Construya para durar

La ideología fundamental de una compañía es el pegamento que mantiene unida a toda la organizaci?
James C. Collins

Las compañías que disfrutan del éxito duradero poseen valores fundamentales y un propósito sustancial que permanecen inalterables mientras sus estrategias y prácticas comerciales se adaptan de manera constante a un mundo en evolución. La dinámica de preservar lo medular mientras se estimula el progreso es la razón por la cual empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convirtieron en instituciones de élite capaces de renovarse y alcanzar un desempeño superior a largo plazo.

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Desde hace mucho tiempo, los empleados de Hewlett-Packard saben que el cambio radical de sus prácticas operativas, normas culturales y estrategias comerciales no significa perder el espíritu del Método HP; es decir, los principios fundamentales de su compañía.

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Johnson & Johnson constantemente pone en duda su estructura y actualiza sus procesos, al mismo tiempo que preserva los ideales plasmados en su credo. En 1996, 3M liquidó varios negocios de gran desarrollo –una maniobra espectacular que sorprendió a la prensa comercial– con el propósito de concentrarse de nuevo en su imperecedero propósito sustancial de resolver problemas, pero con acciones innovadoras.

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En realidad, las grandes firmas comprenden cuál es la diferencia entre lo que nunca debe modificarse y lo que debe estar abierto al cambio. Distinguen entre lo que es realmente sagrado y lo que no lo es. Esta rara capacidad de administrar la continuidad y el cambio –que requiere de una disciplina constante– está vinculada, de manera estrecha, con la habilidad de desarrollar una visión.

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La visión proporciona orientación sobre cuáles son los aspectos más importantes que deben preservarse y hacia qué futuro debe orientarse el progreso. Sin embargo, el término visión se convirtió en una de las palabras más usadas y menos comprendidas del lenguaje, debido a que trae a la memoria imágenes diferentes para gente distinta.

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Recomendamos un esquema conceptual para definir el vocablo visión. Se trata de un diseño –producto de seis años de investigación–, perfeccionado y evaluado por el trabajo ininterrumpido que realizamos con ejecutivos de una gran variedad de organizaciones en todo el mundo.

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Una visión bien concebida consta de dos elementos muy importantes: una ideología fundamental y un futuro imaginado. La ideología fundamental, el ying de nuestro proyecto, define lo que simbolizamos y por qué existimos. El ying es inmutable y complementa el yang, el futuro imaginado, lo que aspiramos ser, lograr, crear; algo que requerirá cambio y mejoras constantes.

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Ideología fundamental
Define el carácter imperecedero de una organización. Una entidad congruente y que trasciende los ciclos de vida del mercado o de un producto, los adelantos tecnológicos, las modas administrativas o a los  líderes individuales. La ideología fundamental es la contribución más importante y duradera de quienes desarrollan compañías visionarias.

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Como dijo Bill Hewlett acerca de David Packard, su amigo y socio comercial de toda la vida, cuando este falleció: “En lo que respecta a la compañía, el logro más importante que nos ha legado es un código de ética conocido como el Método HP (la ideología fundamental que guía a la organización desde sus inicios hace más de 50 años).” Esos lineamientos incluyen el respeto profundo por los individuos, la dedicación a una calidad y confiabilidad asequibles, el compromiso con la responsabilidad comunitaria (el mismo David Packard legó sus acciones de Hewlett-Packard, que valían $4,300 millones de dólares, a una fundación de beneficencia), así como la perspectiva de que la compañía existe para hacer contribuciones técnicas para el progreso y bienestar de la humanidad.

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Constructores de empresas como Packard, Masaru Ibuka, de Sony; George Merck, de Merck; William McKnight, de 3M, y Paul Galvin, de Motorola, comprendieron que es más importante saber quién se es, que a dónde se va. Los líderes fallecen, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, surgen tecnologías nuevas y las modas administrativas van y vienen, pero la ideología fundamental de una gran compañía resiste como fuente de orientación e inspiración.

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Cualquier visión eficaz debe incorporar la ideología fundamental de la organización que, a su vez, consta de dos partes: valores fundamentales (un sistema de principios y doctrinas orientadoras) y un propósito sustancial (la razón central que justifica la existencia de la organización).

