El cielo tiene corona

Después de ganar las vencidas frente a Mexicana, Aeroméxico se prepara para seguir creciendo. Ya es la aerolínea bandera de México, pero la competencia no ha terminado.
1070 picf024  (Foto: Adán Gutiérrez)
Didier Ramírez y María Luisa Aguilar

En mayo pasado, la oficina de uno de los directivos de Aeroméxico era casi como una galería de arte. Líneas de colores, círculos, flechas, nombres y recuadros tomaban sentido si se prestaba atención. En el pizarrón que adorna la pared estaban escritos los nombres de los competidores de la aerolínea. Al centro, había un espacio reservado para organizar, paso a paso, lo que sucedía en el concurso mercantil de Mexicana de Aviación.

El rival cumpliría 10 meses de su último vuelo, y el directivo seguía a detalle las decisiones relacionadas con los posibles inversionistas interesados en rescatar la aerolínea. Los nombres estaban escritos en el pizarrón, uno tras otro. Y sus propuestas para ponerle ‘alas' a Mexicana, también.

Nadie en las oficinas de Aeroméxico quiere hablar oficialmente del tema. Están esperando los resultados finales de una estrategia que comenzó antes de que Mexicana entrara a concurso mercantil. "Estamos aquí por el trabajo que se hizo, no sólo porque Mexicana desapareció", dice un alto directivo de Aeroméxico que accedió a platicar con Expansión sin ser citado.

En la pizarra no sólo está Mexicana. La estrategia para mantener la corona de los cielos mexicanos, que ganó al cierre de 2010 (al poseer 39% del mercado), va más allá.

Un diagrama de flujo muestra los pasos para crecer 12% en número de pasajeros este año con respecto a 2010, mientras el mercado lo hará sólo 3%. El plan incluye nuevos aviones, ahorros, inversiones, Bolsa Mexicana de Valores (BMV), temas relacionados con sindicatos de pilotos y sobrecargos, y hasta el costo del combustible.

La estrategia le permitirá enfrentar a un grupo de compañías más pequeñas, pero más ágiles: Interjet, Volaris y VivaAerobus, que tampoco perdieron el tiempo y aprovecharon que entre sus ventajas competitivas están menores costos laborales y optimización en el uso de su flota. La competencia continúa y no corresponde sólo a la primera posición del mercado nacional. Aeroméxico no es el único que quiere crecer en el extranjero. Sus pasos son sólidos, pero la competencia apenas comienza.

Determinar el futuro
En la sede corporativa de Aeroméxico, el paso de los integrantes del consejo de administración, de pronto, comenzó a ser constante. Las reuniones trimestrales se mantenían, pero los miembros del consejo acudían con más frecuencia al corporativo de Reforma, en el DF, para fortalecer los comités de finanzas, comercialización y control de gastos.

Vinculados con negocios de inversión de capital, turismo y banca, los accionistas de Aeroméxico, entre ellos, María Asunción Aramburuzabala, Valentín Diez Morodo y Juan Francisco Beckmann, han inyectado desde diciembre de 2007 más de 2,800 millones de pesos (MDP) de capital. Su golpe de timón comenzó cuando este grupo de inversionistas compró la empresa, iniciando una reestructuración a fondo, señalan Michael Linenberg y Richa Talwar, de Deutsche Bank.

Al finalizar 2010, Aeroméxico recogió buenos resultados al reportar utilidades de 22%, y en el primer semestre de 2011, éstas alcanzaron los mejores niveles de la historia de la empresa en 15 años; una cifra que demuestra que Aeroméxico se ha consolidado, luego de la competencia que vivió en los últimos años frente a Mexicana, principalmente por el mercado internacional.

El problema era la apertura de los acuerdos bilaterales (que determinan el número de aerolíneas que vuelan de y hacia un destino). Si una de las dos solicitaba volar la ruta que operaba sólo la otra, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) otorgaba los permisos, a pesar de que el mercado se repartía también frente a líneas aéreas foráneas.

Lo que buscó la Secretaría era poner el piso parejo para todos los operadores, dice Héctor González Weeks, que encabeza la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC). "El cómo operar, qué rutas operar y hacia dónde operar es decisión de las aerolíneas".

