida a escombros; alrededor del orbe, las compañías enfrentan nuevos desafíos, imprevistos, en su mayoría. Algunos son de carácter práctico: ¿cómo podemos garantizar la seguridad de nuestros empleados, edificios o información? Otros, estratégico: ¿nos retiramos de mercados distantes, rehacemos nuestro portafolios de inversiones o pensamos nuevamente nuestra manera de abordar los riesgos financieros y operativos? Otros más, pero ahora éticos: en un mundo de sombras, ¿los negocios tienen una misión moral al igual que económica?

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Llega el líder común
Durante la última década, más o menos, el Chief Executive Officer (CEO) fue elevado a una especie de realeza estadounidense. El caso extremo, claro, es Jack Welch; un personaje que se convirtió en una celebridad por derecho propio. Pero también por su autobiografía. Un gran éxito de ventas por la que sólo el editor le pagó $ 9.5 millones de dólares.

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Si bien es cierto que el retiro del directivo en el otoño del año pasado no habría bastado para eclipsar el fenómeno del CEO superestrella, también es verdad que la caída de la economía de la unión americana sí lo logró. De repente, compañías de enorme éxito como American Express y Cisco se convirtieron en actores promedio o algo peor. Naturalmente, sus directores generales perdieron algo de su lustre como ejecutivos que hacían todo bien.

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Además, la caída de las punto com y otras empresas cibernéticas puso fin a la deificación de los CEOs jóvenes, multimillonarios y mundanos, cuyas opiniones con frecuencia inmodestas, durante algún tiempo se escuchaban prácticamente en todas partes. Cuando sus fortunas se derrumbaron, los viejos líderes regulares –léase: casi todos los administradores– dejaron escapar suspiros de alivio; por lo cual no se les podía culpar. Ahora es correcto, ¡por fin!, que los líderes sean simples mortales.

El pensamiento reciente acerca del dirigente común es un corolario de la revolucionaria noción de Jim Collins respecto al Liderazgo de Nivel 5, la combinación exitosa en los CEOs de humildad e intensa determinación. Pero hay una diferencia de importancia entre los dos. En tanto que el jefe efectivo que dirige la compañía puede tener un impacto tremendo e inmediato, los que ocupan puestos de niveles secundarios posiblemente generen mayor fortaleza en el largo plazo. Asimismo, es posible que sea más fácil reproducirlos antes que duplicar a un líder intuitivo como Welch.

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Internet no le habla a usted
A mediados de los 90, la revista Wired acuñó el término “netizens” (ciudadanos de la Red) para describir a las personas que se unen en comunidades en línea. Por entonces, eran criaturas extrañas y poco numerosas, pero conforme el acceso a internet se extendió a hogares y negocios alrededor del mundo, pareció que todos nos convertiríamos en netizens. Por lo menos eso pensaban los “digerati” (aficionados del mundo digital), para tomar prestada otra expresión de la nueva economía.

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Se nos dijo que en el futuro cercano la vida social de las personas transcurriría por igual en el mundo virtual y en el físico, así como que una parte enorme de la economía de consumo –tanto la comercial como la publicitaria– se trasladaría al ciberespacio. Claro está que la situación no es la que se vaticinó. Si bien hoy en día el correo electrónico y las páginas web forman parte de nuestras vidas tanto como los teléfonos y los periódicos, la Red no transformó fundamentalmente la manera como casi todos hacemos nuestras compras, satisfacemos nuestras necesidades de entretenimiento o nos relacionamos socialmente. La tecnología cambia con rapidez; no así la gente.

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Aunque lo que prometía la promoción exagerada de las punto com no se hizo realidad, el protocolo internet –el conjunto de normas técnicas que gobierna el transporte de información en línea– se convirtió en una poderosa fuerza comercial. Está desplazando rápidamente a otros protocolos para el uso de la Red en los sistemas corporativos de información y, todavía más importante, se está transformando en el medio predominante para compartir información entre las organizaciones. Las compañías abandonan los sistemas propios y adoptan el universal y abierto de la web.

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Incluso, tratándose de negocios, puede ser que el verdadero valor de internet radique no tanto en la comunicación entre personas como en la conexión entre bases de datos, servidores y dispositivos diversos; una red no de gente sino de máquinas. Uno de los mayores desafíos para el administrador es resolver cómo modificar la forma de la corporación para aprovechar la siguiente generación de conectividad empresarial. Como observa Michael Hammer en su artículo The Superefficient Company, las firmas deben pasar de la modernización de los procesos internos a la creación y administración de sistemas donde intervienen varios de ellos, que permiten reducir los costos, mejorar la calidad y acelerar las operaciones.

