El arte de poner los mejores precios

Con un simple incremento de 1% en sus precios, las grandes compañías mexicanas lograrían, en prom
Héctor Bonilla*

Imagina que tu negocio puede recuperar el dinero perdido por una mala política de fijación de precios. ¿Conoces qué impacto tendría en el balance final? Por ejemplo, tomemos una compañía que vende a un precio medio por unidad de $10 pesos. Ahora, añadamos $0.10 pesos. Sabemos que no es fácil instrumentar un incremento uniforme de precios de 1%, pero sí es posible subir algunos productos 2%, otros 5% y dejar algunos más en su nivel actual para lograr el promedio deseado. ¿Sabes cual será la resultante en tus utilidades netas? Si trabajas para Grupo Alfa, tendrías un incremento de 69%; en Bimbo de 15%; en Posadas de 25%: en Desc de 62%; en Gruma de 23% y en TMM un sorprendente 73%.

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El mundo de los negocios día a día se complica. La competencia es más agresiva, hay clientes más selectivos y el mercado se vuelve más global. No es de extrañar que las empresas necesiten nuevas estrategias para mejorar sus utilidades y asegurar su futuro. La mayor parte lleva a cabo medidas de reducción de costos con el fin de mantener los márgenes de operación en los niveles programados.

-Reingeniería, rediseño del canal de distribución, administración de las cadenas de valor y suministros, contratación externa y reducción de tiempo en los procesos son las vías típicas para contrarrestar la caída de los márgenes de ganancia. Sin embargo, no se considera el valor de la estrategia de fijación de precios, pese a que puede aumentar las utilidades en forma radical.

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El precio inteligente
Si es tan importante dedicar tiempo y talento a este rubro, ¿a qué se debe que tan pocas organizaciones lo hagan? La respuesta radica en las creencias tradicionales respecto a los precios: unos opinan que a éstos los determina el mercado o que es la competencia quien los fija. Aún peor: algunas firmas todavía usan la anticuada fórmula: costo + margen = precio.

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Las empresas inteligentes van más allá de los convencionalismos y atacan de frente la determinación de precios. Empiezan por cuestionar asuntos básicos y subsecuentemente profundizan para formular una estrategia efectiva. ¿Cuál debe ser la política de precios a través de diferentes líneas de producto? ¿Cuál debe ser nuestra postura con respecto a los precios de los competidores? ¿Qué precio debo cobrar a diferentes clientes?

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La espiral del desastre
El camino correcto inicia con una clara comprensión de los costos de cada producto. Inclusive aquellas compañías que presumen sofisticados sistemas de información no saben cuáles son las líneas de artículos que más afectan a sus utilidades. Para muchas de ellas, el procedimiento en el que a cada mercancía se le asignan costos fijos conforme al volumen de venta puede ser el peor enemigo de una sólida estrategia. Este mecanismo de contabilidad penaliza productos de alto volumen al asignarles un porcentaje más alto de costos fijos, mientras que las mercancías que no venden tan bien se ven premiadas al aplicarles un costo menor al que realmente generan. De esta manera, los artículos rentables parecerán perder dinero, lo que motivará la decisión de incrementar su precio. Si la competencia tiene mejor información de costos, mantendrá sus importes y así ganará participación de mercado. A la inversa, productos que no tienen un buen desempeño aparecerán como ganadores e impulsarán a los administradores a reducir precios para obtener una mayor tajada del pastel. Cuando esto sucede, la empresa mejora su posición en el mercado, pero pierde dinero. El resultado es una espiral descendente donde las ventas aumentan pero las utilidades caen.

-Este escenario puede evitarse realizando un análisis detallado del costo de todos los productos antes de establecer precios. La metodología utilizada para tal fin es crucial en la toma de decisiones correctas al momento de fijar precios.

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Mi competidor es un tonto
Muchas organizaciones basan su estrategia de precios en los que establece la competencia, sin darse cuenta que ésta seguramente hace lo mismo. Debido a que es más fácil bajar que subir tarifas, esta táctica por lo general da como resultado una espiral de disminución. Conocido como el síndrome del competidor tonto, cada jugador le echa la culpa a sus rivales por bajar los importes, explicando que su firma simplemente está siguiendo la tendencia para no quedarse fuera del mercado.

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¿Cuales son los motivos de la competencia para establecer sus políticas sobre el particular?: ¿están endeudados?, ¿están peleando una guerra de precios en otros mercados?, ¿se están enfocando en diferentes líneas de productos?, ¿simplemente siguen el mercado? En otras palabras, ¿están preparados para llevar a cabo una subida de importes o se defenderán con el fin de ganar participación en el mercado?

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No es una buena práctica seguir ciegamente los precios que fijan los rivales, aunque resulta esencial analizar detalladamente sus acciones para comprender cómo toman decisiones a este respecto. El manejo de la capacidad de producción, la estructura de costos, las características del canal de distribución, las políticas internas y las idiosincrasias personales cumplen un papel crucial al momento de determinar la reacción competitiva ante un movimiento en los precios. La posición correspondiente de cada participante con relación a la industria también tiene un rol importante en este contexto. Por ejemplo, las decisiones de un líder del mercado tendrán una génesis muy diferente que las de un nuevo jugador tratando de crearse un lugar en él.