Decidían volar rutas similares y el mercado no era suficiente para dos operadores, incluso, Juan Molinar Horcasitas, cuando estuvo al frente de la SCT, señaló que la competencia estaba encaminada a "una fusión o adquisición de una por parte de la otra, o a la quiebra de una de ellas".

"Éramos rentables desde el inicio de 2010 y se había comenzado la diversificación de los ingresos", se precisa en Aeroméxico. Y gracias a que los miembros del consejo de administración "nunca dejaron de hacer aportaciones económicas", señala un directivo de la compañía, la aerolínea tomó ventaja.

Por ejemplo, mientras Interjet y Mexicana aceptaron créditos del Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext) para reponerse del impacto de la influenza en 2009, Aeroméxico salió adelante con sus propios recursos.

Las decisiones operativas también cobraron relevancia. En 2010, Aeroméxico regresó a China y aumentó sus frecuencias hacia EU, entre otras rutas, lo que permitió que los ingresos generados por los vuelos hacia el exterior representen hoy 50% de sus ventas, cuando en 2009 representaban poco más de 35%, según la compañía.

Y mientras Mexicana define su futuro, Aeroméxico (sin revelar cifras) se quedó con SEAT-Sicopsa, Aeromexpress y Alas de América, sus negocios conjuntos con Mexicana.

Tan sólo Aeromexpress facturó 586 MDP en 2010.  Hoy, la compañía se llama Aeroméxico Cargo y tiene el objetivo de elevar de 6 a 12% su aportación a los ingresos del grupo, meta que alcanzará este año.

Acciones que pesan
Una llamada en la sede de la Asociación Sindical de Sobrecargos de Aviación (ASSA) cambió el rumbo de Aeroméxico. "No hay flujo suficiente para cubrir la nómina de los empleados", dijeron desde la dirección de relaciones laborales de la firma. La llamada hizo que, a finales de 2009, Aeroméxico lanzara una estrategia para reestructurar los contratos colectivos de trabajo que representaban entre 30 y 25% de los costos de operación, según ASSA.

Los primeros en acceder fueron los sobrecargos, quienes previamente redujeron la planta laboral en 215 puestos, aceptaron licencias por un año sin goce de sueldo y disminuyeron el número de personal por vuelo. Las medidas representaron un ahorro de 11% en el costo del contrato.

Con los pilotos, recuerda Fernando Perfecto, secretario general de la Asociación Sindical de Pilotos Aviadores (ASPA), su negociación se dio en diciembre de 2010, después de que Mexicana había salido del mercado y donde el objetivo era mantener las fuentes de trabajo. Aprobaron un incremento en la productividad de 55 a 72 horas de vuelo, una reducción de 40% en el costo de los pilotos de nuevo ingreso y un incremento salarial igual a la inflación para el periodo 2011-2013.

En total, Aeroméxico redujo 30% el costo laboral. Pero no fue lo único que hizo. En el primer trimestre de 2011, los precios de la turbosina se duplicaron, lo que impactó la industria. Pero no a Aeroméxico, ya que dos años antes contrató coberturas para 53.1 millones de galones, con una vigencia hasta finales de 2011.

La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) señala que la turbosina comprenderá este año hasta 30% de los costos operativos de las compañías aéreas, más del doble del nivel que prevalecía a principios de la década pasada (13%).

Bajo este panorama, Aeroméxico se dice preparado para afrontar cualquier impacto. No sólo por las coberturas mencionadas, sino porque su vocación de servicio a pasajeros de negocios posibilita aplicar sobrecuotas en el precio de los boletos y así soportar cualquier variación en la cotización de los energéticos.

El gran reto ahora es el tema de los precios. Por ejemplo, con base en información de la OCDE y la unidad antimonopolio de México (CFC), Víctor Hugo Valdés, de la Universidad Anáhuac, señala que los precios de los boletos de los vuelos domésticos conectados con el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM), son 40% más caros que los de las rutas que no usan esta terminal.

Para la DGAC, el tema de precios es una situación de mercado. El titular de la dependencia confirma que las tarifas de los boletos se han incrementado entre 10 y 15% desde la salida de Mexicana. "En la medida que haya mayor oferta, habrá una reducción de tarifas", acota.

Aeroméxico tiene recursos para seguir creciendo. El 14 de abril de 2011, Dionisio Pérez-Jácome, secretario de Comunicaciones y Transportes, tocó la chicharra de la BMV para marcar la entrada de la firma al recinto bursátil.

