Definiendo la organización del futuro

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Jorge Soldevila

El autor es director general de AT Kearney México, empresa de consultoría gerencial.

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Las nuevas tendencias en la administración de los negocios, tales como la reingeniería, la organización basada en equipos de trabajo y muchas otras, están haciendo que los modelos tradicionales de organización entren rápidamente en un proceso de anacronismo. Los directores generales de las empresas enfrentan cada vez más el problema de determinar la forma en que la estructura de organización y los procesos de la empresa deben cambiar en respuesta a estas nuevas tendencias. Definir cuáles son los princi­pios y metas que ayudarán al director general de la empresa a definir la -organización del futuro es el propósito de estas líneas.

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Las condiciones económicas han sido por tradición el disparador de las decisiones sobre centralizar o no la estructura de organización. Durante los periodos de recesión económica las empresas tienden a centralizar su organización con el propósito de incrementar el control y la eficiencia. Asimismo, la descentralización de la organización se hace muy atractiva durante los periodos de expansión económica, cuando las compañías adoptan estrategias de crecimiento.

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Un estudio realizado por AT Kearney sobre las prácticas organizacionales de compañías líderes muestra que la alternativa de centralizar o descentralizar ya no es la más adecuada para responder a los cambios económicos en estos tiempos. Existe una clara tendencia por parte de los directores generales a reorganizar sus compañías con el claro objetivo de alcanzar productividad de clase mundial.

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El mundo corporativo experimenta un periodo de evolución muy significativo en las estrategias organizacionales de la empresa. Las compañías ahora eliminan niveles completos de gerencia media, erradican posiciones de -staff y amplían el alcance de control de la gerencia. Resulta muy elocuente que en la actualidad tres cuartas partes de las corporaciones más grandes del mundo están inmersas en programas de reingeniería, que hacen virar a la organización de una perspectiva de funciones verticales a procesos de negocios horizontales.

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En Estados Unidos casi 60% de las corporaciones entraron en un proceso de reorganización después del -periodo de recesión de 1992 a 1994. Más de la mitad de estas empresas y 60% de las corporaciones europeas considerarán seriamente cambiar su estructura de organización en el próximo lustro.

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La dirección del cambio organizacional tiende hacia la descentralización por un margen de dos a uno. De hecho, las organizaciones funcionalmente centralizadas podrían desaparecer del todo. Muy pocos de los ejecutivos entrevistados como parte de la presente investigación esperan trabajar con esta forma de organización para 1998.

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Estas tendencias hacen obsoletos los modelos tradicionales de organización. Las jerarquías funcionales, que han dominado a través del siglo XX y que estaban diseñadas para fomentar la especialidad en tareas administrativas, la toma de decisiones por niveles de organización y la información por áreas de responsabilidad están en franco proceso de extinción. Las obesas burocracias centralizadas de las grandes corporaciones demuestran ser incompatibles con los cambios del mercado y con las condiciones competitivas.

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Los directores generales se empiezan a cuestionar cuál debe ser la futura organización de su empresa y toman acciones para alcanzarla en el corto y mediano plazo. La presente investigación fue desarrollada con el objeto de entender los aspectos que están en la mente de los ejecutivos líderes de negocios y los cambios que éstos realizan para atacarlos. A continuación, algunos resultados obtenidos.

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Cambio estructural
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Existen tres fuerzas que actúan de manera importante en las estructuras tradicionales de organi­zación empresarial: la eliminación de los mandos medios, la reingeniería y los grupos de trabajo. La eliminación de los mandos medios es una práctica que tiene ya muchos años y ha hecho que los niveles de la organización en las empresas se hayan reducido en cerca de dos terceras partes.

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Es evidente que al disminuir niveles de gerencia los costos se reducen y se mejora la respuesta de la organización al hacer más cortas las cadenas de control. Los estudios de la consultoría muestran que una organización de alrededor de 3,000 empleados con más de dos niveles de gerencia entre el director general y la línea, muy pronto será poco competitiva en varias de las industrias estudiadas.

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La reingeniería de procesos de negocio continúa siendo la técnica administrativa de moda y sigue tomando fuerza en las empresas. La mayoría de las compañías en el mundo han “reingenierizado” por lo menos un proceso de su negocio y la gran mayoría considera que ha sido un proyecto exitoso. La reingeniería ha hecho que los ejecutivos piensen en forma horizontal en cuanto al flujo de información y materiales a través de la organización. Cada vez se cuestiona más el papel tradicional de una organización funcional, sobre todo ahora que el concepto de “propietarios de procesos” toma fuerza como resultado de la reingeniería.

