Despliegue sus encantos para negociar

A veces, lo más difícil de una negociación es persuadir a la otra parte para que &#34entienda el
Deborah M. Kolb, Judith Williams

Hubo un tiempo en que la negociación se consideró un arte que sólo practicaban los que tenían una disposición natural para ello. Hasta cierto grado aún es así; pero, de manera creciente, los que pertenecemos al mundo corporativo consideramos que es una ciencia, erigida sobre los enfoques creativos para hacer tratos que, al final, permiten a todos sentirse como una especie de ganadores. De hecho, los ejecutivos se volvieron expertos en "llegar al ansiado sí", según reza la terminología actualmente muy difundida.

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Sin embargo, algunos acuerdos se atoran o, lo que es peor, nunca despegan. ¿Por qué? Nuestra última investigación deja entrever que las respuestas se encuentran en la dinámica llamada "negociación de práctica": el sutil y complejo juego que representan las personas antes de llegar a la mesa y que continúan después de llegar a ella. Este proceso no determina el "qué" de la discusión, sino el "cómo".

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La negociación de práctica es más obvia cuando el poder de los participantes es desigual –por ejemplo, cuando los empleados jóvenes se enfrascan en discusiones con los veteranos ejecutivos por las políticas establecidas en la compañía–. De manera similar, es posible que –debido a que su raza, edad o sexo los coloca en la minoría dentro de la empresa– algunos gerentes se encuentren en desventaja en las negociaciones de práctica. Excluidos de las redes importantes, tal vez no tengan el peso, la experiencia, ni la posición en la organización que les permita influir sobre otras partes.

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No obstante, una negociación puede resultar obstruida o frenada hasta cuando los negociadores son iguales, debido a que tienen suposiciones ocultas, expectativas poco realistas o prejuicios. Pero créalo: no tiene por qué ser así. Nuestra investigación identificó las palancas estratégicas que pueden utilizar los ejecutivos para guiar la negociación de práctica; las llamamos despliegues de poder, de procesos y de aprecio.

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En situaciones en las que la persona no ve una razón de peso para negociar, los despliegues de poder pueden ser útiles para hacer que se siente a la mesa. Cuando la dinámica de la toma de decisiones amenaza con interponerse a la voz de un negociador, los despliegues de procesos pueden dar nueva forma a la estructura de la negociación. Por último, cuando las pláticas se atoran porque la otra parte siente que la empujan o piensa que los malentendidos confunden las cuestiones de fondo, los despliegues de aprecio pueden modificar el tono o la atmósfera para posibilitar un intercambio de mayor colaboración. Estos movimientos estratégicos no garantizan que los negociadores se retiren como ganadores, pero sí contribuyen a liberar las negociaciones atoradas para llevarlas al camino del verdadero diálogo.

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Despliegues de poder

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En las negociaciones informales, tan comunes en el lugar de trabajo, una de las partes quizás opere desde una posición inferior. El otro negociador, que no observa una ventaja evidente para dialogar, recurre a evasivas. No se contestan las llamadas telefónicas; la reunión se pospone una y otra vez o, cuando se celebra, nunca lleva a una conversación en dos sentidos; las ideas se ignoran o se rechazan; las demandas se desestiman. Tal resistencia es parte natural del proceso de las negociaciones informales.

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Por lo general, una preocupación sólo se escucha debidamente cuando alguien cree dos cosas: que la otra parte tiene algo deseable y que no podrá lograr sus propios objetivos si no ofrece algo a cambio. Por lo tanto, la disposición a negociar es una confesión de necesidad mutua. En consecuencia, el objetivo primordial de la negociación de práctica es alentar esa percepción.

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Los despliegues de poder pueden llevar a los negociadores renuentes a darse cuenta de que tienen que negociar: les irá mejor si lo hacen y peor si no. Los negociadores pueden emplear tres clases de despliegues de poder: 1) los incentivos enfatizan ante la otra persona el valor de lo propuesto y la ventaja que se puede obtener mediante la negociación; 2) las palancas de presión subrayan las consecuencias que enfrentaría la otra parte si continúa con las evasivas; y 3) el hacerse de aliados incrementa el número de incentivos o la presión. Veremos ahora cómo funcionan tales estrategias.

