Consorcio Productivo. Al rescate

Parecía que la crisis derrumbaría en definitiva a este corporativo. Pero se levantó y está andan
Guadalupe Rico Tavera / Guadalajara

Por su pesada carga financiera, hay quien apostaba que las torres de oficinas corporativas Pacífico y Atlántico del World Trade Center de Guadalajara (GWTC) no tendrían viabilidad y estarían condenadas a formar parte de la lista de elefantes blancos de la ciudad. Los presagios de los escépticos fallaron, porque el gigante ha despertado de un maleficio de seis años.

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Aunque no tiene un historial tan turbulento como el de su homólogo de la Ciudad de México, la vida del GWTC también ha sido azarosa. Impulsado por la integración del país a las corrientes del comercio internacional, en 1998 Aurelio López Rocha se dio a la tarea de conjuntar a una treintena de inversionistas jaliscienses en Consorcio Productivo (Con-Pro), holding que nació con el objetivo de dotar a la capital tapatía de una ventana hacia el exterior.

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Tras adquirir un predio de 50,000 metros cuadrados frente a Expo Guadalajara y la membresía a la World Trade Center Association (WTCA), en 1989 arrancó la primera fase de un complejo cuyo plan maestro incluía la construcción de siete edificios en un lapso de seis a ocho años. Sin contratiempos, en 1991 se concluyó el Centro Joyero GWTC, edificio de 91 locales comerciales para el ramo joyero, 70% de ellos ocupados hoy.

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La creciente afluencia al vecino centro de exposiciones sugirió que el siguiente proyecto fuera un hotel de 22 niveles y 466 habitaciones. El inmueble se construyó en asociación con el Grupo Sidek, y fue inaugurado a fines de 1994 bajo la marca Continental Plaza. Endeudado hasta el cuello por la crisis financiera que desató el error de diciembre, Sidek, otrora de los hermanos Martínez Güitrón, se retiró de la sociedad un año después, dejando al consorcio encabezado por López Rocha su participación accionaria y la responsabilidad de reestructurar los pasivos de la propiedad.

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Durante tres años y medio, Con-Pro buscó un nuevo operador e inversionista para el hotel hasta que Banca Serfin –principal acreedor– lo tomó para después venderlo al Grupo Chartwell, que lo convirtió a la cadena Hilton. "El desenlace no fue satisfactorio para nosotros, aunque nos permitió liberarnos de un pasivo muy importante (superior a los $50 millones de dólares) y el hotel está marchando sin ningún problema en la actualidad", valora López Rocha.

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Casi al parejo del hotel, se levantaban las torres Pacífico y Atlántico, edificación que se frenó en 1995 debido al mismo problema financiero. Luego de desgastantes gestiones, y cuando la deuda ascendía a $300 millones de pesos, en noviembre de 1999 se acordó dar a Banorte como pago 6,500 metros cuadrados de la torre Atlántico (siete de sus 13 pisos). Sin embargo, "tenemos una opción de recompra que queremos ejercer", aclara Eduardo Michel, director de Administración y Finanzas del GWTC.

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Con 75% de avance en las obras y la inyección de $4 millones de dólares, el proyecto se reactivó en septiembre de 2000. A la fecha, se dan los últimos toques al par de edificios inteligentes con un área comercializable de 20,030 metros cuadrados, que los promotores estiman entregarlos para agosto. De hecho, la torre Pacífico (con 74% de la superficie vendida y 16% rentada) ya alberga a los corporativos de Gigante, Grupo Aeroportuario del Pacífico y Grupo Garcico, entre otros usuarios.

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El agente inmobiliario es Staubach, firma que se seleccionó por su experiencia en la comercialización del WTC de la capital del país. La meta para fin de año, dice Héctor Lemus, socio director de Staubach Guadalajara, es colocar en renta 4,000 metros cuadrados entre grandes, medianos y pequeños usuarios. "Confío en que lo lograremos, porque en la ciudad no existen edificios con las características de tecnología, de estacionamiento y de ubicación como las que tienen estas torres, además de los beneficios de pertenecer a la WTCA, red que afilia a 320 centros en 110 países".