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Valores fundamentales
Integran la doctrina perdurable e imprescindible de una organización. Pequeño conjunto de principios orientadores eternos, los valores fundamentales no requieren ninguna justificación externa: poseen relevancia intrínseca.

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La imaginación y el entretenimiento sano, valores fundamentales de la compañía Walt Disney, no son producto de requerimientos de mercado, sino de la íntima creencia de su fundador. William Procter y James Gamble no inculcaron en la cultura de Procter & Gamble el afán de concentrarse en la excelencia del producto simplemente como una estrategia para alcanzar el éxito, sino casi como un dogma religioso. Y la gente de Procter & Gamble transmite y conserva ese valor desde hace más de siglo y medio.

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El servicio al cliente –incluso al punto de la sumisión ciega– es un estilo de vida en Nordstrom cuyas raíces se remontan al año 1901, ocho décadas antes de que los programas de servicio al cliente se volvieran un concepto moderno.

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Para Bill Hewlett y David Packard, el respeto hacia el individuo es, ante todo, un profundo valor personal: no lo aprendieron en un libro ni lo escucharon de un gurú en administración.

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Ralph S. Larsen, presidente de Johnson & Johnson, lo expresa de este modo: “Los valores fundamentales plasmados en nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero esa no es la razón por la cual los tenemos. Los tenemos porque definen lo que simbolizamos y los sustentaríamos incluso si, en determinadas circunstancias, se convirtieran en una desventaja competitiva.”

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Las grandes compañías no necesitan valores fundamentales humanísticos ni agradables, aunque muchas de ellas los tengan. La clave no es cuáles son los valores fundamentales que tiene una organización sino que los posea.

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Los valores deben resistir la prueba del tiempo. Haga lo siguiente: después de que redacte un borrador con una lista preliminar de sus valores fundamentales, cuestiónelo. Si las circunstancias cambiaran y lo sancionaran por sustentar uno de estos valores, ¿seguiría conservándolo? Si no puede contestar honestamente con una afirmación, entonces no es un valor fundamental y debe descartarlo.

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Propósito sustancial
Una meta eficaz refleja las motivaciones idealistas de la gente, las motivaciones para realizar el trabajo de la compañía. No sólo describe lo que produce la organización ni sus clientes objetivo.

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No hay que confundir el propósito (que por lo menos debe durar 100 años) con las metas específicas ni con las estrategias comerciales (que deben cambiar muchas veces durante 100 años). Es como una estrella guía en el horizonte, siempre buscada con afán pero nunca alcanzada. Aunque el propósito en sí no cambia, este inspira el cambio y progreso.

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Al identificar el propósito, algunas compañías cometen el error de describir, simplemente, las líneas de productos o segmentos por cliente que en ese momento poseen. Una declaración de propósitos eficaz sería la expresada por los ejecutivos de Fannie Mae, Asociación Nacional Federal de Hipotecas: “Fortalecer el tejido social mediante la democratización continua de la propiedad familiar.” Como sabemos, el mercado inmobiliario secundario es posible que ni siquiera exista en 100 años, pero fortalecer el tejido social democratizando continuamente la propiedad nacional puede ser un propósito perdurable, sin importar cuánto cambie el mundo.

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Del mismo modo, 3M define su propósito no en términos de adhesivos y abrasivos, sino como la búsqueda perpetua para solucionar problemas de manera innovadora.

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Imagine, como ejemplo, que Walt Disney hubiera pensado como propósito de su compañía hacer caricaturas, en vez de hacer feliz a la gente; probablemente no tendríamos a Mickey Mouse, Disneylandia, epcot Center, ni a los Mighty Ducks, el equipo de hockey sobre hielo de Anaheim, California.

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Acrecentar al máximo el patrimonio del accionista no inspira a la gente en todos los niveles de una organización y proporciona poca orientación valiosa. Engordar el bolsillo de los socios es el propósito estándar conveniente para aquellas organizaciones que aún no identifican su verdadero propósito sustancial. Es un sustituto y, para colmo, débil.

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Ideología auténtica
No se deduce observando el ambiente externo; se comprende revisando el interior. La ideología tiene que ser auténtica. Uno no la falsifica. Descubrir la “ideología fundamental” no es un ejercicio intelectual. No pregunte ¿qué valores fundamentales debemos sustentar? En vez de eso, cuestione: ¿qué valores fundamentales sustentamos verdadera y fervientemente?

