Del nailon a la semilla híbrida

DuPont inició en México su nueva estrategia para países en desarrollo.
Norma Lezcano

“Tiene la fuerza del acero y la transparencia de la telaraña.” Era el año 1938. Atraídas por esa publicidad, las mujeres de la ciudad de Wilmington, Delaware (Estados Unidos), fueron las primeras en conocer la fibra sintética que habría de revolucionar el mundo de la moda, reemplazando a la tradicional seda que se utilizaba en la fabricación de medias. En forma genérica se llamaron “las nylons”. Con ellas, la bicentenaria DuPont (con presencia en 70 países) construyó buena parte de un imperio, que más tarde consolidó con la invención del poliéster y la licra.

- Aunque con su plataforma de textiles llegó a facturar $6,500 millones de dólares (23% de sus ventas totales globales de 2001), DuPont decidió dar un giro de 180 grados en 2002. “Muy altos costos y la fuerte competencia que impusieron los asiáticos hicieron que divisiones como Lycra dejaran de ser estratégicas para la compañía”, explicó a Expansión Tomás Chávez, presidente y director general de DuPont Latinoamérica.

- La decisión se convirtió en el caso líder de una multinacional que tras 200 años de investigación orientada a sostener la calidad de vida de las sociedades desarrolladas, prefirió ahora voltear hacia los mercados en desarrollo. En particular, hacia sectores medios y bajos de la pirámide poblacional, para crear segmentos de negocios vinculados con sus demandas de crecimiento. “Hacemos muy bien nuestro trabajo para 1,000 millones de personas que están en la cima de la pirámide, pero también queremos alcanzar a los otros 5,000 millones que viven en los países en desarrollo”, aseguran los promotores del cambio de paradigma dentro de la compañía.

- México (donde la empresa está presente desde hace 79 años) fue elegido como cabeza de playa de ese proceso, que empezó a tomar forma en enero de 2003. Fue determinante la llegada a la presidencia de DuPont México de Eduardo W. Wanick, quien asumió también la vicepresidencia global del área Crecimiento para Mercados Emergentes.

- Nuevo foco
Un paso importante de esta reingeniería fue la venta a Koch Industries de la subsidiaria Invista (fabrican-te de marcas como Lycra, Thermolite o Tactel) por $4,400 millones de dólares, en noviembre del año pasado. En México, la firma operaba a través de la coinversión al 50% entre DuPont y Grupo Alfa, bajo la administración de esta última.

- La desinversión significó globalmente el recorte de cerca de 6% de la plantilla y una reducción de costos por $767 millones de dólares hasta 2005. En la filial nacional, el ajuste se reflejó en una caída durante el año pasado de casi 25% en el volumen de activos y de 50.7% en el número de empleos.

- Con una estructura de gastos más ágil, la compañía encaró el cambio de filosofía. “Ahora la lógica es estudiar la necesidad del mercado y orientar la inversión en investigación y desarrollo (I+D) según lo que allí surge”, indica Chávez. La empresa invierte globalmente $1,000 millones de dólares anuales en I+D (1% de su facturación) y emplea para ello a 5,100 científicos e ingenieros.

- El segmento textil redujo su participación de 23 a 15% de las ventas totales. “Nuestro negocio se reorganizó en cinco nuevas plataformas de crecimiento”, señala el ejecutivo. Entre ellas, las orientadas a la agricultura, nutrición y construcción forman parte del plan piloto para mercados emergentes que tiene como epicentro a DuPont México. El programa está sometido a una extrema reserva de parte de la compañía. Expansión pudo conocer que junto con el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) y las secretarías del Medio Ambiente y de Agricultura, DuPont definió 50 anteproyectos de innovaciones destinadas a resolver problemas de desarrollo en México, replicables en Sudamérica, África y Europa Oriental.

