Descubra la nueva fórmula

Las organizaciones necesitan, urgentemente, responder a los efectos secundarios de la reingeniería
Tolo Rimsky

La economía global en que vivimos se debate entre dos fuerzas antagónicas. Por un lado, las empresas tecnológicas del momento han hecho una evolución de proporciones enormes, compitiendo en mercados donde nadie había llegado antes y alcanzando un crecimiento que, en otras épocas, no podían siquiera soñar.

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Por otro lado, hay un sinnúmero de compañías que se han visto en la necesidad de adelgazar su estructura, apoyándose en un eufemismo conocido como reingeniería, pero que en la mayoría de los casos no ha significado más que una reducción masiva de personal. Las fuerzas de trabajo, en medio de la batalla, se debaten también entre serias incertidumbres e interrogantes.

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En Estados Unidos, por ejemplo, sus habitantes han visto el mayor crecimiento económico de su historia, con porcentajes de inflación como no se veían en décadas y un desempleo que, prácticamente, ha tocado fondo. No obstante, el número actual de desempleados está conformado casi exclusivamente por aquellas personas que, habiendo perdido su puesto, se rehúsan a aceptar otro de menor rango, incompatible con su dignidad o posición social.

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Muchas empresas no han encontrado aún el camino adecuado para competir en la era actual. Además, el antiguo trato entre compañía y empleado, aquel pacto que aseguraba empleo de por vida y una jubilación segura a cambio de tan sólo demostrar lealtad y buen comportamiento año tras año, se ha desmoronado.

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Los empleados de hoy miran cómo las organizaciones se deshacen de gente. La antigüedad laboral no importa. Por ello, los trabajadores viven en la incertidumbre constante: “¿Cuándo será mi turno?”, preguntan. En tanto, el personal que permanece observa que sus ingresos no han crecido al ritmo de las entradas de algunos elegidos de la Providencia Corporativa, situación que genera amargura y desaliento.

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Frecuentemente presenciamos cómo ejecutivos ganan cantidades totalmente fuera de la realidad, gracias a que sus opciones en títulos bursátiles se han disparado. Y claro, las acciones de las compañías suben de precio porque las empresas generaron grandes utilidades luego de reducir “la carga” de su plantilla laboral. No olvidemos que, en el ajuste, miles de empleados cayeron en el desempleo.

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En ninguna parte se habla, sin embargo, de que esas organizaciones no han mantenido actualizada su capacidad de competir, que se han deshecho de su principal activo –su gente– y que, llegado el momento de volver a contender, no tendrán con quién hacerlo.

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La gente mira también cómo algunos afortunados del cine y la televisión o algunas figuras del deporte ganan cifras escandalosas que decididamente no guardan relación con la lógica con sus contribuciones a la sociedad. Aparte, esas “rentas” multimillonarias han hecho subir de manera dramática el precio de admisión a espectáculos que debieran ser familiares, pero que a ese ritmo están reservados sólo para los más pudientes.

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Las actuales empresas no exitosas responden a la crisis reduciendo sus nóminas, pero esa estrategia no soluciona sus problemas y sí, en cambio, crea tragedias humanas de proporciones enormes, sobre todo en aquellas personas que están en la década crítica, entre los 45 y los 55 años: muy tarde para conseguir otro empleo; muy temprano para acogerse a la jubilación.

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Claro, hay algunas empresas que durante los despidos de personal hacen grandes declaraciones. Siempre alardean: “Es la última reducción”, “en el futuro no habrá más despidos”, “lo peor ya ha pasado”, “ahora trabajaremos todos en pos de la revitalización de la empresa”... Sin embargo, las más de las veces esas frases no dejan de ser proclamaciones cuyos emisores se ven pronto en la imposibilidad de cumplir.

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Las empresas exitosas, por otra parte, son las que han encontrado una nueva competencia; una contienda que les presenta mercados inexplorados, aunque también competencia inesperada. En ese sentido, su ventaja competitiva consiste en encontrar formas novedosas para pelear: buscan alianzas con antiguos competidores, establecen rutas críticas pero, sobre todo, llegan antes que los otros. Estas organizaciones, por supuesto, también ofrecen un nuevo trato a su personal.