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Cuide su comportamiento
Las extravagancias de la conducta humana son fuente de inspiración de poetas y filósofos. Pero ahora, gracias al trabajo de un grupo de investigadores de la psicología conocidos como científicos conductistas, cada vez resulta menos misteriosa la manera como actúan las personas.

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Así, en vez de estudiar las causas del comportamiento, tales como la bioquímica cerebral, quienes practican esta disciplina observan la conducta misma. Examinan minuciosamente lo que realmente hacen y dicen las personas cuando interactúan socialmente y adoptan decisiones. La determinación de las modalidades de actos y consecuencias los está capacitando para predecir, con precisión nunca vista, las maneras como los individuos y las multitudes reaccionan a los estímulos. De más está decir que tal discernimiento tiene profundas repercusiones en los negocios.

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Por ejemplo, si se le da al cliente la sensación de control, también se influye sobre su experiencia: los donantes de sangre a los que se les permite decidir qué brazo se les debe picar, reportan bastante menos dolor con respecto a aquellos que no tienen oportunidad de elegir. Y los rituales de veras importan. En grado sorprendente la gente juzga la eficacia del servicio con base en qué tanto el proveedor respondió a sus expectativas del formato de la reunión, de la ropa que debería llevar y otras normas.

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Los psicólogos conductistas exploraron también la ciencia detrás del liderazgo. Hallaron que los gerentes persuasivos muestran distintas modalidades de comportamiento. Animan a sus subalternos a que hagan compromisos públicamente, lo cual los hace uniformemente más duraderos que los hechos en privado. Tienen cuidado de establecer su propia autoridad porque habitualmente las personas muestran acotamiento a quienes tienen por expertos. Hacen favores o pequeños regalos para establecer una deuda emocional. Y buscan qué intereses tienen en común con los compañeros de trabajo, investigan para qué son buenos y los elogian profusamente porque saben que quienes se saben admirados y comprendidos son susceptibles a la persuasión.

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No consienta a sus clientes
No se puede vivir sin consumidores pero, como postulan varios pensadores sumamente influyentes en los círculos académicos e industriales, tampoco se puede vivir con ellos. Esta escuela de pensamiento alega que el esfuerzo frenético por “consentirlos” –que desde hace por lo menos una década es una cantinela mágica en muchas compañías– se lleva demasiado lejos. Incluso, hay empresas en las que los encargados de investigación y desarrollo invitan a los usuarios a participar en el proceso de innovación. La mercadotecnia los lleva hacia relaciones de largo plazo. El departamento de ventas los “apapacha” con todas las clases de servicios imaginables. En pocas palabras, las firmas quieren tanto a sus clientes que los están matando.

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Stephen Brown, profesor de investigación de mercados de la Universidad de Ulster, en Irlanda del Norte, argumenta que los consumidores no quieren ni que los consientan ni que los halaguen en exceso. Ni siquiera desean que se les haga más fácil la vida con servicio uniformemente confiable (léase “aburrido”). Los mercadólogos, dice, olvidaron que, en realidad, a la gente le encanta que la importunen y la provoquen, y se siente repelida por cualquier persona que se esfuerza demasiado en ganarse su amistad. Es posible que la afirmación resulte excesiva cuando se escucha por primera vez. Con todo, suena cierta, especialmente si se piensa en algunos éxitos recientes de la mercadotecnia –como los que promovieron las Beanie Babies, Harry Potter y la pequeña motocicleta Segway de Dean Kamen–, ninguno de los cuales, indica el experto, se centró en el cliente.

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Si bien la voz de Brown es la más franca, no es la única que insiste en que se examine de nuevo la sabiduría tradicional acerca de los clientes. Anthony Ulwick, por largo tiempo consultor en desarrollo de productos, discrepa de la costumbre (bien intencionada) de los ejecutivos de pedir a los clientes que digan qué mejoras les gustaría ver en sus productos o servicios. Esa práctica tan común, arguye, no es otra cosa que una abdicación del propio deber. Los clientes no tienen ni la experiencia ni la información suficientes para hallar las soluciones. Por eso aconseja que se les pidan únicamente los resultados, es decir, qué quieren que haga por ellos un nuevo producto o servicio. El resto, dice, es tarea de los especialistas en investigación y desarrollo, y de los ejecutivos a los que se paga para que tomen decisiones inteligentes.

