El arte de conectar a los empleados

Durante 50 años, el management tenía un enfoque técnico en el que se negaba el rol de los llamados “factores suaves” como las emociones y los sentimientos. La tendencia está cambiando y tanto académicos como gerentes están reconociendo el poderoso papel que tienen en la configuración de la conducta corporativa. Ahora el desafío es vincular las emociones con los objetivos y las metas de la empresa.

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La tarea de los directivos no es sólo lograr que la gente esté contenta sino atrapar también su entusiasmo, que comprometa sus capacidades intelectuales y que produzca una sensación de urgencia por la acción.

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La energía de una empresa crea diferentes “zonas” que pueden estimular o limitar la competitividad de las mismas. Toda compañía puede estar viviendo en alguno de los cuatro tipos de zonas de energía: la de confort, la de renuncia, la de agresión o la de pasión.

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Las nuevas corrientes de liderazgos están apuntando a reconocer en que zona están las organizaciones y a aprovechar los pros y los contras de cada una.

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Las cuatro zonas
¿Cómo se define la energía de los empleados que, como el viento, es invisible y poderosa?

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La energía organizacional es el juego entre los estados físico, emocional y cognitivo de una compañía y lo que signa su personalidad.

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Se le puede dividir cualitativamente en energía positiva (entusiasmo, alegría y satisfacción) o en energía negativa (miedo, frustración o aflicción).

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Cada una de estas energías son las que se encargan de dar forma a las “zonas de energía” o fuerza que mueven a la empresa.

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Existen cuatro tipos de zonas:

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* Zona de confort
Son firmas donde impera el bajo entusiasmo y existe un alto nivel de satisfacción. En esta zona existen emociones débiles pero positivas como la calma y la satisfacción, pero la falta de vitalidad, nivel de alerta y tensión emocional impiden que tengan empujes estratégicos audaces. Durante un largo periodo, Old Mutual Plc (la mayor compañía de seguros de Sudáfrica) era un ejemplo de este estado de energía. Formada por gente decente y educada –casi todos blancos– y considerada como una empresa recta y responsable, Old Mutual era la estrella de los negocios. Los ejecutivos se identificaban fuertemente con OM, se sentían orgullosos de la empresa y estaban felices con el status quo reinante. Los resultados financieros, si bien no eran espectaculares, funcionaban y la compañía gozaba de buena fama. Después del apartheid, Old Mutual comenzó a experimentar la competencia agresiva junto con nuevas oportunidades como la expansión internacional. El nuevo liderazgo de Old Mutual reconoció la necesidad de implementar acciones drásticas: cambiaron la estructura legal, establecieron un corporativo en Londres y lanzaron un programa de transformación masiva.

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* Zona de resignación
Aquí las empresas demuestran emociones débiles y negativas como frustración, desilusión y aflicción. Los empleados están aletargados y se sienten emocionalmente distantes de las metas. El entusiasmo es el gran ausente.

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Hacía 20 años que la firma suiza Aktiebolegat SKF estaba en esta zona. Era una compañía modestamente redituable a pesar de su tecnología sobresaliente, la fortaleza de su marca y su presencia mundial. Su participación en el mercado disminuía poco a poco y constantemente se buscaba la reestructuración y racionalización estructural. En términos relativos, el precio de sus acciones se caía lentamente. SKF era una empresa atractiva para personas técnicamente calificadas, pero que odiaban la competencia abierta. Hasta que Sune Carlsson (CEO desde 1998 a 2003) puso a SKF en acción (despertando a toda la empresa del letargo), los ejecutivos de SKF trabajaban en un estado de suave frustración.

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* Zona de agresión
Son las empresas que experimentan una tensión interna fundada en emociones fuertes y negativas. La tensión guía su espíritu intensamente competitivo, el cual se manifiesta en los altos niveles de actividad y en los esfuerzos concentrados en lograr metas muy exigentes.

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Oracle, por ejemplo. Los empleados viven según el mantra: “Ganar nunca es demasiado bueno; todos los otros deben perder”. Dirigida por incentivos financieros individuales, Oracle atrae sólo a trabajadores que adoran luchar y ganar.

