El auténtico amuleto de Jack

A final de cuentas, ¿quién hace exitosa a una empresa?
Gabriela Ruiz Bonilla

A Jack Welch lo estudian y tratan de emular ejecutivos de todo el mundo. Lo hacen porque este hombre, entre otras cosas, se convirtió en el mentor de los directivos más codiciados por las principales multinacionales del orbe. ¿Y qué decir sobre la revolución que hizo en General Electric (GE), por muchos años una incubadora de talentos que aumentó, sostenidamente durante dos décadas, su participación de mercado, ventas y ganancias netas? De ser sólo una productora de focos y enseres eléctricos, GE puede presumir hoy que su capital supera $450,000 millones de dólares.

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En otras palabras, la corporación es, según sus estudiosos, un gigante industrial con una amplia gama de negocios (producción de partes para plantas de energía, motores de aviones, transportes y servicios financieros, entre otros). ¿Pero cuál es la clave de su éxito? “Construimos un equipo que valoraba el intelecto y desempeño humanos. Le dimos voz y dignidad a la gente. No fue muy difícil. Es sólo cuestión de tener confianza en ella y en uno mismo”, responde sin chistar Welch en entrevista exclusiva con Expansión.

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“También supe valorar el apoyo y seguridad que la mesa directiva me otorgaba para tomar decisiones. Hicimos –recuerda– una estrategia que cambió a una compañía que ya era buena en una que continuará su mejora, aún sin Jack Welch. Nos deshicimos de las jerarquías y permitimos que los empleados, en todos los niveles, expresaran sus ideas.” Vale mencionar que fue este hombre quien introdujo el concepto de una organización sin fronteras de rango (compartir información a lo largo y ancho de la firma). Se dice fácil, pero resulta bastante complicado llevarlo a la práctica. “Sobre todo en el mundo corporativo donde la información suele utilizarse como arma”, apunta.

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Y es que, como bien acepta el entrevistado, muchos valores, conceptos y misiones no pasan de ser palabra escrita y enmarcada (por cierto, conspicuamente ausente en las prácticas directivas cotidianas) para presumirla en los pasillos de las grandes compañías. Ahí está, por ejemplo, la perorata sobre la importancia del capital humano como el activo más valioso de la empresa: es bien sabido que en las primeras de cambio son los empleados quienes salen despedidos. “Es innegable –expresa– que la tendencia en los últimos años, por parte de numerosas organizaciones, es recortar el personal para sobrevivir a la adversidad.”

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Fuera ortodoxia
No obstante, uno de los distintivos del estilo Welch es que no esperó a que llegaran los malos tiempos para reducir el personal de GE de 400,000 a 220,000 durante los primeros dos años de su gestión. El alto ejecutivo justifica el recorte, “justamente, por la necesidad de crecer”. Sin mayor empacho asevera que hay que cuidar, querer y remunerar muy bien a 20% de la plantilla laboral, “ahí están los mejores empleados del total del personal”; estirar a 70% de los integrantes, cuyo desempeño es regular, y advertir al 10% restante que su trabajo deja mucho que desear: “No hay que decirles que se vayan, sino hablar francamente sobre su situación antes de tomar la decisión de cortarlos.”

“A nadie le gusta que la gente pierda su empleo cuando se presentan dislocaciones económicas. En lo personal, siempre aplico la frase siguiente: ‘si tienes alguien que disfruta que otros se vayan hay que despedirle, y si tienes alguien que tampoco puede retirar personal también hay que deshacerse de esa persona’. Es un hecho que la gente es lo más importante en la empresa pero, si se dice como enunciado y no se practica, no se entrena, no se evalúa honestamente a la gente, significa nada”, agrega. El hecho de cesar a parte de la plantilla no es malo per se, “lo que hace mucho daño es no ser franco con el personal cuando no está actuando de acuerdo con las expectativas del negocio”.

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Para Welch, el área de Recursos Humanos tiene el mismo nivel de importancia que la Dirección de Finanzas o cualquier otro departamento: “Esa es la guardiana de los valores organizacionales. Un empleado que no quiere compartir, que no crece y no deja crecer a los demás tiene que ser notificado por escrito antes de tomar cualquier acción. Si no cambia, entonces hay que dejarlo ir.”

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Y no hay más. Es vital tener procesos de recursos humanos honestos y rigurosos pues, “de otra manera, las evaluaciones de desempeño del personal se convierten en sesiones de chismes. Siempre que doy cátedra a estudiantes en escuelas de negocios les pido que levanten la mano todos los que han trabajado en alguna compañía. Por lo general, muchos alzan la mano. De ahí les pregunto cuántos han trabajado en una empresa con integridad y la proporción se reduce 85%. Lo increíble es cuando les pregunto a cuántos les han dado una evaluación honesta. La proporción de manos no es mayor a 10% de los asistentes.”

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A decir del entrevistado, si no se cuenta con un riguroso sistema de ponderación, la agrupación está siendo cruel con la gente. Por ejemplo, “cuando llega una recesión y se opta por los despidos, se toma a la gente por sorpresa. Por eso es obligación de los directivos comunicar periódicamente a los integrantes sobre su situación dentro de la firma. De nada sirve decirles que son lo más importante si no se adopta dicha práctica en los momentos importantes.”

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A su parecer, “el mejor empleado es aquel que tiene la habilidad de aprender para que le enseñe a los demás y los ayude a crecer. Tiene que estar siempre ávido de saber más, invitar a los colegas para que expresen mejores ideas, cosas que ellos saben y la alta dirección desconoce. La mejor ventaja competitiva de una compañía es su capacidad de adquirir y compartir el conocimiento.” Sin importar el tamaño de la organización, Welch recomienda no sólo deshacerse de las jerarquías, sino eliminar la burocracia a toda costa. “Pero no muchos entienden el valor de la informalidad en las prácticas corporativas, el actuar de manera expedita”, acota.

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Para muchos, fue el estilo despreocupado de Welch el que transformó a una empresa que ya pertenecía a las ligas mayores. Así logró que de reportar 85% de ingresos en ventas de productos y 15% por servicios, pasara a 75% de ventas por servicios y 25% por productos al cierre de 2000. La transición no fue accidental. Surgió de pensar que la tecnología traería cambios drásticos: “La ventaja competitiva de un producto es –dice Welch– justamente el servicio que puede ofrecer su creador.”

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El ex director general de GE afirma: “Mi trabajo no es decir cómo hacer cosas. De hecho, ahora mismo preferiría que platicáramos sobre el Congreso dividido en México, sobre el presidente Vicente Fox y si el PRI regresará a la posición que tenía. Que me diga todo lo que sabe sobre el tema para conocer y estar enterado. Me gusta aprender. Quisiera ser yo quien hace todas las preguntas.” Así es, aseguran sus biógrafos, Jack Welch.

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