La emisión se realizó sólo en la Bolsa de Valores local y se destinó al segmento de retail, permitiendo el acceso a más de 3,000 inversionistas, que hoy ostentan 18% del capital social de la empresa.

Desde su registro, la acción de Aeroméxico ha perdido poco más de 12% de su valor, al pasar de 31 a 27.15 pesos por título a finales de junio, además de que el volumen de operación se redujo de 316 movimientos diarios a 99 en el mismo lapso. Aun así, desde la sede central de la empresa anticipan: "Los fundamentales se mantienen y la acción tiene que responder".

El regreso de Aeroméxico a los mercados financieros es emblemático y hoy permite contar con un indicador para una mejor valuación de la industria, dice Luis Téllez, presidente de la BMV. "Lo que importa de Aeroméxico es su crecimiento de mediano plazo", señala al referirse a las bajas que ha sufrido la acción desde el 14 de abril pasado.

Aeroméxico recogió del mercado de valores cerca de 3,800 MDP que servirán para financiar parte de la compra de 20 nuevas aeronaves, que sumará a su base actual de 97 equipos. Se trata de 10 aviones Embraer 190 y 10 Boeing 737-800 con los cuales renovará y estandarizará su flota, a fin de reducir costos.

La colocación accionaria le dio al grupo una fuente adicional de fondos para consolidar su estrategia de negocio, señala Guillermo Babatz, presidente de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV). El regulador indica que Aeroméxico enfrenta hoy requerimientos de transparencia y revelación de información que antes no tenía, lo que también es positivo.

Arranca la competencia
Aeroméxico estima que el mercado aéreo sumará 67.7 millones de pasajeros en 2015 y 94 millones para 2020. Pero la aerolínea no es la única que quiere ganar participación. Volaris, Interjet y VivaAerobús se preparan para crecer y cubrir parte de los huecos que dejó Mexicana de Aviación, incluso, en el mercado internacional.

Entre julio de 2010 y marzo pasado, Volaris incrementó su operación de 40 rutas y 23 destinos, a 48 rutas y 31 destinos, de estos últimos, siete son internacionales, al que se agrega San Diego, que se incorporó recientemente. VivaAerobús estima transportar 3.5 millones de pasajeros, para lo cual incrementará entre cinco y siete rutas este año, tres serán a Estados Unidos. Por su parte, Interjet abrió su primera ruta internacional hacia Guatemala.  "Aeroméxico no es la única que tiene presencia internacional. Todas las aerolíneas tienen la oportunidad de entrar a otros mercados", dice González Weeks, de la DGAC.

En México, Interjet consolidó sus operaciones con 24 aeronaves y 36 destinos, que en 2010 le dieron 25% del mercado. Su estrategia se enfoca en rutas regionales de densidad media en el país. También invertirá 650 millones de dólares (MDD) para comprar 15 aeronaves Superjet 100/95, con capacidad para 93 pasajeros.

Parte de este programa de expansión se financiaría a través de una oferta mixta de acciones en México y EU, que Interjet canceló de última hora "por la compleja situación de los mercados financieros". Ahora, los recursos provendrán de las utilidades y del capital de los accionistas, según la empresa. "La colocación de Aeroméxico abrió expectativas para otras aerolíneas comerciales", dice Téllez.

Enrique Beltranena, director general de Volaris, señala que la apuesta estará centrada en la eficiencia de sus operaciones y en la optimización de sus equipos. En cinco años, Volaris adquirirá 25 aviones, para llegar a una flota de 52 unidades.

VivaAerobus está enfocada en abrir el abanico de nuevos pasajeros. Juan Carlos Zuazua, director general de la línea aérea, señala que VivaAerobus ha crecido a 15 aeronaves, 58 rutas y transporta al año 2.5 millones de pasajeros. "La ventaja de estas aerolíneas es su capacidad de mantenerse como modelos de bajo costo", dice Ricardo Dadoo, presidente de Logistics Dadoo.

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Mientras tanto, el movimiento en las oficinas de Aeroméxico hace evidente la consolidación de la compañía. Algunas áreas han sido reubicadas para abrir más espacio a quienes programan vuelos. Éste es un indicador de que las operaciones no dejan de expandirse y eso se manifiesta más allá de los números.

(Con información de Daniela Clavijo López.)

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