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Esta agresividad en el mercado ha llevado a Oracle a obtener resultados extraordinarios. Los vendedores ganan comisiones dobles cada vez que sus productos o servicios suplantan a los de sus principales competidores. En cada paso de su evolución, Oracle ha aventajado a sus competidores.

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* Zona de Pasión
Se trata de firmas movidas por emociones positivas y fuertes como el gozo y el orgullo por el trabajo. El entusiasmo y la emoción lleva a los trabajadores a alinearse detrás de las prioridades de la empresa.

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Alain Dominique Perrin, el legendario CEO de Cartier, estimuló la exhuberancia organizacional durante 20 años y logró aumentar los ingresos de la compañía de $50 a $1,200 millones de dólares. Si bien en la época liderada por Perrin, Cartier se involucró en una intensa competencia con Rolex, Chanel y Christian Dior, los competidores nunca fueron su objetivo, pero sí la creatividad. Las normas bien establecidas de Cartier reforzaban la pasión por la creatividad e incluían el requisito de que los nuevos productos tendieran un puente con los antiguos. Los diseñadores eran impulsados a captar la esencia de una pieza anterior de Cartier y combinarla con la inspiración proveniente de las formas más refinadas del arte contemporáneo.

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Las positivas y las negativas
Las emociones débiles, ya sean positivas o negativas, no incitan a la acción.

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Las compañías en la zona de confort o de renuncia funcionan en niveles bajos de atención, emoción y actividad. En cambio las empresas en las zonas de agresión o de pasión, demuestran niveles más elevados de tensión emocional enfocada, entusiasmo colectivo e iniciativa.

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Las firmas con energía más elevada demuestran una urgencia que las hace más productivas. El hecho de estar constantemente en alerta les permite procesar información y poner sus recursos en movimiento rápidamente y se esfuerzan por obtener metas casi imposibles.

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Las compañías con baja energía, en cambio, prefieren la estandardización e institucionalización. Tratan de evitar las sorpresas, excepciones y riesgos sobre los cuales prosperan las empresas con energía más elevada.

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A desatar la energía
Las firmas que se mueven exitosamente ante los cambios son aquellas que generalmente adoptan dos estrategias:

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• Trasladar su organización a la zona de agresión concentrando la atención, emociones y esfuerzo de su gente ante una amenaza concreta. Esta técnica se le conoce como la de “masacrar al dragón”

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• Trasladar la firma a la zona de pasión inyectando entusiasmo y siendo muy estimulantes con el equipo. A ésta se la llama la estrategia de “ganar a la princesa”.

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Masacrar al dragón
Esta estrategia se pone en práctica ante una amenaza inminente: se potencian las emociones fuertes y negativas y se canalizan hacia la superación del obstáculo.

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¿Cuáles serían esas situaciones? La quiebra de la empresa o un competidor peligroso que requiere mover a los trabajadores de la zona de confort o renuncia a la zona de agresión.

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En julio de 1990, cuando Philips Electronics sorprendió al mundo financiero con una pérdida inmensa, la principal responsable fue la división de semiconductores de la compañía. Pero al cabo de tres años, la división alcanzó un rendimiento radicalmente superior.

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El nuevo CEO de la división trasladó a sus empleados de la zona de confort y a otros de la zona de renuncia a la zona de agresión. Para inyectarle energía al proyecto, en una reunión con altos mandos, decidió presentar un periódico con fecha de siete meses adelante con el titular “Philips se declara en bancarrota”. A medida que los participantes analizaban las cifras del futurista artículo, el descrédito se transformó en enojo y rabia. Sólo una reducción drástica de los costos impediría la bancarrota. El dragón estaba definido.

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Una vez que provocó sentimientos negativos fuertes, el CEO los canalizó hacia la masacre del dragón (la amenaza). Generó proyectos para reducir las cuentas, recortó los gastos de ventas, optimizó el tiempo de entrega y hasta recortó el portafolio de productos. El CEO tuvo un papel fundamental para lograr mover y despertar esta energía en el personal: siempre estuvo involucrado, nunca evitó o delegó una tarea necesaria por considerarla desagradable. Los números debían ser exactos o ser rehechos. “No hay números sin importancia”, insistía, y no hay aproximaciones. “Ésta es la lucha, no un juego”.