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Aun con mermas patrimoniales (incluida la venta de un predio de 5,000 metros cuadrados a la Asociación de Fabricantes de Muebles de Jalisco), Con-Pro mantiene una reserva de 15,000 metros cuadrados. Pero, aprendida la lección, su presidente prefiere irse con pies de plomo antes de definir cuáles y cuándo serán las próximas etapas del complejo. "Hay que afianzar muy bien el plan de desarrollo dentro del plan maestro para ofrecer al mercado un producto inmobiliario que sea complementario y eficiente".

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Almacenes, la vaca lechera

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De paso por la aventura inmobiliaria, el grupo jalisciense descubrió otras vetas relacionadas con el comercio internacional. La primera fue Almacenadora GWTC, empresa que opera el recinto fiscalizado del aeropuerto de Guadalajara. Mediante una licitación pública, en 1993 recibió la autorización para almacenar, manejar y custodiar todas las mercancías de comercio exterior transportadas por vía aérea, llámense importaciones o exportaciones. Obtuvo un monopolio, para ser exactos.

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Sin competidores, y favorecida por el boom de la industria electrónica enclavada en la región (sector que representa 70% del total de la carga), la firma experimentó un crecimiento ex- ponencial de las operaciones. De manejar 29,000 embarques en 1993, en 2000 movía 536,000. Sus ingresos, en consecuencia, se multiplicaron a la misma velocidad, brincando de $3.4 a $83.6 millones de pesos.

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Pero ya no está sola. Desde enero Federal Express opera otro recinto fiscalizado en la Aduana de Guadalajara. La competencia no parece inquietar a Salvador Briones, gerente general de Almacenadora GWTC. Asegura que se han preparado para enfrentarla invirtiendo $22 millones de pesos en los últimos siete años para ampliar el área de operaciones, mejorando los sistemas de información y logística, certificando procesos y, sobre todo, enfatiza, estando más cerca de los clientes.

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Los usuarios no perciben muy claro los esfuerzos. Para Silvia Salazar, directora del Comité de Aduanas de la Asociación de Industrias Maquiladoras de Occidente, el principal problema que encara la almacenadora es la falta de espacio. "Eso impide un flujo constante y una entrega inmediata de las mercancías". Además, se queja del elevado costo de los servicios: "Es demasiado caro para lo que se recibe y cómo se recibe".

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Dolores Pelayo, supervisora del Área de Operaciones de Inbound de Hewlett-Packard (HP), coincide con Salazar. Y aunque admite que la empresa goza de un espacio de maniobra especial, lo juzga limitado para su operación. "Realmente, así es muy difícil manejar procesos just in time." Más aún, atribuye a la deficiente infraestructura del aeropuerto tapatío –incluyendo los almacenes– que HP haya perdido "muchos negocios", inversiones que emigraron a países con condiciones más competitivas.

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Al aportar más de 70% de los ingresos totales de Con-Pro en 2000, Almacenadora GWTC ha sido, en palabras de Michel, "la vaca lechera del grupo". Pero también les abrió nuevas ventanas en el campo de la logística. Es el caso de Trading & Logistic Services (TLS), firma de transporte público federal de carga que de momento es objeto de una reorganización, al igual que Jalmex, dedicada a proporcionar servicios de valor agregado mediante la operación integral de soluciones en materia de logística, almacenaje, y distribución de materias primas y productos terminados.

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Fundada en 1998, esta firma third party logistic (o de terciería) arrancó con un solo cliente: Solectron. Hoy, enfocada a sectores de rápido crecimiento, es proveedora de otras empresas tanto de la industria electrónica (Indium y Flextronics) como automotriz (General Motors, Sachs Boge y Honda). Además, está por incursionar en el ramo detallista, con operaciones de distribución regional para tres cadenas de autoservicio.

