Ejercicios de rehabilitación

Pasados lo peores estragos de la crisis, los bancos tratan de volver al negocio con dos palabras cla
Joaquín Fernández Núñez

La banca mexicana vuelve a la vida comercial o, por lo menos, eso pretende. Después de meses preocupadas por recapitalizaciones, ventas de cartera al gobierno, búsqueda de socios extranjeros y adecuación de balances a los nuevos criterios contables, las principales instituciones financieras del país pueden empezar a pensar que la peor fase de la enorme y dolorosa cruda causada por la crisis está dando sus últimos coletazos.

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¿Ya se resolvieron todos los problemas que durante dos años atenazaron a los bancos? No del todo: de cara a la gestión interna de las instituciones, el principal dolor de cabeza todavía proviene de los niveles de cartera vencida, que permanecen muy elevados, y en particular en los créditos hipotecarios.

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En cuanto al panorama general del sector, el reacomodo de los grupos financieros no ha terminado de configurarse de manera definitiva: aparte de la recapitalización de Serfin –pendiente de la definitiva entrada accionaría de Hong-Kong Shanghai Bank Corporation y la emisión de capital en el mercado–, todavía queda por ver cuál será el futuro que aguarda a aquellos bancos que no terminaron de capitalizarse, los cuales podrían verse en graves riesgos de caer en manos de otras instituciones con ansias de expandirse o entrar en el mercado (léase Santander Mexicano, Banco Bilbao-Vizcaya –BBV–, Citibank, -Argentaria o Bank of America, entre otros). El caso más citado para estos efectos es Confía, aunque algunos analistas mencionan también a Bancrecer y GBM-Atlántico como instituciones con un futuro menos claro que el de sus competidores.

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Así pues, aunque no todo está garantizado para dar tranquilidad al sector, lo cierto es que ya son mayoría las instituciones que pueden empezar a preocuparse por librar una intensiva y sobre todo más redituable batalla comercial. “Estamos entrando nuevamente en una etapa de buscar negocios”, confirma Manuel Medina Mora, director general de Grupo Financiero Banamex-Accival (Banacci).

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Y, en espera de una disminución de tasas que -reimpulse el crédito, la captación de depósitos es, hoy por hoy, el principal escenario en el que se libran las batallas más arduas. Es en ese terreno en el que los bancos pueden fortalecer más sus balances y acrecentar su base de clientes de cara a una masiva bancarización del país, necesaria para dar un vuelco al paisaje de bancos “exquisitos” que hasta entonces se habían mostrado quizá demasiado recelosos en su selección de clientes. “La competencia en la captación se desató hace dos años. Desde entonces ha sido feroz”, dice Juan Carlos Braniff, director general adjunto de Grupo Financiero Bancomer.

- -LA ERA DE LA MERCADOTECNIA
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La punta de lanza en esta nueva forma de competir por un mercado masivo estuvo a cargo de Bital, cuando lanzó en 1995 unos vistosos anuncios en los que se ridiculizaba a sus competidores y anunciaba que no iban a cobrar comisiones, a la vez que emprendía un impresionante programa de expansión de sucursales que además abrían en horarios hasta entonces inusuales. “En ese momento, Banamex y Bancomer éramos los más activos para cobrar los no pagos en crédito al consumo. Varios competidores capitalizaron la situación para decir que nosotros eramos los ‘malos’ y ellos los ‘buenos’ porque quitaban tarifas. En una primera andanada, nos pegó en la participación de mercado”, reconoce el directivo de Bancomer.
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Muchos ejecutivos de la banca no acaban de perdonar lo que ellos llaman el “oportunismo” demostrado por Bital para ganar posiciones de mercado justo cuando el sector estaba más debilitado. Hay quienes, sin embargo, piensan lo contrario: “Bital lo hizo bien –dice Emilio Laiz, director general de Banca Comercial de BBV–. Dentro de sus posibilidades, tenía respuestas para un mercado que sólo estaba preocupado por el no cobro de comisiones. Los demás le seguimos”.

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Al final, nadie pudo evitar copiar de alguna manera la estrategia: los bancos, la mayoría a regañadientes, tuvieron que olvidarse de cobrar comisiones y sacrificar algo de rentabilidad para enfrentar el auge que experimentaba Bital, cuya expansión y política de hacer “banca popular” no parece aún tener freno.

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“Lo que mejor nos funcionó fue la estrategia publicitaria y el boca a boca que generamos entre los clientes”, comenta Eduardo Berrondo, director general adjunto de Bital, que no puede dejar de mostrarse satisfecho por haber conseguido una red de 1,100 sucursales -–la segunda del país– y 4.2 millones de clientes –casi la misma cifra que Bancomer, aunque no equiparable en volumen de captación–.