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También puede ser evidente que el papel de la ideología fundamental sea el de guiar e inspirar, y no el de establecer diferencias. Dos empresas pueden tener el mismo propósito o valores fundamentales. Muchas firmas podrían tener el propósito de hacer contribuciones técnicas, pero pocas lo viven de manera tan apasionada como Hewlett-Packard. Muchas más podrían tener el propósito de preservar y mejorar la vida humana, pero pocas lo asumen de manera tan profunda como Merck. Otras tendrían el valor fundamental de ofrecer un servicio colosal al cliente, pero son contadas las que crean una cultura tan vehemente en torno a ese valor como Nordstrom. Varias colocarían la innovación como un valor central, pero unas cuantas generan mecanismos de alineamiento eficaces que estimulen la innovación que observamos en 3M.

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La autenticidad, la disciplina y la coherencia distinguen a las compañías visionarias del resto de la horda.

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La ideología fundamental es significativa e inspiracional sólo para los miembros de la organización; no necesita ser estimulante para las personas ajenas a esta. ¿Por qué? Porque es la gente al interior de la organización la que debe comprometerse con la ideología organizacional a largo plazo. Una ideología clara y bien articulada atrae a la empresa individuos cuyos valores personales son compatibles con los valores fundamentales de ésta y a la inversa, ahuyenta a aquellos cuyos valores personales son incompatibles.

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Uno debe concentrarse en entender bien el contenido, en atrapar la esencia del propósito y los valores fundamentales. El asunto consiste no en generar una declaración perfecta, sino en obtener una comprensión profunda del propósito y los valores fundamentales de la organización, que luego puedan expresarse de múltiples maneras.

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En nuestra investigación descubrimos que, en muchos casos, las compañías visionarias utilizan misiones audaces o lo que preferimos denominar con el término mapa (meta audaz, peligrosa y ambiciosa), como un método eficaz para estimular el progreso.

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Todas las compañías se fijan metas. Sin embargo, existe una diferencia entre simplemente tener una meta y llegar a comprometerse con un desafío inmenso, de proporciones tan grandes como escalar el monte Everest. Una verdadera mapa es evidente y persuasiva, sirve como un punto o esfuerzo focal unificador y actúa como catalizador para el espíritu del equipo. Es tangible, infunde vigor y se concentra mucho en un objetivo.

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Por ejemplo, la misión de la NASA en la década de los 60 para llegar a la Luna no necesitó un comité de artífices de la palabra para pasar horas interminables convirtiendo la meta en una proclama sobre la misión, ampulosa e imposible de recordar. La meta en sí fue tan fácil de aprehender, tan convincente por su propio derecho, que podría expresarse en 100 formas diferentes y aún así sería entendida fácilmente por todo mundo. Inventar una meta de este tipo obliga a un equipo ejecutivo a ser visionario, en vez de, únicamente, ser estratégico o táctico.

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Descripción gráfica
Un futuro imaginado necesita una descripción vibrante, atractiva y específica de cómo será la mapa al alcanzarla. Piense que es un ejercicio para traducir la visión, convirtiendo las palabras en imágenes; es generar una pintura que la gente pueda llevar en su mente a todos lados. Se trata de hacer un cuadro con sus palabras: imprescindible para que la mapa de 10 a 30 años sea un concepto tangible en el cerebro de la gente.

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Henry Ford hizo que su meta de democratizar el automóvil se convirtiera en una realidad: “Fabricaré un automóvil para las grandes multitudes... su precio será tan económico que ningún hombre que gane un buen salario será incapaz de poseer uno y disfrutar con su familia la bendición de pasar horas de placer en los grandes espacios al aire libre creados por el Señor.”

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En la década de los 30, Merck se fijó la mapa de transformarse de fabricante de sustancias químicas en una de las prominentes compañías farmacéuticas del mundo, con una capacidad de investigación que no tuviera nada que envidiarle a cualquier universidad de renombre. En 1933, durante la inauguración de sus laboratorios de investigación, George Merck describió ese futuro imaginado: “Creemos que el trabajo de investigación realizado con paciencia y tenacidad traerá nueva vida a la industria y el comercio. Tenemos confianza en que en este nuevo laboratorio, con los instrumentos con que lo hemos equipado, la ciencia se desarrollará, el conocimiento aumentará y la vida humana conseguirá liberarse del sufrimiento y la enfermedad todavía más.”