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La mercadotecnia enfatiza la importancia de comprender las necesidades y motivaciones del público objetivo. El diseño de una estrategia de precios estaría incompleto sin una segmentación de mercado que identifique las sensibilidades de cada tipo de cliente ante los precios. Este ejercicio también permite detallar aquellas características que diferencian a distintos grupos de consumidores, con lo cual se asegura que la oferta de determinado producto se dirija exclusivamente a un solo segmento.

-Una vez que se establece el precio máximo que cada nicho está dispuesto a pagar, es posible estimar la curva de demanda para el producto en cada nivel de precio y, con ella, diseñar una estrategia para maximizar la utilidad de la compañía.

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A propósito de aviones
Los mecanismos utilizados para diferenciar clientes los conocemos bien. Las penalidades son sólo una manera de provocar la autoselección. Por ejemplo, típicamente los boletos de avión más baratos incluyen una noche de estancia el sábado y una fecha límite de pago por adelantado, por lo cual los ejecutivos se ven excluidos con frecuencia del esquema.

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Otra forma de obtener el mismo resultado es a través de las recompensas.

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Mientras que un pasajero de negocios es penalizado con la estancia del sábado por la noche y el pago por adelantado, es premiado con una clase de servicio superior, programas de viajero frecuente, salas VIP en los aeropuertos y otros beneficios adicionales que el turista no valora tanto.

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Por lo tanto, ¿serán mejores tres clases de servicio en lugar de dos? Sí. Más opciones significan mayor valor captado por la aerolínea, mientras sea posible crear fronteras entre un segmento y otro.

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Una comprensión completa de las necesidades del consumidor permite a las corporaciones crear esas divisiones entre tipos de cliente, así como ofertas que cosechen la mayor cantidad de valor de cada consumidor. Una segmentación estratégica busca alcanzar este objetivo al identificar los requerimientos y crear penalidades y recompensas que alientan a los usuarios a autoseleccionarse en los distintos grupos.

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¿Quién da menos por más?
Para lograr una posición óptima en la fijación de precios, la tradicional fórmula –el costo determina el precio– tiene que ser puesta de cabeza. En otras palabras, es necesario decidir primero el rango de importes del segmento en el cual quieres competir y luego determinar el importe estructural que tienes que alcanzar para ser un jugador poderoso y rentable.

-El importe de un producto es clave para establecer su posición competitiva. En la mayoría de los mercados, los artículos pueden ser alineados en un mapa de valores. El número adecuado de categorías varía por industria y es determinado principalmente por dos factores: el resultado del ejercicio de segmentación y la habilidad para establecer fronteras entre los diferentes grupos. Así, la posición de un producto en el mapa implica una estrategia y define un conjunto competitivo importante.

-American Express tiene tres categorías correspondientes a sus tarjetas: verde, dorada y platino. Cada una está orientada a un nicho específico del mercado, tiene una propuesta diferente de precios para acomodarse a su público objetivo e implica un conjunto diverso de competidores y situaciones específicas.

-Es importante considerar que el enfrentamiento en los mercados es mayor entre categorías similares que distintas. Del mismo modo, el movimiento en los importes invariablemente tiene un efecto más fuerte dentro de la misma clasificación y en grupos más bajos que en niveles altos. Por ejemplo, supongamos que la firma redujera la cuota anual de su tarjeta verde. ¿Ocasionaría un efecto en el número de tarjetas oro y platino vendidas? Probablemente no. Pero ¿qué pasaría si redujera el precio de su plástico dorado en $40 dólares? Esperaríamos que poca gente cambiara su versión platino a esta variante inferior, pero muchos clientes mudarían sus tarjetas verdes por doradas.

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Precios apreciados
En el arte de poner los mejores precios, el primer paso crucial es reconocer que existe la oportunidad de obtener mayores ganancias. Hay un enorme potencial en este sentido en una estrategia fijación de precios inteligente. Para aprovecharlo, los directores deben escapar del pensamiento convencional e ir más allá de las herramientas tradicionales del manejo de importes. Un conocimiento más profundo de los costos, los clientes, los competidores y los canales de venta y distribución son esenciales en el diseño de un política sólida al respecto. Es igualmente relevante comprender la perspectiva de valor de estos participantes para alinear sus incentivos con los de la compañía.

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Con el fin de ganar en este juego, las empresas deben realizar un planteamiento organizado y riguroso que permita descubrir y capturar las oportunidades. Un mejor precio bien lo vale.

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*Héctor Bonilla es director de Capital Consulting y MBA por Stanford. hbonilla@trapecio.net.
Fuentes: Power Pricing, Dolan & Simon; Coopetition, Brandenburger; Bolsa Mexicana de Valores; Expansión.

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