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Pero si bien Bital marcó un punto de inflexión en la configuración del nuevo panorama bancario, esta institución no fue la única en venir a trastocar las estrategias habituales hasta la crisis. En agosto de 1996, BBV lanzó el -Libretón, un producto que reintroducía el concepto de libreta de ahorro en un mercado que durante años parecía haberse olvidado de su existencia. Para muchos directivos del sector, las estrategias de comercialización de este producto, que busca explotar la ilusión del cliente a través de la rifa diaria de un coche y a la vez otorga un rendimiento de 10% mensual para saldos superiores a $2,000 pesos, constituye un ejemplo aleccionador de cara a conseguir una mayor captación con nuevos productos bancarios.

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“La banca española domina muy bien algunos productos de captación masiva. Ha sido muy exitosa con dos o tres productos, que si bien no constituyen nuevas formas de ahorro, sí tienen nuevas presentaciones por su publicidad, promoción y precio”, admite Medina Mora.

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“Nuestra estrategia de medio y largo plazo es crecer en clientes. Para eso teníamos dos opciones: la de expandir sucursales como Bital o llenar nuestras oficinas de clientes con productos”, explica Laiz, de BBV. En espera de ampliar la red –por ahora conformada por 300 sucursales desde la integración de Cremi y Banorie–, los directivos se decantaron por la segunda opción lanzando al mercado el famoso producto simbolizado por el cochinito.

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“De este modo conseguimos cambiar de perfil de cliente: pasamos de tener sólo clientes de economía alta con saldos promedios de $400,000 pesos en pagarés y de $60,000 pesos en cuenta corriente a los de clase media y media-baja.” En menos de un año, -el Libretón ha captado $1,000 millones de pesos con 330,000 clientes, una cifra que habrá ayudado significativamente a incrementar la base de clientes del banco de 200,000 a 700,000. ¿Un éxito relativo, según dicen algunos contrincantes? “Es un producto caro, que tarda en madurar y que requiere de una situación de inversión de largo plazo para rentabilizarlo”, argumenta Laiz.

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“Además, nosotros lo sacamos cuando nadie hablaba de ahorro en México. La competencia ya tuvo un punto de referencia”, agrega. Eso está claro: a raíz de esa estrategia, la mayoría de los bancos introdujeron esquemas muy parecidos como las -Tandas de Bital, la Supercuenta de Santander Mexicano, la Superlibreta de Bancrecer o el ya próximo -Mi Guardadito de Serfin, este último en asociación con Elektra, con esquemas de comercialización y rifas semejantes a los del banco español.

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Tanto Bital como Serfin, al contrario de sus contrincantes españoles, apuntan a públicos mucho más populares, puesto que ambos bancos mexicanos pagan intereses desde los $100 pesos de depósito contra el mínimo de $1,000 de Santander o los $2,000 de BBV. “Pusimos el piso de $2,000 pesos –explica Laiz– porque de lo contrario no hubiéramos tenido la capacidad para dar respuesta a un número mayor de clientes con las pocas sucursales que poseíamos. Con la depreciación progresiva del peso, creemos que ese límite mínimo será cada vez más alcanzable para una mayor masa de gente con bajo nivel de ingresos.” Entretanto, para no quedarse fuera del mercado, la institución ha sacado la -Cuenta Progresiva, la cual paga intereses con saldos mínimos de $300 pesos.

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El caso es que en el sector financiero la innovación está a la orden del día: a medida que pasan los meses, el mercado se inunda de nuevos y más variados productos de captación, cada uno orientado a un público objetivo distinto. La segmentación de clientes es precisamente, según Medina Mora, una de las claves para entender las nuevas -estrategias del sector bancario.

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“Hicimos una encuesta entre la población –comenta el director general de Banacci– y nos encontramos que había gente que quería tasas altas de interés y no le importaban las comisiones, mientras había otros que querían menores rendimientos y cero comisión. Por eso sacamos -Cuenta Maestra Opción, para satisfacer las expectativas de este segundo segmento que no quiere comisiones. Esta intención por afinar la oferta de productos ocurrirá cada vez más.” La estrategia funciona: después de declarar en reiteradas ocasiones que Banamex no iba a quitar comisiones, con el lanzamiento del nuevo producto el banco dice haber recaudado $1,000 millones de pesos en apenas cuatro meses.