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¿En qué consiste ese nuevo trato?
Tanto la empresa como el empleado deben entender y reconocer que las reglas del juego han cambiado. La jibarización (de los indios jíbaros del Ecuador, que empequeñecían el cráneo de sus enemigos y los usaban como emblema de valor, poder y fiereza) no es el camino adecuado, pero tampoco lo es suponer que, en la actualidad, una persona entrará a trabajar en una empresa y su destino estará asegurado.

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En el antiguo trato, la empresa mantenía habilidades constantes entre el personal, pero aumentaba o disminuía gente dependiendo de las circunstancias. En el nuevo trato la empresa mantiene constante el número de gente, pero aumenta las habilidades y atributos de ese personal. Y así tenemos empleados capacitados para enfrentar cualquier demanda de producción o de nueva tecnología.

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En el antiguo trato, la empresa aseguraba empleo de por vida a quienes eran leales colaboradores. Hoy eso no existe. El empleo durará mientras las habilidades y competencias sean necesarias. Y el responsable de mantenerse actualizado es el propio empleado.  El trabajador actual debe considerar a su empleo como su práctica privada. Se trata de un profesional independiente al servicio de un cliente, que es su empleador. Cuando esos servicios ya no sean requeridos, será menester encontrar otro cliente.

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Una diferencia más: la remuneración del pasado la determinaba el mercado, debido a que éste fijaba tarifas de pago para puestos, no para gente. En el nuevo trato, la remuneración del individuo corresponde al valor agregado que sus habilidades y capacidades personales le aportan a la organización. En el antiguo trato, cumplir un año más en la empresa representaba tan sólo un periodo más de empleo. En el nuevo, significa un tiempo de aportaciones valiosas a la compañía.

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Nada ilustra mejor los puntos arriba expuestos que el caso de West Bend, una empresa productora de artefactos eléctricos, cuya producción se vendía casi en su totalidad al gigante Wal-Mart.

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Cada persona en esa organización tenía su actividad perfectamente identificada. Sin embargo, cuando se le preguntaba a Betty, una antigua empleada: ¿En qué consiste su trabajo?, ella respondía: “Soy la persona que atornilla los mangos de las cafeteras.”

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Todo parecía caminar bien hasta que West Bend recibió un mensaje dramático de Wal-Mart:

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“Seguiremos haciendo negocios con ustedes siempre que se cumplan cuatro condiciones: primera, ustedes certificarán la calidad del producto al 100%; nosotros no asumimos responsabilidad por defectos. Segunda, en lugar de exigir que debemos comprar ciertas cantidades mínimas para hacer el envío, ustedes nos venderán en la medida que vayamos necesitando el producto, desde una sola unidad si fuera necesario. Tercera, el ciclo de envío debe reducirse de dos semanas a 24 horas. Y, por último, el precio debe reducirse 20%.”

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Las condiciones eran lo suficientemente dramáticas para llevar a West Bend a la desaparición del mercado. No obstante, sus directivos y empleados reaccionaron y generaron un cambio medular en la empresa. En primer lugar, la estrategia y el trabajo se rediseñaron y al personal no sólo se le capacitó en actividades que antes ignoraba, también recibió datos que le mostraban la marcha de la empresa.

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Betty fue uno de los empleados seleccionados para visitar Wal-Mart y conocer de cerca las necesidades de ese importante cliente. Aprendió esquemas de cuotas de mercado, principios de contabilidad y márgenes de utilidad; resultados que, sin duda, siempre se comparten con la gente.

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Hoy día, cuando se le pide a Betty que describa su trabajo, ella responde: “Soy miembro del equipo de una empresa que vende tanto, con márgenes de utilidad de tanto, con una penetración de mercado de tanto, con miras de crecimiento de tanto y que le vende la mayoría de su producción a Wal-Mart.”

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Créalo, vale la pena el nuevo trato.

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Tolo Rimsky es consultor en compensaciones, con amplia experiencia en México. En la actualidad, es Principal de la firma Centro pro Efectividad del Talento Humano, de Northbrook Chicago), Illinois

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