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Sólo juegan los perdedores
Una corporación se promueve hasta hacerse famosa con base en una historia persuasiva, pero respaldada por el rápido crecimiento de sus ganancias. Analistas, inversionistas y líderes de negocios se sienten subyugados. Promocionan a la compañía, festejan a los directivos y recomiendan sus acciones. Cada reporte trimestral de utilidades fortalece su fe. Los pocos herejes que objetan la complejidad y vaguedad de los reportes financieros son acallados por el estrépito. Hasta que, un día, resulta que tienen razón. Esas impresionantes ganancias no eran otra cosa que la expresión de una contabilidad imaginativa, no de productos sólidos, ventas vigorosas y disciplina fiscal.

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Escoja un nombre e introdúzcalo en la narración: Sunbeam, Waste Management y Enron satisfacen los requisitos, al igual que otras firmas no tan notorias. Cada una de ellas se dedicó a jugar más con los números que a proporcionar productos o servicios que los usuarios querían comprar. Aunque los juegos produjeron una ilusión temporal de éxito, con el tiempo los jugadores se revelaron como perdedores.

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¿Quién tendría algo que objetar si tales malabarismos sólo hubieran acabado con unos cuantos operadores no del todo éticos? Pero, como observaron varios comentaristas recientemente, sus efectos son mucho más perniciosos. Al respecto, Michael Jensen, profesor emérito de la Facultad de Administración de Empresas de Harvard, dice que el proceso del engaño “consume enormes cantidades de tiempo de los ejecutivos... Y los sanciona por decir la verdad.”

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La práctica de la política verbal es igualmente perjudicial, afirma Ram Charan en Conquering a Culture of Indecision. Ahí, el especialista explica cómo se ahoga el diálogo organizacional franco que hace posible que las personas hagan públicos los conflictos, los resuelvan, desafíen suposiciones que carecen de respaldo y elaboren evaluaciones de desempeño correctas. En contraste, la comunicación transparente, sea entre un jefe y un empleado o entre una corporación y sus inversionistas, fomenta la confianza y la cooperación. La transparencia es, dicen Laurence Prusak y Don Cohen en su artículo How to Invest in Social Capital, el pegamento que une las redes sociales que constituyen la ventaja competitiva más durable de las organizaciones exitosas.

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¡Viva lo nuevo! (a veces)
La creatividad y la reproducción de la mejor práctica son tareas fundamentales diferentes, como lo saben todos los ejecutivos. Sin embargo, en años recientes muchos de ellos se esforzaron enormemente por aplicar procesos disciplinados a la creatividad en un intento por hacerla más permanente y aumentar las posibilidades de su éxito. Al mismo tiempo convocaron a las personas que hacen trabajos monótonos a que ejerzan mayor inventiva para dar rienda suelta a la innovación, incluso en las tareas administrativas más comunes. ¿Podemos pensar que esta disciplina se aproxima lentamente a un feliz término medio? Ojalá no sea así.

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Tal vez el alegato más fuerte sea el que hace Robert Sutton, de la Universidad de Stanford. Él alega que administrar para alentar la creatividad significa tomar casi todo lo que sabemos acerca de la materia y voltearlo de cabeza. La inventiva florece, por ejemplo, cuando las firmas contratan inadaptados, asignan grandes recursos a proyectos que ofrecen poca probabilidades de éxito y hacen que sus empleados más satisfechos discutan entre sí.

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Estas prácticas tan poco convencionales funcionan porque hacen que las compañías cambien su manera de pensar, miren las cosas viejas con nuevos ojos y rompan con el pasado. Incluso, insta a los administradores a que mantengan sus innovaciones bien alejadas de los clientes, o de cualquier otro que pudiera llevarlas hacia un cambio de carácter creciente. Bernard Arnault, CEO de LVMH, la gigantesca firma de productos de lujo, postula un argumento parecido: “Las reglas y las políticas matan la creatividad.”

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Podemos decir, sin duda, que la innovación irrestricta y la imitación disciplinada son animales distintos. Así, los que mejor reflexionen al respecto, obligarán a los demás a no enturbiar tan clara diferencia, pues existe un alto riesgo de que logremos una creatividad meramente cuantitativa pero con una reproducción que resulte tristemente inepta.

La traducción es de Julio Galindo U.
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