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Esta tendencia a la segmentación es ratificada por el otro coloso, Bancomer. A decir de Braniff, la entidad ha emprendido una distinción de clientes basada no sólo en los cuatro niveles de ingreso, sino también por actitud y estilos de vida de los consumidores. “Vamos a adecuar nuestros productos a cada una de estas categorías”, explica. Serfin dice tener una estrategia similar –con 12 segmentos distintos de mercado–, que inauguró con el lanzamiento de -Maxicuenta, un producto de altos rendimientos dirigido a los ejecutivos de ingresos medios que no tienen tiempo para visitar una sucursal bancaria.

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Otro producto que está aumentando considerablemente en aceptación es el de domiciliación de nóminas, en el que Bancomer es el líder del mercado con su cuenta -Inversión Inmediata. A través de esta modalidad, así como con Afores, los bancos esperan fidelizar a un cada vez mayor número de clientes populares para venderles más adelante un paquete completo de productos financieros.

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Y esa es la otra tendencia de comercialización a la que se orienta el sector: hacer que el cliente utilice no sólo el banco, sino todos los servicios que ofrece el grupo financiero. Para ello, con su red de sucursales todos los bancos buscan que aquel cliente que hasta ahora sólo utiliza su cuenta para hacer retiros del cajero automático termine por afiliarse a su Afore, compre una póliza de seguro del grupo, se suscriba a un plan de rentas vitalicias y, cuando se avecinen mejores momentos para el consumo, contrate su crédito en el misma entidad.

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¿VUELVEN LAS COMISIONES?
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De este modo, todos los clientes, por mínimos que sean sus ingresos, son bienvenidos a este nuevo esquema... pero eso sí, siempre y cuando sean rentables para el banco. Y es que, después de que algunas entidades arguyeran que todos los mexicanos eran “bancarizables”, lo cierto es que en cierta medida muchos se desdicen para agregar que, por ahora, hay algunos clientes más deseables que otros.

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“Los clientes no pueden ser subsidiados todo el tiempo –dice Berrondo, de Bital–. Alguien que tiene una cuenta de débito con nosotros y sólo utiliza el cajero automático sin consumir ningún otro de los servicios que le ofrecemos, acaba por ser costoso. En esos casos tendremos que cobrarle el servicio que damos” ¿El banco que se distanció con el argumento de “cero comisiones” emprende ahora la retirada y empezará a cobrarlas?

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“No es una comisión –se defiende el directivo–: no vamos a cobrar a nadie por abrir una cuenta con nosotros, sino que vamos a evaluar por separado a cada uno de nuestros clientes y le vamos a proponer un esquema para que ambos salgamos ganando. No podemos comprometernos a dar mejores servicios si el dinero que nos dejan no resulta rentable.” Este “cobro diferenciado” al que ahora está obligado a recurrir Bital es, en opinión de algunos, causa directa del ambicioso plan de expansión que emprendió la entidad.

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“La estrategia seguida por Bital es como una moneda de dos caras –explica Daniel Abut, analista de Bancos Latinoamericanos en Goldman Sachs–: una es la positiva, la de su aumento de participación de mercado en depósitos y la disminución de su costo de fondeo. Pero la otra cara, más negativa y consecuencia directa de la anterior, es el aumento de los gastos operativos y la disminución de los ingresos por servicios. Si para obtener captación se ha puesto en marcha una estrategia tan costosa que elimina el beneficio de tenerlos, hay que cuestionarse si es sostenible en el mediano y largo plazo. En definitiva, cualquier estrategia se justifica en la medida de que el banco sea rentable.”

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Según el analista, la institución se encuentra en un momento decisivo para validar el tremendo crecimiento obtenido: “Si se deciden a reinstaurar comisiones o a disminuir servicios, habrá que preguntarse si mantendrán la cuota de mercado que supieron ganar. Si empezara a disminuir de forma significativa, se les caería la estrategia.”

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Berrondo, sin embargo, se muestra extremadamente confiado en que el modelo de comisiones diferenciadas que adoptarán a partir de este mes sólo contribuirá a mejorar la calidad de sus depósitos y servicios, puesto que incitará a abandonar el banco únicamente a aquellos clientes costosos o, en su defecto, a pagar el precio de los servicios que consumen.

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Este delicado equilibrio entre apostar a una clientela masiva y mantener la rentabilidad sin por ello cobrar a los clientes es un auténtico quebradero de cabeza para la mayoría de la banca: “El dejar de cobrar comisiones no es viable ni aquí, ni en China –dice Braniff, de Bancomer–. Vamos a ir adecuando la oferta de productos y servicios dependiendo del comportamiento de los clientes. Hay que ir con pinzas: para un cliente que haga muchas transacciones, se le dará una cantidad de cheques, pero se pagará una menor tasa de interés. Ya no se puede seguir con una eliminación drástica de tarifas como
la que se dio el año pasado.”