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El concepto de calidad total que se convirtió en el movimiento gerencial de los 80 ha estimulado el surgimiento de los “grupos de trabajo”; inclusive se han acuñado nuevos términos, tales como grupos de acciones de calidad, grupos de mejoras de calidad, grupos de solución de problemas, grupos auto administrados, etcétera.

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El auge de la organización por grupos ya también cuestiona las nociones -tradicionales de organización. Muchas empresas inician la formación de grupos de trabajo en lugar de identificar individuos responsables del desempeño. El papel de la gerencia está siendo -redefinido del tradicional control del desempeño del individuo al apoyo del desempeño del grupo de trabajo.

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Seis principios de reorganización
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Los ejecutivos de primer nivel construyen la organización del futuro que les permitirá tener éxito tanto en épocas de recesión económica como en periodos de expansión, y están basando su reorganización en seis principios: desagregación del negocio: trabajo en equipo; imposición de autonomía; creación de incentivos significativos; consolidación de actividades no operativas, y balanceo de capacidades. Al enfocarse en estos seis principios básicos, las empresas líderes consideran que podrán servir de la mejor forma a los -nuevos y actuales mercados y alcanzar niveles de productividad de clase mundial.

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* Desagregación del negocio
-Las razones tradicionales para desagregar el negocio en unidades afines al mercado han sido normalmente las de proporcionar mejor servicio al cliente y responder mejor a sus necesidades. Sin embargo, la desagregación del negocio tiene otros beneficios muy importantes.

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Primero, las unidades de negocio más pequeñas proporcionan un sentido de afiliación para los empleados que no está presente por lo general en una organización de gran tamaño. Aunque no hay una medida ideal de tamaño para una unidad de negocio, el tema motivacional de asociación interpersonal o de pertenencia tiene un efecto muy bueno en la empresa. Quizá más profundo que el sentimiento de pertenencia creado por unidades organizacionales pequeñas es el aspecto de las economías generadas sólo por la simplicidad. A través de los años mucha gente ha asumido incorrectamente que una organización grande es más efectiva desde el punto de vista de costo que una pequeña. Es muy claro que el ser grande -per se no tiene ventaja alguna.

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* Trabajo en equipo
-Las organizaciones líderes han encontrado que si forman una estructura a través de grupos de trabajo, proporcionan objetivos claros, precisos, y preparan a la gente para alcanzar estos objetivos, están formando un ambiente de desempeño que es muy difícil de implementar en una organización de gran tamaño. En un artículo de -The Wall Street Journal, John F. Welch, presidente de General Electric, comentó acerca de la productividad y los grupos de trabajo: “Las mejores compañías ya saben de dónde viene la productividad, esa que es real e ilimitada. Viene de grupos de personas con un reto, con fuerza, con entusiasmo y con buena compensación. Viene de comprometer a cada una de las mentes de la organización, hacer a todos parte de la acción y permitir a todos tener voz y actuación en el éxito de la empresa. Haciendo esto, se aumenta la productividad no en forma incremental sino exponencial.”

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Las ventajas de una organización basada en grupos de trabajo es la de disminuir los costos y responder al mercado en una forma más eficaz. La reducción de costos ocurre por el hecho de que los tramos de control con mayor alcance eliminan la necesidad de los niveles tradicionales de gerencia media y las ineficiencias asociadas a esto.

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Las organizaciones basadas en grupos de trabajo también tienen el beneficio de estar más orientadas hacia el mercado. Si usted quiere acelerar a una organización, hágala más reactiva en su respuesta al cliente. Los grupos de trabajo mejoran tal respuesta, ya que al tener menos niveles los empleados están más cerca del cliente y tienen mayor poder para la toma de decisiones.

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* Imposición de autonomía
-La autonomía es, simplemente, dejar a la gente hacer su trabajo. Las organizaciones jerárquicas tradicionales tienen una línea de responsabilidades gerenciales a lo largo de toda la cadena de control. En este tipo de organizaciones, la gerencia tiende a involucrarse personalmente en el trabajo de sus subordinados. Las organizaciones más avanzadas se -caracterizan por niveles de decisión en lugar de practicar el proceso de toma de decisiones a través de toda la línea de control de la organización.

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En un artículo publicado por Harvard Business Review en 1992 con el título -Balanceando el Poder Corporativo, el autor dice que el principio de subsidiaria está siendo adoptado por las compañías líderes. El principio significa que “robar las decisiones de la gente es -incorrecto”. Este artículo considera que en las organizaciones corporativas modernas los gerentes no deben tomar las decisiones de sus subordinados, sino que deben desarrollar en dichos subordinados la capacidad de decidir a través de -entrenamiento, consejo y apoyo para mejorar esa facultad. El resultado es por lo -general muy bueno, pues de esta manera se estratifican o separan las -actividades en las que de verdad la gerencia debe invertir su tiempo.