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Ofrezca incentivos. En toda negociación, la otra parte controla algo que el negociador necesita: dinero, tiempo, cooperación, comunicación y demás. Pero, por sí solas, sus necesidades no bastan para llevar a todos a la mesa. La otra parte tiene que reconocer los beneficios que le dejarán las negociaciones, los cuales tienen que ser no solamente visibles –es decir, figurar claramente–, sino que deben resonar con las necesidades del resto de los involucrados.

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La creación de valor –y el hacerlo visible– son despliegues de poder clave en la negociación de práctica. El negociador no puede permitir que la otra parte intente desentrañar por sí misma las posibilidades. Éstas deben presentarse de manera explícita si se desea que causen impacto. Cuando el valor desaparece, también lo hacen la influencia y el poder negociador.

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Póngale precio al status quo. En cierta ocasión, Abba Eban, ex ministro de Relaciones Exteriores de Israel, comentó que "los diplomáticos sostienen apasionadas relaciones amorosas con el status quo" que obstaculizan el avance. Los mismos vínculos se extienden a las negociaciones ordinarias en el lugar de trabajo. Como es natural, cuando las personas creen que una negociación podría desembocar en malos resultados para ellas, se vuelven renuentes a comprometerse en discusiones sobre los asuntos importantes. En tanto no se les señalan explícitamente los costos de no negociar, rehuir el problema les parece un camino más fácil o más seguro.

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Para destrabar la situación, el status quo tiene que ser percibido como menos atractivo. Si ejerce presión, el negociador puede aumentar el costo de la actitud "aquí no ha pasado nada" hasta que la otra parte comience a ver que las cosas empeorarán a menos que se sienten a hablar.

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Reúna respaldos. Los despliegues de poder, cuando se hacen de manera individual, no siempre logran lo que se pretende. Es posible que la otra parte no vea beneficios suficientes como para negociar o tal vez los costos potenciales no sean tantos como para impulsarla a cambiar su actitud. Cuando los incentivos y las palancas de presión no logran que avance la conversación, el negociador puede reunir la ayuda de otros.

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Los aliados son recursos importantes en las negociaciones de práctica. Pueden ser cruciales para establecer la credibilidad y brindan respaldo tangible a los incentivos antes propuestos. Al dar orientación o hacer una tarea de interferencia, logran una posición favorable para la propuesta del negociador, incluso, antes de que comiencen las pláticas. Por lo menos, la confianza de tales aliados predispone a la otra parte para escuchar y eleva el costo de no negociar con seriedad.

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Despliegues de procesos

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En lugar de intentar influir en la negociación de práctica mediante despliegues de poder, el negociador puede utilizar otra clase de estrategia: el despliegue de procesos. Tales métodos suelen ser particularmente efectivos cuando los negociadores están atrapados en una dinámica de silencio: cuando se adoptan decisiones sin su propia aportación, los colegas desestiman sus comentarios o se apropian de sus ideas.

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Si bien los despliegues de procesos no se ocupan de los asuntos sustantivos de una negociación, sí afectan directamente la atención que reciben: la agenda, el trabajo de preparación anterior a la negociación y la secuencia en que son escuchadas las ideas y las personas; todos estos elementos estructurales influyen en la receptividad de otros a las opiniones y demandas. Si trabaja detrás de bambalinas, el negociador puede plantar las semillas de ideas y organizar apoyos antes de que alguien tenga una idea fija respecto a una posición.

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Siembre ideas oportunamente. A veces, los participantes en una negociación simplemente se desentienden y no escuchan; por una causa cualquiera se muestran sordos a determinados comentarios o personas. El ser ignorado en una negociación no se debe necesariamente a que se diga muy poco o que se hable de manera insegura. Las ideas que llegan a las personas cuando están descuidadas producen reacciones negativas, defensivas, como puede suceder al presentarlas con un exceso de fuerza. Asimismo, los negociadores se muestran sordos a lo familiar: si ya escucharon la plática o una variante muy parecida, dejan de prestar atención.