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Laiz, de BBV, a pesar de estar de acuerdo con ello, piensa sin embargo que en su institución es todavía demasiado pronto para cobrar a aquellos clientes más costosos. Al menos, hasta que el banco no consiga llegar al millón de cuentahabientes que se ha propuesto obtener en una primera etapa. “Lo lógico es que en un futuro, cuando las tasas se sitúen cerca de 12%, no haya tanta sensibilidad a la comisión y la gente se preocupe más por la calidad del servicio.”

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Quien no debería tener demasiados problemas en ese aspecto es Banamex, que desde un principio mostró más cautela en responder rápidamente a la competencia con una supresión radical de comisiones o un crecimiento exponencial de sucursales. Además, salvo para Afores, el banco no ha rebajado tanto su perfil de clientela y no ha buscado captar segmentos tan populares como los demás competidores.

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“La expansión debe tener una mezcla de depósitos que justifique los costos operativos. Es importante no caer en la trampa y creer que si estoy captando más barato puede haber una mayor utilidad en el costo operativo. La banca siempre es un negocio de balance: empujar y cuidar la cuenta de resultados”, dice Medina Mora.

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Son muchos en el sector los que piensan que Bital descuidó ese aspecto y se dedicó a crecer de forma “poco racional”. Berrondo, sin embargo, lo desmiente categóricamente: “Nuestro costo de captación promedio es tres puntos menor que el de Bancomer. Tenemos la mitad de gente que opera en un banco grande puesto que nuestras sucursales sólo necesitan siete empleados”.

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Bancomer también ha levantado suspicacias en el sector con su política de entrar a competir por ser el banco con mayor número de sucursales en la república. Su estrategia de entrar en poblaciones rurales con oficinas que abren tres días a la semana no acaba de convencer a una gran mayoría de los competidores y ninguno vislumbra la posibilidad de imitar al gigante. A pesar de ello, Braniff argumenta que las sucursales en poblados pequeños han sido todo un éxito: “Cerramos 150 sucursales rurales con 500 empleados y abrimos 350 sucursales comunitarias con 150 empleados, sin computadoras y puro manejo telefónico: ahora tenemos el triple de captación de lo que perdimos.”

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Banamex, por su parte, dice no estar interesado en ese modelo: “Sólo nos interesa estar en aquellos centros en los que haya volumen suficiente para mantener una sucursal”, dice Medina Mora. Por ello, el líder del mercado ha preferido proseguir su política de apertura de sucursales en supermercados, cuya expansión ha permitido que su red alcance las 960 oficinas en todo el país.

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Con 300 sucursales cada uno, BBV y Santander Mexicano son, por su parte, los bancos que más necesidad tienen en incrementar su red. Mientras el primero ya se planteó la meta de llegar como mínimo a 1,000 oficinas antes del año 2000, el segundo dice todavía no tener una cifra y un plazo definitivos para la expansión. “Estamos segmentando para convertirnos en un banco comercial con la cobertura de menudeo que no tenía”, explica Marcos Martínez, el recién nombrado director general de Grupo Financiero Santander Mexicano. La idea del directivo es mejorar la estructura del banco al mismo tiempo que se lanzan nuevos productos. “Pero tampoco queremos salir precipitadamente.”

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Es por ello que, además de la Afore –con la que ha captado 500,000 clientes–, Santander todavía centra su principal apuesta en banca de inversión, es decir la de las grandes cuentas, un segmento en el que Banamex es líder indiscutible pero en el que Bancomer o BBV dicen haber ganado un terreno sustancial. Laiz se queja de que por ahora BBV sea sólo considerado como “el banco del -Libretón” cuando su gama de productos es mucho más amplia: “En cuatro meses captamos $2,000 millones de pesos con 3,000 clientes en la -Cuenta Tesorería y Patrimonial , dirigida a un público de ingreso alto.”

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Inverlat es otro de los bancos que, con mucha mayor discreción, empieza a incorporarse de nuevo al mercado. Aunque es todavía muy tímida su incursión como para saber por cuáles nuevos rumbos estratégicos los conducirá su nuevo dueño, el canadiense Bank of Nova Scotia.

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El abaratamiento de los costos para abarcar un mayor número de clientes ha impulsado también el lanzamiento masivo de la banca telefónica y por Internet, esquemas mucho más baratos para la operación masiva de transacciones. El sector empieza a vivir un -boom generalizado para estas tecnologías, puesto que las instituciones están registrando enormes incrementos en la utilización de estos servicios. “Si pudiéramos lograr que el segmento más popular fuera el más moderno por sus conductas de consumo, entonces sí sería rentable atenderlo”, explica Medina Mora.

