El costo de los platos rotos

Estandarte de los sueños primermundistas del salinato, el grupo tapatío entró a una espiral de de
Guadalupe Rico Tavera/Guadalajara

La casa desordenada, muchos platos rotos que pagar y una tremenda resaca es lo que dejó el gran festín que vivió el Grupo Sidek durante el sexenio pasado. Tras el triste final de lo que parecía ser una fiesta inolvidable, Luis Rebollar Corona tomó las riendas del consorcio tapatío el pasado junio y confía en que podrá limpiar la casa y ponerla en orden. “Mi intención —dice— no es liquidar a la empresa, sino dejar un negocio en marcha.”

- Si bien reconoce que bajo la batuta de Jorge y José Martínez Güitrón el grupo tuvo grandes realizaciones —sobre todo en Situr, su brazo turístico—, el nuevo director general de Grupo Sidek juzga que los hermanos hicieron enteramente suyas las promesas del régimen anterior y metieron todo el acelerador, sin preveer que en la economía del país los ciclos suelen repetirse. Rebollar extrae una moraleja de la catástrofe: “Uno tiene que construir para los ciclos. Por lo tanto, el nivel de riesgo que corro, vía endeudamiento o transacciones, debo medirlo para que, en caso de crisis, ésta no me mate”.

- Miopía o exceso de confianza, lo cierto es que la agresiva etapa de crecimiento dejó como saldo una deuda que actualmente suma $2,300 millones de dólares, de los cuales $1,800 pertenecen al área de turismo. La gravedad del caso demandaba una dirección capacitada para resolver este sobreendeudamiento y, al mismo tiempo, darle nuevo rumbo al consorcio. Por decisión unánime, la designación recayó en Rebollar, a quien se le considera un experto en el rescate de empresas “emproblemadas”. Además, el consejo no podía dejar de considerar el que Rebollar (ex director de Alcatel Indetel y Crisoba) contaba con toda la confianza de los bancos acreedores.

- Según el sustituto de José Martínez Güitrón —quien dejó la parte operativa para quedar sólo como miembro del consejo de administración del grupo, aunque la presidencia continúa en manos de su hermano Jorge—, los objetivos que persigue esta nueva gestión son básicamente tres: satisfacer a los acreedores nacionales, satisfacer a los acreedores externos y tener una empresa en marcha. Si Rebollar y su equipo logran cumplir con estas expectativas, ello se reflejará en la cotización de las acciones de Sidek. Y, según las proyecciones del directivo, éstas deberán aumentar su valor “cinco veces en los próximos tres años”.

- La satisfacción de los acreedores se perfila como la meta más difícil y problemática de lograr. Por otro lado, el poner a la empresa en marcha exigirá un plan de reorganización tal, que prácticamente se trata de una revolución. “Una vez que lleguemos a un arreglo con los acreedores —detalla— la parte que quede de la empresa va a sufrir un redimensionamiento: va a cambiar de tamaño, va a cambiar su definición del negocio, para que pueda darle servicio a su deuda en forma adecuada y, a la vez, vía operaciones más eficientes y efectivas, pueda iniciar otra etapa de crecimiento. A lo mejor no irá a la misma velocidad que antes, pero ciertamente habrá crecimiento.”

- El propósito de Rebollar es avanzar “muy aprisa” en la reorganización y se ha fijado un plazo de 30 meses para tenerla lista. Por lo pronto, luego de la unificación de Sidek, Situr y Simec en una sola administración, se trabaja a todo vapor para redefinir el negocio que se quiere. El nuevo esquema, dice el director general, quedó completamente delineado en el presente mes de octubre.

- Borrón y cuenta nueva
Según Rebollar, al momento de asumir la dirección general de Sidek, el grupo tenía una definición de negocio que, para su gusto, se quedaba en lo conceptual. Por lo tanto, continúa, lo primero era estudiar a detalle tanto las fuerzas como las debilidades internas para, con base en ellas, decidir qué negocios específicos darán el flujo de capital necesario para saldar parte de la deuda y cuáles quedarán dedicados a generar la rentabilidad que se necesita para la operación del día a día. Por el momento, Rebollar sigue estudiando la manera de despejar esta incógnita. Pero adelanta que tendrá “un solo objetivo para todas las empresas, el cual muy seguramente girará alrededor del flujo de caja y de una rentabilidad del negocio. Todo aquello que no reúna esas características tendrá que ser eliminado de la mesa de juego.”