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Este tipo de trabajo preliminar le permite al negociador fomentar la receptividad, en tanto que un enfoque directo o muy vigoroso podría provocar la resistencia. Una vez plantadas las semillas de una idea, influyen en la manera como los demás ven la situación, independientemente del apego a sus propias creencias y nociones.

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Reformule el proceso. No en todas las circunstancias son igualmente aptos los negociadores. Los métodos altamente competitivos para la solución de problemas favorecen a los participantes que pueden blofear y entender el juego, hablar más alto que los otros, resistir por más tiempo y pensar más aprisa bajo presión. Los que se sienten incómodos con esta manera de jugar pueden reformular el proceso para desviar la dinámica lejos de la competencia personal.

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Sea que se realicen dentro de las organizaciones o dentro de grupos, las negociaciones pueden adquirir rasgos comunes. Cuando a un negociador se le impide regularmente que hable en las discusiones, se debe a que hay algo en la estructura que obstaculiza su participación activa. El remedio puede consistir en un despliegue de procesos, porque influirá en la manera en que se desenvuelva la discusión y la forma como surjan los asuntos.

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Fomente el consenso. No importa qué tan alta sea la posición de un negociador en la escala de la organización, no siempre es posible –o prudente– imponer a un grupo un cambio por decreto. Pero si cabildea detrás de bambalinas, puede comenzar a fomentar el consenso antes de que se inicie formalmente la toma de decisiones. A diferencia del primer despliegue de procesos, cuyo objeto es lograr que se escuchen las ideas, el fomento del consenso genera un impulso favorable a la agenda al integrar a otros en el grupo.

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Despliegues de aprecio

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Conforme los participantes se fijan solamente en sus demandas, es posible que la comunicación se deteriore, se haga enconada o, simplemente, cese. El cansancio asfixia cualquier intercambio franco; y sin la franqueza, las dos partes se ven impedidas para ocuparse juntas de los asuntos y poner al descubierto el verdadero conflicto.

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Los despliegues de aprecio rompen tales ciclos. De manera explícita fomentan la confianza y estimulan a la otra parte a participar en un diálogo. No sólo desvían la dinámica de la negociación de práctica del tono de oposición sino que, además, contienen una promesa oculta. Cuando los negociadores demuestran que aprecian los intereses, la situación o el "prestigio" del otro, la negociación se abre a las diferentes perspectivas que tiene esa persona, así como a las ideas, opiniones y sentimientos que las determinan.

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Los despliegues de aprecio fomentan la comunicación abierta, por lo que las diferencias entre las necesidades y puntos de vista pueden salir a la luz sin causar desavenencias. Los participantes descubren frecuentemente que el problema que les preocupaba no es el conflicto fundamental, sino un síntoma. En ocasiones, para que la negociación pueda avanzar hacia una solución común es necesario que los participantes experimenten previamente la reciprocidad de sus intereses y necesidades, y que reconozcan dónde se entrecruzan. Entonces, el problema compartido puede transformarse en la base para una solución creativa.

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Ayude a los otros a salvar las apariencias. A todo el mundo le preocupa su imagen. La manera como los negociadores se ven a sí mismos y ante otros que son importantes para ellos, muchas veces pesa tanto como los puntos específicos de un acuerdo. De hecho, es raro que estos aspectos sean independientes unos de otros. El "prestigio" engloba lo que las personas valoran de sí mismas y las cualidades que desean que los demás vean en ellas. Los negociadores hacen grandes esfuerzos por conservarlo: sostienen sus opiniones aún cuando las posibilidades de imponerlas sean mínimas, nada más para que su prestigio no se resienta entre quienes confían en ellos. Cuando un negociador hiere la autoimagen de otro –frente a un jefe, compañero o incluso en privado–, es probable que sus demandas sean rechazadas.

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La sensibilidad con respecto al prestigio de la otra parte no sólo evita la resistencia, sino que contribuye a cimentar la confianza. Comunica que el negociador tiene respeto por lo que el otro intenta lograr y que no hará nada que le reste fuerza o lo avergüence. Los jefes no son los únicos que necesitan salvar las apariencias; lo mismo sucede con sus colegas y subordinados. Los integrantes del equipo evitan a los iguales que someten los problemas a un nivel superior en cuanto surgen indicios de dificultades, lo que hace que todos parezcan incapaces de llegar a una solución.

