Dal-Tile <br>El pato tira a la escopeta

Filial regiomontana de un corporativo estadounidense, esta empresa obtiene tan altos márgenes de ef

Dal-Tile México es un nombre con sólo tres años de historia, pero la empresa que lo ostenta fue establecida en Monterrey desde 1955, cuando Juan y Roberto Brittingham fundaron Cerámica Regiomontana y se convirtieron en los primeros exportadores de recubrimientos cerámicos al país más exigente del mundo: Estados Unidos.

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La compañía forma parte del consorcio Dal-Tile International, que domina nada menos que 30% del mercado estadounidense a través de 14 plantas, cinco de ellas ubicadas en Monterrey. Estas últimas fabrican mosaicos, azulejos y pisos bajo la razón social Dal-Tile México, mientras que la producción de refractarios y fritas opera con el nombre de Materiales Cerámicos.

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Las plantas mexicanas proveen 50% de la producción total de la corporación. “Exportamos entre 250 y 300 camiones semanales a Estados Unidos, es decir, unas 5,000 toneladas de productos”, explica Eugenio Martínez, director general de la compañía. Con tres turnos todos los días del año, la empresa trabaja a 100% de su capacidad para producir alrededor de 80 millones de pies cuadrados de azulejo, 70 millones de pies cuadrados de pisos y nueve millones de pies cuadrados de mosaicos.

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La planta de refractarios fabrica 9,000 toneladas al año y la de fritas 18,000. En total, las cinco plantas mexicanas manejan 10,000 productos diferentes para satisfacer las necesidades de Estados Unidos, donde es muy alta la demanda de guarniciones, es decir, las piezas fabricadas especialmente para solucionar los acabados en esquinas, orillas y vueltas sin necesidad de cortar las piezas.

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Mientras otras empresas del ramo apenas vuelven a respirar después de salir del bache de 1995, el directivo explica que Dal-Tile México no sufrió las consecuencias de la recesión. La razón es obvia: su principal mercado está al norte del Río Bravo, así que cuando baja la demanda nacional, simplemente la empresa exporta más; de hecho, en 1997 destinó 90% de su producción al mercado externo.

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Elías Castro, director comercial, agrega que esta cifra ha ido descendiendo y hoy se ubica en 75%, pero advierte que las cosas pueden cambiar si vuelven a caer la industria de la construcción y el poder adquisitivo de los consumidores.

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“En el momento en que la economía mexicana empieza a crecer, prenden uno o dos hornos en Estados Unidos, en donde es un poco más caro hacerlo, pero así no perdemos la oportunidad en México”, aclara Martínez.

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La compañía, que tiene 2,857 empleados, cerró 1997 con una facturación de $715 millones de pesos –20% más que en 1996, cuando los ingresos fueron de $603 millones–, y las proyecciones para el próximo diciembre hablan de $900 millones de pesos, lo que significa un crecimiento de 26% con respecto al año pasado. En el renglón de inversiones, la cifras tampoco son conservadoras. En los últimos 18 meses, Dal-Tile México inyectó $18 millones de dólares y para 1998 están programados $12 millones más, lo que permitirá incrementar 15% la capacidad productiva. Estos recursos provienen del flujo de efectivo y del financiamiento que otorga Dal-Tile International, que este año espera vender $750 millones de dólares a través de sus operaciones en México y Estados Unidos.

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El dinamismo actual de la compañía tiene mucho que ver con la visión de los hermanos Brittingham, quienes fundaron Dal-Tile Company en 1947. Ubicada en Dallas, Texas, esta empresa es el antecedente de Cerámica Regiomontana, que fue instalada en Monterrey con la idea de seguir abasteciendo al mercado estadounidense con costos más bajos. Junto con la planta, nació la marca Dal-Monte, nombre que simboliza la unión de las dos ciudades.

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Fue en 1990 cuando estos empresarios decidieron vender el negocio a un grupo de inversionistas de Nueva York agrupados en AEA Investors. A raíz de esta transacción se formó Dal-Tile International para unir los negocios establecidos en ambos lados de la frontera. La compañía reforzó su liderazgo en 1995, cuando se fusionó con American Olean, la segunda empresa más importante del ramo en Estados Unidos.

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Desde entonces, el consorcio domina 30% del mercado estadounidense y sus principales rivales son los productores europeos, particularmente italianos y españoles, que en conjunto controlan 50% del sector.

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Cerámica Regiomontana cambió su nombre a Dal-Tile México hace tres años, pero sigue vigente la marca Dal-Monte (y cómo no, si tiene 43 años de presencia en el mercado nacional).

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Además de las cinco plantas productoras, en 1996 empezaron a operar dos instalaciones adicionales. Una de ellas fabrica los muestrarios físicos de productos para Estados Unidos y México, mientras que la otra está dedicada únicamente al empacado de piezas en pequeñas cajas para surtir a las tiendas especializadas en autoconstrucción. “Es un servicio especial para un mercado especial”, puntualiza Castro. Este trabajo, que es fuente de empleo para 200 personas, antes era realizado en diversas ciudades estadounidenses, pero desde que se hace en Monterrey bajaron automáticamente los costos de operación; los salarios, claro está, son más bajos de este lado.

- -DOS PAÍSES, DOS ESTILOS
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En Estados Unidos, Dal-Tile International vende sus productos a través de 250 tiendas-bodega que son parte de la compañía; también trabaja con distribuidores independientes empleando la marca American Olean y recientemente empezó a ubicar sus productos en los home centers, que son tiendas tipo Home Depot.
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“En México preferimos manejar la comercialización a través de distribuidores independientes que tienen una gran experiencia y conocimiento del mercado”, afirma Martínez. Llegaron a tener 250 distribuidores en el país, 50 de ellos concentrados en Monterrey; sin embargo, en 1993 iniciaron un proceso de racionalización y se quedaron solamente con 75 empresas distribuidoras que en total suman 250 puntos de venta.