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La vehemencia, la emoción y la convicción son elementos indispensables en una descripción gráfica. Algunos directivos no se sienten cómodos expresando sus emociones acerca de sus sueños, pero es lo que motiva a otros.

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Futuro imaginado
No tiene sentido analizar si el futuro imaginado es o no el correcto. Cuando se trata de una creación no puede existir una respuesta correcta; la tarea es crear, no predecir el futuro. ¿La Novena sinfonía que escribió Beethoven fue una creación correcta? ¿Shakespeare creó el Hamlet idóneo? No podemos contestar estas preguntas; son tonterías.

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El futuro imaginado debe ser tan estimulante por su propio derecho, que seguirá manteniendo motivada a la organización, incluso si desaparecen los líderes que fijaron la meta. Citibank, predecesor de Citicorp, se fijó la mapa de “convertirse en la institución financiera mundial más fuerte, la más duradera y la de mayor trascendencia que haya existido”; una meta que generó estímulo durante múltiples generaciones hasta que la logró. De modo parecido, la misión a la Luna de la nasa siguió impulsando a la gente, a pesar de que John F. Kennedy muriera años antes de que esta finalizara (el ex presidente de Estados Unidos fue el líder vinculado con el establecimiento de la meta).

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Crear un futuro imaginado eficaz requiere determinado nivel de confianza y compromiso. No es irracional que un pequeño banco regional se fije como meta convertirse en “la institución financiera mundial más fuerte, la más duradera y la de mayor trascendencia que haya existido”, como lo hizo Citibank en 1915. No es una afirmación tibia  proclamar “democratizaremos el automóvil”, como dijo Henry Ford.

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Para Philip Morris, empresa que ocupaba el sexto lugar en el mercado con una participación de 9%, casi era risible fijarse la meta de derrotar al “Goliat” RJ Reynolds Tobacco Company y convertirse en la número uno en los años 50. No fue precisamente modesto de parte de Sony, con una operación pequeña y en apuros económicos, proclamar la meta de cambiar la imagen de baja calidad que en todo el mundo se tenía de los productos japoneses.

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En realidad, el futuro imaginado debe producir un efecto que denominamos factor de engullir: cuando la gente cae en la cuenta de que alcanzará la meta, debe producirse el sonido casi inaudible de que tragamos algo, como una pastilla que pasa por nuestra garganta o cuando tragamos saliva.

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Las compañías comparadas en nuestra investigación frecuentemente no alcanzaban su mapa, si es que de alguna manera la fijaron. La diferencia no radica en establecer metas más fáciles ni en un liderazgo carismático, visionario: las organizaciones visionarias, en muchos casos, alcanzan su mapa sin líderes que sean superhombres.

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La distinción tampoco consiste en una mejor estrategia: las compañías visionarias, en muchos casos, alcanzaron sus metas mediante un proceso orgánico de “ensayemos varias cosas y conservemos lo que funciona” en vez de estancarnos con planes estratégicos bien asentados. Su éxito radica en desarrollar la fortaleza de su organización como su método primario de crear el futuro.

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Al pensar acerca del futuro imaginado tenga cuidado con lo que denominamos el síndrome del “¡ya triunfamos!” –un letargo displicente que surge una vez que la organización alcanza una mapa y no es capaz de sustituirla con otra–. Ford sufrió después de que democratizó el automóvil. Fracasó por no fijarse una meta igual de importante y permitió que General Motors tuviera oportunidad de dar un salto hacia adelante en la década de los 30.

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Un futuro imaginado ayuda cuando todavía no es una realidad. A menudo escuchamos a los ejecutivos decir: “Esto ya no es tan estimulante como solía ser, parece que perdimos el ímpetu.” Por regla general, observaciones como la anterior indican que la organización llegó a la cima de una montaña y que aún no selecciona su próxima conquista.

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Por ello, el primer paso siempre será volver a estructurar su visión o misión dentro de un contexto eficaz para construir una compañía visionaria. Al lograrlo, no tendrá que diseñarlas otra vez, por lo menos, durante toda una década: preservar lo medular y estimular el progreso, recuérdelo.

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James C. Collins y Jerry I. Porras son coautores del libro Construir para perdurar (Harper Business, 1994). La traducción es de María del Carmen Navarrete

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