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Ya que la ira, el temor, el odio o la vergüenza son emociones tan poderosas, la masacre del dragón puede poner a las personas en movimiento de manera efectiva. Sin embargo, la estrategia tiene su lado negativo. A veces lleva a la miopía organizacional, y hace que las personas se concentren en exceso en la amenaza ya definida.

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Ganar a la princesa
Esta estrategia se basa en emociones positivas y fuertes (como el entusiasmo y la emoción) para lograr que la gente se mude a la zona de pasión.

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Para involucrar los sueños y unir los esfuerzos heroicos de las personas, los líderes deben crear un objeto de deseo (“la princesa”)y apelar a la pasión de manera muy fuerte para sacarlos de su letargo; un ejemplo excelente es Sony.

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La firma, que históricamente fue productora de audio y video, estaba enfrentando una transformación de su industria: la informática, los medios y la electrónica estaban enfocándose en la industria del entretenimiento digital con base en internet. El CEO de Sony, Nobuyuki Idei, estructuró una visión para embarcar a su compañía en una nueva aventura: “Tanto los jóvenes como los mayores están fascinados con la nueva tecnología”, decía. “Estas personas, los niños digitales, son nuestros futuros clientes. También debemos ser niños digitales en todos los niveles de Sony para crear algo nuevo, algo que dé respuesta a las expectativas de nuestros futuros clientes”.

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Para hacer real a “la princesa”, Idei creó VAIO World, un medio para que los empleados de Sony vieran cómo la asociación de las diversas ofertas de la firma podía ayudar a que la compañía sobresaliera ante los nuevos requerimientos del mercado. Tarde, pero con mucha astucia, la firma se subió a la tendencia y como resultado está el éxito de su línea de computadoras VAIO.

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Así como “la masacre del dragón” requiere de energía alta, valentía y liderazgo dominante; “ganar a la princesa” necesita de líderes calmos, gentiles, inspiradores y con empatía. La energía que desata la pasión necesita de ejecutivos que creen un entorno de curiosidad, emoción y sentido de pertenencia.

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Idei es la musa inspiradora, el líder que no es autoritario. Cuando hizo su primera convocatoria de voluntarios para crear su nueva computadora y nadie se apuntó, no obligó a ningún empleado a trabajar en ella. Él mismo junto al jefe de operaciones de Sony fueron los que crearon el Centro VAIO, una organización virtual para lograr que los empleados se enamoraran del concepto. Luego, no le faltaron voluntarios.

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La combinación perfecta
Lo ideal sería combinar la disciplina, urgencia y decisión de la zona de agresión con el entusiasmo, alegría y orgullo de la zona de pasión.

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La única manera de combinar ambas estrategias es crear un sendero para la princesa que automáticamente implique masacrar al dragón. ¿Menos metafórico? Visualizar un futuro que sólo puede concretarse si se superan los problemas y las amenazas actuales.

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En algunas empresas, los líderes no tienen la opción de elegir una estrategia para crear energía. Si la empresa se enfrenta a un obstáculo visible, tiene que crear al dragón (la amenaza): las princesas (la pasión y los sueños) tienen poca importancia para la gente que está preocupada por sobrevivir.

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La estrategia de masacrar al dragón es más fácil de implementar para desatar la energía en firmas atrapadas en la zona de confort. Dado el estado de relativa satisfacción, es difícil crear en estas compañías emoción y una energía sustentable apelando a la idea de un futuro mejor.

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En contraste, las empresas atrapadas en la zona de renuncia sienten la discrepancia entre la realidad y lo ideal. En este caso es mejor ganar a la princesa, ya que el deseo latente se puede transformar más fácilmente en energía productiva.

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Más allá de los números es hora de que los líderes comiencen a ver, percibir y orientar los sentimientos de su gente. A mediano plazo las emociones también se traducen en números.

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* HEIKE BRUCH ES PROFESOR DE LIDERAZGO EN LA UNIVERSIDAD DE ST. GALLEN EN SUIZA, Y SUMANTRA GHOSHAL DICTA CLASES DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO E INTERNACIONAL EN EL LONDON BUSINESS SCHOOL.
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