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Para envidia de Almacenadora GWTC, Jalmex tiene capacidad de sobra. En sus actuales instalaciones cuenta con 14,000 metros cuadrados, más 80,000 de reserva territorial. Ello, aparte de otro predio de 19,000 metros cuadrados. No obstante, José Medina, su gerente general, advierte que la "estrategia de mercado es tener pocos clientes, con una relación profunda para poder brindarles las mejores soluciones".

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En ventas, la diferencia entre ambas filiales es muy marcada. Con ingresos por $16.5 millones de pesos, Jalmex llegó el año pasado al punto de equilibrio. "Es una compañía joven que al principio tuvo que invertir mucho en instalaciones, tecnología y sistemas", justifica Medina. "Si ahorita la juzgáramos –añade López Rocha–, diríamos que no vale la pena sostenerla. Pero le estamos apostando a construir una relación de largo plazo que nos permita ser una empresa rentable y eficiente."

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La consolidación se busca desde dos frentes. Por un lado, a través de una alianza con una firma de Singapur para ofrecer a la industria electrónica una red de distribución y logística entre la región Asia-Pacífico y el llamado "Valle del Silicio Mexicano". Por el otro, ampliando las operaciones más allá de Jalisco para servir como proveedor de logística en las regiones Bajío, norte y sureste del país.

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Vive y colea

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Si al día de hoy se hiciera un balance de Con-Pro, el saldo para Michel sería positivo. "Es un grupo sano, sólido, estable, al que se rescató y que todavía tiene buenas posibilidades". Los números de la holding no lo dejan mentir. En 1998 arrastraba pasivos por $221 millones de pesos, mientras que su capital ascendía a $52 millones. Mediante el desprendimiento de activos y el flujo generado principalmente por Almacenadora GWTC, para 2000 le había dado la voltereta a su situación, al bajar los pasivos a $84 millones de pesos y aumentar el capital a $156 millones.

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Con algunos negocios aún incipientes, el consorcio facturó $118.4 millones de pesos el año pasado. Nada espectacular, acepta el directivo. "Cuando el proyecto inmobiliario de las torres tome su ritmo normal de crecimiento, y Jalmex empiece a producir mayores utilidades y pueda financiar su crecimiento, estaremos hablando de otra cosa". Para este año, por lo pronto, pronostica ventas superiores a los $157 millones de pesos.

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"Por el volumen de facturación, somos un grupo pequeño, aunque grande por el potencial", afirma López Rocha. Ver hacia delante no le impide voltear y reconocer que, como a muchos, los sedujo el espejismo primermundista de los años 90. "La crisis nos dio una gran lección, y también canas. Aprendimos a emprender proyectos de acuerdo a nuestras posibilidades, nos sirvió para redefinir nuestro rumbo y a construir sobre bases mucho más sólidas", reflexiona.

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Tampoco oculta que, por "optimismo irreflexivo" o por "voluntarismo", Con-Pro entró a negocios que supuestamente le darían sinergia. "No era cierto, una empresa no potenciaba a la otra; no teníamos la primera tarea acabada para empezar la segunda". En el camino se quedaron una constructora, una firma de maquinaria para construcción y un despacho aduanero. No así, Shoppingpark, un negocio de internet cuya continuidad han validado los accionistas del consorcio.

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Identificada la logística como sector estratégico, recuperada GWTC como plataforma de negocios internacionales, y abierto el enfoque de Shoppingpark hacia el comercio electrónico business to business, la visión de Con-Pro es concentrarse en estos campos y hacerlos converger en un punto final.

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En la creación de tal sinergia Shoppingpark juega un papel clave. ¿Cómo? "Estudiando cuáles son las mejores herramientas de tecnología orientadas al comercio electrónico y proporcionándoselas a las demás empresas del grupo para hacer más eficientes sus operaciones", explica su gerente general, Ricardo Villalpando. El proyecto ya tiene activas algunas funciones como el acceso mediante internet a la información de Almacenadora GWTC o la colocación vía internet de órdenes de surtido a Jalmex por parte de los clientes.

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