- De la definición de negocio —que será vigente durante algunos años— surgirá una nueva visión y misión de la empresa. La estructura, por lo tanto, también deberá adecuarse para marchar al ritmo de una sola unidad, que hoy se denomina Sidek. Los cambios en la estructura del grupo de hecho ya arrancaron, luego de que Sidek, Situr y Simec se integraron en una sola administración, aun cuando como empresas seguirán cotizando por separado en la Bolsa Mexicana de Valores. Para alcanzar la consolidación, explica el flamante timonel, era necesaria la unificación, pues había que eliminar “redundancias” derivadas del periodo de crecimiento. Ello, además, promete generar ahorros compuestos por una reducción de gastos ope­rativos y nuevas políticas comerciales.

- Fusionar unidades de negocio, reestructurar empresas y adegalzar estructuras —del corporativo de Sidek han salido 200 empleados, y aún podrían salir más— no es una actividad nueva para Rebollar, quien vivió experiencias similares cuando estuvo al frente de Alcatel y de Crisoba. Sostiene que tales procesos de cambio “crean una demanda adicional, pues hay que cubrir más terreno”, pero también se muestra seguro de que funcionan, siempre y cuando se realicen “en una forma disciplinada y se tenga una metodología”.

- Para el caso del consorcio tapatío, el directivo eligió como metodología de trabajo los ocho criterios del Premio Nacional de Calidad. Si bien ésta será la “columna vertebral” del actuar de Sidek, también se buscará un soporte adicional en dos programas más: uno, el de calidad personal —obligatorio para todos los empleados—; el otro, más orientado hacia el grill work, un método para que los ejecutivos puedan sentarse a la mesa de negociaciones y llegar a acuerdos para el manejo de conflictos.

- Con la ayuda de otros tres ejecutivos, que colaboraron con él en la reestructu­ración de Crisoba (y que actúan como “catalizadores para empujar al resto”), lo que Rebollar espera es que al final de la reestructuración todos los que formen parte de la organización se muevan en la misma dirección, que todos hablen “un lenguaje común sobre la unidad en el propósito”.

- La deuda, una papa caliente
Desde que se hizo cargo de los destinos de Sidek, Rebollar dedica 80% de su agenda de trabajo a sostener juntas con los bancos acreedores. No debe ser para menos: reestructurar una deuda de $2,300 millones de dólares, en la que están involucradas 17 instituciones nacionales, cin­co bancos de Estados Unidos y tenedores de bonos, ciertamente es para colmar jornadas de trabajo.

- Hasta la primera semana de septiembre, por el lado de los acreedores mexicanos —que detentan 70% de la deuda— se había logrado una carta de stand still. El acuerdo, detalla Rebollar, consiste en lo­grar “un tiempo de espera, en donde la empresa vuelve a retomar la idea de confirmar o modificar el plan de negocio que le dé los tres criterios básicos”. En otras palabras, Rebollar les está solicitando a los acreedores un plazo para reinventar al maltratado grupo. Mientras tanto, se trabaja intensamente para que todos los bancos estén de acuerdo en la normatividad de cómo se deberá llevar a cabo una subasta de activos, la cual servirá para pagar parte de la deuda.

- Si bien ha circulado información en el sentido de que Sidek subastaría $1,080 millones de dólares para pagar parte del adeudo, el directivo aún no se muestra seguro de si esa será la cantidad definitiva. Para ello esgrime sus razones: prefiere tener primero la definición de negocio y, con base en ello, elegir los activos que habría que conservar. Después de ello se podrá subastar lo que ya no se necesita. “Sería desastroso encontrarme con un negocio que no da los flujos para pagar y que tengamos que hacer una segunda reestructura después de dos años y pico de estar en esto”, advierte quien en 1978 se dedicó a resolver la moratoria que la papelera San Rafael mantenía frente a 26 bancos acreedores.