- Agua y semillas
Dos de los principales proyectos en marcha se vinculan a la agricultura. Uno parte de la invención de la membrana polimérica llamada Apexa, que sólo deja filtrar vapor de agua, sin sales ni impurezas. La idea de DuPont es utilizarla en la fabricación de tubos para sistemas de irrigación. La membrana separaría las sales e impurezas del agua, volviéndola útil para el riego.

- Actualmente, 70% del agua utilizada para el riego es dulce, es decir, utilizable para consumo humano. Con la membrana,  podría  destinarse a ese consumo.

- Desde su subsidiaria Pioneer, la compañía desarrolla otra iniciativa: la creación de nuevas formas de maíz híbrido (no transgénico), de alta productividad.  En el último año hizo 3,140 pruebas en todo el país.

- “Estamos viendo cómo hacer para que esas semillas, caras, se vuelvan más baratas y le lleguen al agricultor, al ejidatario”, dice Chávez. Pioneer también está desarrollando el proceso de secuenciación del genoma del maíz para completarlo antes de 2007.

- Con su Plan para Mercados Emergentes también bucea en la construcción, un sector en auge en países con déficit de viviendas sociales. “Estamos investigando sobre materiales para proveer insumos de menores costos, utilizados en casas económicas”, anticipa Chávez.

- Aunque DuPont desistió de participar de la provisión de fibras para la industria textil y la que está enfocada a la indumentaria y la moda (territorio que cedió al poderío chino), parece dispuesta a ganar supremacía en las fibras para ropa de protección como chalecos antibalas, ropa quirúrgica y equipos antiflama.

- La fibra marca Kevlar es la que le está dando mayores resultados. En México, este producto le permitió  aumentar su participación de mercado en el segmento “protección personal”, lo que contribuyó al incremento de 8% en ventas domésticas del primer trimestre de 2003.

- Pero es con la fibra Sorona con la cual DuPont espera dar el próximo gran golpe. Este nuevo polímero al que destinó siete años de investigación se produce a partir del maíz, en lugar de petróleo.  Es una fibra más suave y versátil que el poliéster y el nailon, según la compañía, que la dirigirá a la fabricación de ropa, alfombras e interiores de automóviles.

- La nueva ecuación
A partir del cambio de paradigma, la meta de DuPont es lograr que “33% de las ventas totales provengan de los productos introducidos al mercado en los últimos cinco años”, afirmó Eduardo Wanick cuando asumió la conducción de DuPont México.

- De esa forma, el crecimiento quedará supeditado a la capacidad de la empresa para resolver problemas de desarrollo en países emergentes y para alcanzar escala y recuperar la inversión replicando sus invenciones en la mayor cantidad de mercados posibles. En ese camino, a principios de este año DuPont unificó la región Latinoamérica para convertirla en una masa crítica gestionada por la dupla Chávez-Wanick desde México.

- La expectativa de la compañía es obtener de la región 10% de las ventas totales y crecer a un ritmo de 10% en los próximos años. En México implicaría sostener una rentabilidad promedio que en los últimos cinco años se mantuvo entre 15 y 19%, y unas ventas que superaron $1,000 millones de dólares anuales.

- En su último ejercicio, la empresa registró en el país el nivel de ingresos más bajo de los últimos cuatro años ($899 millones de dólares, 17.4% menos que en 2002) debido a las crisis textil y automotriz. Según los analistas, en el tiempo que DuPont afiance la nueva estrategia necesitará compensar los ingresos que provenían del segmento textil.

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- En México, la provisión de polímeros a las automotrices debería cumplir esa función. “Esperamos que estas ventas no tarden en reactivarse”, admite Tomás Chávez.

- En julio los directivos anunciaron ganancias netas globales en el segundo trimestre de 2004 de $503 millones de dólares, 25% inferiores a los del año previo. El cambio de paradigma impondrá desafíos. Pero, como advirtió su presidente global, Charles O. Holliday Jr: “Una compañía puede operar exitosamente durante 200 años solamente si se reinventa a sí misma”. Ayer, la licra; hoy, la semilla híbrida.

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