Doctor Frankenstein

Todos, de una manera u otra, hemos contribuido a crear frankensteins internos en las organizaciones.
Javier Martínez Staines

Frankenstein nació el día que nadie tenía claro por qué era necesario -crear ese departamento en la empresa de un amigo, quien hoy está desesperado. -Todo se veía muy lindo. Las funciones que absorbería la nueva área estaban -dispersas en gente de otros departamentos, quienes contribuían animosamente con -su trabajo, si bien no contaban con la preparación suficiente para llevarlo a -cabo con las crecientes expectativas de calidad.

- El problema es que ese departamento surgió en medio de la confusión y el -caos. Y creció como hiedra venenosa en un santiamén hasta tomar dimensiones -paquidérmicas. Surgió en la empresa con tres o cuatro personas. Hoy tiene más -de 100. Por eso, no me sorprende que ahora a mi amigo se le conozca en la -industria como “el incubador de hiedras” o “el doctor Frankenstein”. -Porque lo que hizo con esa área de la compañía lo repitió con otras dos, en -ese típico afán directivo de romper con feudos de poder.

- Ahora ya no puede dar marcha atrás. Por lo mismo, al preguntarle cómo lidia -con su propia creación dantesca, él me contó de su metodología (palabra -rimbombante, mucho más apegada a la de los líderes sindicales gerontocráticos -que a la de managers modernos con MBAS de universidades extranjeras, pese a ser -un orgullosísimo egresado de Wharton School). Tal cual, me dijo: “Mira, de -alguna manera este departamento se convirtió en una emulación de Fidel -Velázquez y su ‘lo que ganamos a balazos no nos lo pueden quitar con los -votos’. Cuando te enfrentas a eso, tienes que responder en el mismo idioma, -para que no se les olvide quién tiene el poder en esta empresa. Por eso, yo les -digo, con el préstamo de la exquisita frase de “La Güera” Rodríguez -Alcaine: ‘Señores, no se les olvide que yo soy el único capaz de bajarle el -switch a la compañía’.”

- Cuando se es así de contundente, el mensaje queda claro. Mi amigo, quien -sabe que su misión en la vida no es la de convertirse en Mr. Popularidad, tiene -un cartelito en el muro de su oficina con las siete máximas que él mismo creó -para mantener bien podada la hiedra que sembró. Es una joya del pragmatismo -corporativo:

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  • Al principio tienes que ser duro. Al final tienes que ser más duro.
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  • El arte del management consiste en poner a la gente en su lugar.
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  • No discutas: castiga. Hay gente con la que no vale la pena desgastarse en -discusiones estériles.
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  • Las relaciones más productivas de trabajo siempre se gestan con -sistemáticas mentadas de madre.
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  • Mientras más amigos tengas en la corporación, peor estás haciendo tu -trabajo.
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  • La humildad y la modestia reflejan problemas insuperables de autoestima: -Actúa con arrogancia para que todos aprendan.
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  • Eres el jefe: Tú piensas, los demás actúan.
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- Evidentemente, mi amigo despierta temor en su organización. Sabe que muchos -de sus empleados comparten un programa de vudú en sus Palms y se divierten -pinchando diversas partes de su cuerpo. Pero es una persona tolerante, que en el -fondo sabe que él creó a ese Frankenstein que se reprodujo como conejitos en -granja. De cualquier modo, las sonrisas sobran cuando tu misión en la vida es -mantener a raya a tus propios errores.

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* Javier Martínez Staines es director editorial de Grupo Expansión y ha -tomado lecciones de jardinería para podar bien las hiedras venenosas.
-Comentarios: jstaines@expansion.com.mx.

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