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La compañía definió un perfil para facilitar la selección, y sólo permanecieron los negocios bien posicionados en su mercado, que demostraron tener una administración profesional, solvencia moral y económica, así como potencial de crecimiento. El directivo señala que con la nueva estructura pueden ofrecer mejor apoyo y servicio a sus clientes, ya que tienen cubiertas las 40 ciudades más importantes del país.

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En el mercado nacional, su competencia son las grandes empresas, como Orión, Vitromex, Interceramic, Lamosa, Porcelanite y Cerámica Santa Julia, que también han logrado penetrar en diversos estados del país. El director general dice desconocer el lugar que ocupa la empresa regiomontana en el sector, pero asegura que se ubica “entre las más importantes”. En realidad, dice, lo que le interesa es conservar el liderazgo como “la compañía cerámica mexicana que más exporta a Estados Unidos”.

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Dal-Tile International tiene un área central de investigación y desarrollo en Dallas, pero en Monterrey opera un departamento similar orientado a satisfacer los gustos de los consumidores mexicanos, que siguen más las tendencias europeas que las estadounidenses. Martínez señala que quienes se encargan de diseñar nuevas líneas tienen que trabajar contra el tiempo; los recubrimientos cerámicos entraron al mundo de la moda, por lo que el ciclo de vida de los productos es mucho más corto. Precisamente lo que ahora está in son los pisos rústicos, cuya apariencia es muy parecida a la piedra natural.

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Además de los productos convencionales, Dal-Tile México fabrica productos especializados, como pisos para tránsito pesado y los extruidos para uso industrial, que resisten el contacto con sustancias corrosivas. Para el mercado institucional, producen pequeños mosaicos de porcelana para armar cualquier tipo de diseño. Castro explica que también ofrecen el servicio de murales pintados a mano sobre azulejo, actividad creativa que durante años fue impulsada por Roberta Brittingham, hija de don Juan. El diseño se hace sobre pedido y no hay limitaciones en cuanto a tamaños o temas. Actualmente, los artistas de la compañía trabajan en la elaboración de 16 murales para el aeropuerto de Las Vegas.

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CALIDAD EN LA LÍNEA
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Hace tres años, el cuerpo directivo tomó la decisión de definir la misión, la visión y los valores de Dal-Tile México para facilitar el cumplimiento de las metas de la compañía. Al mismo tiempo se puso en marcha el plan de calidad total para involucrar al trabajador que está en la línea. Martínez señala que este programa implicó regresar a las aulas, pero siente que el esfuerzo vale la pena porque ha habido un cambio real en la actitud de los trabajadores y esto se ha traducido en una reducción real del desperdicio. “En los últimos seis meses logramos un promedio de ocho puntos en cada una de las plantas en mejora de primera calidad.”

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Hay pizarrones en todas las plantas para que el personal conozca los indicadores del día anterior. “Todos vemos que los camiones salen, pero lo que no vemos es si lo hicimos más barato o mejor que ayer. Se puede tener una idea equivocada de lo que está pasando”, explica el directivo. También han colocado semáforos al final de cada línea de producción para que los trabajadores visualicen rápidamente la calidad del producto mientras la operación está en marcha.

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Aunque nunca han dudado de la calidad de su producto –durante años han sido juzgados por el consumidor estadounidense, el “más educado del mundo”–, los mexicanos se percataron que tenían que introducir mejoras para reducir los costos y aumentar la productividad de la compañía. Un reflejo de ello es que tratan de borrar el concepto de empleado y obrero sindicalizado, pues todos “son integrantes de la organización”.

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Desde hace 14 años trabajan con la CTM y hasta ahora no han tenido problema alguno; además, han encontrado en el sindicato un excelente aliado para introducir los procesos de mejora. “Históricamente teníamos que estar sentados ante la autoridad para negociar el contrato colectivo. En 1997 ya no lo hicimos; nos pusimos de acuerdo todos en lo que la compañía podía dar... perdimos el miedo a que ellos conocieran nuestros datos.” Martínez puntualiza que el resultado de esta apertura se refleja en la línea de producción. “Lo que tratamos de hacer es que la gente vea dinero en las bandas, no pedazos de azulejo.”

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Con el personal de nuevo ingreso ha sido más sencillo inculcar el principio de la mejora continua: desde el primer día son entrenados con la filosofía de calidad. Para empezar, los trabajadores nuevos reciben un chaleco diferente que deben usar para que el resto del personal los cuide y los entrene. Transcurridos dos meses, los directivos se reúnen con ellos para saber cómo se sienten y que opinión tienen de la organización. “Creemos que ver a la gente a los ojos, saber qué es lo que siente y que disfrute su trabajo, es muy importante”, dice el directivo.

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Para involucrar a la totalidad del personal en el programa de calidad, Dal-Tile México realiza en noviembre el mes de calidad. “Evaluamos qué tanto aprendimos, qué tanto avanzamos y qué vamos a hacer el año siguiente. Vimos, por ejemplo, que en el primer mes tuvimos 50 proyectos de mejora y ahora tenemos 100.” Como resultado del programa de calidad, la compañía obtuvo el ISO-9001 en su planta de refractarios, la primera empresa de Dal-Tile International que obtiene esta certificación.

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Y lo más interesante es que personal mexicano, para formalizar el proceso de mejora, asesorará a... su contraparte en Estados Unidos. Patos que tiran a las escopetas.

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