- Sin embargo, la negociación de la deuda externa promete convertirse en un camino aún más complicado, pues el elemento confianza a veces parece desaparecer de escena. Y no si razón. Confiesa Rebollar que a los acreedores extranjeros justificadamente les molestó que Sidek hubiera garantizado créditos con activos que ya estaban ligados a otros compromisos. De ahí que las labores del directivo hayan estado enfocadas, en gran parte, a ir corrigiendo estatutos de tales créditos, con tal de recobrar la confianza perdida.

- Pero estos obstáculos no han mermado su ánimo para sacar adelante un plan de reestructura financiera, si bien acepta que “hay demasiados elementos de presión” (como consejeros, accionistas, acreedores, empleados y hasta el mismo gobierno federal) para que los asuntos de Sidek se resuelvan de la mejor manera. Recuérdese que los hermanos Martínez Güitrón provocaron una verdadera turbulencia en los mercados, que amenazaba con “tronar” todas las cotizaciones de empresas mexicanas en el exterior, cuando decidieron recurrir al “debo, no niego; pago, no tengo”, en marzo de 1995 (justo cuando el gobierno mexicano negociaba el préstamo de $50,000 millones de dólares con la administración de Bill Clinton). Con franqueza, admite que de todos modos habrá pérdidas, y tanto los que tengan papel de Sidek como los deudores deberán sufragar una cuota de la catástrofe. “Ya sea que juegue con deuda de capital o deuda por activos, al final voy a tener una empresa en donde los platos rotos los van a tener que pagar los accionistas y los acreedores. Eso es seguro.”

- La voz de la experiencia
Circula la especie de que el arribo de Rebollar a Sidek obedece a la presión de Banamex, institución que encabeza el comité acreedor bancario. Pero el experimentado “apagafuegos” quiere acabar con malentendidos y dejar en claro que si se le liga con Banamex, es sólo porque conoce a Roberto Hernández y a Alfredo Harp Helú desde 1982, es decir, el año en que compraron Crisoba. Sin embargo, reconoce que cuando el grupo de bancos se mostró renuente con la anterior administración de Sidek para caminar en el proceso de reestructura, Hernández y Harp le propusieron ser el candidato para resolver un problema que, en principio, se apreciaba que era sólo de Situr. Al final, resultó ser de todo el consorcio. Tras juntas con bancos y con los Martínez Güitrón, todos estuvieron de acuerdo.

- En realidad, dice, él no contemplaba la posibilidad de dirigir los destinos de Sidek, pues veía que su rol estaba como consejero de diversas compañías. “Pero me convencieron que ésta era una prioridad muy alta para el país, para los bancos, y que era la mejor opción que lucía en ese momento para las partes involucradas.”

- Rebollar afirma, sin embargo, que no hubiera aceptado tal responsabilidad si la voz de la experiencia no le hubiera indicado que tenía los elementos para salir adelante. “Confieso que toda la etapa de análisis preliminar giró alrededor de un área que no es la mía, como el turismo. Después de ver un espagueti de transacciones de toda índole, que van y vienen, me dio un cierto temor. No obstante, conforme fui avanzando en el entendimiento de la empresa, llegué a la conclusión de que sí se podía sacar algo.”

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- Hoy, a más de tres meses de su llegada al grupo, en vez de destacar que hay muchos problemas, el estratega prefiere decir que hay muchas oportunidades. Éstas, a su juicio, son “realizables”. Si las oportunidades se vuelven realidad, “va a quedar un negocio y un grupo muy fortalecido”.

- En todo caso, Rebollar no descarta que, si equivoca el camino, puede encontrarse con “algo muy desagradable”. Pero inmediatamente rechaza esa posibilidad confiado en el hecho de que ya ha recorrido ese mismo trayecto otras veces. Aunque esta vez, para Rebollar, es más, mucho más, que business as usual.

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