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Alcanzar una autonomía en la operación significa que se logran eliminar esas burocráticas interdependencias en la organización, mismas que -diluyen el control de aquellos recursos necesarios para crecer y hacer dinero. En algunos -diseños avanzados de organizaciones, cada unidad de negocio tiene el control total de las principales funciones operativas de su negocio: mercadotecnia, ventas, distribución, manufactura, ingeniería y -abastecimientos.

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Esta autonomía con frecuencia crea una duplicación operativa. Sin embargo, la tolerancia a esta duplicación está acompañada de un fuerte compromiso filosófico de descentralización.

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* Creación de incentivos significativos
-Las organizaciones muy descentralizadas, en donde los gerentes del negocio son independientes y tienen metas claras y posibilidades de toma de decisiones amplias, proporcionan un buen marco para sistemas innovadores de incentivos y compensaciones directamente relacionados con el desempeño del negocio. Estos sistemas proporcionan incentivos a los empleados para mejorar la productividad buscando incrementar su compensación.

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* Consolidación de actividades no operativas
-Para evitar duplicaciones al descentralizar, muchas compañías forman unidades de servicio compartidas para aquellas actividades no operativas, tales como actividades de proceso de transacciones, permitiendo a las unidades de negocio “comprar” servicios a estas unidades de servicio.

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Las mejores empresas de servicios compartidos utilizan tres conceptos de servicio para reducir los costos de proceso de transacciones. La primera es la de agrupar las actividades de este proceso de los diferentes clientes para recibir economías de escala en tecnología de información. La segunda es que varias empresas de servicio se encuentran localizadas en áreas de mano de obra más barata. La tercera es que estas compañías adoptan prácticas gerenciales de alta eficiencia, incluyendo organizaciones basadas en grupos para aumentar su productividad. Estas organizaciones también buscan lograr una alta productividad en términos de calidad y servicio. Por el hecho de que las unidades de negocio de la empresa tienen la opción de escoger a otra empresa de servicio, se fomenta el desempeño productivo y el servicio.

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* Balancear capacidades
-Algunas organizaciones exitosas encuentran caminos para combinar los beneficios que tienen las empresas -pequeñas y las grandes. Algunos de los principios mencionados en este artículo dan beneficios a las compañías grandes que son normalmente privativos de las chicas. Sin embargo, desde un punto de vista organizacional las compañías grandes tienen que balancear su avanzada experiencia tecnológica funcional a través de sus varias unidades de negocios.

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Un estudio realizado recientemente por AT Kearney sobre globalización concluyó que la habilidad de transferir y compartir experiencias clave a través de todas las unidades de negocios es uno de los factores más importantes para formar una empresa global exitosa.

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* Metas de la nueva organización
-A medida que los ejecutivos de las empresas buscan desarrollar la mejor estructura de organización para su negocio, nos hemos percatado que tienen tres metas comunes en mente: claridad en el propósito, motivación para alcanzar la excelencia y beneficios de escala. Los ejecutivos quieren un sistema que tenga un claro enfoque organizacional, que motive a los empleados a servir a sus clientes e incremente el valor del negocio ante los accionistas, además de que tome ventaja tanto de los beneficios de escala que tradicionalmente han tenido las compañías de tamaño grande como los beneficios encontrados en compañías pequeñas.

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Las personas que trabajan en una organización de gran tamaño con una centralización burocrática, con frecuencia no entienden la forma en que su trabajo contribuye al propósito corporativo. Muchos no llegan a tener contacto nunca con los clientes y no entienden desde la perspectiva de servicio por qué están ahí y lo que significa su desempeño en el éxito del negocio.

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Conclusión
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La interminable práctica de centralizar o descentralizar llevada a cabo durante los últimos 50 años en las empresas parece haber llegado a su fin. Las compañías ajustan sus organizaciones para tomar ventaja del beneficio del enfoque de mercado de la descentralización y de los beneficios de costo de la centralización.

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La modificación de las organizaciones es conducida por ejecutivos que están comprometidos con el concepto de que los empleados pueden estar más motivados en organizaciones descentralizadas, en donde son tratados con equidad e impelidos a tomar sus propias decisiones conservando su sentido personal de propiedad. Es capital que las corporaciones se posicionen en la máxima flexibilidad para acercarse más a sus mercados, para relocalizar la autoridad y las responsabilidades, para conservar sus recursos y para restaurar y mantener los valores humanos.

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Las compañías tendrán que hacer adaptaciones mayores frente al mutable ambiente de los negocios a medida que se acerque el nuevo siglo.

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