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De hecho, los subordinados ocultan las opciones verdaderas una vez que los superiores los hicieron menos o los trataron despectivamente. En el lugar de trabajo, el cuidado de las apariencias es una muestra de respeto por otra persona, indistintamente del papel que uno tenga en la empresa. Ese respeto se transfiere a la negociación de práctica.

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Mantenga el diálogo abierto. Hay ocasiones en que las pláticas no despegan porque el momento no es el apropiado para que uno de los participantes tome una decisión; tal vez debido a que la información es insuficiente o a que ese participante no está listo para tomarla. Las personas tienen buenas razones –por lo menos, motivos que les parecen sensatos– para pensar que todavía no es hora de negociar. Apreciar esta disposición no quiere decir que se abandone o se posponga la negociación. En vez de ello, se requiere un negociador que mantenga abierto el diálogo sin presionar con el fin de lograr un acuerdo de inmediato. Este despliegue de aprecio facilita la oportunidad de que salga a la luz otra información y brinda al otro lado más tiempo para repensar sus ideas y ajustar sus predilecciones iniciales.

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No todo mundo decide con rapidez. A veces, las personas no pueden ver más allá de sus ideas o prejuicios originales. Sin embargo, cuando se les da tiempo para reflexionar sobre los aspectos involucrados, a la larga son capaces de cambiar el rumbo y mostrarse más favorables a la negociación. Siempre que no se fuerce el aspecto fundamental o no se lleve a una conclusión preventiva –en tanto los participantes sigan hablando–, hay la posibilidad de que se desvanezca la oposición. Lo que en algún momento parece irrazonable puede lucir más aceptable en otro. Los despliegues de aprecio que mantienen abierto el diálogo le permiten a la otra parte avanzar a una velocidad que le acomoda.

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Solicite nuevas perspectivas. Uno de los obstáculos más grandes para las negociaciones efectivas –y gran causa de que se llegue a un punto muerto– es la tendencia de los negociadores a dejarse entrampar por sus perspectivas personales. Esto se debe a que es muy fácil que las personas se enamoren excesivamente de sus opiniones. Como operan en un mundo cerrado que ellas mismas crearon, piensan que tienen la razón y que el otro está equivocado. Consideran los méritos de sus propias posiciones, pero no prestan atención a las objeciones válidas de la otra parte. Promueven sus programas y no hacen otra cosa que reiterar el mismo argumento, por lo que tal vez no capten las señales de que sus palabras no son escuchadas.

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Sin temor de equivocarse, se puede suponer que la otra parte está igualmente convencida de que sus exigencias son justificadas. Más aún, lo único que pueden hacer los negociadores es especular respecto de cuál es el programa del otro, sea oculto o no. Los despliegues de aprecio para hacer que la contraparte revele sus puntos de vista ayudan a los negociadores a comprender por qué siente de una manera determinada.

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La verdad es que tales despliegues tienen algo más que un propósito instrumental, pues no se limitan a aumentar la información en el arsenal del negociador. Le indican a la otra parte, sin más, la importancia de las opciones y perspectivas opuestas. Mediante la creación de oportunidades para descubrir aspectos nuevos e inesperados, los despliegues de aprecio pueden superar un punto muerto. Conforme la comprensión aumenta en ambos lados de la mesa, existen mayores posibilidades de llegar a una resolución mutua.

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En otras palabras, la negociación requiere más que discutir acerca de las cuestiones de fondo y determinar las soluciones correspondientes. Aunque muchas veces no se toma en cuenta, el intercambio de opiniones e ideas es un componente crítico muy importante. Así que, indistintamente del despliegue que utilice el negociador, el resultado dependerá de una amplia gama de circunstancias. No se confíe o confunda de estrategia.

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Deborah M. Kolb es profesora de administración en el Colegio Superior Simmons de Administración, en Boston, y codirectora del Centro para el Género en las Organizaciones. Judith Williams, ex banquera inversionista, es la fundadora de Anagram, una corporación no lucrativa dedicada al estudio del cambio organizacional.

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