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No obstante, el ideal de una utilización masiva de este servicio está lejos de ser una meta alcanzable: “En el mercado subsisten dos perfiles totalmente diferentes: hay dos millones de clientes que requieren los últimos servicios en tecnología bancaria y luego hay 30 millones de clientes posibles que todavía no vislumbran la utilidad de tener una cuenta en el banco”, se lamenta Laiz.

- -PERO NO TODO ES CAPTACIÓN
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¿Y el crédito? Por ahora, la estrategia es la cautela, quizá en muchos casos extrema. Se podría decir que, después de los problemas de cartera vencida, los bancos sienten cierto resquemor en volver a soltar los recursos. “Es lógico, –comenta Abut– en la época de sobreexpansión se prestó más de lo debido. Después de la borrachera, cuesta volver a tomar de nuevo. Todavía duelen demasiado el estómago y la cabeza.”
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Los bancos, sin embargo, se defienden diciendo que no es tanto una cuestión de que el crédito esté parado, sino que nadie solicita préstamos, sea porque todavía están con reestructuras de adeudos anteriores, sea por las tasas demasiado altas que prevalecen. En todo caso, una cosa está clara: ninguna institución volverá a prestar como antes de la crisis.

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De eso se encargará el Buró de Crédito constituido por la Asociación de Banqueros de México. Gracias a este listado conjunto de -clientes morosos, las instituciones disponen de una poderosa herramienta para informarse de la calidad moral y financiera de cada posible solicitante de crédito. A decir de todos los integrantes del sector, la cooperación en ese aspecto ha sido verdaderamente ejemplar.

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Pero no sólo eso: los bancos están aprovechando estos momentos de pocos negocios crediticios para centralizar y estandarizar sus análisis de riesgo. En Bancomer ya se han instituido unas “tablas de la ley” con una serie de “mandamientos” básicos para otorgar préstamos. Además, sus directivos están obligados a aprobar un riguroso examen después de estudiar un exhaustivo manual sobre las políticas de crédito de la entidad.

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Por ahora, el crédito que tiene más visos de reactivarse es el de empresas, que empezará realmente a funcionar a finales de año con la previsible disminución en las tasas de interés. El crédito al consumo, sin embargo, tendrá que esperar cuando menos hasta el segundo semestre de 1998, una vez que la recuperación en los ingresos sea una realidad que traspase los discursos políticos.

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Pero, una vez más, Bital se ha desmarcado en ese rubro y ha lanzado -Bitabonos, un concepto de crédito con el que la entidad se ha puesto a competir contra Elektra y demás distribuidores de bienes de consumo duraderos. A través de este esquema, el banco utiliza su red de sucursales para ofrecer a sus clientes desde computadoras y refrigeradores hasta viajes, los cuales serán liquidados con cuotas semanales. “No somos banqueros: somos facilitadores –comenta Berrondo–. Servimos de intermediarios entre la demanda y el fabricante sin que el cliente tenga que pagar un valor agregado al pasar por la tienda.”

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Bancomer ya ha empezado a copiar el esquema, aunque de forma tímida, y la mayoría de los bancos dicen estar pensando en lanzar productos similares, aunque muchos creen que es un poco pronto para ello. “Es una buena idea, pero ese crédito tiene mejor cumplimiento en épocas de mayor consumo. Quizá no sea este el mejor momento”, dice Laiz, de BBV.

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Entonces, entretanto ¿qué harán con los recursos ociosos? Abut vaticina que los bancos podrían estar interesados en comprar la cartera que ya empezó a subastar Venta y Valuación de Activos, la subsidiaria encargada de liquidar los activos que tras la crisis pasaron a manos del Fondo Bancario de Protección al Ahorro (Fobaproa). “Si se compran a buen precio, los bancos podrían hacerse de créditos de buena rentabilidad.”

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Está claro que, después de la monumental borrachera por la que pasó la banca, la fórmula para volver a la senda de la rentabilidad de los grupos financieros ya nunca será tan sencilla como lo fue en tiempos pretéritos.

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“Al final, a la banca le habrá venido bien la crisis. Ya no cometerá los errores del pasado y se ha vuelto más profesional con competidores mejor preparados”, dice Laiz, para quien toda la clave del éxito radica en dos factores: acertar en el tiempo y en el espacio. En ese caso, habrá que ver qué tan buenos son los directivos para dominar un ámbito espacio-temporal todavía atípico para la buena marcha de los negocios.

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